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Cómo las personas más ocupadas encuentran la alegría
Cinco estrategias respaldadas por investigaciones.
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Investigación: Las mejores maneras de conectar con colegas fuera del trabajo
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Investigación: Los ejecutivos que usaron Gen AI hicieron peores predicciones
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Cómo destacarse en la red de fabricación global de una empresa
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Prepare a sus comités para el éxito
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Cinco maneras en que las cooperativas pueden moldear el futuro de la IA
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Cree una cultura empresarial que tome en serio la ciberseguridad
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El líder inteligente ante los conflictos
En estos tiempos turbulentos, aprender a gestionar las disputas es imprescindible.
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La revolución de la IA no ocurrirá de la noche a la mañana
Seis formas en que las empresa están juzgando mal el potencial de la tecnología para crear valor.
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Recalculando los costos y beneficios de la IA de generación anterior
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Lo que se mide, la IA lo automatizará
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Cómo seis empresas abordaron la transformación digital
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Deberías poder resumir tu estrategia en una única visualización clara
Una presentación en una sola diapositiva es la mejor manera de ganarse el apoyo de empleados e inversores.
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Cómo la circularidad puede ser una respuesta estratégica a los aranceles
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Lista de verificación de viajes internacionales para empleadores estadounidenses
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La evidencia sugiere que está perjudicando la colaboración, exacerbando el aislamiento social y debilitando la cultura. Aquí te explicamos cómo solucionarlo.
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Cómo las empresas de capital privado crean valor con IA
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Las organizaciones no están preparadas para los riesgos de la IA agente
Incluso los sistemas de mitigación de riesgos de IA más actualizados fracasarán ante la complejidad de lo que viene a continuación.
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Las habilidades y hábitos que los aspirantes a CEO necesitan desarrollar
Tres expertos sobre las cualidades que consideran esenciales para afrontar decisiones difíciles.
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Investigación: Por qué los directores ejecutivos deberían comenzar el año nuevo
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6 estrategias a corto plazo para hacer negocios en una guerra comercial
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¿Su horario flexible le está agotando?
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Las empresas utilizan IA para tomar decisiones más rápidas en ventas y marketing
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Cómo formular tus preguntas cuando necesitas respuestas honestas
A veces la gente oculta información útil porque resulta incómoda. Aquí te explicamos cómo lograr que te digan la cruda realidad.
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Los riesgos de ofrecer bienes y servicios “gratuitos”
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El estrés de los empleados es un riesgo empresarial, no un problema de RR.HH.
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Olvídate de lo que sabes sobre búsquedas. Optimiza tu marca para los LLM.
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El crecimiento no es la única forma de que las empresas creen valor
Las empresas de los empresarios de rendimiento superior estables ofrecen a las organizaciones un camino alternativo a seguir.
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¿Cuál es el futuro de la gerencia media?
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Cuando tu estilo de liderazgo habitual deja de funcionar
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Para crear valor con IA, mejore la calidad de sus datos no estructurados
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La forma correcta de implementar tareas de extensión
Haga que el valor y las recompensas sean claros, consistentes y accesibles
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Cómo los CEO pueden construir una mejor relación con la junta directiva
Evite los riesgos de interacciones inoportunas, límites mal definidos y cambios sutiles pero cruciales en el poder.
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¿Se puede confiar en los agentes de IA?
A medida que estos agentes adquieren poder de decisión, también introducen riesgos importantes.
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Cómo delegar en alguien que no te reporta
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Una forma sencilla de mejorar la lectura de datos
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La IA agéntica ya está cambiando la mano de obra
Una guía para ayudar a los lideres a diseñar, probar y escalar su estrategia laboral humana-IA.
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Cómo la generación de IA podría revolucionar el SaaS y transformar las empresas que lo utilizan
El software empresarial define el funcionamiento de las organizaciones. ¿Qué ocurriría si la IA de última generación lo sustituyera?
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Para sobrevivir a la incertidumbre, las empresas deben volver a comprometerse a identificar a los clientes adecuados
Cree valor para los clientes que crearan valor para usted.
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Cómo las mujeres en puestos directivos pueden influir en cómo las ven los demás
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Cuando la mejor habilidad de liderazgo es simplemente estar presente
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5 preguntas que debe hacerse antes de invertir en robots humanoides
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Investigación: Los beneficios de dejar que RR.HH. decida quién obtiene una entrevista
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Un nuevo marco para volverse viral
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Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Estudios de mas de 3500 personas revelan las desventajas ocultas con herramientas de IA.
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Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectarse?
Un nuevo estudio descubrió que los empleados que se desconectan del trabajo son vistos como más efectivos por sus gerentes, pero también tienen menos posibilidades de ser promovidos.
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Cómo pueden las empresas mitigar los daños de la desigualdad impulsada por la IA
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El enfoque de Adobe para evaluar el riesgo de la IA 
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Cuando elija a un nuevo CEO, pídale un plan de crecimiento
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Cuando te piden que alcances objetivos imposibles
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Cómo conseguir que inversores famosos respalden su empresa
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¿Es necesario actualizar el rol del Director de Marketing?
Las tecnologías digitales, los datos y la inteligencia artificial hacen que el trabajo sea más exigente y complejo.
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Investigación: ¿Tienen valores los LLM?
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Para que su lugar de trabajo sea más justo, tome el control de sus normas
Cualquier puede cambiar la cultura en su organización
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En tiempos de incertidumbre, haga estas preguntas antes de tomar una decisión
Pueden revelar suposiciones erróneas, oportunidades ocultas y lo que realmente está bajo su control.
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La empatía es una habilidad de liderazgo innegociable. Aquí te explicamos cómo practicarla
Seis estrategias para movilizar, involucrar y conectar con otros
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Cuál es el futuro de la gerencia media?
Tres perspectivas sobre cómo podría evolucionar el rol.
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Las políticas formales que protegen a las empresas familiares del caos interpersonal
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Los equipos ejecutivos están perdiendo la confianza de las partes interesadas. Aquí te explicamos cómo recuperarla.
Seis formas en que los líderes pueden demostrar una mano firma en tiempos turbulentos
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Por qué los directores ejecutivos deberían pensarlo dos veces antes de usar IA para redactar mensajes
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Lo que los vendedores necesitan de los líderes en cada etapa de sus carreras
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No se deje distraer por la guerra comercial. Esto es lo que debería orientar su estrategia hacia China.
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Cómo los VC pueden crear una tesis de inversión ganadora
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Enseñe a la IA a trabajar como un miembro más de su equipo
Al realizar ingeniería inversa del flujo de trabajo de su equipo, puede personalizar herramientas de IA genéricas para que se adapten a sus procesos
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Cómo decirle a tu jefe que está equivocado (con tacto)
Hay formas de hablar sin poner en riesgo tu relación ni tu reputación
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Cómo el sector de la construcción utiliza la IA para reducir el desperdicio y el fraude
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Liderando equipos globales de manera eficaz
Evite las suposiciones occidentales que a menudo descarrilan el trabajo intercultural.
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¿Quiere utilizar la IA como orientador profesional? Utilice estos prompt
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Elaboración de estrategias Lean
Estandarizar el enfoque de su empresa puede ser beneficioso. Aquí le mostramos cómo.
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*Obtenga comentarios más claros y prácticos*
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*6 maneras de afrontar la decepción estratégicamente*
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Cómo mejorar la delegación
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¿Para qué sirve la oficina hoy?
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Comprender los impactos macroeconómicos globales de los aranceles de Trump
Cómo analizar sus efectos inmediatos en la oferta y la demanda, y las repercusiones que podrían llegar a ser aún más importantes.
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Cómo se utilizará realmente la inteligencia artificial en 2025
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Su empresa quiere reducir la brecha salarial. Aquí le mostramos por dónde empezar.
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Por qué los empleados guardan silencio cuando ven señales de advertencia de un problema
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Cuando estás sobrecargado y delegar no es una opción
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Lo que DeepSeek puede enseñarnos sobre el ingenio
Cuatro formas en que las empresas pueden aprovechar creativamente el conocimiento, la experiencia y las capacidades, incluso sin poseerlos.
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Doxa 2278

Cómo las personas más ocupadas encuentran la alegría

Cinco estrategias respaldadas por investigaciones.

Por Leslie A. Perlow, Sari Mentser y Salvatore J. Affinito
Gestionarse a sí mismo
Harvard Business Review

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Resumen. La alegría, junto con el logro y la búsqueda de significado, es una de las tres claves para una vida plena. Sin embargo, es la pieza que les falta a muchas personas ambiciosas, según descubrieron los autores tras examinar datos sobre cómo pasan sus días casi 2000 profesionales. Según su investigación, las agendas apretadas son un factor, ya que las personas experimentan más alegría durante su limitado tiempo libre que trabajando o haciendo las tareas del hogar. Sin embargo, curiosamente, lo que las personas hacían con su tiempo libre era más importante que la cantidad de horas que tenían. Los autores descubrieron cinco estrategias que te ayudarán a aprovechar al máximo tu tiempo libre: (1) Interactúa con los demás. Compartir experiencias amplifica la alegría. (2) Evita las actividades pasivas. Cuanto más tiempo dediques a las actividades activas, más satisfecho estarás con tu vida. (3) Sigue tus pasiones. Hacer lo que te resulta personalmente gratificante ofrece muchos más beneficios que hacer cosas que normalmente se consideran "buenas para ti". (4) Diversifica tus actividades. La variedad, no la profundidad, aumenta la felicidad. (5) Protege tu tiempo libre. No dejes que el trabajo lo invada; si lo aprovechas sabiamente, tu bienestar y tu compromiso laboral aumentarán, y realmente obtendrás más valor de tu trabajo.
Las investigaciones sugieren que para tener una vida plena, necesitas sentir tres cosas con regularidad: logro (reconocimiento o sensación de logro), significado (una conexión con algo más grande que tú) y alegría (felicidad o emoción positiva) en el momento. ¿Qué tal te va en cada uno de estos aspectos?

Para los numerosos profesionales ambiciosos que hemos estudiado, la respuesta suele ser de regular a excelente en las dos primeras áreas, pero claramente deficiente en la tercera. Si bien los logros y el significado suelen surgir naturalmente del trabajo y la familia, las experiencias felices tienden a ser escasas y fugaces.

Consideremos el caso de María, socia de una firma de capital privado y madre casada de tres hijos. (Nota: Todos los nombres en este artículo son seudónimos). A las 9 de la mañana, en un día normal, ya ha respondido correos electrónicos, revisado informes y despedido a sus hijos al colegio. Al mediodía, habrá dirigido varias reuniones, tomado decisiones clave, intentado hacer una llamada de mentoría y coordinado un viaje compartido por mensaje de texto. Por la noche, cerrará su portátil y dejará el teléfono a un lado para cenar en familia y acostar a los niños, pero luego volverá a conectarse al trabajo unas horas más. Sus compañeros se maravillan de cómo lo equilibra todo. Y, sin embargo, aunque su agenda parece abarcar todo tipo de actividades y obligaciones productivas, no deja tiempo para la espontaneidad ni el placer.

Tim tiene una historia similar. Socio principal de una consultora de primer nivel, ha dedicado dos décadas a superar las expectativas de sus clientes y colegas. Al mismo tiempo, ha sido un esposo y padre dedicado, y afirma que «nada supera la sensación de sentirse necesitado en casa». Tanto en su vida personal como profesional, se siente realizado y con un propósito. Sin embargo, entre las largas jornadas de oficina y los frecuentes viajes que requiere para desempeñar bien su trabajo, y los aspectos más cotidianos de la paternidad (ayudar con las tareas escolares y llevar a sus hijos en coche), a él también le cuesta encontrar momentos de pura felicidad.

¿Por qué la alegría, este tercer pilar de la satisfacción vital, resulta tan difícil de alcanzar para tantas personas?

El tiempo es un problema. En un estudio que realizamos recientemente con un grupo de profesionales ocupados —1500 exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard con carreras a tiempo completo y familias (véase el recuadro "Acerca de la investigación")—, descubrimos que nuestros participantes dedicaban un promedio de 50 horas semanales al trabajo y 12 horas semanales a responsabilidades no laborales. Después de dormir, comer, asearse y desplazarse, quedaba un promedio de 26 horas semanales —o poco más de tres horas diarias— para todas las actividades discrecionales.

Al analizar las actividades de los participantes, descubrimos, quizá como era de esperar, que disfrutaban más de su tiempo libre que en la oficina o al realizar tareas domésticas, recados, pagar facturas y cuidar a los niños. Sin embargo, y esto es importante, la forma en que las personas empleaban esas horas extras era más importante que la cantidad de horas disponibles. Dicho de otro modo, algunos de nuestros participantes del estudio disfrutaban mucho más de su limitado tiempo libre que otros.

Ver más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Aun así, casi todos tenían margen de mejora. Ya tuvieran dos o 40 horas libres a la semana, a menudo no aprovechaban al máximo ese tiempo. (Para la persona promedio, solo 10 de las 26 horas libres semanales, o poco más de una hora al día, las disfrutaban).

Aunque nuestro estudio inicial se centró en una cohorte selecta, hemos confirmado que este patrón se observa en una muestra amplia de profesionales. Al priorizar las tareas del trabajo y del hogar que les brindan satisfacción y significado, las personas a menudo descuidan las actividades que les brindan alegría. Y, sin embargo, los seres humanos necesitamos estas tres cosas, a lo largo de nuestra vida, para sentirnos verdaderamente satisfechos.

¿Qué puedes hacer al respecto? Al analizar cómo lo lograron profesionales que encontraron la felicidad, descubrimos cinco estrategias clave que te ayudarán a aprovechar al máximo el tiempo disponible.

1. Interactuar con los demás
Según la investigación del Estudio de Harvard sobre el Desarrollo de Adultos, que siguió a cientos de hombres durante más de 75 años, el predictor más poderoso de la satisfacción vital son las relaciones sólidas y significativas con personas que las aceptan y las apoyan. Ya sea la comodidad de los lazos familiares o la camaradería de las amistades, estas conexiones anclan a las personas y les brindan un sentido de pertenencia.

En nuestro estudio también descubrimos que compartir experiencias amplificaba la alegría. Cuando los sujetos participaban en alguna actividad de tiempo libre con otros, casi siempre la disfrutaban más (y casi nunca menos) que haciendo la misma actividad solos. Cabe destacar que esto se mantuvo, en general, independientemente de si los participantes eran extrovertidos o introvertidos. Por ejemplo, Caleb comentó que, aunque ver la televisión solo a menudo lo dejaba vacío y apático, hacerlo con su familia era una experiencia que les unía y les daba pie a conversaciones.

Claro que pasar el tiempo libre con otras personas a veces puede complicar la vida. Como dijo Omar, otro participante del estudio con una agenda muy ocupada: «La coordinación y la planificación suelen llevar más tiempo. Hay que enviar correos electrónicos y mensajes de texto. Tenemos que hacer una reserva o, si vienen a casa, tenemos que planificar el menú. Tenemos que invertir tres veces más horas de las que invertiríamos comiendo solos». El tiempo a solas también tiene otros beneficios: la soledad permite la reflexión y la relajación, lo que también mejora el bienestar. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que las recompensas de conectar con otros superan los costos.

Esta exposición presenta datos sobre una amplia gama de actividades de ocio que muestran que las personas obtienen más placer al realizarlas con otros que al realizarlas solas.

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2. Evite las actividades pasivas
Tras un largo día buscando significado y satisfacción en el trabajo o en casa, es natural querer relajarse. Para muchos, desde adultos mayores hasta profesionales de mediana edad y estudiantes de veintitantos, esto significa ocio pasivo: tirarse en el sofá, encender la televisión o navegar por las redes sociales. Pero nuestra investigación, y una creciente evidencia, sugiere que este hábito podría ser perjudicial.

Según un metaanálisis de 12 estudios independientes realizado por Christopher Wiese, Lauren Kuykendall y Louis Tay, la actividad física en el tiempo libre se asocia sistemáticamente con un mejor estado de ánimo y una mayor satisfacción vital. Ampliando este hallazgo, nuestra propia investigación muestra que cuando las personas pasan tiempo solas, disfrutan más de actividades activas como hacer ejercicio, explorar aficiones y hacer voluntariado que de tomar siestas, ver la televisión, jugar videojuegos o usar aplicaciones sociales. En promedio, las actividades activas en solitario obtuvieron una puntuación de 2,4 en una escala de 0 a 3 en alegría, mientras que las pasivas obtuvieron una puntuación de 1,7. Además, cuanto más tiempo dedicaban las personas a actividades activas, más satisfechas estaban con sus vidas, mientras que cuanto más tiempo dedicaban a actividades pasivas, menos satisfechas estaban.

Consideremos el caso de Taylor, una alta dirigente de una empresa de inversión, que solía jugar videojuegos o ver deportes después del trabajo y atender sus responsabilidades familiares. Cuando, en cambio, empezó a aprovechar ese tiempo para jugar un partido de fútbol semanal con amigos (tanto para salir como para interactuar con otros), se sintió renovada.

De nuevo, está bien desconectar, relajarse y descomprimirse de vez en cuando. Pero cuando el ocio pasivo se convierte en la norma, eliminando la oportunidad de dedicarse a actividades más placenteras, es necesario considerar un cambio.

Esta exposición presenta datos que muestran que las personas encuentran más alegría en actividades individuales activas que en las pasivas.

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3. Sigue tu pasión
Disfrutar del tiempo libre surge de forma natural cuando lo dejamos libre, sin obligaciones, expectativas sociales ni la presión de hacer lo que nos conviene. Investigaciones como la de Richard Ryan y Edward Deci demuestran sistemáticamente que la autonomía —la capacidad de tomar decisiones acordes con los valores personales— es crucial para el bienestar.

Por ejemplo, un estudio sobre adolescentes y adultos jóvenes realizado por Meera Padhy y sus colegas reveló que la motivación intrínseca (participar en actividades porque son personalmente gratificantes) es un fuerte predictor de la satisfacción vital. Ya sea jardinería, repostería o videojuegos, la clave está en elegir lo que uno disfruta en lugar de lo que otros etiquetan como "valioso".

Nuestra propia investigación muestra que, si bien algunas actividades (como el ejercicio o el voluntariado) mejoraron el bienestar de todos, en promedio sus beneficios fueron menores en comparación con los que los sujetos de nuestro estudio obtuvieron de lo que personalmente valoraban más.

Las actividades que se alinean con lo que encuentras personalmente gratificante multiplicarán por cuatro tu satisfacción vital por encima de las actividades que se consideran generalmente buenas para la persona promedio. En resumen, seguir tu corazón en tu tiempo libre es el camino más poderoso hacia la plenitud.

Por ejemplo, Sophie, quien durante años intentó encontrar un proyecto de manualidades que le gustara porque todos le decían que era una excelente manera de relajarse. Intentó tejer, hacer ganchillo, bordar e incluso tejer a máquina, pero ninguna de estas actividades le trajo mucha alegría; simplemente la mantuvieron ocupada. Entonces, un fin de semana, espontáneamente reorganizó los armarios de la cocina y la despensa y se sintió inesperadamente encantada. Descubrió que su alegría no provenía de las manualidades, sino de etiquetar frascos, ordenar especias y crear espacios ordenados y hermosos. Mientras sus amigos se burlan de ella por esta peculiar afición, Sophie ha descubierto que abrazar su genuina pasión por la organización la hace mucho más feliz que seguir la última tendencia de ocio.

Esta gráfica presenta datos que muestran que la satisfacción con la vida aumenta significativamente al pasar de realizar actividades personalmente gratificantes de bajo valor a otras de alto valor. El cambio es menos drástico con actividades que generalmente se consideran buenas para la salud.

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4. Diversifique sus actividades
Dada la importancia de seguir tu pasión, podrías pensar que deberías dedicar todo tu tiempo libre a una sola actividad profundamente satisfactoria. Sin embargo, un estudio de Frode Stenseng y Joshua Phelps descubrió que, en realidad, existe una relación negativa entre la dedicación intensa a las aficiones y el éxito en muchos ámbitos de la vida, como el trabajo y las relaciones familiares.

Nuestros hallazgos profundizan en esta idea, sugiriendo que cuanto más tiempo se dedica a una actividad de ocio, menos alegría proporciona. De hecho, existe un punto de inflexión: dedicar demasiadas horas a una actividad puede empezar a disminuir por completo sus beneficios. La variedad, no la profundidad, es lo que impulsa la felicidad, quizás porque evita la monotonía, manteniendo las experiencias frescas y emocionantes. Por ejemplo, un estudio de Jordan Etkin y Cassie Mogilner demostró que la variedad de actividades impide la adaptación hedónica, el proceso por el cual la exposición repetida al mismo estímulo reduce su impacto con el tiempo.

Pensemos en Jeremy, quien durante la pandemia descubrió un nuevo interés: el ajedrez. Pero lo que empezó como una exploración casual de una aplicación se convirtió rápidamente en una pasión profunda y absorbente. Pronto pasaba muchas horas compitiendo y dejando que el juego dominara sus tardes. Peor aún, la afición ya no lo hacía particularmente feliz. Tuvo que reducir su actividad y reasignar parte de su tiempo libre a hacer ejercicio y reunirse con amigos para volver a encontrar la alegría en el ajedrez.

Este gráfico lineal presenta datos que muestran que la satisfacción con la vida comienza a disminuir cuando las personas dedican demasiado tiempo a una sola actividad de tiempo libre. El punto de inflexión se sitúa alrededor de las siete horas semanales.

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5. Protege el tiempo
Dado que el trabajo es una fuente de significado y de logros (e incluso de cierta alegría, aunque no mucha) para la mayoría de los profesionales ambiciosos, a menudo lo dejan filtrarse en su tiempo libre.

Sin embargo, las investigaciones han subrayado desde hace tiempo los riesgos del exceso de trabajo, demostrando que está relacionado con un aumento de los problemas de salud y una reducción del bienestar. Estudios de Sabine Sonnentag y otros también han descubierto que el "desapego psicológico del trabajo", o la capacidad de desconectar mentalmente de las exigencias profesionales fuera del horario laboral, mejora el bienestar e incluso aumenta el compromiso laboral. En nuestro propio estudio, observamos que por cada hora adicional que las personas dedicaban al trabajo cada semana, su sensación de alegría por la vida disminuía, mientras que cuando dedicaban esa hora a actividades de ocio como aficiones, ejercicio, charlas o comer y beber con amigos y familiares, experimentaban una mayor felicidad.

Este gráfico lineal muestra que a medida que aumenta la cantidad de alegría que las personas encuentran en su tiempo libre, también aumenta la cantidad de valor que obtienen de su trabajo.

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Jane, desarrolladora sénior en una firma de diseño, amaba su trabajo, se enorgullecía de su dedicación a la organización y durante años creyó que trabajar más horas era la clave del éxito y la satisfacción personal. Pero cuando se encontró entre quienes fueron despedidos en una gran ronda de despidos, se vio obligada a replantearse cómo usaba su tiempo. Sin las constantes exigencias del trabajo, horneaba sin prisas, pasaba tardes tranquilas con sus hijos en el zoológico, salía a correr con su esposo y quedaba con amigos para cenar o ir al teatro. Fue una época feliz. Desde entonces, ha aceptado un nuevo trabajo más exigente, pero ahora reserva algunas horas semanales para el ocio (sin cuidado de personas ni tareas domésticas) y se asegura de programar actividades que disfrute durante ellas. Ha descubierto que su salud y bienestar, su familia y su trabajo se benefician.
...
Si bien fomentamos establecer límites claros entre el trabajo, las responsabilidades familiares y el ocio, lo que ocurre en un ámbito inevitablemente se extiende a los demás. Cuando las personas utilizan su tiempo libre de forma ineficaz, se sienten agotadas y vacías, y menos capaces de encontrar satisfacción, significado o alegría en el trabajo. Pero cuando, en cambio, aprovechan las pocas horas extras del día para encontrar alegría, mejoran su perspectiva y su rendimiento en la vida personal y profesional.

En nuestro estudio, descubrimos que los participantes que reportaron disfrutar más de su tiempo libre encontraron mayor valor, propósito y éxito en sus trabajos, lo que mejoró aún más su satisfacción vital. Crearon un círculo virtuoso.

Aunque muchos de nuestros entrevistados experimentaron este fenómeno, los comentarios de Jane nos quedaron grabados. "Antes, nunca le daba tiempo a la diversión porque pensaba que me distraía de mis objetivos", admitió. "Pero después de que el despido me obligara a bajar el ritmo, descubrí que permitirme sentir más alegría me da paciencia y más energía para afrontar los retos de la vida. Ahora no me siento culpable cuando me tomo una hora para recargar energías. Sé que hacer esto realmente me hace aún mejor en mi trabajo".

El tiempo libre es escaso para muchos profesionales, pero aún es posible maximizar la felicidad que se obtiene protegiéndolo, siguiendo las pasiones personales mientras se prioriza la variedad, y buscando experiencias sociales y activas. No necesitas encontrar más horas en el día ni sacrificar tu afán por alcanzar el propósito y el logro. Para crear una vida más satisfactoria, solo necesitas encontrar más chispas de alegría en el limitado tiempo libre que ya tienes.

Lea más sobre cómo gestionarse a sí mismo o temas relacionados: salud y bienestar, tiempo libre, crecimiento y transformación personal, equilibrio entre vida laboral y personal y equilibrio entre trabajo y familia.

Una versión de este artículo apareció en la  edición de julio-agosto de 2025  de Harvard Business Review.

Leslie A. Perlow es profesor de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard y fundador del Proyecto Crafting Your Life, que creó la herramienta Life Matrix.

Sari Mentser es investigador senior en la Harvard Business School.

Salvatore J. Affinito es profesor asistente de administración y organizaciones en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.


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Doxa 2277

Investigación: Las mejores maneras de conectar con colegas fuera del trabajo

Por Kristie Rogers, Beth Schinoff, Jennifer Petriglieri y Julianna Pillemer
Cultura organizacional
Harvard Business Review

#Doxa #investigación #conectar #colega #trabajo #cultura #organización #beneficio #emocional #límites #laboral #riesgo #reputación #entorno #interacciones #plataforma #fitness #virtual #flexibilidad #aceptación #social #virtuoso #alegría #líder #empleado #sector
Resumen. Si bien conectarse con colegas fuera del trabajo puede producir numerosos beneficios, desde avances profesionales hasta apoyo emocional, muchos líderes se muestran legítimamente aprensivos: cruzar los límites laborales y no laborales puede crear riesgos para la reputación si las interacciones son incómodos. Sin embargo, una nueva investigación revela que el entorno de estas interacciones extralaborales puede marcar una gran diferencia. Utilizando la plataforma de fitness virtual Peloton como caso práctico, la investigación concluye que los entornos con cuatro características clave (flexibilidad, aceptación social, virtuosismo y alegría) pueden ayudar a los líderes a conectar significativamente con sus compañeros, empleados y otros profesionales del sector, a la vez que mitigan los riesgos reputacionales.
Conectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser una forma rápida de crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes: los estudios demuestran que conectar fuera del trabajo puede ayudar a líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) ven que difuminar las fronteras entre el trabajo y lo ajeno conlleva riesgos reales. En un entorno inadecuado, estos encuentros pueden dar lugar a interacciones incómodas que empañan las relaciones laborales o potencialmente ponen en peligro una imagen profesional que ha costado años construir.

Como investigadores, hemos dedicado años a explorar si este tipo de difuminación de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es el lugar donde se producen estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio plurianual, en el que se entrevistaron a líderes y empleados de organizaciones de diversas profesiones en EE. UU. y Europa, revelaron cuatro características de los entornos extralaborales que son cruciales para aprovechar los beneficios de las interacciones que difuminan los límites y, al mismo tiempo, reducir los riesgos. En concreto, estos entornos extralaborales son:
  1. Flexible: el entorno se puede utilizar de muchas maneras para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede utilizar cuando y donde sea conveniente.
  2. Legítimo: el entorno es considerado socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.
  3. Virtuoso: el entorno se considera inherentemente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.
  4. Lúdico: el entorno genera una sensación de diversión y alegría, como un festival en un parque o una clase de improvisación.
Cuanto más estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que llamamos un "entorno de apoyo relacional", un entorno extralaboral que facilita la conexión entre los compañeros al aliviar las sensaciones desagradables asociadas a la difuminación de la vida laboral y personal. Nuestro estudio reveló que cuando líderes y empleados conectan en un entorno de apoyo relacional, se pueden fortalecer las relaciones, facilitar el acceso a la información y generar oportunidades para un avance profesional más rápido.

Un estudio de caso sobre entornos de retención relacional
¿Dónde pueden los líderes encontrar este tipo de entornos extralaborales? Si bien existen diversos contextos que permiten difuminar las fronteras entre el trabajo y la vida personal (por ejemplo, un club de intereses, una oportunidad de desarrollo profesional por cohortes), aquí nos centramos en Peloton, una plataforma de ejercicio virtual que, según descubrimos, resultó especialmente eficaz para fortalecer estas conexiones extralaborales.

Aunque inicialmente comenzamos a estudiar Peloton para comprender cómo sus miembros conectaban con la empresa y la comunidad de Peloton, nos sorprendió descubrir que los participantes de nuestro estudio usaban Peloton constantemente "con" sus jefes, compañeros e incluso con otras personas de su profesión a quienes nunca habían conocido en persona. En ocasiones, esto sucedía mediante el uso de hashtags que ayudaban a los usuarios a identificar a otras personas de su empresa o profesión. En otras ocasiones, un alto directivo hablaba sobre el uso de Peloton en una gran reunión e invitaba a otros a conectarse, o alguien creaba la infraestructura (por ejemplo, un canal de Slack, una hoja de cálculo compartida) para que los compañeros que usan la plataforma se encontraran. Este descubrimiento inesperado nos llevó a preguntarnos por qué los participantes del estudio se sentían lo suficientemente cómodos como para difuminar su vida laboral y personal en este contexto.

Descubrimos que Peloton tiene las cuatro características únicas enumeradas anteriormente:
  • Fue flexible: personas de todos los niveles de condición física pudieron participar de forma remota y según su propio horario.
  • Era legítimo: al ser una plataforma popular, es una actividad no laboral ampliamente aceptada.
  • Fue virtuoso: Señaló un compromiso con la salud y la superación personal.
  • Fue lúdico: hay una ligereza incorporada en este tipo de ejercicio producida por la música interesante, el humor lúdico de los instructores y la gamificación de los ejercicios.
Estos elementos hicieron que los participantes se sintieran cómodos al integrar su vida laboral y personal con sus colegas. Las experiencias que tuvieron con sus colegas en la plataforma también les hicieron ver sus relaciones de forma diferente. Como dijo un líder de nuestro estudio:
En el ámbito empresarial, quizás sobre todo entre las mujeres, existe la creencia de que siempre debemos ser fuertes, estoicas y tener todas estas cualidades. Creo que cuando nos ponemos esta fachada, no mostramos esa vulnerabilidad. Al viajar juntas, de repente, te vuelves extremadamente vulnerable... Creo que lo humanizador es que realmente puedes ver el verdadero componente humano de una persona, en lugar de solo la fachada.
Ver a sus colegas, y sus relaciones con ellos, con una nueva perspectiva motivó a los participantes de nuestra investigación a interactuar con ellos de maneras que profundizaron sus relaciones positivas y forjaron nuevas. Por ejemplo, los participantes describieron cómo se acercaban a colegas que antes habrían evitado, como líderes con mucha mayor jerarquía en la organización. También hablaban con mayor franqueza y franqueza con estos colegas. Este proceso generó importantes ventajas para los líderes y su personal, que describimos a continuación.

Los beneficios de los entornos de contención relacional
Establecer conexiones positivas a través de las diferencias de estatus
Los roles de liderazgo pueden resultar solitarios, y a menudo es difícil para los líderes encontrar las maneras adecuadas de conectar con líderes de alto nivel, compañeros y empleados. Interactuar en un entorno que fomenta las relaciones les brindó la oportunidad de conectar con otros y compartir más de sí mismos, de forma segura y con un enfoque más cercano. Por ejemplo, una de nuestras participantes, Lila, compartió que usar la función "choca esos cinco" de la plataforma para animar a sus compañeros que estaban en la misma clase y encontrar a compañeros que ya habían tomado la clase a través de la función de hashtag de la plataforma le dio la valentía para acercarse a alguien "muy influyente para la empresa" sin que el síndrome del impostor se interpusiera en su camino.
Él [era] el tipo de persona que me hacía pensar: "Va a cuestionar mis credenciales"... Y la forma en que pude superar o ignorar esa sensación de intimidación o una especie de síndrome del impostor que realmente se intensificó con mi interacción con esta persona fue crear un vínculo a través de nuestro uso compartido de Peloton.
Al considerar a sus pares líderes, Jackson, quien ocupa un puesto en la alta dirección de su empresa, explicó cómo encontró colegas en otras empresas a través de grupos de redes sociales relacionados con la plataforma, lo que le permitió conectarse fuera de la plataforma de maneras útiles:
No es que pueda ver a alguien de mi misma edad en mi empresa, pero [Peloton ofrece] personas a las que puedo contactar y decirles: "Quiero saber tu opinión sobre algo. Dime qué piensas".
Cuando los líderes de nuestro estudio conectaron con sus empleados en un entorno de apoyo relacional, esto facilitó la conexión y el conocimiento mutuo de una manera nueva. Jack, un gerente sénior, habló sobre cómo conectar con uno de sus subordinados directos a través de Peloton:
Hemos podido hablar [sobre Peloton] durante nuestras reuniones y simplemente conectarnos de manera diferente... ha sido genial ver cómo puedo conectar más profundamente o de manera diferente con personas que ya conozco y con las que ya tengo una conexión real.
Como dijo otra líder, Sarah: “Como jefa, cuando estoy en el grupo de Peloton [chat] o en el grupo de Facebook, simplemente puedo ser yo misma”.

Fomentar el avance profesional
Los líderes de nuestra muestra comentaron que Peloton facilitó la interacción con sus superiores y les ayudó a recibir mentoría y patrocinio para progresar en sus carreras. Kathryn, una líder de nivel medio en su empresa, explicó cómo los beneficios de sus interacciones, que permitieron desdibujar los límites, se extendieron más allá de las amistades más profundas que ahora tenía en el trabajo; atribuyó un ascenso reciente, en parte, a la obtención de apoyo para su carrera a través de estas interacciones. Kathryn describió a un líder sénior que conocía su disciplina, constancia y compromiso gracias a sus interacciones en un entorno de apoyo relacional y la elogió cuando se postuló para un ascenso. Consiguió el puesto y agradece a este líder sénior por la ayuda.

Construyendo una cultura de apoyo
Nuestro estudio también demuestra que los empleados, especialmente en grandes empresas, valoran la oportunidad de sentirse apoyados y de apoyar a líderes que a menudo se sentían fuera de su alcance. Por ejemplo, Margo describió su entusiasmo por viajar "con" su director ejecutivo: "Le avisábamos [a un compañero] cuando hacía mi viaje de 500 millas. Yo pensaba: 'Este es el viaje que voy a hacer'. Y que el director ejecutivo me acompañara fue simplemente increíble... Todos estábamos en diferentes departamentos, en diferentes niveles de la organización, pero encontramos algo en común".

Si bien nuestra investigación se centró en comprender a fondo cómo interactúan los compañeros de trabajo en este entorno extralaboral específico, las características que surgieron nos ayudan a identificar otros entornos que podrían lograr el mismo objetivo. Algunos ejemplos podrían incluir oportunidades recurrentes de voluntariado, clases de cocina o concursos benéficos.
...
A medida que las fronteras entre la vida laboral y la vida extralaboral se vuelven más difusas, es común considerar si interactuar con nuestros colegas fuera del trabajo y cuándo hacerlo. Nuestro estudio destaca que la preocupación sobre si difuminar las fronteras entre el trabajo y la vida extralaboral puede ser infundada. En lugar de centrarse en la difuminación de las fronteras en sí, los líderes deberían considerar dónde difuminan las fronteras entre su vida laboral y extralaboral.

Al identificar proactivamente un entorno existente (por ejemplo, una plataforma extralaboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al crear la infraestructura para un entorno de apoyo relacional (por ejemplo, creando un espacio de reunión aparte del trabajo), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno extralaboral les ofrece a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, a la vez que enriquecen una cultura de apoyo mutuo e interés genuino.

Lea más sobre Cultura organizacional o temas relacionados Gestión de uno mismo, Redes profesionales, Crecimiento y transformación personal y Comunidades en línea.

Kristie Rogers es profesora de administración en la Universidad de Marquette. Estudia el respeto y la identidad en el trabajo, centrándose en cómo las personas prosperan ante tensiones complejas.

Beth Schinoff Es profesora adjunta de Administración en la Facultad Alfred Lerner de Negocios y Economía de la Universidad de Delaware. Su investigación se centra en cómo los empleados conectan entre sí en situaciones que pueden dificultar la conexión. Ha publicado numerosos artículos en importantes medios de gestión, como Academy of Management Journal, Academy of Management Review y Organizational Science.

Jennifer Petriglieri es profesora asociada de comportamiento organizacional en INSEAD y autora de Couples That Work: How Dual-Career Couples Can Thrive in Love and Work (Harvard Business Review Press, 2019).

Julianna Pillemer es profesora adjunta de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Su investigación examina la compleja dinámica de las conexiones interpersonales en el trabajo.


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Doxa 2276

Investigación: Los ejecutivos que usaron Gen AI hicieron peores predicciones

Por José Parra-Moyano, Patrick Reinmoeller y Karl Schmedders
Sesgo cognitivo
Harvard Business Review

#Doxa #investigación #ejecutivo #GenAI #predicción #sesgo #cognitivo #experimento #gerente #precios #acciones #Nvidia #colegas #optimistas #confiados #IA #seguridad #social #emocional #escepticismo #discusión #conservador #beneficio #critico
Resumen. En un experimento reciente, a casi 300 ejecutivos y gerentes se les mostraron los precios recientes de las acciones del fabricante de chips Nvidia y se les pidió que predijeran el precio de las acciones dentro de un mes. Después, la mitad del grupo tuvo la oportunidad de hacer preguntas de ChatGPT, mientras que a la otra mitad se le permitió consultar con sus colegas sobre las acciones de Nvidia. Los ejecutivos que usaron ChatGPT se mostraron significativamente más optimistas y confiados, y elaboraron peores pronósticos que el grupo que discutió con sus colegas. Esto probablemente se deba a que la voz autoritaria de la IA —y el nivel de detalle de sus respuestas— generó una fuerte sensación de seguridad, sin la regulación social, la capacidad de respuesta emocional ni el escepticismo útil que llevaron al grupo de discusión a ser más conservador en sus predicciones. Para aprovechar los beneficios de la IA, los ejecutivos deben comprender cómo esta puede sesgar su propio pensamiento crítico.
Muchas organizaciones priorizan la integración de herramientas de IA en el entorno laboral. Y con razón: estudios preliminares han demostrado que pueden mejorar el rendimiento de los empleados en tareas sencillas o rutinarias, ayudar a los líderes a comunicarse mejor y a las organizaciones a ampliar su cartera de clientes. Pero ¿cómo se comporta la IA como aliada en la toma de decisiones de mayor importancia?

Para comprobarlo, realizamos un experimento sencillo. Pedimos a más de 300 gerentes y ejecutivos que hicieran predicciones bursátiles tras revisar las tendencias pasadas. La mitad tuvo la oportunidad de consultar con sus colegas, mientras que la otra mitad pudo consultar ChatGPT. Los participantes pudieron entonces revisar sus predicciones.

Los resultados fueron sorprendentes. Descubrimos que ChatGPT hizo que los ejecutivos fueran significativamente más optimistas en sus pronósticos, mientras que las conversaciones entre colegas tendían a fomentar la cautela. Además, descubrimos que los ejecutivos que usaron ChatGPT hicieron peores predicciones, basadas en cifras reales de acciones, que antes de consultar la herramienta. En este artículo, compartimos lo que hicimos, lo que descubrimos, qué lo explica y por qué es importante para cualquier líder que integre la IA en su proceso de toma de decisiones.

El experimento
Nuestro estudio se llevó a cabo durante una serie de sesiones de formación ejecutiva sobre IA, entre junio de 2024 y marzo de 2025. Los participantes eran gerentes y ejecutivos de diversas empresas que participaban en un ejercicio práctico. Comenzamos mostrando a todos el gráfico reciente del precio de las acciones de Nvidia (NVDA), el fabricante líder de chips, cuya fortuna se ha disparado gracias a su papel en el desarrollo de tecnologías de IA. El precio de las acciones de Nvidia había experimentado un aumento notable, lo que lo convertía en un caso práctico ideal para poner a prueba la capacidad de predicción. (Y sin duda captó la atención de los ejecutivos).

Primero, se pidió a cada participante que hiciera un pronóstico individual: ¿Cuál esperaban que fuera el precio de las acciones de Nvidia dentro de un mes? Presentaron esta estimación inicial de forma privada. A continuación, dividimos aleatoriamente a los participantes en dos grupos para un breve periodo de consulta:
  • Discusión entre pares (grupo de control): Estos ejecutivos debatieron sus pronósticos en grupos pequeños durante unos minutos. No utilizaron herramientas de IA, solo conversación humana, compartiendo ideas o información. Esto imita un enfoque tradicional para la toma de decisiones: obtener la opinión de sus colegas.
  • Consulta de ChatGPT (grupo de tratamiento): Estos ejecutivos podían preguntar a ChatGPT lo que quisieran sobre las acciones de Nvidia (por ejemplo, para analizar tendencias recientes o dar un pronóstico a un mes), pero se les indicó que no hablaran con sus colegas. Este escenario representa un proceso de decisión asistido por IA, donde un ejecutivo podría consultar a un asesor de IA en lugar de a sus colegas.
Después de esto, todos hicimos un pronóstico revisado del precio de Nvidia para el mes que viene y recopilamos esas respuestas.

Los resultados
La IA condujo a pronósticos más optimistas.
Los grupos comenzaron con expectativas base comparables: antes de cualquier discusión o consulta sobre IA, los dos grupos de ejecutivos tenían pronósticos estadísticamente indistinguibles para Nvidia.

Sin embargo, tras el periodo de consulta, observamos que los ejecutivos que usaron ChatGPT se mostraron más optimistas en sus previsiones. En promedio, el grupo de ChatGPT aumentó sus estimaciones de precios para un mes en aproximadamente $5.11.

La discusión entre pares hizo que los pronósticos fueran más conservadores.
A diferencia del grupo de IA, el grupo de discusión entre pares redujo sus estimaciones de precios, en promedio, en unos $2.20. Además, este grupo tuvo mayor probabilidad que el grupo de ChatGPT de mantener su estimación original. Si hicieron algún cambio, fue más probable que redujeran su pronóstico inicial.

Estos patrones se mantuvieron válidos incluso cuando controlamos los pronósticos más extremos (altos o bajos) en nuestro conjunto de datos.

La consulta sobre IA empeoró las predicciones.
Tras realizar nuestro estudio, esperamos un mes y comparamos las predicciones de los ejecutivos con los datos reales de Nvidia. Descubrimos que, en promedio, ambos grupos eran demasiado optimistas. Sin embargo, observamos que quienes usaron ChatGPT hicieron predicciones aún peores después de la consulta. Quienes consultaron con sus colegas hicieron predicciones significativamente mejores que antes de la consulta.

La IA provocó un exceso de confianza.
Entre todos nuestros participantes, aproximadamente un tercio ofreció predicciones precisas en sus estimaciones iniciales (es decir, cifras con uno o más decimales), lo que investigaciones previas han establecido como un indicador de exceso de confianza. Lo que nos sorprendió fue que, tras consultar con colegas o con ChatGPT, el exceso de confianza de los participantes en la precisión de sus pronósticos cambió sistemáticamente.

Conversar con ChatGPT aumentó significativamente la tendencia de los participantes a ofrecer predicciones precisas, mientras que los participantes del grupo de discusión entre pares mostraron una probabilidad significativamente menor de usarlas en sus estimaciones revisadas. En otras palabras, su exceso de confianza disminuyó.

Por qué la IA generó exceso de confianza y optimismo
¿Qué podría explicar estos resultados tan diferentes? ¿Por qué consultar una herramienta de IA generaría estimaciones infladas y un exceso de confianza, mientras que las discusiones entre pares generarían mayor humildad y conservadurismo? Hemos aislado cinco razones:

1. Extrapolación y “seguimiento de tendencias”
ChatGPT podría haber fomentado el sesgo de extrapolación. El conocimiento de la IA se basa en datos históricos, por lo que podría haber extendido la reciente tendencia alcista de Nvidia hacia el futuro. De hecho, las acciones de Nvidia habían estado subiendo considerablemente en los meses previos a nuestras sesiones. Al carecer de contexto actualizado o de cualquier indicio de un próximo punto de inflexión, el análisis de ChatGPT probablemente asumió que «lo que ha estado subiendo seguirá subiendo». La orientación de la IA, basada únicamente en patrones de datos históricos, podría haberse inclinado hacia el optimismo por defecto.

2. Sesgo de autoridad y sobrecarga de detalles
Muchos ejecutivos en la condición ChatGPT se mostraron impresionados por el detalle y la seguridad de la respuesta de la IA. En las conversaciones posteriores al experimento, algunos participantes señalaron que ChatGPT proporcionó una gran cantidad de datos y un razonamiento tan exhaustivo y seguro que, en comparación, sus propias estimaciones iniciales parecían insuficientes.

Esto es una forma de sesgo de autoridad de la IA: dado que la IA se expresaba con seguridad y análisis, los usuarios tendían a dar mucha importancia a sus sugerencias, a veces más que a su propio juicio. En esencia, la autoridad del medio (una IA avanzada, con un sonido similar al de un informe de expertos) aumentaba la credibilidad de un pronóstico optimista.

3. Emoción (o falta de ella)
Los humanos tenemos emociones e instintos que pueden actuar como freno ante pronósticos extremos. Un ejecutivo que observa un gráfico bursátil meteórico podría sentir cierta cautela y una voz interior que le dice: «Si está en su punto máximo, podría desplomarse». En nuestras sesiones, sospechamos que la cautela emocional influyó en las conversaciones entre colegas. Las personas podrían expresar dudas o temores («Esta acción parece efervescente; quizá deberíamos controlarla un poco»).

ChatGPT, por otro lado, carece de esa emoción o intuición. No siente miedo a las alturas como podría sentir una persona al ver un gráfico de precios al alza. La IA ofrece un análisis sin la influencia de la ansiedad, lo cual puede ser útil, pero también significa que podría no cuestionar una tendencia optimista. Los usuarios que confían únicamente en los resultados de la IA no se benefician de esa cautelosa intuición. En nuestro experimento, la ausencia de "miedo a equivocarse" por parte de la IA podría haber permitido que los pronósticos más audaces no se modificaran.

4. Calibración entre pares y dinámica social
El acto de discutir con compañeros introdujo un conjunto diferente de sesgos y comportamientos, que generalmente propiciaban la cautela y el consenso. En una discusión grupal, las personas escuchan diversos puntos de vista y a menudo descubren que las expectativas de los demás difieren de las suyas. En nuestros grupos de compañeros, esta dinámica a menudo condujo a moderar las opiniones extremas y a encontrar un punto medio.

Además, en entornos profesionales, nadie quiere ser la persona con un pronóstico absurdamente optimista. Existe cierta mentalidad de "no seas el tonto", porque los ejecutivos saben que el optimismo desmedido puede parecer ingenuo. En nuestra opinión, esto puede haber creado una espiral de escepticismo en el grupo: cada persona, consciente o inconscientemente, intentando no parecer demasiado optimista, resultó en pronósticos colectivos más bajos. Esto es casi lo opuesto al clásico "pensamiento de grupo": en lugar de animarse mutuamente para alcanzar la euforia, estos ejecutivos se controlaban mutuamente, quizás para evitar destacar. El resultado final fue un consenso más conservador.

5. Ilusión de conocimiento
Las investigaciones han demostrado que cuando las personas tienen acceso a grandes cantidades de información, como internet, o a herramientas para el procesamiento de información, como las computadoras, son más propensas a caer en la ilusión de saberlo todo. Un número considerable de participantes mostró el efecto de esta ilusión al acceder a ChatGPT, una de las tecnologías más inteligentes con acceso a vastos recursos.

Cómo usar la IA con inteligencia artificial en las decisiones ejecutivas
Nuestros hallazgos aportan algunas lecciones importantes para los líderes y las organizaciones a medida que integran herramientas de IA en la toma de decisiones:

1. Sea consciente de los sesgos de la IA y la ilusión del conocimiento.
Consultar ChatGPT (o modelos de IA de generación similar) puede influir sutil pero significativamente en sus expectativas y generar una confianza excesiva en ellas. Si utiliza IA para fundamentar pronósticos o decisiones estratégicas, recuerde que podría impresionarle con detalles, pero sin la perspectiva cautelosa que los humanos aportan naturalmente. Por lo tanto, al realizar predicciones, especifique los datos que desea que el sistema analice, solicite que le proporcione un intervalo de confianza estadístico y, lo más importante (para compensar cualquier sesgo), pídale al sistema que explique por qué o cómo la predicción podría ser errónea.

2. No descartes la discusión humana, más bien aprovéchala.
El contraste entre nuestros dos grupos subraya el valor del debate entre pares como contrapeso. Si bien la IA puede proporcionar análisis e información ultrarrápidos, aún hay sabiduría en juego. Los pares pueden aportar datos nuevos, contexto y una revisión de la realidad sobre ideas que parecen demasiado buenas para ser ciertas o simplemente demasiado precisas en sus pronósticos. En la práctica, el mejor enfoque podría ser combinar la aportación de la IA con el diálogo humano. Por ejemplo, un ejecutivo podría obtener una rápida opinión de ChatGPT y luego convocar una reunión de equipo para debatirla. Nuestra investigación sugiere que esta combinación aprovecharía las fortalezas de la IA  y el juicio humano, ayudando a evitar los puntos ciegos de cualquiera de ellas por separado. Como líderes, fomentar una cultura donde se utilicen las nuevas tecnologías  junto con un sano escepticismo y el debate probablemente conducirá a decisiones más equilibradas.

3. El pensamiento crítico es clave, sin importar la fuente.
Ya sea que el consejo provenga de una IA o de un colega, los ejecutivos deben aplicar su propio pensamiento crítico. Plantéense preguntas sobre la base de un pronóstico. En el caso de ChatGPT, se podría indagar: ¿En qué datos se basa este pronóstico? ¿Podría haber factores recientes que falten? Con colegas, se podría preguntar: ¿Estamos siendo demasiado conservadores porque todos estamos inseguros? Especialmente con la IA, que puede parecer autoritaria, es crucial no aceptar las recomendaciones al pie de la letra. Considere la IA como un punto de partida para la investigación, no como la última palabra.

Esto también aplica a nuestro propio estudio. Este estudio se realizó en un entorno controlado de formación ejecutiva con una muestra limitada de gestores y podría no captar plenamente la complejidad ni los riesgos emocionales de los entornos de trading reales. Además, nos centramos exclusivamente en una sola acción (Nvidia) y un horizonte de pronóstico de un mes, por lo que los resultados podrían diferir para otros valores o predicciones a largo plazo. Finalmente, el modelo ChatGPT que utilizamos carecía de acceso a datos de mercado actualizados al minuto, y herramientas de IA alternativas o versiones más actualizadas del modelo podrían producir efectos diferentes. Comprender las limitaciones o los posibles factores de confusión (tanto en nuestro estudio) como con la IA puede ayudarle a aplicar una perspectiva crítica a los resultados.

4. Capacitar y establecer pautas para el uso de IA en equipos.
Si su organización está implementando asesores o asistentes de IA, informe que la IA puede fomentar el exceso de confianza. Al igual que Ulises necesitaba cera y cuerda para resistir la tentación de las sirenas, su organización necesita directrices sobre cómo manejar la IA. Por ejemplo, antes de obtener un pronóstico generado por IA, exija una ronda de debate entre colegas o una revisión de los peores escenarios posibles antes de consultar con la IA. Al institucionalizar una combinación de IA y aportaciones humanas, se protege contra influencias desequilibradas.
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La IA está cambiando la forma en que se toman las decisiones, pero el juicio humano sigue siendo crucial. Nuestro experimento ofrece una visión, basada en datos, de esta dinámica en evolución. Incluso los ejecutivos con experiencia pueden dejarse convencer por un argumento convincente de IA, e incluso los grupos entusiastas pueden volverse cautelosos con un poco de debate. Ningún enfoque es "mejor" en todos los casos. A veces, el optimismo está justificado, y a veces, la cautela. La lección para los líderes es ser conscientes de dónde proviene el consejo. Si proviene de IA, inyecten algo de sentido común; si proviene de humanos, incluso podrían usar IA para asegurarse de no pasar por alto una perspectiva externa.

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José Parra-Moyano es profesor de Estrategia Digital en IMD Business School. Su investigación se centra en cómo las organizaciones pueden utilizar las tecnologías digitales para generar valor. Es un profesor apasionado y galardonado, fundador de su propia startup, miembro de la lista Thinkers50 Radar, de Forbes 30 under 30 y Global Shaper del Foro Económico Mundial.

Patrick Reinmoeller es profesor de Estrategia e Innovación en IMD, Suiza, donde ayuda a líderes a transformar sus organizaciones multinacionales. Es cofundador y miembro no ejecutivo de la junta directiva. Antes de IMD, impartió clases en la Universidad de Cranfield, la Escuela de Administración de Róterdam, JAIST en Japón y LIUC en Italia, y estudió en la Universidad Bocconi y la Universidad Hitotsubashi, además de obtener un doctorado en la Universidad de Colonia.

Karl Schmedders es profesor de Finanzas en el IMD y profesor visitante del programa de MBA Ejecutivo en la Kellogg School of Management. Es miembro de la Game Theory Society y de la Society for the Advancement of Economic Theory (SAET), reconocido por sus contribuciones a la modelización económica y las ciencias de la decisión. Obtuvo su doctorado en Investigación de Operaciones en la Universidad de Stanford.


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