Doxa 2207

Cómo mejorar la delegación

Por Rebecca Knight

Delegar

Harvard Business Review

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Resumen. La desconfianza, los problemas de control, el perfeccionismo y el miedo al fracaso pueden mantenerlo atrapado en los detalles o atrapado en hacer todo por su cuenta. Pero no tiene por qué ser así. Aprender a delegar es una habilidad que puede desarrollar. Estos son ocho pasos para intentarlo: 1) Reconozca sus hábitos de autosabotaje; 2) Determine las tareas que puede delegar; 3) Empiece de a poco; 4) Encuentre a su gente; 5) Dirija, pero permita la autonomía; 6) Controle, pero no microgestione; 7) Guíe, escuche y pida comentarios; 8) Recuerde: el progreso, no la perfección.

Tal vez piense que es más rápido hacerlo usted mismo. O tal vez se acerca una fecha límite y no quiere correr el riesgo de no cumplirla. O tal vez no confía plenamente en su equipo. Si delegar parece una lucha, no está solo, sino que se está frenando. Delegar no es solo descargar tareas, sino mantener las cosas en marcha, desarrollar su equipo y centrarse en lo que más importa. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo se mantiene involucrado sin quedarse quieto? ¿Y cómo deja de pensar que es el único que puede hacerlo bien?

Lo que dicen los expertos

Delegar puede parecer sencillo, pero el verdadero desafío es superar los obstáculos emocionales que hacen que sea difícil dejarlo ir, afirma Dave Kerpen, autor de Superarse a sí mismo: cómo liderar y delegar de forma eficaz para obtener más tiempo, más libertad y más éxito. La desconfianza, los problemas de control, el perfeccionismo y el miedo al fracaso pueden mantenerlo atrapado en los detalles o atrapado en hacer todo por su cuenta. Kerpen sugiere centrarse en el panorama general. Claro, «tiene miedo de perder clientes, hacer tonterías o equivocarse, pero ¿puede superar esos miedos y ser valiente de todos modos?» Al fin y al cabo, lo que está en juego en la delegación va más allá de completar las tareas o tener un equipo productivo. «Tienen que ver con la forma en que elige dedicar su tiempo, su concentración y, en última instancia, su vida». Considere delegar como su «sistema de gestión de la energía» personal, afirma Emily Morgan, fundadora de Delegate Solutions y autora de¡Déjelo ir! : Cómo (por fin) dominar la delegación y ampliar la libertad en toda su organización. «Su energía es su recurso más importante y, cuando delega, la redirige hacia sus contribuciones más impactantes». He aquí cómo.

Reconozca sus hábitos de autosabotaje

Antes de poder delegar de forma eficaz, tiene que entender lo que se interpone en su camino, afirma Morgan. Identifique los patrones que convertirlo en un cuello de botella. ¿Es aislacionista, intenta hacer todo en solitario? ¿Un héroe, que siempre se lanza para salvar el día? ¿Un soñador, tirar ideas mientras su equipo se esfuerza por mantenerse al día? ¿O un intervencionista, un término más bonito para el microgerente, que insiste en quedarse atrapado? Una vez que reconozca estas tendencias, pregúntese: ¿Cuál es el coste real, no solo para usted, sino también para su equipo y el trabajo? «Tenga muy claro a qué quiere dedicar su tiempo», aconseja Morgan. Y no deje que las luchas del pasado lo detengan. Pensamientos como No se me da bien delegar o Lo intenté antes y no funcionó crear un ciclo que se autoperpetúe. «La realidad es que una vez que se compromete a delegar, el »cómo» no es complicado», afirma Kerpen.

Determine las tareas que puede delegar (pista: hay muchas)

Según Kerpen, solo hay tres cosas que un gerente no puede delegar: la estrategia y la visión, a las que denomina «el trabajo mental, por eso es el líder»; decisiones de contratación; y garantizar el acceso a los recursos y al presupuesto para hacer su trabajo. ¿Todo lo demás? Déjelo pasar. Cuando se le presente una tarea, pregúntese: ¿Puede alguien más encargarse de esto? Si no entra en esas tres categorías, la respuesta probablemente sea «sí». Si bien es más fácil delegar las tareas que no le gustan, es más difícil delegar las que se le dan bien y que disfruta, afirma Morgan. «Son las cosas más difíciles de dejar de lado porque consumen mucho tiempo y hacen que se sienta importante y necesitado». Pero acumular estas tareas priva a los miembros de su equipo de oportunidades de aprendizaje, dice ella. «Piense en la delegación como una forma de aumentar sus habilidades».

Empezar de a poco

Empezar con pequeños pasos. Morgan recomienda abordar las frutas fáciles: tareas que son sencillas, requieren un esfuerzo mínimo y se pueden completar rápidamente. «Tener algunas victorias rápidas en su haber crea un impulso positivo». Céntrese en las tareas rutinarias con pasos claros que otros puedan replicar, como los informes semanales o actualizar las notas. «Captúrelos en un proceso y capacite a su equipo», afirma. Permitir que otros demuestren su valía también ayuda a abordar cualquier problemas de confianza persistentes, añade Kerpen. Empezar con tareas pequeñas fomenta la gradualidad desarrollo de habilidades y «fomenta la confianza mutua», afirma. Y recuerde: «cuando la gente se equivoca y lo hará, porque somos humanos, es parte del proceso de aprendizaje».

Encuentre a su gente

Luego, necesita a alguien en quien delegar. Piense de forma expansiva, dice Morgan. Empiece por preguntar: ¿Quiénes son sus líderes emergentes? ¿Quién tiene el interés, el ancho de banda y el talento para la tarea? ¿Quién necesita aprender algo nuevo? Y, por supuesto: ¿en quién confía? Céntrese primero en los miembros del equipo confiables que cumplan con los plazos y estén ansiosos por aprender. Si se queda en blanco, puede que sean sus problemas de control los que hablan. «No es necesario ser siempre el héroe», dice Morgan. Además, añade Kerpen: «Si no cree que tiene a la persona adecuada en la que delegar, es su trabajo encontrarla». Hay muchas opciones más allá de su equipo e incluso de su organización: contratistas, trabajadores a tiempo parcial, autónomos de Upwork, o incluso de IA, dice. «Sea creativo y no deje que los obstáculos percibidos lo detengan».

Directo, pero permita la autonomía

Sea sincero con sus expectativas y ofrezca orientación, pero no exagere, dice Morgan. Explique la tarea, fije una fecha límite y dé una estimación aproximada del tiempo. «Las cosas pueden salirse de su curso cuando alguien dedica la semana a algo que pensaba que llevaría unas horas». Comparta su visión del producto final y comunique con claridad, tanto de forma verbal como por escrito, lo que significa el éxito. Como dice Kerpen, «delegue los resultados, no las tareas» y dé a su equipo la libertad de decidir cómo lograrlo. «Es arrogante pensar que sabe cuál es la mejor manera de hacerlo», dice. «Si se dejan llevar por el resultado deseado, encontrarán la manera de lograrlo». Proporcione la dirección suficiente para mantenerse alineado, pero deje espacio para la creatividad. Luego, «entregue el control».

Controle, pero no microgestione

La cadencia de los registros depende de la complejidad del proyecto y la tarea. Algunas iniciativas requieren puntos de contacto diarios, mientras que otras solo necesitan una revisión semanal. Kerpen sugiere centrarse en dos preguntas clave: «¿Cómo van las cosas? ¿Y cuáles son sus obstáculos?» Este enfoque mantiene la conversación centrada en las soluciones, más que en «las actualizaciones por las actualizaciones». Evite los mensajes constantes de Slack y las interrupciones innecesarias. «No sea el equivalente digital de respirar en el cuello de alguien», advierte. Para esos quien tiene absolutamente que estar al tanto, Morgan recomienda buscar formas de controlar sin interrumpir el flujo del equipo. Una plataforma de gestión del trabajo, por ejemplo, puede ayudarlo a hacer un seguimiento del rendimiento sin resultar intrusiva. «De esa manera, puede tomarse un respiro porque sabe que las cosas van por buen camino».

Guiar, escuchar y pedir comentarios

Piense en sí mismo como entrenador y porrista, dice Kerpen. «El trabajo de un entrenador es sacar el máximo provecho de su gente», explica. No está ahí para asegurarse de que todo esté hecho a la perfección o exactamente como lo haría; su función es inspirar y guiar. Ofrezca su experiencia y proporcione un contexto. «Ayude a su equipo a ver cómo su trabajo encaja en el conjunto», afirma Morgan. «¿Por qué importa?» Anime a su equipo a hacer preguntas y ofrecer comentarios para usted también. Sin continuo y comunicación abierta, «delegar puede descarrilarse».

Recuerde: progreso, no perfección

La delegación eficaz consiste en «empoderar al equipo, entrenarlo para que tenga éxito y darles las herramientas que necesitan para triunfar y, al mismo tiempo, defenderlo a lo largo del camino», afirma Kerpen. Lo mejor es que tendrá más tiempo, energía y espacio para centrarse en lo que le importa, tanto en el trabajo como en su vida personal. Dicho esto, sea realista: la delegación no es una panacea. Aún queda trabajo por hacer. «La clave es tener en cuenta eso en el cerebro y en el calendario», afirma Morgan. «Incluso si alguien completa una tarea un 80% tan bien como usted, o solo la completa una parte, es una victoria». Después de todo, «No buscamos la perfección. Buscamos progresar y la delegación es la herramienta para lograrlo».

Principios a recordar

Hacer

• Apártese de su propio camino. Enfréntese a sus miedos, confíe en su equipo y dirija su energía hacia un trabajo de alto impacto.
• Empiece con fruta fácil de alcanzar. Identifique tareas simples y repetibles para generar confianza y crear un impulso positivo tanto para usted como para su equipo.
• Trate la delegación como un diálogo bidireccional. Inspire, guíe y anime a su equipo a que le dé su opinión.

No lo haga

• Limite su reserva de talentos. Vaya más allá de su equipo inmediato y busque contratistas y autónomos que puedan aportar nuevas perspectivas a la tarea.
• Flotar. En vez de eso, póngase en contacto estratégicamente con preguntas centradas sobre el progreso y los obstáculos.
• Microgestione el resultado. Delegue con el entendimiento de que el 80% hecho por otra persona es infinitamente mejor que el 100% hecho solo por usted.

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Rebecca Knight es periodista y escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.