Doxa 2263

La evidencia sugiere que está perjudicando la colaboración, exacerbando el aislamiento social y debilitando la cultura. Aquí te explicamos cómo solucionarlo.

Por Peter Cappelli y Ranya Nehmeh.

Híbrido aún no funciona

Harvard Business Review

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Resumen. Cada vez hay más pruebas de que los acuerdos de trabajo híbrido o a distancia conducen a un menor rendimiento general. Sin embargo, muchas empresas no tienen la opción de que sus empleados vuelvan a trabajar in situ, por diversas razones: Ya no disponen de espacio de oficina suficiente para albergar a todo el mundo, sus empleados están ahora dispersos geográficamente o temen una rebelión de los talentos difíciles de reemplazar. Pero pocos líderes en esas situaciones se han enfrentado a esta realidad: No se puede gestionar eficazmente a los trabajadores remotos e híbridos con los mismos métodos que se utilizaban cuando los empleados aún estaban todos juntos en la oficina. Recrear la cooperación y la colaboración que se da en la oficina en un contexto virtual requiere nuevas normas y procedimientos sobre cómo se gestiona a las personas en el día a día, así como mandatos que reelaboren algunas prácticas actuales.

En el último año, organizaciones grandes y pequeñas han estado obligando a sus empleados a volver a la oficina durante toda la semana laboral. Están respondiendo a la creciente evidencia de que los acuerdos a distancia e híbridos tienen como resultado un menor rendimiento de los trabajadores. Pero muchas empresas no tienen esa opción, por varias razones: Ya no disponen de espacio de oficina para albergar a todos sus empleados y, o bien no pueden ampliarlo rápidamente o no quieren gastarse el dinero para hacerlo; sus empleados están ahora dispersos geográficamente; o temen una rebelión de los talentos difíciles de reemplazar. Este artículo va dirigido a las empresas que quieren mantener los acuerdos de trabajo a distancia o híbridos, al menos por el momento.

Los dirigentes de estas empresas deben afrontar esta realidad: No puede gestionar eficazmente equipos de trabajadores remotos o híbridos con los métodos en los que confiaba cuando todos los empleados estaban juntos en la oficina. Hacerlo crea problemas importantes para la cultura organizativa, para la gestión diaria de las personas, para su promoción y para el rendimiento en general. Recrear la cooperación y la colaboración que se da en la oficina en un contexto virtual requiere nuevas normas y políticas, así como mandatos que se tambaleen en algunas prácticas actuales.

Los problemas del trabajo a distancia

Los estudios publicados en los últimos años -sobre el efecto del trabajo a distancia en la colaboración entre los ingenieros de software, la calidad de las ideas generadas por los trabajadores de IT y la productividad de los trabajadores de entrada de datos- muestran que los acuerdos de trabajo a distancia e híbridos tienen un efecto amortiguador en el rendimiento. Algunos de los problemas del trabajo a distancia -como las dificultades a las que se enfrentan los recién contratados para aprender a trabajar y ser productivos- han tardado algún tiempo en manifestarse. Ahora, cinco años después de que la pandemia de Covid obligara a muchas empresas a implantar el trabajo a distancia, un gran número de corporaciones -incluidas Amazon, UPS, Boeing, Walmart y JPMorgan Chase- están respondiendo a un menor rendimiento con mandatos de vuelta a la oficina. Se están produciendo movimientos similares en el Reino Unido, cuyos empresarios, junto con los de Estados Unidos, habían sido los más receptivos al trabajo a distancia. En una encuesta realizada por KPMG en 2024 a 1.325 CEO de grandes empresas de 11 países, el 83% preveía que sus organizaciones exigirían el regreso total a la oficina en los próximos tres años.

Uno de nosotros (Peter), con Jasmine Wu, entonces investigadora postdoctoral en Wharton, se sumergió a fondo en estas cuestiones. A finales de 2023, entrevistamos a 720 empleados de una empresa de servicios financieros de tres países y 38 oficinas. Un grupo de unas 20 personas trabajaba completamente a distancia; el resto tenía acuerdos híbridos. Los resultados proporcionan detalles sobre cómo cambiaron las prácticas laborales específicas en respuesta al trabajo a distancia e ilustran por qué crean problemas de rendimiento.

En resumen, los problemas que se revelaron son los que durante mucho tiempo se habían manejado mediante relaciones personales en las oficinas sin que la gente se diera cuenta. Todos tienen que ver con intentar que los empleados actúen de forma colectiva. Incluyen los siguientes:

Los recién contratados tienen dificultades. Cuando los equipos trabajan a distancia, los recién contratados no pueden aprender con el ejemplo, porque no hay nadie a quien observar. No pueden pedir ayuda fácilmente. Los compañeros concienciados en operaciones remotas no pueden ver cuando los recién llegados tienen dificultades y, por lo tanto, no intervienen y ofrecen orientación. Eso es un gran problema si tenemos en cuenta que la rotación media mensual en EE.UU. es del 3%, o más de un tercio de la mano de obra al año.

La colaboración y el aprendizaje se resienten. El consejo habitual a los supervisores de trabajadores remotos es que sean concretos sobre lo que quieren que hagan. Descubrimos que ocurría exactamente eso, con un resultado perverso: Los empleados se centraban en cumplir sus KPI individuales y en realizar las tareas que les correspondían a expensas de ayudar a sus compañeros o de trabajar en tareas colectivas que no formaban parte explícitamente de sus KPI.

En los acuerdos híbridos o remotos, los empleados no pueden pasarse por el escritorio de un colega y obtener una respuesta rápida, por lo que deben picar unos a otros electrónicamente en busca de ayuda. Pero en nuestras entrevistas descubrimos que a menudo indicaban en línea que no estaban disponibles porque estaban centrados en sus KPI. Normalmente respondían a las solicitudes de ayuda sólo después de haber terminado sus propias tareas, a menos que tuvieran una relación personal con el empleado que pedía ayuda, en cuyo caso se inclinaban por responder antes. Algunos recién contratados nos dijeron que a menudo no obtenían respuesta a sus pings, una manifestación de la ausencia de vínculos sociales.

Los miembros de un equipo que se ven regularmente en reuniones virtuales están mejor posicionados para obtener la ayuda que necesitan de su equipo; para ellos, el mayor reto es conseguir ayuda o información de personas de otros equipos. Para mejorar sus posibilidades de obtener una respuesta, los empleados suelen pedir una presentación a uno de los miembros de su propio equipo que tenga una conexión personal con alguien del otro equipo. El problema creciente, sin embargo, es que con las jubilaciones y otras formas de rotación, cada vez menos compañeros se conocen personalmente. Aunque la rotación no es nueva, su impacto es más disruptivo en los entornos remotos o híbridos, donde las relaciones informales son más difíciles de construir y mantener.

Las reuniones son menos eficaces. A estas alturas, los inconvenientes de las reuniones virtuales son bien conocidos. En nuestros grupos de discusión, examinamos dos de los más perniciosos: merman la productividad y son menos eficaces a la hora de generar ideas útiles. Aprendimos que las reuniones virtuales son más frecuentes, en parte, porque se utilizan para abordar cuestiones que antes la gente resolvía metiendo la cabeza en los despachos de sus colegas para pedir ayuda. El número de participantes en las reuniones virtuales tiende a ser mayor que en las reuniones en persona, porque no hay limitaciones de espacio. Y como se incluye a personas periféricas, las reuniones son menos productivas. También hemos oído que los asistentes a reuniones a distancia suelen realizar varias tareas a la vez y no prestan toda su atención. El resultado es que no sólo los participantes no contribuyen de forma significativa, sino que los anfitriones de las reuniones tienen que celebrar "reuniones postreunión" para explicar a las personas distraídas lo que se han perdido.

Se asciende a las personas equivocadas. El cambio en la gestión del rendimiento engendrado por el trabajo a distancia ha tenido un fuerte efecto sobre quién asciende. En nuestros grupos de discusión oímos que los ascensos se basan ahora mucho más en el rendimiento individual, porque eso es lo que los directivos están siguiendo. A menudo, los directivos no tienen una idea real de si sus colegas pueden llevarse bien con los demás, y mucho menos gestionarlos, porque rara vez los ven interactuar con otras personas. La gestión del rendimiento centrada en los KPI que suele acompañar al trabajo a distancia tiene un grave inconveniente: Una investigación dirigida por Alan Benson, de la Universidad de Minnesota, ha demostrado que la promoción de los trabajadores con mejor rendimiento individual a puestos directivos conduce a un peor rendimiento del equipo.

La cultura se deteriora. La cultura organizativa se define comúnmente como las normas y valores que conforman la forma de comportarse de las personas. Los empleados las aprenden no de eslóganes, sino de la observación: viendo cómo trata un jefe a un cliente, haciendo que un empleado veterano explique el subtexto de un memorando críptico, etcétera. Cuando los empleados no pueden hacer esas observaciones, las normas y los valores no arraigan.

Hoy en día, las organizaciones remotas e híbridas suelen tener dos culturas: la más antigua entre los contratados antes de la pandemia y la nueva entre los trabajadores que se incorporaron en la era remota. Esa división cultural afecta a las interacciones entre estos dos grupos de empleados y a sus comportamientos. Como tienen ideas diferentes sobre lo que es aceptable, los empleados de ambos grupos pueden pensar que están haciendo lo correcto mientras se comportan de forma muy diferente.

El compromiso se debilita. El compromiso, o el grado en que los empleados sienten un vínculo con una organización y responsabilidad hacia ella, se había ido debilitando en la mano de obra estadounidense incluso antes de la pandemia. La lealtad también estaba en declive: Los trabajadores saltaban de una organización a otra, y los empleadores contrataban a gente de fuera en lugar de promocionar desde dentro o formar a los empleados para que asumieran nuevos retos. En la medida en que existe, el compromiso se basa ahora en gran medida en los vínculos con las personas: con el jefe que te cuida o con los compañeros de trabajo con los que mantienes relaciones. En las operaciones a distancia, esos vínculos son más débiles, porque los empleados simplemente no se ven tanto y las reuniones virtuales no crean lazos sociales como lo hacen las reuniones cara a cara.

La gente está socialmente aislada. Poco después de asentarse el trabajo a distancia, la gente empezó a conocer los inconvenientes de trabajar en casa en lugar de en la oficina: Hacían menos amigos en el trabajo y echaban de menos socializar en persona. (Nadie de nuestros grupos de discusión declaró haber hecho un amigo del trabajo con el que socializar en persona). El relativo aislamiento social significa que las redes de comunicación entre organizaciones se han estrechado y se han vuelto más estáticas. Esto tiene efectos nocivos sobre la colaboración y el rendimiento.

Por qué lo híbrido no resuelve los problemas

El trabajo híbrido -en el que los empleados pasan parte del tiempo en la oficina y parte trabajando a distancia- parece una buena forma de equilibrar el interés de los empleados por pasar más tiempo en casa con el interés de los empresarios por fomentar la colaboración y la conexión y evitar los problemas que hemos descrito. Pero no está funcionando.

Una de las razones es que los empleadores, al haber reducido el espacio de oficinas como reacción a la pandemia y para ahorrar en costes inmobiliarios, recurren a menudo al hoteling, o hot-desking. Para que esta práctica sea más eficaz, las empresas se han inclinado por un mayor uso de oficinas abiertas sin tabiques entre los espacios de trabajo, que muchos empleados detestan. El hoteling también significa que, incluso cuando la gente entra en la oficina, es posible que no pueda encontrar un escritorio cerca de sus compañeros de equipo.

La cantidad limitada de espacio de oficina también hace imposible celebrar "días de anclaje" -cuando todo el mundo está en la oficina al mismo tiempo- para crear comunidad. Para empeorar las cosas, los líderes han tendido a delegar las decisiones sobre la vuelta a la oficina en los directores de línea, que han tenido la desagradable tarea de enfrentarse a miembros del equipo que tienen preferencias distintas sobre los días presenciales o que no quieren estar en la oficina en absoluto. El compromiso ha sido a menudo o bien dejar que los empleados individuales elijan sus propios días para acudir, lo que significa que los compañeros de equipo no están trabajando in situ al mismo tiempo, o bien abandonar la aplicación del mandato de regreso al trabajo.

Está claro que los enfoques híbridos no funcionan. Según una encuesta realizada en 2024 a 713 directivos de empresas estadounidenses por ResumeTemplates.com, un centro de desarrollo profesional, más de tres cuartas partes de ellos afirmaron que el cumplimiento de las políticas de asistencia era un problema. Casi la mitad afirmó que los empleados no acudían los días señalados, y el 40% dijo que los empleados no se quedaban todo el día.

"Híbrido" es un término comodín, por supuesto, y la cuestión del grado importa. Si una empresa instituye la política de "trabajar desde casa los viernes en verano", que encaja en la definición de híbrido, es poco probable que las relaciones laborales se resientan. Pero cuando los empleados eligen individualmente qué días trabajan in situ, normalmente no pueden sentarse cerca de sus compañeros de equipo y no sufren ninguna consecuencia si no acuden, las empresas se encontrarán con muchos de los problemas comentados anteriormente. La conclusión es que la gente simplemente no está lo suficientemente junta en la oficina, y las empresas están haciendo poco para invertir esta situación o para adaptar sus prácticas de gestión a la nueva realidad.

Pasos prácticos para los líderes

JPMorgan Chase y Amazon, entre otros, han dicho que crearían más espacio de oficina para acomodar sus políticas reinstituidas, obligatorias, de cinco días a la semana en la oficina. Pero se trata de una propuesta cara, y está resultando más difícil de hacer de lo esperado. Amazon, por ejemplo, tuvo que posponer su política en docenas de sus oficinas de EE UU.

Para las empresas que están atascadas por el momento con un modelo remoto o híbrido -ya sea porque no pueden o no quieren ampliar su espacio de oficinas o porque no quieren alienar a los empleados a los que les gusta trabajar desde casa- unos cuantos pasos procesables pueden ayudar.

Evalúe la situación. El primer paso es averiguar si tiene problemas. Los departamentos de IT pueden ayudar analizando los datos del software de calendario corporativo para determinar si el número de participantes en las reuniones ha aumentado desde el cambio al trabajo a distancia o híbrido. Pueden observar si ha aumentado la duración de las reuniones, si son más frecuentes las reuniones posteriores a las reuniones y con qué frecuencia los empleados seleccionan la opción "no disponible" en sus calendarios. IT también puede evaluar cuánto tardan en responder los pings en herramientas asíncronas como Microsoft Teams.

Cree y aplique normas. Algunos problemas causados por el trabajo a distancia están tan extendidos que la mayoría de los directivos pueden asumir con seguridad que su empresa los tiene. El más obvio es la ineficacia de las reuniones virtuales. Hace tiempo que deberían existir normas que las regulen, y muchas son fáciles de aplicar. Para empezar, limite los asistentes a los implicados en los asuntos o decisiones que se estén tratando. Y como sabemos que cuando las cámaras están apagadas los participantes no prestan atención, instituya una regla sencilla: su cámara debe estar encendida o no asista a la reunión. Reglas como ésta son un sello distintivo de las empresas de éxito totalmente virtuales. Por ejemplo, la empresa de software Atlassian cuenta con un proceso que los equipos utilizan para supervisar continuamente la eficacia de sus prácticas de reunión y determinar cuáles merece la pena mantener y cuáles deben cambiarse o abandonarse.

También deben establecerse normas para evitar que la concentración en los KPI individuales desplace la cooperación y la colaboración. Por ejemplo, GitLab, una plataforma de desarrollo de software de código abierto totalmente remota, tiene cientos de páginas de descripciones sobre cuándo y cómo deben interactuar los empleados. Las empresas con trabajadores híbridos o remotos deberían crear sus propias reglas, como por ejemplo Debe responder inmediatamente cuando un compañero marque una solicitud como "urgente". Proporcione orientación sobre lo que se considera urgente e intervenga si un empleado envía habitualmente solicitudes "urgentes" para asuntos en los que el tiempo no es un factor importante. Las empresas también pueden exigir a los empleados que designen ciertas horas al día en las que estén disponibles para sus compañeros de trabajo.

El cambio más importante que pueden hacer las organizaciones híbridas es hacer cumplir todas las políticas. Los directivos deben registrar la asistencia y castigar a los empleados que no cumplan las normas, los anfitriones de las reuniones deben pedir a los empleados que incumplan la norma de "cámaras encendidas" que abandonen la reunión, etc. Cuando se ignora ampliamente una norma importante, se induce a los empleados a pensar que también se pueden ignorar otras normas.

Las normas deben venir de arriba y hacerse cumplir en todos los niveles de la organización. Permitir que los directivos establezcan sus propias políticas crea desigualdades evidentes en toda la organización, donde personas con trabajos idénticos se rigen por políticas diferentes. Los supervisores deben recibir formación sobre cómo gestionar las excepciones sin sentar precedentes, por ejemplo, haciendo que las excepciones sean temporales y acordando de antemano las circunstancias que pondrán fin al acuerdo.

Renueve las evaluaciones del rendimiento. El mero hecho de saber que se están examinando ciertos tipos de comportamiento puede afectar a la conducta de los empleados. En consecuencia, los directivos deben decir a los empleados que sus KPI incluyen responder a tiempo a las peticiones de ayuda y tutelar o ayudar a los nuevos contratados, y que estos serán factores a la hora de determinar las primas, los aumentos por méritos y los ascensos. Los directivos también deben pedir a sus subordinados opiniones sobre sus colegas y reconocer a los colaboradores ejemplares con primas puntuales y elogios públicos. En cuanto a las críticas, deben formularse cuando el momento es fresco. El lenguaje corporal y el tono pueden suavizar o endurecer un mensaje, así que transmita los comentarios negativos en persona o en una conversación ante la cámara.

Las empresas con plantillas totalmente remotas destacan la importancia de la transparencia y la documentación para generar confianza. Los directivos deben definir y documentar claramente los KPI ("Esto es lo que esperamos"), y los empleados deben hacer un seguimiento minucioso de su rendimiento ("Esto es lo que he conseguido"). Disponer de registros detallados de las expectativas y el rendimiento puede ayudar a disipar las preocupaciones sobre el "sesgo de proximidad": los que están más tiempo en la oficina tienen más oportunidades de impresionar a sus jefes. Sin embargo, los directivos deben tener en cuenta que a los empleados les lleva bastante tiempo documentar continuamente todo lo que hacen. Los directivos también deben tener en cuenta el sesgo inherente a la autoinformación.

Revisar la planificación y la promoción profesional. Como ya se ha señalado, ascender a las personas a puestos directivos sobre la base de un gran rendimiento individual puede resultar contraproducente; esas personas suelen ser líderes ineficaces. Entonces, ¿cómo pueden los directivos tomar decisiones sobre la promoción profesional cuando no pueden observar fácilmente lo bien que se llevan los trabajadores remotos con los demás, si apoyan a sus compañeros y subordinados, etc.? Muchas empresas totalmente remotas -incluidas Atlassian, GitLab y Shopify- confían en una serie de evaluaciones de compañeros, como los informes de 360 grados, que se centran en el comportamiento y las habilidades interpersonales. Estos informes son subjetivos, por supuesto, pero en contextos remotos hay pocas alternativas mejores.

Los directivos deben ser conscientes de que los trabajadores remotos o híbridos pueden no saber a qué puestos podrían aspirar o para cuáles serían aptos porque carecen de la oportunidad de observar a personas en otras funciones. Los directivos pueden informar mejor a los trabajadores sobre las oportunidades de desarrollo profesional haciendo que las descripciones de los puestos sean más detalladas y explícitas. Las empresas pueden exponer a los empleados a posibles trayectorias profesionales utilizando mercados de trabajo internos, o mercados de talentos, que permiten a los empleados solicitar otros puestos en la empresa, trabajar temporalmente en proyectos y realizar tareas paralelas sin dejar su trabajo actual. (Véase "Cómo diseñar un mercado interno de talentos", HBR, mayo-junio de 2023.) Todas estas oportunidades ayudan a los empleados a establecer relaciones entre unidades y funciones.

Establezca días de anclaje en la oficina. Los días de anclaje para las plantillas híbridas sólo merecen la pena si todos pueden estar realmente allí, por lo que la asistencia debe ser obligatoria. El número óptimo de días por semana varía: Las empresas cuyo trabajo depende menos de la colaboración pueden considerar que dos días por semana son suficientes; otras empresas pueden necesitar al menos tres días.

Los empresarios que no puedan reunir a toda la plantilla en la oficina los días de anclaje tienen un gran reto. Los directivos deben tener en cuenta este problema a la hora de tomar decisiones futuras sobre contratación e instalaciones. Mientras tanto, las empresas pueden tomar medidas parciales, como tener días de anclaje diferentes para varios equipos o invocar normas que se centren en la creación de relaciones con los empleados dispersos geográficamente.

Construya relaciones sociales. Un lugar obvio para forjar conexiones es con los recién contratados durante la incorporación. Manténgalos juntos en cohortes para que puedan establecer vínculos y aprender unos de otros. Asocie a los recién contratados con mentores experimentados para que les enseñen las cuerdas. Cree una lista de personas importantes a las que los nuevos contratados deban conocer y envíe presentaciones para asegurarse de que esas reuniones se producen.

Crear relaciones de trabajo entre los equipos -donde se encuentran ahora las mayores lagunas- también es de vital importancia. Así que haga un mapa de los grupos que tienen interacciones críticas entre sí y, para empezar, reúnalos en una serie de almuerzos de trabajo, de dos grupos a la vez. Planifique los asientos para mezclar a los miembros del equipo. Aproveche la parte de trabajo del almuerzo para identificar lo que los grupos necesitan unos de otros, discutir los puntos más importantes e identificar a quién dirigirse para las distintas cuestiones.

Cualquier programa que reúna a los empleados tiene el beneficio añadido de crear relaciones personales. El voluntariado en la comunidad puede ser especialmente poderoso, ya que los empleados trabajan juntos en un objetivo común y significativo. (Para más información sobre la creación de relaciones entre los empleados, véase "Seguimos estando solos en el trabajo", HBR, noviembre-diciembre de 2024).

Apoye el bienestar y la salud mental de los empleados. La mayoría de los directivos pueden saber cuándo los empleados tienen dificultades observándoles en el lugar de trabajo cada día. Es mucho más difícil detectar los problemas con sólo echar un vistazo ocasional a un miembro del equipo en una pantalla de ordenador. Incluso cuando un directivo se entera de que un empleado a distancia no lo está haciendo bien, puede resultar complicado entablar conversaciones sobre cómo obtener ayuda de los programas de asistencia a los empleados o de otros recursos. Debido a la creciente preocupación por la salud mental de los empleados, debería exigirse a los directivos que realizaran comprobaciones rutinarias de los empleados, y si éstas tienen que hacerse a distancia, los supervisores necesitan formación y acceso a recursos sobre cómo evaluar mejor el bienestar de los empleados en un contexto virtual. Los directivos también pueden promover el bienestar de sus subordinados estableciendo y haciendo cumplir los límites entre la vida laboral y la personal, especialmente en lo que se refiere a las horas para programar reuniones.

Haga de la conexión y la comunicación una prioridad de gestión. Muchas de nuestras recomendaciones tienen una implicación global en la forma en que los directivos realizan su trabajo: Los directivos deben dedicar más tiempo a conectar a sus subordinados entre sí y con la organización. Según investigaciones recientes, la principal tarea de los supervisores con trabajadores a distancia es mantenerlos conectados y al día de lo que ocurre en la oficina; de lo que pueden estar cambiando las prioridades, normas y valores de la empresa; y de lo que ocurre con los miembros del equipo que pueda afectar a los proyectos. Todo esto requiere mucho más tiempo del supervisor que en la oficina. (Véase "What Great Remote Managers Do Differently", HBR.org, 26 de octubre de 2022).

Las empresas virtuales como Atlassian hacen todo lo posible para que todo sea transparente. Lo documentan todo con un único y definitivo libro de contabilidad en línea que permite a los empleados ver en qué punto se encuentran los proyectos, cuáles son los objetivos de rendimiento, qué está cambiando en la organización que pueda afectar a sus puestos de trabajo, etc.

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Los empleados de hoy en día ven las prácticas de trabajo a distancia como la nueva normalidad, y la resistencia a los cambios que hemos recomendado puede ser grande. Un primer paso crucial para superarla es argumentar que las nuevas políticas son necesarias: "La falta de cooperación entre los empleados está causando los siguientes problemas de rendimiento, y tenemos que solucionarlos". A continuación, corresponde a los líderes instituir nuevas normas y prácticas, y hacerlas cumplir. Las empresas totalmente remotas ofrecen una hoja de ruta, pero para la mayoría de las empresas la carga administrativa será onerosa para los supervisores y directivos, cada vez más apretados por otras exigencias. En última instancia, muchas organizaciones descubrirán que es más fácil y eficaz traer a todo el mundo de vuelta a la oficina, pero las que no puedan acomodar a su plantilla in situ o sean reacias a hacerlo tendrán que gestionar las cosas de otra manera. Para estas organizaciones, rediseñar el funcionamiento del trabajo híbrido es el único camino a seguir.

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Una versión de este artículo se publicó en la edición de julio-agosto de 2025 de Harvard Business Review.

Peter Cappelli es profesor de Administración George W. Taylor en la Wharton School y director de su Centro de Recursos Humanos. Es coautor de "Elogio de la oficina: Los límites del trabajo híbrido y remoto" (Wharton School Press, próximamente).

Ranya Nehmeh es una estratega sénior de RR. HH. que trabaja en temas relacionados con la estrategia de personal, las políticas de RR. HH., el desarrollo del liderazgo y la gestión del talento en entornos multiculturales globales. Es coautora de "Elogio de la oficina: Los límites del trabajo híbrido y remoto" (Wharton School Press, próximamente).