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Cómo los CEO pueden construir una mejor relación con la junta directiva

Evite los riesgos de interacciones inoportunas, límites mal definidos y cambios sutiles pero cruciales en el poder.

Por Christopher Bingham y Sam Garg

Gobierno Corporativo

Harvard Business Review

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Resumen. Los CEO primerizos suelen suponer que una comunicación más frecuente y transparente con sus consejos garantiza el éxito, pero la investigación basada en 90 entrevistas y docenas de observaciones de los consejos muestra que no es el volumen sino el momento y la estructura -lo que los autores denominan "sincronización de los consejos"- lo que determina si una relación CEO-consejo florece o se tambalea. Los CEO pueden evitar los cambios de poder desalineados y la confusión de los límites que erosionan la confianza sustituyendo las exhaustivas reuniones previas individuales por informes escritos concisos, compartiendo el escenario en las reuniones formales para mostrar al equipo directivo en lugar de monopolizar el debate y dirigiendo personalmente las reuniones informativas posteriores a la reunión en lugar de externalizar el seguimiento. Cuando se ejecuta en secuencia -previas ligeras, reuniones inclusivas, informes directos- este enfoque transforma un ciclo reactivo y desconfiado en uno positivo y virtuoso, proporcionando a los CEO la influencia estratégica que necesitan para prosperar en sus críticos tres primeros años.

Pocas relaciones tienen tanta trascendencia -o son tan delicadas- como la que existe entre un CEO y el consejo de administración. Navegar por la tensión central de esta relación -la necesidad de transparencia e influencia del consejo frente al deseo de autonomía del CEO- es fundamental.

Sin embargo, aunque la sabiduría convencional hace hincapié en la apertura y la comunicación, nuestra investigación demuestra que el momento y la estructura de las interacciones importan más que el volumen. No es cuánto, sino cuándo y cómo un CEO interactúa con el consejo lo que determinará el éxito de la relación.

Basándonos en 90 entrevistas con directores generales primerizos, los miembros de su consejo y altos ejecutivos, varias rondas de encuestas con los entrevistados y observaciones directas de docenas de reuniones del consejo, analizamos cómo evolucionaron las relaciones entre el CEO y el consejo a lo largo de los tres primeros años críticos del mandato de un CEO. Descubrimos que las relaciones disfuncionales no eran el resultado de una falta de comunicación o de transparencia, sino del desajuste de los tiempos de las interacciones, de unos límites mal definidos y de unos cambios de poder sutiles pero críticos.

Para tener éxito, los CEO deben dominar la capacidad de estructurar estratégicamente las interacciones con el consejo. A continuación, desglosamos tres oportunidades críticas para la comunicación, y cómo los CEO pueden manejar cada una de ellas.

Vista previa: Alinear sin sobreexponer

La mayoría de los CEO intentan reducir las fricciones antes de las reuniones de la junta celebrando reuniones previas detalladas y en directo con cada uno de los directores. La intención es buena -transparencia, alineación, sin sorpresas- pero el resultado suele ser contraproducente.

Por ejemplo, la CEO de una empresa de tecnología financiera, Emma, ofreció a cada uno de los directores un recorrido en directo antes de una reunión del consejo. Aunque los directores apreciaban la transparencia, estas vistas previas individuales daban lugar a peticiones de última hora que el abrumado equipo de Emma a menudo no podía atender con poca antelación. Además de generar disrupciones en la preparación de la próxima reunión del consejo, las reuniones previas también daban la impresión de que Emma había acordado previamente los temas y contenidos con cada uno de los miembros del consejo, lo que incitaba a otros directores a exigir niveles similares de atención y perspicacia. El proceso erosionó su autoridad y amplificó las fricciones.

En su lugar, nuestra investigación sugiere que los CEO envíen avances escritos concisos que enmarquen los temas clave y dejen la discusión para la propia reunión. Por ejemplo, Mark, CEO de una empresa de software, envía un documento de una página que resume las cuestiones clave y esboza las opciones estratégicas. Los directores aprecian la claridad y están todos en la misma página, mientras que Mark dispone de más tiempo para preparar a su equipo para el debate real de la junta. Los directores pueden solicitar más detalles u ofrecer nuevos puntos del orden del día, pero rara vez lo hacen.

Reunión de la junta directiva: Comparta el escenario, genere confianza

Las reuniones del consejo de administración suelen considerarse el momento de lucimiento del CEO. Muchos CEO primerizos adoptan un estilo visible de ordeno y mando: son los que más hablan, presentan todas las diapositivas y minimizan las aportaciones del equipo. Pero al tratar de dar una señal de competencia, a menudo dan en cambio una señal de actitud defensiva.

Ese fue el caso de David, CEO de una empresa de logística. Ansioso por demostrar su liderazgo y competencia, se presentó solo, sin dejar que su equipo de alta dirección participara de forma significativa, e intentando controlar la conversación. Aunque su objetivo era dar muestras de fuerza de liderazgo, su planteamiento condujo a todo lo contrario: Los directores le percibieron como reservado y poco dispuesto a compartir el protagonismo. El intento de David de destacar su talento acabó erosionando la confianza.

Descubrimos que los CEO de éxito saben que el control no consiste en hablar más. Se trata de seleccionar las voces adecuadas, cultivar el talento y crear un espacio para la participación productiva de la junta directiva.

Por ejemplo, Rachel, una CEO de bienes de consumo, que delegó las presentaciones clave en sus líderes funcionales. Este movimiento mostró la profundidad del equipo, mostró la dinámica del equipo de alta dirección y permitió a los directores comprometerse directamente con los más cercanos a las operaciones. También entrenó a estos líderes con antelación para que se alinearan con los mensajes estratégicos, asegurándose de que la reunión se sintiera coordinada y no caótica. Al dar a los directores transparencia e influencia mediante este enfoque, Rachel generó confianza y, a su vez, se aseguró la autonomía que necesitaba para dirigir con eficacia.

Informe: Recuperar la narrativa

El seguimiento posterior a la reunión es donde se refuerza o se pierde la confianza. Cuando los CEO se saltan este paso, pierden el control de la narrativa. Este es también un ámbito en el que la delegación puede resultar contraproducente: el CEO debería hacer un seguimiento directo con los miembros del consejo.

James, CEO de una empresa de energías renovables, pidió a su equipo que se encargara del seguimiento. Con el tiempo, los directores le eludieron y se dirigieron directamente a su equipo, erosionando su autoridad y enturbiando las líneas de responsabilidad. Sin darse cuenta, adquirieron una mayor visibilidad de las operaciones y se involucraron en cuestiones interpersonales. Cuando un ejecutivo respaldado por el consejo obtenía malos resultados, a James le resultaba más difícil hacer un cambio.

Noah, otro CEO, dependía en gran medida de su director principal para gestionar el seguimiento con los miembros individuales del consejo, lo que creaba un cuello de botella. A medida que el director principal acumulaba preocupaciones de los demás, su apoyo a Noah disminuía. Noah se desconectó más y se sintió inseguro de cómo le veían los directores, lo que alimentó un ciclo de malas previsiones, reuniones a la defensiva y mayor desconexión.

Mientras tanto, otra CEO, Sarah, tomó un camino diferente. Después de las reuniones del consejo, inició breves seguimientos con cada director. En esas conversaciones, aclaró las decisiones y abordó los malentendidos. Descubrió que los miembros del consejo eran más comprensivos en privado que en grupo, a menudo porque había menos dinámica de poder o posturas entre los directores. Esto le dio confianza para dirigir personalmente las reuniones informativas con los directores. Con el tiempo, su influencia creció y surgió una relación más positiva entre la CEO y el consejo.

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La mayoría de los CEO suponen que las fricciones en el consejo se deben a la falta de información o de transparencia. Pero nuestra investigación demuestra que suele ser la información inoportuna la que causa tensiones.

Cuando los CEO sobreexponen antes de tiempo, sobrecompensan durante las reuniones y desaparecen después, crean un patrón de reactividad y desconfianza: un círculo vicioso en la relación. Invertir esta secuencia -previaciones ligeras, reuniones inclusivas, informes directos- fomenta la confianza y la autonomía, generando un círculo virtuoso positivo en la relación. Gestionar la secuencia y la estructura de las interacciones de la junta directiva puede convertir una relación vulnerable en una relación valiosa para el apalancamiento estratégico.

Más información sobre gobierno corporativo o temas relacionados con los consejos de administración.

Christopher Bingham es profesor distinguido Phillip Hettleman de Estrategia y Emprendimiento en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

Sam Garg es profesor de Administración en la Escuela de Negocios ESSEC de Singapur. Anteriormente, fue profesor asociado de Negocios Liwei Huang en la Escuela de Negocios HKUST.