Doxa 2247

La forma correcta de implementar tareas de extensión

Haga que el valor y las recompensas sean claros, consistentes y accesibles

Por Shannon K. Gilmartin, Samantha Brunhaver, Sara Jordan-Bloch, Gabriela Gall, Caroline Simard y Sheri D. Sheppard

Desarrollo de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Las tareas extensibles pueden acelerar el crecimiento profesional, pero una nueva investigación muestra que no benefician a todos los empleados por igual. En un estudio sobre ingenieros que inician su carrera, los hombres y los empleados blancos o asiáticos tenían más probabilidades de que estos proyectos dieran lugar a aumentos de sueldo o ascensos, mientras que las mujeres y los ingenieros negros, latinos, indígenas y de las islas del Pacífico a menudo no. Estas disparidades no estaban relacionadas con las habilidades o el esfuerzo, sino con el reconocimiento y la recompensa desiguales. Para construir una cantera de liderazgo más diversa, las organizaciones deben tratar el trabajo de superación como una herramienta estratégica de talento: aclarando las expectativas, haciendo un seguimiento de quién obtiene y se beneficia de estas oportunidades, y garantizando que el reconocimiento sea equitativo en todos los equipos e identidades.

Poco después de obtener su título de ingeniera en un competitivo programa universitario, Kayla fue contratada como ingeniera de software en una gran empresa tecnológica. Sin embargo, dos años después de asumir el puesto, seguía atascada corrigiendo errores y realizando otras tareas tediosas; el tipo de trabajo que, como ella dice, "garantiza que los demás puedan hacer su trabajo de forma más eficiente."

Cuando Kayla preguntó a su jefe por nuevos proyectos, la respuesta de éste la sorprendió. "No estoy muy segura de en qué estás trabajando", admitió. "No te molesto porque hiciste un gran trabajo el año pasado, así que asumimos que sigues haciendo un gran trabajo".

Lo que su jefe vio como un halago -la confianza sin límites- tuvo el efecto contrario en Kayla. En su equipo, donde los hombres superaban en número a las mujeres en una proporción de cuatro a uno, a sus compañeros varones se les ofrecían con regularidad tareas de mayor envergadura que les ayudaban a desarrollar habilidades especializadas, adquirir experiencia de gestión y aumentar su visibilidad. A pesar de tener las mismas credenciales, Kayla fue silenciosamente descartada.

Para las organizaciones, historias como ésta deberían ser una llamada de atención: Aunque a menudo se habla de las asignaciones alargadas como herramientas poderosas para desarrollar el talento y avanzar en la carrera profesional, no siempre aportan esos beneficios por igual en la práctica.

La historia de Kayla procede de un estudio de caso de una gran organización realizado en nuestro laboratorio, y su experiencia dista mucho de ser única. A medida que los empleados construyen sus carreras y ascienden en los escalafones internos, las asignaciones de estiramiento pueden desempeñar un papel descomunal en la configuración de su trayectoria. Con frecuencia, estos proyectos están vinculados a la visibilidad del liderazgo, el desarrollo de habilidades y la promoción profesional, todos ellos ingredientes críticos en cualquier estrategia de desarrollo y retención del talento.

Por eso es esencial que las organizaciones traten las asignaciones alargadas no como oportunidades ad hoc, sino como un componente estratégico de la gestión del talento. Esto significa poner en marcha sistemas que apoyen, evalúen y recompensen estas asignaciones de forma equitativa. La historia de Kayla pone de relieve lo que puede ocurrir cuando las organizaciones se basan en enfoques informales o incoherentes: incluso los esfuerzos bienintencionados para desarrollar el talento pueden dar lugar a resultados desiguales y poco equitativos.

Lo que nos dice la investigación

Llevamos casi una década estudiando cómo influyen las asignaciones alargadas en la trayectoria de los empleados que inician su carrera profesional. Mientras que las investigaciones previas se centran en su importancia a mitad y final de carrera, nosotros nos preguntamos: ¿Cuándo empiezan a tener importancia las asignaciones por estiramiento y quién se beneficia más de ellas? Para responder a estas preguntas, diseñamos dos proyectos de investigación que examinaban su impacto en los ingenieros en sus primeros años de trabajo.

El primero fue un estudio cualitativo de 19 profesionales en sus primeros años de carrera basado en dos muestras de entrevistas a recién licenciados que entraban en plantilla. Las entrevistadas eran predominantemente mujeres que declararon pertenecer a entornos raciales/étnicos asiáticos, negros, latinos o "otros", y se les pidió que describieran las asignaciones de tramo basándose en sus propias experiencias. También reflexionaron sobre cómo se seleccionaba a las personas para estas oportunidades y los resultados de recibirlas.

El segundo fue un estudio cuantitativo longitudinal, basado en encuestas, de más de 600 graduados de programas universitarios de ingeniería de EE.UU. a los tres años de su graduación. De la muestra, el 65% se autoidentificó como hombre y el 35% como mujer (estos grupos incluyen a las personas que especificaron "hombre/varón trans" o "mujer/femenina trans" en una opción abierta de nuestra encuesta). La mayoría (88%) eran asiáticos y/o blancos, frente a un 12% que eran negros, latinos, indígenas y/o de las islas del Pacífico. Estos datos demográficos reflejan fielmente -aunque no exactamente- alos licenciados en ingeniería de EE.UU. en el momento del estudio (2015-2017), y las mujeres estaban especialmente sobrerrepresentadas entre los encuestados.

En este estudio, descompusimos una asignación de tramo en dos componentes principales y analizamos cada uno por separado: asignaciones que son visibles para los demás en la organización (son conocidas y hacen que le conozcan) y que implican áreas nuevas y desconocidas (le hacen "salir de su zona de confort" y le ayudan a aprender nuevas habilidades). Analizamos quién tenía acceso a estas tareas midiendo la frecuencia con la que los encuestados participaban en cada tipo. Se preguntó a los participantes en la encuesta con qué frecuencia, desde que empezaron su trabajo actual, sus asignaciones implicaban generar interés y comentarios de los demás (visibilidad) o trabajar en áreas desconocidas (áreas nuevas), utilizando una escala de cinco puntos de "nunca" a "muy a menudo".

También examinamos cómo se relacionaban estos tipos de asignaciones con las expectativas de recompensa laboral de cada participante. En concreto, preguntamos a los participantes qué probabilidades creían que tenían de recibir un aumento de sueldo o un ascenso en el próximo año, utilizando una escala de cinco puntos desde "definitivamente no" hasta "definitivamente sí". Aunque no pedimos a los participantes que vincularan directamente sus expectativas con las tareas extensivas, nuestros modelos estadísticos nos permitieron analizar estas relaciones, ofreciendo una visión de cómo el trabajo extensivo puede dar forma a las percepciones de la promoción profesional. Observamos las diferencias por género y raza/etnia entre los ingenieros, controlando los factores académicos y relacionados con el trabajo.

Nuestros hallazgos sacan a la luz un patrón crítico pero poco examinado: La repercusión de las asignaciones alargadas no sólo radica en el momento en que empiezan a dar forma a las carreras (a menudo, al principio), sino también en cómo dan forma a esas carreras, y esa repercusión no es uniforme.

En concreto, descubrimos que las asignaciones al principio de la carrera -especialmente las que implicaban áreas de trabajo nuevas y desconocidas- estaban más fuertemente vinculadas a las recompensas esperadas para los grupos dominantes en ingeniería: los hombres y los ingenieros de origen blanco y asiático. Por el contrario, los mismos tipos de asignaciones no estaban vinculados a las mismas recompensas esperadas para las mujeres ingenieras con cualificaciones y posiciones similares o para los ingenieros negros, latinos, indígenas y de las islas del Pacífico. En otras palabras, las mismas asignaciones alargadas que pueden lanzar algunas carreras pueden hacer poco -o incluso estancar el progreso- para otras.

Las disparidades en el valor percibido de las tareas alargadas -incluso entre ingenieros que tienen un talento y una experiencia similares- apuntan hacia un problema sistémico mayor que va más allá de las decisiones de los directivos individuales. Nuestros hallazgos revelan que el acceso al trabajo de ampliación de carrera no sólo es incierto, sino que los beneficios de este trabajo pueden ser inconsistentes y poco claros, especialmente para aquellos que se han enfrentado durante mucho tiempo al escepticismo cultural e histórico sobre sus capacidades y pertenencia.

Dónde se equivocan las organizaciones

Nuestra investigación, junto con los hallazgos de estudios relacionados sobre las disparidades en las tareas laborales, pone de relieve dos escollos comunes que las organizaciones deben abordar a la hora de desarrollar una estrategia de talento que incluya asignaciones por estiramiento. Si no se gestionan con cuidado, estos retos pueden limitar el crecimiento de los empleados de alto potencial y debilitar los esfuerzos por construir una cantera de liderazgo sólida y diversa.

A continuación, esbozamos cada uno de los problemas y ofrecemos medidas prácticas que los altos directivos pueden adoptar para construir sistemas más justos de asignación, apoyo y recompensa de los trabajos alargados en los inicios de la carrera. Aunque nuestro análisis se centra en la industria de la ingeniería, estas lecciones pueden aplicarse a todos los sectores y funciones.

1) Comunicar insuficientemente la importancia de la asignación de un trabajo expansivo.

En nuestro estudio cualitativo, varios participantes sabían lo que era una "misión stretch" pero tenían dificultades para describir cómo funcionaban estas oportunidades en su organización. Muchos eran aún menos conscientes de lo vitales que podían ser las asignaciones "stretch" para el crecimiento de su carrera. Esto reflejaba una falta de comunicación más amplia por parte de los directivos sobre lo que realmente se necesita para progresar.

Una de las mujeres que entrevistamos, por ejemplo, explicó que las asignaciones por estiramiento en su equipo a menudo se enmarcaban como opcionales o extras. Ella y sus compañeras sólo se dieron cuenta de su importancia después de que no las aceptaran para un ascenso, momento en el que quedó claro que estas tareas eran "secretamente obligatorias".

Cómo solucionarlo: Para garantizar que las asignaciones de estiramiento se distribuyen y se persiguen de forma equitativa, las organizaciones deben dotar a los directivos de una orientación clara sobre el papel que desempeñan en el desarrollo del talento en los inicios de la carrera. Esto significa no confiar únicamente en el asesoramiento informal o en la tutoría, sino también proporcionar herramientas y sistemas estructurados que ayuden a los directivos a comunicar cómo es el alto rendimiento y cómo ayudar a los empleados a conseguirlo.

Un buen comienzo consiste en hacer más visibles las reglas no escritas del ascenso.

Los altos directivos pueden desempeñar un papel fundamental proporcionando orientación y formación que ayuden a los gerentes de primera línea a comunicar estas vías a sus equipos. Eso incluye fomentar comportamientos de búsqueda de iniciativas, como expresar interés por las tareas de mayor envergadura, perseguir proyectos de gran visibilidad, cultivar las relaciones con colegas influyentes e identificar oportunidades de patrocinio y desarrollo de habilidades.

Igual de importante es asegurarse de que esos mensajes se transmiten de forma equitativa y sistemática. Las organizaciones deben establecer procesos que ayuden a los directivos a hacer un seguimiento de a quién están desarrollando y a quién pueden estar pasando por alto. Las herramientas para documentar las conversaciones sobre desarrollo, los prompt en las revisiones del rendimiento o los cuadros de mando que destacan la participación en oportunidades de mejora son buenas opciones. Al promover una comunicación coherente e inclusiva en todos los equipos, las organizaciones pueden ayudar a nivelar el terreno de juego y garantizar que todos los empleados tengan acceso a los mismos conocimientos.

2) Pasar por alto qué miembro del equipo espera (y recibe) recompensas.

Nuestro estudio cuantitativo puso de relieve un segundo escollo: la relación entre las asignaciones de estiramiento y las recompensas laborales esperadas era, en general, más fuerte para los grupos dominantes en ingeniería: ingenieros varones, blancos y asiáticos. De hecho, aunque las mujeres ingenieras declararon realizar más tareas de ampliación en áreas desconocidas, las recompensas laborales esperadas asociadas a este trabajo eran menos claras para ellas que para los hombres.

Estas disparidades se hicieron aún más pronunciadas cuando se analizaron por raza y etnia. Para las ingenieras asiáticas y blancas, las asignaciones extensivas en áreas nuevas y desconocidas estaban fuertemente relacionadas con los aumentos salariales y los ascensos esperados. Estas mismas relaciones no se observaron para los ingenieros negros, latinos, indígenas y de las islas del Pacífico. Esto sugiere que las ganancias profesionales derivadas de estas oportunidades no se perciben por igual en todos los grupos.

¿A qué puede deberse esto? No se debe a diferencias en las habilidades, la confianza o la experiencia: nuestro análisis controló la confianza de los ingenieros, el éxito académico, las prácticas previas y la exposición profesional. En su lugar, teorizamos que la diferencia radica en el estatus dentro de un campo altamente técnico como la ingeniería.

Décadas de investigación sociológica demuestran que las personas percibidas como muy competentes en un campo determinado -a menudo las pertenecientes a grupos históricamente desfavorecidos- tienen más probabilidades de que se les conceda el beneficio de la duda en situaciones ambiguas. Las personas igualmente cualificadas procedentes de grupos históricamente menos favorecidos se enfrentan a un mayor escrutinio y escepticismo. Con el tiempo, estas ventajas pueden interiorizarse, haciendo que algunos grupos sean más propensos a esperar recompensas en su carrera, mientras que otros pueden estar menos seguros de que los mismos esfuerzos les llevarán al ascenso.

Nuestros hallazgos también plantean preguntas sobre por qué las ingenieras en sus primeras carreras, en particular, declararon realizar más tareas de ampliación de nuevas áreas que los hombres. ¿Se les daban estas oportunidades para desarrollar sus habilidades más que para posicionarlas para el liderazgo? En otras palabras, ¿los hombres reciben asignaciones de mayor valor para progresar, mientras que las mujeres las reciben para demostrar su valía? Se necesita más investigación para responder a estas preguntas.

Cómo solucionarlo: Las organizaciones no sólo deben hacer un seguimiento de quién recibe asignaciones de estiramiento, sino también aclarar cómo estas oportunidades se conectan con el crecimiento profesional. No basta con asignar tareas de alto nivel o animar a los empleados a que las busquen. Los empleados necesitan saber: ¿Qué aspecto tiene el éxito? ¿Qué habilidades específicas se desarrollarán? ¿Cómo influirá este trabajo en futuros aumentos de sueldo, ascensos o consideraciones de liderazgo?

Con demasiada frecuencia, se da por sentado que el valor de un trabajo de mayor envergadura es evidente, pero nuestros estudios sugieren que, dadas las creencias y los prejuicios culturales generalizados, los distintos grupos perciben de forma muy diferente el payoff de un trabajo similar. Sin sistemas que aclaren el propósito, las expectativas y los resultados potenciales de las oportunidades de estiramiento, las organizaciones corren el riesgo de socavar las mismas posibilidades de ascenso que los estiramientos están teóricamente diseñados para abrir.

Una forma de sistematizar esto es mediante una documentación clara y marcos de rendimiento vinculados al trabajo de estiramiento. En una empresa multinacional que estudiamos, un directivo introdujo un cambio sencillo pero poderoso: integrar una "revisión de la asignación" en las conversaciones anuales sobre la carrera profesional. Esta reflexión ayudó a los empleados a tomar decisiones más estratégicas sobre qué oportunidades perseguir. También ayudó a los líderes a garantizar que el trabajo orientado al crecimiento se tradujera en un avance real.

Las organizaciones también pueden tomar medidas para garantizar que los empleados que sobresalen en las asignaciones de estiramiento sean reconocidos y apoyados de manera que conduzcan a un crecimiento profesional real. Reconocer públicamente a los que sobresalen en funciones de estiramiento aumenta la visibilidad y señala sus contribuciones a los responsables clave de la toma de decisiones.

Como ejemplo, en otra empresa que estudiamos, los empleados junior eran emparejados con mentores senior que no sólo les apoyaban a través de proyectos desafiantes, sino que también les ayudaban a traducir esa experiencia en ganancias profesionales más amplias. Este tipo de tutoría, superpuesta al apoyo directivo cotidiano, demostró un compromiso de toda la organización con el desarrollo equitativo.

En última instancia, nuestra investigación subraya la importancia de diseñar sistemas que hagan que el valor y las recompensas de las tareas alargadas sean claros, coherentes y accesibles. Cuando las organizaciones invierten en estructuras que apoyan a los directivos -mediante formación, herramientas de comunicación y sistemas de seguimiento y auditoría de las asignaciones- más empleados pueden beneficiarse del trabajo extensible. Esto no sólo acelera el crecimiento profesional individual, sino que también refuerza la capacidad de la organización para construir una cantera de liderazgo diversa y preparada.

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Shannon K. Gilmartin es directora de investigación en el Laboratorio de Innovación en Liderazgo Femenino de Stanford VMware.

Samantha Brunhaver es profesora asociada en la Escuela Politécnica de las Escuelas de Ingeniería Ira A. Fulton de la Universidad Estatal de Arizona.

Sara Jordan-Bloch es directora de educación en el Laboratorio de Innovación en Liderazgo Femenino de Stanford VMware.

Gabriela Gall es analista de datos de investigación en el Laboratorio de Innovación en Liderazgo Femenino de Stanford VMware.

Caroline Simard es decana del campus de Silicon Valley de la Universidad Northeastern.

Sheri D. Sheppard es profesora de ingeniería mecánica en la Universidad de Stanford, donde imparte clases de diseño tanto de grado como de posgrado y realiza investigaciones sobre el diseño y cómo las personas se convierten en ingenieras.