Doxa 2244

Cómo delegar en alguien que no te reporta

Por Melody Wilding

Delegar

Harvard Business Review

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Resumen. Cuanto más alto se asciende en una organización, más depende el éxito de obtener resultados a través de personas que no dependen directamente de uno, es decir, los compañeros. Delegar significa...Gestionando egos, política y dinámicas invisibles. Aquí tienes estrategias prácticas para compartir la carga y conseguir la ayuda necesaria, sin excederte: 1) Evaluar qué tareas son las adecuadas. 2) Enmarcar las solicitudes como colaboraciones. 3) Establecer un contrato para generar responsabilidad. 4) Abordar las objeciones con curiosidad. 5) Dar seguimiento sin excederse. Al principio, delegar lateralmente puede parecer más lento y engorroso que delegar responsabilidades a tu equipo. Pero una vez que se genere confianza y se haya perfeccionado el proceso, ambos podrán lograr resultados sin precedentes.

Delegar en tus subordinados directos es sencillo. Te reportan a ti, así que cuando les asignas trabajo, saben que es parte de su trabajo. Pero con compañeros, es más complicado. Por ejemplo, Preston, quien recientemente había asumido el cargo de vicepresidente a cargo de la Experiencia del Cliente. Su primera iniciativa importante consistió en reorganizar los flujos de trabajo en Ventas, Soporte y Producto, todos supervisados ​​por otros vicepresidentes con ambiciosos objetivos trimestrales propios. "Antes simplemente le decía a mi equipo qué hacer", me contó. "Pero ahora me paso la mitad del día convenciendo a mis compañeros de que prioricen mis proyectos junto con los suyos".

Cuanto más alto asciendas, más dependerá tu éxito de obtener resultados a través de personas que no dependen de ti, es decir, tus compañeros. A veces necesitas experiencia especializada, como un pronóstico de Finanzas o un contrato de Legal. Otras veces, simplemente necesitas más personal para cumplir con la escala y el ritmo que exigen tus proyectos, lo que te obliga a delegar lateralmente. Es difícil pedir tiempo y atención a compañeros con roles tan exigentes como el tuyo y que no apreciarían que se les atribuya el trabajo de otros. Delegar implica gestionar egos, políticas y dinámicas invisibles, así que aquí te explicamos cómo compartir la carga y obtener la ayuda que necesitas, sin excederte. 

Evalúe qué tareas se ajustan a sus necesidades.

Probablemente le estés pidiendo a tu compañero que movilice a varios miembros de su equipo, reasigne recursos y posiblemente retrase sus propias entregas, por lo que debes ser selectivo con lo que delegas. Antes de pedirle a un compañero que se encargue de algo, evalúa si realmente tiene sentido que su equipo se encargue de ello. Delegar una tarea inadecuada (algo que escapa demasiado a su dominio o claramente de baja prioridad) podría tensar la relación y probablemente resultar en un "no" rápido (aunque sea cortés).

Considere delegar tareas que sean de su especialidad, que dependan de herramientas o procesos que su equipo ya utiliza, o que, en última instancia, los beneficien más que a usted. Por ejemplo, si lidera un proyecto de atención al cliente que requiere soporte analítico, tiene más sentido pedirle a su colega de Datos que lidere la elaboración de informes, en lugar de intentar hacerlo usted mismo y luego involucrarlo. Cuando el trabajo contribuye a sus objetivos, los hace quedar bien o les facilita el trabajo a largo plazo, es más probable que lo vea como un beneficio mutuo, no como un favor parcial.

Plantear las solicitudes como asociaciones.

Olvídate del lenguaje directo que usarías con tu equipo ("Necesito que te encargues de esto") y empieza con el contexto para sentar las bases de la colaboración. Empieza con algo como: "Mientras pensamos en las próximas necesidades de formación, quiero asegurarme de que seamos eficientes..." o "Estamos analizando cómo debería desarrollarse este proceso a largo plazo...". Reconoce su experiencia y demuestra que lo consideras (o a su equipo) la persona más indicada para el puesto. Podría ser algo como: "Dado que has forjado estas relaciones con los clientes a lo largo de los años..." o "Dada tu trayectoria con implementaciones similares...". 

Luego, destaca el beneficio mutuo e invita a la conversación. Por ejemplo, "Esto te daría una opinión más directa sobre cómo gestionamos X. ¿Tendría sentido que tu departamento se hiciera cargo de esto en el futuro?" o "Esto podría ayudarnos a ambos a evitar la duplicación de trabajo y a agilizar las cosas. Me encantaría saber qué piensas sobre que tu equipo lo gestione".

Contrato para crear rendición de cuentas.

Obtener el "sí" inicial de un compañero es una cosa; asegurarse de que el trabajo se realice es otro desafío. Las preguntas son excelentes para aclarar la responsabilidad sin imponerse. Pruebe frases como: "¿Podríamos establecer puntos de control que funcionen para ambos?" o "¿Qué plazo podrías comprometerte razonablemente?". Deje que sugieran hitos cuando sea posible y facilite el proceso de seguimiento.

• Creo que sería útil mantenernos en contacto cada dos semanas. ¿Te parece bien?
• "¿Qué tal si creamos un documento compartido para que ambos podamos registrarnos fácilmente?"

Cuando tenga puntos no negociables, sea directo: "Quiero ser sincero. Necesitamos esto antes del 1 de marzo para la reunión de la junta directiva. Si ese momento no es viable, busquemos un enfoque diferente ahora en lugar de abordar el tema más adelante".

Documenten sus acuerdos. Ofrezcan enviar un breve correo electrónico con un resumen de lo conversado, incluyendo plazos, reuniones de seguimiento y sus respectivas funciones. 

Abordar las reacciones negativas con curiosidad.

Si tu compañero dice que no tiene suficiente tiempo, profundiza más: "Cuéntame más sobre lo que tu equipo está haciendo ahora mismo". Quizás puedas ampliar el plazo, dividir el trabajo en partes más pequeñas o encargarte de una mayor parte de la carga inicial antes de delegar el trabajo.

Si tu colega parece dudar sobre el compromiso, pregúntale directamente: "¿Qué preocupaciones tienes sobre asumir esto?". Su reticencia podría deberse a una experiencia pasada, falta de claridad o prioridades contrapuestas; asuntos que pueden resolver juntos si surgen.

Y si la objeción es: "No creo que esto deba ser nuestro trabajo", mantén la actitud abierta. Por ejemplo, di: "¿Podrías ayudarme a entender qué funciones no encajan bien?". Si sigues creyendo que es el mejor propietario, no dudes en decirlo. Intenta algo como: "Entiendo tus preocupaciones. El problema es que tu equipo ya es el referente para este tipo de informes. Intervenirnos generaría confusión".

Realizar seguimiento sin extralimitarse. 

Revisar el trabajo delegado con los compañeros requiere delicadeza. En lugar de "¿Cómo vamos con esto?", que podría parecer una verificación, intenta preguntar "¿Necesitas algo para que esto siga avanzando?" o "¿Qué obstáculos podemos ayudar a superar?".

En lugar de "¿Ya está listo?", intenta decir "Me encantaría saber tu opinión sobre lo que ves en los datos hasta ahora" o "Tengo curiosidad por saber cómo funciona el nuevo proceso desde tu perspectiva". Demuestra que valoras su opinión y, sutilmente, obtén detalles sobre el estado. 

Quizás aceptaron actualizaciones, pero no recibes noticias, o responden con respuestas vagas. Consulta los acuerdos que compartieron: "Al principio, hablamos de resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que ¿qué podemos hacer para tenerlos todos los lunes?" o pregunta: "Cuando dices que avanza, ¿en qué etapa estamos?".

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Al principio, delegar lateralmente puede parecer más lento y engorroso que delegarle algo a tu equipo. Pero una vez que se genere confianza y se haya perfeccionado el proceso, ambos podrán lograr resultados sin precedentes.

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Melody Wilding es coach ejecutiva, profesora de comportamiento humano y autora de " Gestionando hacia arriba: Cómo obtener lo que necesita de las personas a cargo". Descargue aquí guiones exactos para decir no diplomáticamente en el trabajo.