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El crecimiento no es la única forma de que las empresas creen valor

Las empresas de los "empresarios de rendimiento superior estables" ofrecen a las organizaciones un camino alternativo a seguir.

Por Ulrich Pidun , Valentín Szekasy , Barbora Havelková y Adam Job

Estrategia de crecimiento

Harvard Business Review

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Resumen. En un mundo donde el crecimiento se vuelve cada vez más difícil de alcanzar, las empresas aún pueden generar valor significativo adoptando una estrategia de estabilidad disciplinada. Al centrarse en ingresos estables o de crecimiento lento, las empresas pueden obtener rentabilidades para los accionistas comparables a los promedios del mercado, pero con una volatilidad y un riesgo significativamente menores. Las estrategias que estas empresas estables y exitosas aplican para impulsar la creación de valor incluyen servicios con bajo consumo de activos, ofertas de productos de alta gama, integración vertical y pagos de dividendos consistentes.

Un objetivo fundamental de la mayoría de las empresas es aumentar sus ingresos cada año. Sin embargo, a medida que la globalización retrocede, la población en muchos países envejece (y compra menos), y la preocupación por la sostenibilidad lleva a más personas a analizar la necesidad de cada compra, las empresas se enfrentan a obstáculos para el crecimiento. Y si bien el crecimiento puede ser un factor diferenciador particularmente poderoso en un contexto tan complejo, también es particularmente arriesgado. Impulsar el crecimiento a toda costa puede acabar destruyendo valor en lugar de crearlo, mediante inversiones desperdiciadas y desviando recursos de las fortalezas principales de la empresa.

Surge entonces la pregunta: ¿cómo pueden las empresas generar valor duradero sin crecimiento?

La estabilidad tiene sus ventajas

Para encontrar respuestas, estudiamos más de 10.000 empresas de Norteamérica, Europa y Japón durante los últimos 20 años. De esa cohorte, identificamos 172 empresas estables, definidas por un crecimiento constante y casi nulo de los ingresos durante el período.

Estas empresas estables generaron rentabilidades para los accionistas similares a la media del mercado, pero con una volatilidad un 12 % menor. Esta baja volatilidad también se correlaciona con una mayor resiliencia y longevidad: las empresas estables tuvieron la mitad de probabilidad que la empresa promedio de sufrir un colapso grave de su valor, perdiendo el 90 % o más de su capitalización bursátil durante el período de 20 años que evaluamos. Además, tienen casi el doble de antigüedad que la empresa típica del S&P 500, con una media de casi 100 años. Finalmente, de estas empresas estables, 57 (una de cada tres ) lograron superar al mercado en términos de rentabilidad total para el accionista (TSR).

Si miramos más de cerca a esas 57 empresas que obtuvieron mejores resultados, nuestro análisis revela que estas empresas exitosas y estables no se ajustan a un perfil único: venden tanto a consumidores como a empresas, ofrecen productos y servicios, y aparecen en una amplia gama de industrias (aunque con menor frecuencia en sectores de rápido crecimiento, donde pueden verse superadas por sus competidores).

Aun así, comparten algunas similitudes notables. Por ejemplo, el 25% de las empresas estables con mejor rendimiento tenían un propietario con participación mayoritaria, en comparación con menos del 8% de las empresas del S&P 1500, lo que sugiere que el sentido de propiedad puede contribuir a un enfoque disciplinado y a largo plazo para la creación de valor. Esto concuerda con la observación de que las empresas estables evitaron los riesgos que suelen acompañar a un crecimiento agresivo, como las fusiones o adquisiciones a gran escala demasiado ambiciosas, que tienen una tasa de fracaso del 70% al 75% .

En lugar de ello, estas empresas utilizaron cuatro estrategias distintas para lograr un rendimiento superior en ausencia de crecimiento:

1. A su servicio: la estrategia de activos ligeros

Muchas empresas que enfrentan bajas perspectivas de crecimiento reaccionan buscando nuevos clientes, a menudo a un alto costo, pero las empresas con un rendimiento superior y estable tienen más probabilidades de maximizar el valor de las relaciones con los clientes existentes. Lo logran cambiando de productos físicos con demanda en declive a servicios y software con bajo consumo de activos. Este enfoque no solo fortalece los vínculos con los clientes, sino que también mejora los márgenes y reduce la intensidad de los activos.

Las empresas con un rendimiento superior estable que implementaron este cambio aumentaron sus márgenes EBIT en un promedio de 8 puntos porcentuales entre 2004 y 2024, gracias a una reducción del 50 % en los gastos de capital y del 25 % en el costo de ventas. Esto les permitió alcanzar un TSR anual promedio del 9 %.

Esta vía es más común en industrias con un alto volumen de activos que están en proceso de transformación digital o en empresas de TI que se están orientando más a los servicios. En términos más generales, puede ofrecer una vía interesante para las empresas que se enfrentan a la comoditización o a la presión de la competencia.

Un ejemplo claro es Siemens: en 2014, anunció un mayor enfoque en el software como servicio y la tecnología de gemelos digitales. Esta decisión reflejó la transformación de un conglomerado industrial tradicional en un líder en innovación industrial digital, integrando software y servicios basados ​​en datos en sus ofertas principales y creando flujos de ingresos más resilientes y una mayor integración con los clientes. Observamos que, al aplicar esta estrategia durante la última década, Siemens logró un TSR anual del 12 %.

2. Tome el camino de alta gama: la apuesta por el margen bruto

Las empresas consolidadas suelen verse tentadas a confiar en una imagen de marca sólida mientras reducen costes. Sin embargo, mejorar la calidad puede ser una vía más sostenible para la creación de valor, permitiéndoles consolidar una posición difícil de erosionar y mejorar sus márgenes brutos.

Las empresas con un rendimiento superior estable que optaron por la vía de alto rendimiento aumentaron su margen bruto en, en promedio, 12 puntos porcentuales durante el período de muestra de 20 años. Esto les permitió alcanzar un TSR anual promedio del 9%, impulsado principalmente por la expansión del margen y una sólida contribución al flujo de caja.

Si bien observamos esta estrategia con mayor frecuencia en empresas de consumo, puede ser relevante para muchas empresas que operan en un nicho, ya sea por la singularidad de sus productos o por su experiencia especializada. Al volverse irremplazables, estas empresas pueden fortalecer su poder de fijación de precios y ascender en el mercado, ya sea que produzcan bienes de lujo o componentes industriales.

Por ejemplo, Morgan Advanced Materials, fabricante británico de materiales cerámicos y de carbono, desarrolló productos con resistencia térmica, aislamiento eléctrico y resistencia mecánica superiores para ofrecer un mejor servicio a sus clientes en sectores como el aeroespacial, los semiconductores y los vehículos eléctricos, donde los componentes deben funcionar de forma fiable en condiciones extremas. Descubrimos que la superioridad de sus productos le permitió mejorar su capacidad de fijación de precios, duplicando sus márgenes en el período de 20 años y logrando un TSR anual superior en más del 3 % al del FTSE 100, sin que ello impidiera un aumento de los ingresos en términos reales.

3. No hay lugar como In-House: El balance general

Cuando el crecimiento de los ingresos es inalcanzable, la expansión del balance ofrece otra alternativa para generar valor. Las empresas con un rendimiento superior estable suelen ampliar su cartera de activos mediante la integración vertical para controlar una mayor proporción de las ganancias y aumentar su valor añadido. Este enfoque también les ayuda a construir una cartera de activos única que fortalece sus propuestas de valor diferenciadas y sus ventajas competitivas.

En promedio, las empresas con un rendimiento superior estable que siguieron esta estrategia duplicaron su base total de activos a medida que se integraban verticalmente. Su control de una mayor participación en la cadena de valor les permitió expandir sus márgenes brutos en un promedio de 8 puntos porcentuales durante nuestro período de observación. Sus inversiones también generaron altos rendimientos: en promedio, las empresas que siguieron esta estrategia lograron un TSR anual del 9%, impulsado por una contribución al flujo de caja del 5%.

Esta estrategia es más frecuente en sectores con uso intensivo de activos, como los industriales, los servicios públicos y los materiales, pero cualquier empresa con un producto ya diferenciado y una participación de mercado significativa que enfrente presiones de costos por parte de sus proveedores puede encontrar en la integración vertical un camino atractivo hacia la creación de valor.

El sector hotelero ofrece un ejemplo claro. A diferencia de la mayoría de las cadenas hoteleras que franquician sus marcas para acelerar el crecimiento de sus ingresos, Whitbread , propietaria de la mayor marca hotelera del Reino Unido, Premier Inn, posee todos sus hoteles, gestiona directamente sus operaciones e incluso controla la distribución digital y la gestión de ingresos mediante la centralización de las reservas en una plataforma propia. Si bien esta estrategia integrada limita una rápida expansión, ofrecer constantemente una experiencia de cliente de alta calidad es un pilar esencial de su ventaja competitiva, lo que, según descubrimos, le ha permitido alcanzar un TSR anualizado del 10 % en los últimos 20 años.

4. Llévalo al banco: El juego de dividendos

En lugar de buscar activamente el crecimiento, las empresas estables y consolidadas suelen priorizar la rentabilidad para sus accionistas. Sin embargo, sin un crecimiento significativo de los ingresos, puede resultar difícil para estas empresas cumplir las expectativas de crecimiento de los dividendos y, por lo tanto, lograr un TSR elevado. Nuestro análisis identificó una estrategia alternativa para la creación de valor mediante dividendos: ofrecer pagos consistentes y predecibles que permitan que sus acciones se comporten como bonos.

Este enfoque, similar al de los bonos, mostró una volatilidad de dividendos una desviación estándar por debajo de la media del mercado y ofreció a los inversores mayor estabilidad y menor riesgo, lo que permitió a estas empresas superar el rendimiento del mercado a pesar de un crecimiento limitado en ingresos, márgenes o dividendos. Estas empresas estables y de alto rendimiento generaron holgura financiera, por ejemplo, reduciendo su ratio de endeudamiento en un 30 % de media. De esta forma, lograron no solo una contribución elevada y estable del flujo de caja al TSR, sino que también mejoraron sus múltiplos de valoración en un 3 % de media anual.

Esta estrategia se observa en todas las industrias y sectores, pero es más aplicable a empresas con flujos de ingresos predecibles y escasa fluctuación en sus patrones de inversión. Por ejemplo, GATX, una empresa de arrendamiento de vagones de ferrocarril, ha pagado dividendos trimestrales ininterrumpidos desde 1919. En los últimos 20 años, la empresa no ha experimentado una reducción en el pago de dividendos durante ningún año y ha mantenido una volatilidad de dividendos 1,5 desviaciones estándar por debajo de la media de nuestra muestra, lo que ha generado un TSR anualizado del 12 %, impulsado casi en su totalidad por las aportaciones al flujo de caja y la expansión de múltiplos.

¿Qué pasa con el talento y la innovación?

Implementar estrategias de bajo crecimiento conlleva desafíos. Por un lado, el crecimiento suele implicar oportunidades para progresar profesionalmente, desarrollar nuevas habilidades y otras vías de ascenso. Si una empresa no crece activamente, estas oportunidades pueden ser más limitadas, lo que dificultaría atraer y retener al mejor talento.

Para contrarrestar esto, las empresas que implementan un enfoque de bajo crecimiento deben diseñar su estrategia de talento con un enfoque intencionado. Algunas de las empresas de nuestro estudio aprovechan su estabilidad para invertir en iniciativas y alianzas a largo plazo para atraer y desarrollar talento. Estas iniciativas pueden incluir programas de reclutamiento específicos, oportunidades de aprendizaje enfocadas en habilidades especializadas, certificaciones del sector o alianzas con instituciones educativas locales. Estos canales fortalecen los vínculos con la comunidad y generan un flujo constante de candidatos.

Por ejemplo, la constructora de viviendas británica Persimmon lanzó la Academia Persimmon en colaboración con universidades locales para acceder a mercados laborales desatendidos en las regiones donde opera. El programa, que permite a la empresa acceder a nuevos talentos, adaptar el desarrollo de habilidades a sus necesidades comerciales y fomentar un mayor compromiso entre su plantilla, se ha expandido recientemente a nuevas regiones tras su éxito inicial.

Más allá de las reservas de talento, las empresas estables también pueden fomentar el compromiso a largo plazo reimaginando la propuesta de valor para los empleados; por ejemplo, destacando beneficios como las oportunidades de movilidad horizontal en lugar de la vertical y centrándose en la estabilidad laboral, gracias a la menor volatilidad de una estrategia de bajo crecimiento. Este enfoque puede ser especialmente atractivo para los trabajadores más jóvenes , muchos de los cuales han desarrollado su carrera profesional en entornos de incertidumbre económica.

Por ejemplo, Match & Grow, la plataforma interna de talento de Mondelēz International, permite a los empleados participar en proyectos a corto plazo que van más allá de sus roles o funciones habituales, adquiriendo nuevas experiencias y colaborando con diferentes equipos. Desde su lanzamiento en 2023, más de 25.000 empleados han participado en el programa.

Otro desafío potencial para las empresas de bajo crecimiento es mantener una cultura innovadora, en la que prosperen la creatividad y la imaginación. Sin dicha cultura, existe el riesgo de que se instale la complacencia. Sin embargo, en lugar de buscar la disrupción o innovar para abrir nuevos mercados, muchas de las empresas estables de nuestra muestra destacan el poder de las mejoras continuas e incrementales.

Por ejemplo, Diageo presentó un equipo de innovación que se centra en integrar tecnologías y experiencias emergentes para mejorar su cartera existente; este equipo desarrolló la botella de whisky más liviana del mundo para Johnnie Walker Blue Label, así como un conserje virtual impulsado por inteligencia artificial que ofrece recomendaciones personalizadas de cócteles y regalos a los consumidores de su marca Seedlip.

Contrariamente a lo que se podría pensar, las limitaciones impuestas por el bajo crecimiento pueden incluso convertirse en poderosos catalizadores de la innovación. De hecho, las empresas en rápida expansión a veces introducen deliberadamente limitaciones en el uso de sus recursos para fomentar la resolución creativa de problemas. Patagonia , por ejemplo, ha crecido a más del 9 % anual (y, por lo tanto, no forma parte de nuestra muestra), pero se autoimpone estrictos estándares de sostenibilidad que limitan los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Al utilizar únicamente tejidos orgánicos o reciclados e instar a los clientes a comprar menos artículos, Patagonia ha desarrollado programas pioneros como sus famosas iniciativas de reparación y recompra, fundamentales para su propuesta de valor.

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Las estrategias y el éxito de las empresas con un rendimiento superior estable demuestran que el crecimiento no es el único camino hacia la creación de valor.

Sin embargo, los líderes empresariales deben tener presente que, si bien las empresas estables que identificamos podrían mantener un rendimiento superior durante décadas, sus recursos podrían agotarse en algún momento: los márgenes no pueden aumentarse más allá del 100 % y la volatilidad de los dividendos no puede caer por debajo de cero. Seguir una estrategia de estabilidad no exime a los líderes de tener que seguir explorando y revisando oportunidades de crecimiento a medida que evolucionan las condiciones.

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Ulrich Pidun es el líder del Laboratorio de Estrategia del BCG Henderson Institute y también socio y director de Boston Consulting Group.

Valentín Szekasy es embajador del Laboratorio de Estrategia del Instituto BCG Henderson.

Barbora Havelková es embajadora del Laboratorio de Estrategia del Instituto BCG Henderson.

Adam Job es el director del Laboratorio de Estrategia del Instituto BCG Henderson.