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Cómo las mujeres en puestos directivos pueden influir en cómo las ven los demás

Por Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman

Género

Harvard Business Review

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Resumen. Las mujeres en el poder se enfrentan a un escenario bien documentado de perder-perder en el que se las ve o bien como competentes pero frías o bien como simpáticas pero poco eficaces. ¿Y si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y las expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que se las ve? Especialmente en tiempos de incertidumbre económica, de evolución de las prioridades empresariales o de vientos políticos cambiantes, las mujeres líderes necesitan tácticas deliberadas y fiables para subvertir, contrarrestar o esquivar las suposiciones y los prejuicios que puedan suponer barreras para su avance. Para adueñarse de su historia y dar forma a cómo se la ve, incluso cuando las probabilidades parezcan estar en su contra, debe 1) Elaborar una contranarrativa; 2) utilizar la asociación positiva para cambiar las percepciones; y 3) convertir la retroalimentación en poder.

La gestión de la impresión es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que la gente tiene de los líderes repercute directamente en su reputación, credibilidad y estatus, que a su vez influyen en sus oportunidades, asignaciones, latitud y, en última instancia, en su trayectoria profesional. Para los líderes que no tienen el aspecto o no actúan como nuestro modelo mental de líder -que históricamente ha significado blanco, heterosexual, varón, no discapacitado y procedente de un entorno socioeconómicamente favorecido- el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, porque aspectos centrales de su identidad se consideran divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en el liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos cargados emocionalmente y más difíciles de sacudir una vez activados en las mentes de sus colegas.

Las mujeres en el poder se enfrentan a un escenario bien documentado de perder-perder en el que o bien se las ve como competentes pero frías, o bien como simpáticas pero poco eficaces. Si a esto le añadimos tropos racializados como "las mujeres negras están enfadadas" o "las mujeres asiáticas son mansas", así como dobles vínculos contra las cuidadoras, la gestión de las percepciones puede parecer un paseo por la cuerda floja. Para navegar por este complicado terreno, las mujeres líderes pueden sobrecompensar o sobreacomodarse. Por ejemplo, una mujer líder puede intentar demostrar que es tan dura y brusca como los hombres que la rodean o, alternativamente, puede contenerse por miedo a que la consideren agresiva o antipática. Ambos extremos tienden a hacer que estas líderes se sientan reactivas, agotadas e inauténticas, lo que no contribuye en nada a mejorar su credibilidad y la conexión con sus equipos.

¿Y si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y las expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que se las ve? Para trazar un enfoque práctico de la gestión eficaz de las impresiones, analizamos las entrevistas que realizamos a cientos de mujeres profesionales para nuestros libros, identificando las estrategias comunes que utilizan para elaborar, ofrecer y adoptar narrativas que conviertan los obstáculos potenciales en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

La mayoría de las líderes con las que hablamos quieren ser vistas como creíbles, relacionables y capaces, al tiempo que se mantienen fieles a sus experiencias y a los conocimientos que se derivan de ese bagaje. La profesora de la Harvard Business School Lakshmi Ramarajan, que estudia la identidad personal y profesional, nos dijo que los líderes suelen encontrar el éxito a largo plazo en su empresa e industria cuando "aprovechan sus puntos fuertes personales y la complejidad de sus identidades, lo que les ayuda a generar confianza en toda su organización". Los líderes tienen que conectar con amplios sectores, no sólo con las personas que aprecian los obstáculos a los que se enfrentan y quieren verles triunfar.

Encontrar formas de asumir un mayor control de sus carreras (y ejercer más influencia sobre ellas) parece especialmente urgente para las mujeres con las que hemos hablado recientemente. Muchas han descrito un aumento de la ansiedad y una disminución de la confianza a medida que sus empresas siguen dando marcha atrás en las políticas de trabajo a distancia y pausan, pivotan o incluso ponen fin a programas e inversiones centrados en el avance de las mujeres. A estas mujeres les preocupa que los retos a los que se enfrentan en el lugar de trabajo se acentúen como consecuencia de la incertidumbre económica, la evolución de las prioridades empresariales y los vientos políticos cambiantes. Ahora más que nunca, las mujeres líderes necesitan tácticas deliberadas y fiables para subvertir, contrarrestar o esquivar las suposiciones y los prejuicios que puedan suponer barreras para su avance. Los enfoques que esbozamos demuestran que es posible adueñarse de su historia y dar forma a cómo se la ve, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Elabore una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley*, una directiva australiana de servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. En primer lugar, le dijeron que carecía de los instintos de lucha de "matar o morir" necesarios para progresar debido a su comportamiento tranquilo y reservado; después le dijeron que su licenciatura en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran sus "chuletas cuantitativas". Al principio, Ashley se sintió desconcertada por los comentarios, preguntándose qué había hecho mal en su forma de aparecer en el trabajo y de presentarse ante sus colegas, ya que se enorgullecía de ser "asertiva y analítica", precisamente los rasgos de los que la criticaban por carecer.

Después de que se le pasara el agobio inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo la estaban percibiendo. Durante los meses siguientes, Ashley emprendió una campaña para conseguir que la gente la viera como ella se veía a sí misma. Empezó a recordar a sus líderes su especialización en estadística y utilizó palabras más contundentes para describirse a sí misma en las autoevaluaciones y las revisiones de los puntos de control. Se ofreció voluntaria para dirigir la modelización de una previsión financiera compleja -un proyecto de alto riesgo, de hundirse o nadar- y lo consiguió.

Ashley también reconoció que la autodefensa de las mujeres no siempre era recibida tan positivamente como la de los hombres en la cultura de su empresa (él es seguro y convincente, ella es arrogante y chirriante), así que pidió a mentores y patrocinadores de confianza que reiteraran su mensaje. Este inteligente movimiento la ayudó a eludir las reacciones negativas y a dar aún más peso a su contranarrativa.

Lo más importante es que Ashley no se limitó a señalar sus puntos fuertes, sino que lo hizo de forma que resonara entre sus líderes. Como resultado, fue capaz de replantear cómo la veían los demás en su empresa. No intentó convertirse en alguien que no era. En su lugar, se centró en las cualidades que sabía que se valoraban -y que ella misma valoraba- y en las que podía demostrar excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su sentido de cómo quería mostrarse como líder permitió a Ashley cultivar una identidad de liderazgo que era a la vez auténtica y estratégica.

Los estudiosos del género han señalado que la gestión de la imagen desconectada de un propósito más amplio puede hacer que los líderes se centren demasiado en el reconocimiento y la aprobación y, de hecho, socaven su reputación. Ashley tenía un claro sentido de su propósito, un aspecto clave del cual era tener éxito o fracasar por sus méritos reales y su rendimiento, no porque sus colegas no estuvieran viendo todo su conjunto de capacidades. Por eso, después de preguntarse en un principio si debía simplemente marcharse e ir a trabajar a un lugar donde no tuviera que hacer tanta gestión de la impresión, decidió quedarse y cumplir el sueño de toda su vida de trabajar en las altas finanzas australianas. Tomando medidas para resaltar sus agallas y su implacabilidad y moldeando la forma en que sus colegas veían estas características en ella -al tiempo que se aseguraban de que no podían ignorar sus habilidades técnicas- consiguió el apoyo que necesitaba para perseguir esos objetivos.

Utilizar la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna*, que escaló posiciones en una gran empresa de asesoramiento, montó una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna había pensado que la penalización por maternidad, según la cual se supone que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que las demás, especialmente que los hombres, era una "reliquia del pasado", y no había esperado que se manifestara de forma tan pronunciada en su propia carrera.

La rechazaron para un puesto interesante en una nueva ciudad y acabó enterándose de que nunca la consideraron realmente una candidata viable porque la dirección presumía que no querría trasladarse debido a su familia. Decidió que quería tener más control sobre su futuro y que actuaría estratégicamente para corregir las suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en ideas preconcebidas sesgadas. Estratégicamente, Anna fue cuidadosa e intencionada a la hora de reajustar las suposiciones que la frenaban, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a las personas que cuestionaban abiertamente los comentarios o las decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano y pidió nuevas asignaciones, mostrándose siempre flexible y con visión de futuro, expresando siempre su entusiasmo por los nuevos retos. Aunque ella no lo sabía, Anna estaba desplegando hábilmente la excitación positiva, un concepto psicológico que se refiere a la forma en que las emociones placenteras como la excitación, la alegría y el entusiasmo se sienten energizantes y motivadoras. Anna argumentó a favor de la disposición de tal manera que sus dirigentes la percibieron como optimista y comprometida; de hecho, empezaron a llamarla "buscavidas" y a describirla como "ansiosa y preparada para cualquier reto". El enfoque de Anna defendía su preparación al tiempo que generaba una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones más importaban.

En menos de dos años, a Anna le ofrecieron un puesto similar para el que había sido rechazada en un principio. Es cierto que Anna habría estado justificada al nombrar la parcialidad como razón probable de que la pasaran por alto, o al señalar las disparidades de género en la distribución de las asignaciones clave. En ocasiones, esa puede ser la respuesta más eficaz, pero a veces adoptar una táctica diferente puede abrir más posibilidades profesionales. Apoyarse en el positivismo para contrarrestar implícitamente los estereotipos y mantener las conversaciones centradas en el futuro, en lugar de adoptar una postura defensiva o explicar por qué el prejuicio es erróneo, puede ofrecer una salida a una dinámica en la que todos pierden. La elección no tiene por qué ser entre aceptar la injusticia o llamarla la atención sólo para ser tachado de difícil. En su lugar, redirigir las percepciones puede permitirle elaborar una nueva dinámica, y este tipo de enfoque puede ser especialmente poderoso en culturas que se resisten a la autorreflexión o castigan a la gente por plantear problemas.

Convierta los comentarios en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió este comentario en su revisión de fin de año: "Lisa da la impresión de ser joven y demasiado entusiasta a veces. Debería tratar de tener más gravitas". Como joven asiática que temía ser percibida como estereotipadamente deferente y que luchaba con sentimientos de pertenencia en su empresa, a Lisa le pareció un mensaje especialmente complicado de asimilar. Había dedicado mucha energía a gestionar los aspectos de su bagaje cultural que la hacían diferente, y ahora se preguntaba si su lucha personal con la autenticidad le estaba costando en su carrera. Tras sentir inicialmente que quería esconderse, decidió que no permitiría que los comentarios la empequeñecieran o confirmaran sus temores de estar fuera de lugar en un entorno en el que la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió sentir curiosidad y empezó a hacer preguntas a sus mentores y compañeros de trabajo: ¿Cómo encontraron o hicieron crecer su confianza los líderes que la rodeaban? ¿Qué les daba los medios para transmitir autoridad y seguridad en sí mismos? ¿Qué entendía exactamente su crítico por "gravitas" y cómo se medía en su empresa? Lisa no se limitó a aceptar la crítica, sino que adoptó una mentalidad investigadora para poder decidir por sí misma si la gravitas era una cualidad importante del liderazgo y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

Lisa se había criado con una educación de "humildad ante todo" en la que se premiaba la modestia y se despreciaba el comportamiento prepotente o engreído. Cultivar algo llamado "gravitas" se sentía opaco y ajeno. Muchos de nosotros adoptamos un enfoque de "finge hasta que lo consigas" cuando recibimos comentarios que no estamos seguros de cómo abordar, esencialmente adivinando lo que debemos hacer y lanzándonos a ello. Lisa podría haber imitado el estilo de colegas superiores que poseían seriedad, pero se habría estado perdiendo formas de aprovechar sus puntos fuertes innatos. Incluso si hubiera conseguido imitar las cualidades que observaba en los líderes que la rodeaban, cree que su síndrome del impostor habría crecido con el tiempo. La decisión de Lisa de tomarse un espacio y entrevistar a todas las personas de la empresa que se reunirían con ella para tratar el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera fiel a ella. En el proceso de su "viaje a la gravitas", Lisa se encontró compartiendo más de su historia de fondo y los intereses y creencias que más le importaban, lo que la hizo sentirse más alineada y auténtica como líder. Con el tiempo, este cambio contribuyó a que los demás la vieran más centrada, poderosa y, sí, con mayor gravitas.

Lisa llegó a ser socia junior del bufete y años más tarde lo dejó para fundar la marca de ropa y estilo de vida Gravitas, donde utilizó lo que había aprendido para ayudar a otras mujeres a replantearse su confianza y su poder dentro y fuera del vestuario. Utilizó los comentarios que recibió al principio de su carrera para definir la misión de su marca de catalizar la confianza. Al no dejar que los primeros comentarios cambiaran quién era, Lisa se basó en sus propias experiencias de crecimiento para construir una marca que cambia la industria.

Por dónde empezar

La próxima vez que oiga comentarios que no le gusten, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y, a continuación, aproveche su complejidad.

El profesor Ramarajan nos dijo: "No puede ni debe abordar todo lo que oye. Reflexione sobre las cualidades que cree que ya tiene y que quiere que los demás vean". En lugar de restar importancia a las complejidades de su identidad en un intento de encajar en un modelo basado en otra persona, replantéese cómo puede sacar a relucir dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese de forma poderosa y estratégica.

No se limite a cambiar sus acciones, alinee también sus comunicaciones para que la gente que le rodea vea, oiga y experimente su "nuevo" yo. Si empieza a enfocar los proyectos o las prioridades de forma diferente pero nadie está cerca para presenciar el cambio, es posible que tenga poco impacto en su carrera. Tanto lo que hace como lo que dice importan.

Paso 3: Cree una coalición.

Consiga que sus mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña, lo que no sólo le dará más fuerza, sino que también le protegerá de las reacciones negativas que puede provocar el hecho de alzar la voz. El profesor Ramarajan sugiere que tener éxito como líder no arquetípico consiste en conseguir que las personas que han compartido su viaje particular y comprenden su historia le apoyen activamente, así como en crear coaliciones con quienes quizá no aprecien la complejidad de su viaje pero puedan encontrar una conexión común en torno a un objetivo o una preocupación compartidos. Los líderes de éxito tienden puentes con quienes son similares y diferentes a ellos mismos.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cualquier líder que se enfrente a prejuicios sobre quién es debe recordar que cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

...

Para los líderes que navegan por las complejidades de los lugares de trabajo modernos, trazar un mapa proactivo de los prejuicios a los que puede enfrentarse, definir su imagen con su propia voz y convertir los comentarios en combustible constituyen un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

* Se ha cambiado el nombre por motivos de privacidad.

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Deepa Purushothaman es investigadora ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard y fundadora de re.write. También es autora de "The First, The Few, The Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America" ​​(Harper Business, 2022).

Colleen Ammerman es directora de la Iniciativa de Raza, Género y Equidad de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora, junto con Boris Groysberg, de "Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work" (Harvard Business Review Press, 2021).