Doxa 2255

Cómo formular tus preguntas cuando necesitas respuestas honestas

A veces la gente oculta información útil porque resulta incómoda. Aquí te explicamos cómo lograr que te digan la cruda realidad.

Por Maurice Schweitzer y Jeremy A. Yip
Habilidades interpersonales
Harvard Business Review

#Doxa #formular #respuestas #honesta #habilidad #interpersonal #realidad #trabajo #verdad #ascenso #proyecto #reducir #riesgo #engañado #estrategia #lograr
Resumen. A menudo, en el trabajo, nos encontramos con situaciones que nos exigen descubrir la verdad. Por ejemplo, puede que tu jefe no quiera decirte que no tienes posibilidades de ascenso este año por temor a molestarte o a generar un conflictoSimplemente preguntar "¿Por qué se retrasó ese proyecto?" puede no brindarte la respuesta honesta que buscas. Si bien conseguir que alguien diga la verdad es difícil, afortunadamente hay medidas que podemos tomar para reducir el riesgo de ser engañados. Los autores estudiaron el efecto de la formulación de preguntas sobre el engaño y presentan algunas estrategias basadas en investigaciones sobre cómo lograr que las personas digan la verdad.
A menudo, en el trabajo, nos encontramos con situaciones que nos exigen descubrir la verdad. Es posible que tu jefe no quiera decirte que no tienes posibilidad de ascenso este año por miedo a molestarte o a generar un conflicto. O puede que un compañero de equipo diga una mentira egoísta para evitar que lo culpen por un retraso en un proyecto. En un caso grave de mala conducta de un empleado o cuando las cosas salen terriblemente mal en un proyecto, puede que necesites recopilar información veraz y pruebas para tomar una decisión o encontrar una salida. Simplemente preguntar: "¿Cómo se te escapó esa información crucial?" o "¿Por qué no me ascendieron?" no es suficiente.

Pensemos en la historia de Marshall, que es una combinación de distintos escenarios de la vida real que hemos visto desarrollarse a través de nuestro trabajo e investigación.

Marshall es analista de negocios en una consultora estratégica y ha estado considerando la oportunidad de unirse a un proyecto de transformación digital de alto impacto, liderado por Chloe, gerente de participación. Marshall sabe que conseguir la oportunidad le facilitaría un ascenso rápido. Le envió un correo electrónico a Chloe sobre la oportunidad después de enterarse por uno de sus compañeros. Sin embargo, aún no ha recibido respuesta de ella, y otros compañeros ya están siendo contratados para el proyecto. No está seguro de la causa del retraso, ya que su formación y experiencia se ajustan perfectamente al sector del cliente.

Lo que Marshall desconoce es que Chloe aún tiene dudas sobre su desempeño en un proyecto farmacéutico en el que trabajó con otro gerente de participación el trimestre pasado. El gerente le había comentado a Chloe que Marshall carecía de asertividad cuando el cliente lo cuestionaba, y a Chloe le preocupa que Marshall tenga dificultades en un rol de cara al cliente.

Marshall sabe que necesita determinar cuál es el problema para poder hacer los ajustes necesarios antes de que el proyecto esté completamente cubierto. En concreto, Marshall debe determinar cómo abordar a Chloe y plantearle preguntas que le permitan obtener información veraz sobre sus impresiones sobre él. ¿Qué debería hacer?

Cómo descubrir la verdad
Basándonos en escenarios como este y en nuestra investigación sobre el efecto de la formulación de preguntas sobre el engaño, aquí presentamos consejos basados ​​en evidencia sobre cómo lograr que las personas digan la verdad.

1. Haga su tarea antes de iniciar una conversación.
La preparación es especialmente importante antes de iniciar una conversación, sobre todo para aquellas que puedan volverse conflictivas. Es más probable que logres obtener la verdad si estás bien preparado.

En un estudio de investigación que realizamos sobre cómo los expertos detectan el fraude de seguros, entrevistamos a investigadores especiales de una importante compañía de seguros de automóviles y descubrimos que una de las principales razones del éxito fue el trabajo minucioso y detallado que realizaron para preparar las entrevistas con los autores del fraude. Estos investigadores especiales recorrieron vecindarios, hablaron con testigos, realizaron búsquedas en bases de datos y recopilaron pruebas. Al hablar con los demandantes, los investigadores tenían toda la información correcta.

Por ejemplo, supongamos que quiere que su gerente le diga por qué no lo ascendieron. Necesita una base sólida de datos. Debe registrar un cronograma de sus logros laborales y hablar en privado con colegas de confianza sobre si otros han valorado sus contribuciones y cómo lo han hecho. Infórmese sobre cuánto tiempo les ha llevado a sus colegas ascender, qué habilidades tenían y cómo se comparan las suyas con las suyas, y cuál es la situación actual de la unidad de negocio. Estar bien preparado con datos le permite ser más persuasivo y ayuda a orientar la conversación hacia la verdad.

2. Sentar las bases para una comunicación honesta.
Inicie la conversación sentando las bases para fomentar la honestidad y la confianza. El detective Joseph Rovnan, negociador de crisis en Filadelfia, suele preguntar a sus interlocutores: "¿Quieren que sea sincero con ustedes?". Invariablemente, la respuesta es "sí", y a partir de ahí, él construye las bases para una comunicación honesta.

Establecer esta norma desde el principio es uno de los pasos más importantes para obtener honestidad de los demás. Claro que siempre hay detalles que la otra parte preferiría no revelar, como que un líder no esté en condiciones de divulgar información sensible de la empresa. Y eso está bien. Pueden establecer límites explicando qué es confidencial, qué deben consultar con otra parte o qué no tienen autoridad para revelar. Pero con eso, están siendo honestos sobre lo que pueden y no pueden decirte. En tales casos, debes reconocer los límites y, al mismo tiempo, reforzar la norma de honestidad y credibilidad.

3. Construir una buena relación.
La relación es la expresión mutua de positividad e interés que genera familiaridad y agrado, lo que puede ayudar a establecer confianza entre personas.
  • Abre la conversación con un tono más ligero y comienza buscando intereses comunes.
  • Pídale a su contraparte que aclare y explique las cosas para demostrar que está atento y que está involucrado en la conversación.
  • Sé respetuoso. Cuando hablen, reconoce el punto de vista de tu interlocutor y no lo interrumpas, ya que eso puede hacerlo sentir inferior.
  • Exprese empatía, ya que ayuda a validar los sentimientos de otras personas y genera confianza a cambio.
4. Formula tus preguntas cuidadosamente.
Tras demostrar un compromiso con la honestidad y construir una buena relación, el siguiente paso importante, según nuestra investigación, es hacer una pregunta directa. Definimos una pregunta directa como una indagación directa que busca una respuesta específica sin mucho margen de interpretación ni evasión. Pero la clave está en hacer la pregunta directa adecuada, lo cual influye en la información que se recibe. La mayoría de nosotros solemos hacer preguntas que se clasifican en una de estas tres categorías: preguntas generales, preguntas directas que presuponen un problema o preguntas directas que presuponen normalidad.

En nuestra investigación, descubrimos que las preguntas directas que presuponen un problema tienen muchas más probabilidades de obtener una respuesta honesta que las preguntas generales o las preguntas directas que presuponen la inexistencia del problema. Además, descubrimos que las personas que formulan preguntas directas que presuponen un problema tienen más probabilidades de ser percibidas como informadas y asertivas.

Consideremos otro ejemplo. Supongamos que usted es gerente de contratación y se reúne con un candidato. Quiere hacerle una oferta, pero también quiere averiguar si tiene una oferta viable y competitiva que pueda aceptar. Si hace una pregunta general ("¿En qué etapa de su búsqueda de empleo se encuentra?") o una que presupone que el candidato no tiene otras opciones ("¿Le entusiasma esta oportunidad laboral en nuestra empresa?"), es posible que no obtenga la respuesta que necesita. Pero si presupone que hay un problema ("¿Hay algo que le impida acceder a nuestra oportunidad laboral, como una oferta competitiva?"), es más probable que el candidato revele que tiene otra oferta sin sentirse presionado.

5. Hacer que el engaño sea más difícil.
El engaño —el acto de ocultarle la verdad a alguien para beneficio propio— es difícil de detectar y suele tener beneficios a corto plazo que lo hacen tentador. Pero es posible dificultar que alguien te engañe.

Primero, planee tener la conversación en persona. Para mentir, es necesario controlar las expresiones verbales y emocionales, por lo que mentirle a alguien en persona es más difícil que mentir a distancia, como por teléfono o correo electrónico.

En segundo lugar, intenta aumentar la carga cognitiva de tu interlocutor. Mentir nos obliga a pensar más para distinguir la verdad de la mentira, lo que aumenta la carga cognitiva de la persona. Volvamos al ejemplo del gerente de contratación. Un desafío común para los gerentes de contratación es verificar las cualificaciones y los logros de un candidato. Algunos candidatos pueden exagerar sus habilidades, experiencia o certificaciones para resultar más atractivos. Para contrarrestar esto, un gerente de contratación podría aumentar aún más la carga cognitiva del candidato preguntándole sobre algo que sucedió fuera de orden cronológico o pidiendo detalles minuciosos. Esto aumenta la probabilidad de que las personas cometan errores en sus respuestas, lo que le permite discernir la verdad.

Así es como se aplican los consejos anteriores a Marshall y Chloe.

Marshall recopiló información antes de contactar a Chloe. Analizó sus proyectos anteriores y habló con antiguos gerentes y colegas. Analizó los comentarios que recibió y se centró en cómo podrían aplicarse a este nuevo proyecto.

Luego pidió reunirse con Chloe en persona, en lugar de depender de un intercambio de correos electrónicos o una reunión virtual. Inició la conversación fomentando la confianza y la honestidad: «Chloe, creo en la honestidad y aprecio lo mismo». Y Chloe respondió: «Marshall, la honestidad y la franqueza también son esenciales para mi forma de trabajar, así que me alegra que estemos de acuerdo. Si tienes algo en mente, estoy aquí para hablarlo y resolverlo juntos».

Para generar confianza, Marshall evitó hacer acusaciones como: «Nunca reconociste mi interés en unirte al equipo». En cambio, Marshall fue respetuoso y mostró empatía al decir: «Veo que has estado ocupado formando el mejor equipo de proyecto posible, y me gustaría hablar sobre cómo puedo contribuir».

Marshall luego hizo preguntas de seguimiento para solicitar información específica y detallada. En lugar de una pregunta genérica como "¿Cómo va el equipo? ¿Siguen reclutando?", Marshall planteó una pregunta que presupone un problema: "¿Qué les preocupa sobre mi incorporación a su equipo de proyecto?".

A cambio, Chloe respondió: "He oído que eres un buen compañero de equipo, pero no estoy segura de que seas la persona adecuada para el proyecto, basándome en tu experiencia anterior". Marshall indagó más a fondo y preguntó: "Creo que podría aportar algo valioso a tu equipo. ¿Podrías compartir qué te preocupa específicamente, teniendo en cuenta tu experiencia anterior?". Chloe comentó que Marshall pareció carecer de asertividad durante la presentación anterior, y que el nuevo cliente tiene fama de ser escéptico y hacer preguntas difíciles.

Finalmente, Marshall recibió comentarios constructivos y comprendió claramente por qué no lo habían elegido. Con este nuevo conocimiento, Marshall buscó mentoría y capacitación, y seis meses después, trabajó con Chloe en un nuevo proyecto de consultoría.
...
Aunque conseguir que alguien diga la verdad es difícil, afortunadamente hay medidas que puedes tomar para mejorar tus posibilidades de obtener una respuesta honesta y reducir el riesgo de ser engañado. Seguir estos pasos no garantiza que todos te digan la verdad siempre, pero sí la aumentan. A veces, la verdad duele, pero la información veraz es esencial para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo profesional.

Lea más sobre Habilidades interpersonales o temas relacionados Psicología y Ciencias del comportamiento

Maurice Schweitzer es profesor Cecilia Yen Koo en la Wharton School y coautor, junto con Adam Galinsky, de « Amigo y enemigo: cuándo cooperar, cuándo competir y cómo tener éxito en ambos» (Crown Currency, 2015). Sus líneas de investigación incluyen la negociación, las emociones y el engaño.

Jeremy A. Yip es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown y profesor visitante en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.    

No hay comentarios:

Publicar un comentario