Doxa 2240

Para sobrevivir a la incertidumbre, las empresas deben volver a comprometerse a identificar a los clientes adecuados

Cree valor para los clientes que crearan valor para usted.

Por Josh Vandekar , Lee Mergy y Zach Newman

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Las turbulencias económicas de los últimos cinco años han puesto de relieve la importancia de una mentalidad orientada al cliente más vívidamente que nunca. A medida que la incertidumbre se extiende hasta 2025 y más allá, dar prioridad al cliente -al cliente adecuado- no es simplemente ventajoso: Es esencial para el éxito duradero. Si eligen a los clientes adecuados y, a continuación, orquestan una combinación de acciones estratégicas y de línea en torno a esas elecciones, las empresas podrán superar a sus homólogas, ofrecer mayores rendimientos a los inversores y ganar para sí una mayor parte de los beneficios económicos de sus sectores. También se posicionarán para tener aún más éxito cuando repunte el crecimiento general.

En los últimos cinco años aproximadamente, las respuestas de las empresas a un entorno macroeconómico difícil han estado dominadas por dos temas: recortes de costes y subidas de precios. Esto no es sorprendente; las turbulencias económicas suelen desencadenar un pensamiento reactivo a corto plazo, ya que los ejecutivos se fijan en preocupaciones inmediatas como cumplir o superar las expectativas de beneficios trimestrales. Hoy en día, cuando los aranceles han hecho tambalearse los planes de las empresas y las previsiones de crecimiento económico se han silenciado, es probable que los ejecutivos recurran de nuevo a esas herramientas.

El problema es que hemos comprobado que la reducción de costes es ineficaz de forma aislada, y los consumidores están demostrando que cada vez son más incapaces o no están dispuestos a pagar precios más altos, o comprarán menos o elegirán productos alternativos. Este enfoque a corto plazo puede servir durante uno o dos trimestres, pero a menudo distrae de lo que realmente importa a largo plazo: crear valor para los clientes que, a su vez, crean valor para usted.

Las empresas que quieran ofrecer los resultados que esperan sus inversores tendrán que ganárselos, no ingeniárselos. Ese proceso comienza con la elección de los clientes "ganadores" adecuados a los que servir.

Los límites de la ingeniería del crecimiento de los beneficios

En los cinco años transcurridos desde el inicio de Covid hasta 2024, las empresas se enfrentaron a retos sin precedentes: no sólo a una pandemia global que interrumpió las operaciones en todo el mundo durante más de un año, sino también a una extraordinaria variedad de variables que afectaban a las cadenas de suministro, los patrones de demanda y la rentabilidad. Una gran mayoría respondió a la crisis con algún tipo de recorte de costes y aumento de precios. Pero nuestro análisis reciente sugiere que estas medidas sólo tienen un impacto limitado en el potencial de valor a largo plazo de una empresa, a menos que se realicen junto con, y al servicio de, la labor estratégica de elegir a los clientes adecuados.

Tomemos por ejemplo la reducción de costes, que ha sido un tema dominante desde Covid-19. Sólo en 2023, el 69% de las empresas citaron la reducción de costes como un objetivo estratégico primordial, según una encuesta del Grupo Hackett. Sin embargo, cuando analizamos los resultados financieros detallados de una cohorte amplia y relevante de 1.000 empresas del Russell 3000, descubrimos que las mejoras de la eficiencia operativa -medidas como reducciones de los gastos operativos (SG&A, o gastos de venta, generales y administrativos) en relación con las ventas- no mostraban prácticamente ninguna correlación con el crecimiento del valor de mercado de la empresa (medido por el rendimiento total para el accionista, o TSR: revalorización del precio de la acción más rentabilidad por dividendos).

El recorte de costes no conduce necesariamente a una mayor rentabilidad para los accionistas. Gráfico de dispersión que muestra la variación de los gastos de venta, generales y administrativos (VGA) como porcentaje de las ventas frente a la rentabilidad total para el accionista (RTA) de una gran cohorte de empresas del Russell 3000, desde 20 19 hasta 2024. El eje y muestra el TSR a cinco años, y el eje x muestra la variación de los gastos de venta, generales y administrativos como porcentaje de las ventas en relación con la media de sus homólogas. Los gráficos muestran escasas diferencias en las posibilidades de que las empresas logren un TSR superior a 5 años, tanto si recortan gastos como si no. Fuente: Análisis de AlixPartners

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La eficiencia importa, ciertamente, pero los datos sugieren con fuerza que las empresas no pueden confiar únicamente en que la reducción de costes fluya hacia el resultado financiero final y, por tanto, ofrezca rendimientos superiores a largo plazo.

La fijación de precios presenta un panorama más matizado. Según los datos de la Oficina de Análisis Económicos (BEA), la inflación general subió alrededor de un 6% entre el primer trimestre de 2022 y el tercer trimestre de 2023, y aproximadamente la mitad de ese aumento se atribuyó a la expansión de los márgenes de beneficio de las empresas, es decir, a que las empresas subieron los precios más rápido que sus costes de insumos. El resto se atribuyó en gran medida al aumento de los costes laborales y no laborales.

Según los datos de la BEA recuperados en febrero de 2024, del tercer trimestre de 2023 al tercer trimestre de 2024, sin embargo, la inflación se ralentizó y el papel de los márgenes de beneficio disminuyó bruscamente, representando sólo aproximadamente el 20% del aumento total del nivel de precios. Esta notable reducción de la parte de la inflación impulsada por los beneficios sugiere una disminución significativa del poder de fijación de precios de las empresas, o al menos de su voluntad o capacidad para ampliar los márgenes mediante subidas de precios.

De hecho, cada vez hay más pruebas de que los consumidores se están acercando a sus límites. Indicadores como las ventas al por menor, los niveles de confianza de los consumidores, las nuevas construcciones residenciales y, por supuesto, el mercado bursátil, subrayan este punto. La elasticidad de precios que quede probablemente será necesaria para cubrir el mayor coste de los materiales derivado de los aranceles y otras restricciones comerciales. "Dadme una palanca lo suficientemente larga y moveré el mundo", se dice que dijo el polímata griego Arquímedes. Pero el precio ya no es esa palanca.

Cómo conseguir un crecimiento rentable

Con un margen de maniobra de precios limitado y una reducción de costes que ha demostrado no tener una correlación directa con los beneficios para los accionistas, ¿qué es lo que sí funciona? ¿Dónde deben centrarse los líderes empresariales, especialmente ahora que el crecimiento económico se ralentiza y aumenta la incertidumbre?

Deben tomar decisiones deliberadas e inteligentes sobre dónde y cómo competir, es decir, a qué clientes atender y cómo ganarse su negocio. La dirección debe disponer de los datos, las estrategias, la asignación de capital y las capacidades organizativas adecuadas para elegir a los clientes correctos: aquellos en los que es más probable que se produzcan relaciones de valor "beneficiosas para todos".

Nuestro análisis de esa cohorte de empresas con mejores resultados en los últimos cinco años revela un hilo conductor común: Tomaron decisiones deliberadas sobre quiénes eran sus clientes más críticos y rentables y adaptaron sus estrategias operativas y comerciales para atenderlos. Esto requirió a menudo tomar decisiones audaces no sólo sobre a quién dirigirse, sino igualmente, a quién no hacerlo.

Dos empresas con sede en EE.UU. -los grandes almacenes Dillard's y T-Mobile- son excelentes ejemplos de elección de estos clientes "beneficiosos para todos".

Dillard's Selección estratégica de clientes

En los últimos cinco años, Dillard's se apartó deliberadamente de la estrategia habitual de los grandes almacenes de maximizar su mercado dirigible yendo tras una amplia variedad de segmentos de clientes. En su lugar, la empresa cambió su enfoque hacia segmentos de clientes de gama alta; como el CEO William Dillard y el presidente Alex Dillard dijeron a los accionistas en 2023, "Somos el lugar donde los clientes están mucho más motivados por la moda y la novedad que por el precio o las medidas promocionales."

Una vez identificado quiénes eran esos clientes, Dillard's reorientó prácticamente todas sus actividades para atraerlos, atenderlos y crear valor para ellos. Así:

1. Redujeron estratégicamente los descuentos y las promociones fuera de precio (una estrategia en la que se inclinaron la mayoría de sus homólogos), lo que mejoró la percepción de la marca.
2. Centraron su oferta de productos en artículos de alto rendimiento y centrados en las tendencias, haciendo hincapié en la exclusividad.
3. Refinaron el diseño de la tienda, el marketing y la experiencia del cliente para alinearse específicamente con su segmento de clientes deseado.
4. Invirtió estratégicamente en la gestión de inventarios, la garantía de calidad y el análisis del surtido localizado para asegurarse de que cada tienda Dillard's disponía de lo que probablemente querían sus clientes premium.

Los resultados fueron impresionantes: Según nuestro análisis de los datos de la empresa de datos financieros y software FactSet, de 2019 a 2024, el beneficio bruto de Dillard's creció al triple que el de sus homólogas, sus márgenes operativos pasaron de ser los peores de su clase a ser los mejores de su clase, su participación en los beneficios económicos del sector (es decir, los beneficios después de contabilizar el coste del capital) aumentó un 45% y obtuvo casi un 50% de TSR.

T-Mobile: Encontrar clientes desatendidos

T-Mobile siguió un camino diferente para obtener rendimientos superiores. La compañía de telefonía móvil utilizó un profundo conocimiento del panorama competitivo y de las necesidades de sus clientes para capitalizar las vulnerabilidades estratégicas de sus homólogas. Mientras Verizon y AT&T se disputaban los clientes premium en los grandes centros urbanos, T-Mobile identificó los segmentos de clientes desatendidos, como las regiones geográficas poco penetradas, los "buscadores de red" que priorizan una amplia cobertura geográfica (incluida la internacional) y los consumidores conscientes del valor que buscan asequibilidad sin compromiso.

T-Mobile abordó estos segmentos a través de dos estrategias principales: una técnica y otra centrada en la experiencia del cliente. Técnicamente, T-Mobile decidió aprovechar el espectro 5G de banda media. Aunque éste era más lento que el espectro 5G de onda milimétrica de Verizon, proporcionaba una cobertura geográfica más amplia y seguía siendo lo suficientemente rápido para la mayoría de los consumidores, especialmente aquellos a los que T-Mobile se dirigía.

Al mismo tiempo, la empresa siguió con su estrategia "un-carrier " para eliminar los tradicionales puntos de dolor que experimentaban sus clientes objetivo, como las tarifas de activación y los cargos ocultos, los contratos de servicio, etc. Aunque este enfoque formaba parte de la estrategia de T-Mobile desde 2013, su impacto se aceleró de forma significativa cuando T-Mobile logró cerrar la brecha en calidad de cobertura con Verizon y AT&T.

Entre 2022 y el segundo trimestre de 2024, T-Mobile sumó más clientes que todos los competidores de banda ancha a escala juntos. T-Mobile fue capaz de traducir este valor recién creado para el consumidor en valor para el accionista, aumentando su cuota de beneficios económicos del sector en un 20% en los últimos cinco años, según nuestro análisis, junto con un TSR medio de alrededor del 25% anual, superando significativamente a sus rivales.

Recomendaciones estratégicas para los líderes empresariales

Una estrategia para elegir y conservar a los clientes "beneficiosos para todos" adecuados se basa en cuatro pilares:

Los datos correctos para identificar los segmentos de clientes más rentables y sus generadores de valor

Un mapa detallado de dónde y por qué se concentra el valor dentro del negocio de una empresa y en los mercados externos es un punto de partida fundamental. El análisis detallado casi siempre muestra que el beneficio económico (es decir, el beneficio después de contabilizar el coste del capital) se concentra en unas pocas intersecciones del producto con los segmentos de clientes, los mercados geográficos o los canales. Por ejemplo, es mucho más rentable para las embotelladoras vender latas individuales de refresco en las tiendas de conveniencia que botellas de dos litros en los supermercados.

Los departamentos típicos de gestión y planificación estratégica no desarrollan los hechos económicos a un nivel suficientemente granular. Como resultado, la dirección se ve obligada a tomar decisiones "en torno a la media", lo que suele ser engañoso. Con una información más granular, las empresas pueden dirigir sus inversiones hacia donde el payoff es mayor y, lo que es igualmente importante, pueden utilizar las palancas de costes y precios de forma específicamente centrada en aumentar el beneficio económico. Sin esa información, es probable que las inversiones y las iniciativas se repartan uniformemente entre las actividades de una empresa.

Las estrategias adecuadas que se centran en las oportunidades adecuadas

Saber a quién (a qué clientes atender) y cómo (qué palancas crean valor para ellos y para usted) requiere ahora construir el qué: estrategias que ofrezcan un enfoque coherente y coordinado de la oferta de productos, el marketing y las operaciones.

Dillard's, por ejemplo, identificó a los clientes de gama alta como una oportunidad y moldeó su oferta de productos, el diseño de sus tiendas y sus capacidades operativas en torno a cómo servir mejor a esos clientes, así como qué ofertas/capacidades no servían para esos fines (por ejemplo, las que atraen a clientes más sensibles al precio). Del mismo modo, la estrategia "un-carrier" de T-Mobile eliminó deliberadamente las características tradicionales que alejaban a los clientes preocupados por el valor, al tiempo que hacía hincapié en la fiabilidad y la asequibilidad de la red, ofreciendo una estrategia totalmente alineada con los segmentos de clientes elegidos.

La correcta asignación de recursos para ir a por todas en las oportunidades adecuadas

A continuación, el proceso de asignación de recursos -presupuesto de capital, presupuesto anual, etc.- debe alinearse con las estrategias adecuadas. Con demasiada frecuencia, las empresas no consiguen conectar el presupuesto de capital y la planificación estratégica. Como resultado, cuando las empresas asignan recursos, prestan demasiada atención a cuántos ingresos genera un cliente y no la suficiente a lo rentables que son esos ingresos. Los arquitectos del presupuesto reparten los recursos basándose en "el año pasado, más o menos" en lugar de en cuánto valor pueden crear esos recursos. Garantizar que todos los recursos -capital, gastos operativos, tiempo de gestión, etc.- se centran adecuadamente es la clave para captar y conservar a los clientes más rentables.

Las capacidades organizativas y operativas adecuadas para apoyar la estrategia

Detrás de cada victoria estratégica se encuentra una base organizativa ganadora. El éxito duradero depende de las capacidades y condiciones que lo apoyan -en particular, procesos de toma de decisiones coherentes y de alta calidad a través de la asignación de capital, el desarrollo de la estrategia, la gestión del rendimiento, la gestión del talento y el diseño de incentivos. Cuando estos sistemas están estrechamente alineados con los objetivos estratégicos, se convierten en poderosos facilitadores del rendimiento sostenido. Por ejemplo, el éxito del surtido localizado de Dillard's requirió una correcta gestión del inventario, datos en tiempo real de la tienda/SKU y capacidades logísticas de la cadena de suministro.

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La agitación económica de los últimos cinco años ha puesto de relieve la importancia de construir una estrategia trabajando desde el cliente hasta los productos y las operaciones. A medida que la incertidumbre se extiende hasta 2025 y más allá, dar prioridad al cliente -el cliente adecuado- no es simplemente ventajoso: Es esencial para el éxito duradero. Al elegir a los clientes adecuados y, a continuación, orquestar una combinación de acciones estratégicas y line item en torno a esas elecciones, las empresas pueden superar a sus homólogas, ofrecer mayores rendimientos a los inversores y ganar para sí una mayor parte de los beneficios económicos de sus sectores. También se posicionarán para tener aún más éxito cuando el crecimiento general repunte.

Sigue siendo incierto si este periodo se verá finalmente como una anomalía o como el comienzo de una nueva era caracterizada por una disrupción casi constante y una innovación acelerada. Sin embargo, lo que está claro es que esta "nueva normalidad" no muestra signos de desaparecer a corto plazo.

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Josh Vandekar fue socio del departamento de Estrategia Corporativa y Transformación de AlixPartners.

Lee Mergy es socio, director general y codirector global del departamento de Estrategia Corporativa y Transformación de AlixPartners, y coautor de "Creencias, Comportamientos y Resultados: La Guía del Director Ejecutivo para Generar Valor Superior para los Accionistas". Entre sus publicaciones anteriores se incluye "Adapte su estrategia a tasas de interés más altas" (HBR, 1 de marzo de 2024).

Zach Newman es vicepresidente sénior del departamento de Estrategia Corporativa y Transformación de AlixPartners.