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6 estrategias a corto plazo para hacer negocios en una guerra comercial

Por Remko Van Hoek, Rodney Thomas y Stephanie Thomas

Arancel

Harvard Business Review

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Resumen. Entrevistas con líderes de la cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos permitieron comprender cómo las empresas intentan sortear la extrema incertidumbre generada por la guerra arancelaria. Hubo seis acciones que otros podrían encontrar útiles: (1) mantener a las partes interesadas informadas sobre la falta de claridad; (2) reabrir las salas de guerra creadas durante la pandemia de Covid-19 y reunir a expertos funcionales; (3) cambiar la formulación de los productos para que estén sujetos a aranceles más bajos; (4) cambiar las ubicaciones donde se ensamblan los productos; (5) alterar la composición de un paquete de artículos vendidos juntos; (5) aprovechar las medidas adoptadas durante la pandemia.

Dado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, es difícil, si no imposible, para las empresas que participan en las cadenas de suministro globales formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para descubrir cómo se están adaptando las empresas a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadenas de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. Estas conversaciones nos permitieron comprender mejor las medidas que están tomando las empresas para mitigar los efectos adversos en sus negocios, incluyendo la moral de los empleados. A continuación, seis de ellas que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial y su evolución diaria. Un liderazgo que se comunique al respecto de forma abierta y transparente, tanto internamente como con socios cercanos de la cadena de suministro, puede disipar el miedo y la angustia que distraen y obstaculizan la acción. En una empresa nos informaron que han estado celebrando reuniones informales con sus empleados para abordar abiertamente la situación, y los gerentes de otra firma comentaron que estaban organizando conversaciones similares con proveedores clave.

2. Organízate.

Reactive la sala de operaciones creada durante la pandemia de COVID-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, marketing, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial detallada de cómo los aranceles afectarán las materias primas, los componentes o los productos según la ubicación de origen.

Comprender esto a nivel granular, por producto y por mercado, permite a la empresa tomar medidas específicas para abordar problemas específicos, en lugar de tomar decisiones drásticas para rediseñar la cadena de suministro. Anticipándose a los aranceles, un fabricante de alimentos, por ejemplo, aumentó el volumen de pedidos de ingredientes seleccionados de mercados clave que identificó como particularmente sensibles a los aranceles.

3. Considere las opciones de formulación del producto.

Al evaluar los materiales de cada producto desde una perspectiva de costos ajustados a los aranceles, las empresas pueden buscar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios. Los gerentes de un fabricante mediano nos comentaron que, al aumentar el contenido de aluminio de un producto y reducir el de acero, lograron reclasificarlo en una categoría sujeta a aranceles mucho más bajos. (Si bien las importaciones de acero y aluminio están gravadas con un 25%, ciertas especificaciones de artículos y productos están exentas según el arancel armonizado. El presidente Donald Trump anunció el 30 de mayo que duplicaría los aranceles, al 50%, a partir del 4 de junio).

4. Considere las opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron su colaboración con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacenamiento, diseñadas para evitar aranceles más altos al trasladar la ubicación de trabajo. Importaron productos semiacabados, completaron el ensamblaje final y empacaron los productos terminados en almacenes locales. Otra empresa ahora cuenta con instalaciones a ambos lados de la frontera entre Estados Unidos y México para brindar flexibilidad y agilidad similares para abordar el dinámico entorno arancelario.

5. Considere opciones de paquete.

Cuando varios artículos se empacan y venden juntos como un paquete de productos, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. La "característica esencial" del grupo de artículos determina el arancel, pero esta evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad convirtiendo un artículo individual en un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Con este cambio, el proveedor logró reclasificar el paquete de regalo como "papelería", una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el artículo en cuestión.

6. Desarrollar acciones anteriores.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno estadounidense para aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de los suministros chinos. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor estadounidense. Mientras la competencia se esforzaba por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos de entrega de componentes críticos, el fabricante aumentó la producción para aprovechar la escasez de existencias y los aumentos de precios de la competencia.

Otro fabricante estadounidense había comenzado a desarrollar un proveedor local con sede en EE. UU. durante la pandemia para reducir la dependencia de las líneas de suministro globales interrumpidas. Inicialmente, la empresa le proporcionó espacio en sus propias operaciones, coinvirtió en equipos y colaboró ​​para ayudarle a escalar y alcanzar una alta productividad. Esta productividad, combinada con los ahorros logísticos que le proporcionaba su ubicación en Estados Unidos, le permitió competir con proveedores de países con costos más bajos. Cuando entraron en vigor los aranceles a los productos importados, la empresa se encontró en una situación aún más favorable y pudo aumentar aún más la cantidad de productos de origen nacional.

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No es viable rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial en rápida evolución. Así que no se exceda y no aspire a la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores se enfrentan a incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Quienes tomen medidas mesuradas y prudentes capearán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos que quienes se mantengan a la expectativa.

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Remko Van Hoek es profesor de gestión de la cadena de suministro en la Facultad de Negocios Sam M. Walton de la Universidad de Arkansas y asesora a empresas sobre la transformación de sus procesos de compras. Anteriormente, se desempeñó como director de compras en diversas empresas.

Rodney Thomas es profesor asociado de gestión de la cadena de suministro y asesor de la Iniciativa de Liderazgo Centrado en el Cliente en la Facultad de Negocios Sam M. Walton de la Universidad de Arkansas.

Stephanie Thomas es profesora asociada de práctica en gestión de la cadena de suministro en la Facultad de Negocios Sam M. Walton de la Universidad de Arkansas. Anteriormente, ocupó puestos en la cadena de suministro en Lowe's Companies, IBM y Stanley Tools, y es directora ejecutiva de Women Impacting Supply Chain Excellence (WISE).