Doxa 2195

Qué se necesita para arreglar un lugar de trabajo “malo”

Por Laura Cassiday y David Rock

Gestión de Conflictos

Harvard Business Review

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Resumen. El incivismo en el lugar de trabajo cuesta a las empresas estadounidenses unos 2.000 millones de dólares diarios en pérdida de productividad. El comportamiento descortés puede propagarse a los transeúntes como un virus, creando un contagio en el lugar de trabajo que diezma la productividad y el bienestar. Pero una nueva investigación preliminar sugiere que el civismo es igual de contagioso. Cualquiera puede romper el ciclo del incivismo mediante tres pasos: 1) Darse cuenta de su respuesta automática; 2) Poner nombre a su respuesta automática; y 3) Comunicarse de un modo que no desencadene a la otra persona.

No es sorprendente que casi seis de cada 10 trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivil. El discurso político polarizado, el cambio de las normas sociales durante la pandemia y las interacciones maleducadas en línea han influido.

Esto significa que entrar en la oficina estos días puede parecer como adentrarse en un campo de minas. La polarización social y política divide a los colegas en bandos con mentalidades de "nosotros contra ellos". La gente no sabe qué decir o si decir algo. Incluso los comentarios casuales, las bromas desenfadadas o los comentarios bienintencionados pueden desencadenar conflictos o avivar el resentimiento. Con algunas grandes empresas que obligan a volver a la oficina en cinco días, es probable que la tensión aumente.

Lo cual es una pena, porque las consecuencias del incivismo son profundas. Johnny C. Taylor Jr., CEO de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), calcula que el incivismo cuesta a las empresas estadounidenses 2.000 millones de dólares al día en pérdida de productividad. Cuando se encuentran en el extremo receptor de la incivilidad, el 63% de los empleados de una encuesta realizada en 2013 afirmaron perder tiempo de trabajo evitando al agresor, el 66% dijo que su rendimiento disminuyó, el 80% perdió tiempo de trabajo preocupándose por el incidente y el 25% admitió descargar sus frustraciones con los clientes.

Por el contrario, crear un lugar de trabajo civilizado tiene una serie de beneficios a nivel individual, de equipo y de organización. En un metaanálisis, se demostró que el civismo aumenta la satisfacción laboral, la salud mental y el compromiso organizativo de los empleados, al tiempo que reduce el agotamiento emocional y la intención de abandonar el trabajo. Y, sin embargo, el 71% de los trabajadores afirma que su jefe o supervisor podría haberse esforzado más por evitar el incivismo.

El civismo parece sencillo, pero no lo es

Los beneficios del civismo están claros, y nadie quiere trabajar en un lugar de trabajo "mezquino", así que ¿por qué es tan difícil de conseguir?

Parte del problema es que los comportamientos considerados descorteses varían según los individuos, las culturas y la dinámica de poder. En un extremo del espectro están los comportamientos obvios, como los comentarios groseros o degradantes, ignorar a los demás, avergonzar en público o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles -aunque no por ello menos perjudiciales- son interrumpir, hablar de forma condescendiente, pedir aportaciones e ignorarlas o no compartir el mérito. En algunas culturas, ciertos comportamientos como establecer contacto visual directo -especialmente con un superior- se consideran groseros, mientras que en otras, se esperan.

E incluso con la mejor de las intenciones de permanecer civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de forma grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestra propia incivilidad se propaga a los espectadores como un virus, creando un contagio en el lugar de trabajo que diezma la productividad y el bienestar.

La incivilidad puede ser ambigua, pero todo el mundo la reconoce cuando la siente, y afecta a nuestra capacidad para estar comprometidos y ser productivos. Incluso el mero hecho de presenciar un acto de incivilidad hacia otra persona puede perjudicar nuestra propia función cognitiva.

Pero hay buenas noticias: Las investigaciones preliminares presentadas en la Cumbre de Neuroliderazgo 2024 indican que el civismo es incluso más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la regulación emocional informa de tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivilidad antes de que empiece. Veamos cómo podría manejar una situación delicada utilizando los comportamientos de civismo.

Imagine que está dando un informe de situación en una reunión y un colega, Carl, empieza a criticar duramente una parte importante de su trabajo. Usted siente que sus modales son condescendientes, que la crítica es injustificada y, además, ¿quién es Carl para juzgar? No sabe ni la mitad de lo que usted sabe sobre este proyecto. Sólo intenta quedar bien a costa suya. La ira hierve y tienes una réplica afilada en la punta de la lengua. Pero antes de soltarla, se detiene a considerar tres pasos:

1. Fíjese en su respuesta automática.

Cuando el cerebro percibe una amenaza, desvía los recursos cognitivos de las regiones implicadas en el control ejecutivo, como el córtex prefrontal, hacia las redes de respuesta a la amenaza, como el sistema límbico.

Al hacer una pausa y darse cuenta de esta respuesta, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar de forma automática, ya que probablemente esté sufriendo una reducción de su capacidad para concentrarse, tomar decisiones y colaborar.

2. Ponga nombre a su respuesta automática.

Para evitar hablar precipitadamente, es útil identificar lo que está impulsando su respuesta de amenaza. Etiquetar por qué se siente de determinada manera vuelve a activar su córtex prefrontal, lo que le permite recuperar el control de su pensamiento y sus acciones.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco dominios que pueden ayudarle a comprender y etiquetar los distintos tipos de respuestas de amenaza y recompensa:

• Estatus, o su sentido de la importancia en relación con los demás. En el ejemplo anterior, le preocupa que la crítica de Carl a su trabajo perjudique la opinión que sus compañeros tienen de su competencia e inteligencia.
• Certeza, o su capacidad para predecir lo que ocurrirá a continuación. Por mucho que odie admitirlo, los comentarios de Carl despiertan semillas de duda. ¿Se le está escapando algo crucial que dificultará la finalización con éxito del proyecto?
• Autonomía, o sensación de control sobre los acontecimientos de su entorno. Tras las observaciones de Carl, experimenta una sensación reducida de control sobre la dirección de su presentación. Lo había planeado muy bien, pero ahora todo se sale de madre.
• Relación, o su sentimiento de conexión con los demás. Se siente traicionado por Carl y quiere evitar trabajar estrechamente con él en el futuro.
• Imparcialidad, o su percepción de las interacciones equitativas. Como Carl tiene menos experiencia, le parece injusto que pueda desbaratarle.

Una amenaza a cualquiera de estos dominios podría desencadenar una respuesta descortés, pero con los cinco dominios amenazados, no es de extrañar que usted casi estallara. Si identifica lo que está impulsando sus emociones, podrá poner freno a su respuesta y evitar reaccionar de forma descortés.

3. Rompa el ciclo.

Una vez que haya vuelto a activar su corteza prefrontal, puede plantearse cómo va a comunicarse eficazmente. Céntrese en mantener una actitud neutral. No necesita ser excesivamente amistoso; sólo quiere evitar crear una respuesta de amenaza en los demás.

Quiere ser lo suficientemente claro como para que los receptores no tengan mucha necesidad de interpretar su mensaje o su intención. Comunique todo lo que sea esencial y nada que no lo sea para que la gente no lea significados ocultos en sus palabras.

En el ejemplo anterior, quizá después de hacer una pausa, se dé cuenta de que, aunque la entrega de Carl podría mejorarse y la mayor parte de sus críticas carecen de fundamento, hay un punto que merece una mayor consideración. Puede decir: "Gracias por tus comentarios, Carl. Aunque puedo abordar fácilmente la mayoría de sus preocupaciones, hay una que me gustaría discutir más a fondo. ¿Puede hablarme más de...?". Una respuesta de este tipo evita avergonzar o culpar a nadie a la vez que redirige la atención del equipo de las distracciones irrelevantes a una tarea clara y procesable.

De la urbanidad al respeto

La palabra civismo se utiliza a menudo indistintamente con respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. La urbanidad consiste en ser cortés, mientras que el respeto va más allá al valorar a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deberían esforzarse por conseguir un entorno respetuoso, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está luchando actualmente).

El civismo no consiste en querer o incluso caer bien a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino en establecer las condiciones básicas para que la gente pueda pensar con claridad y hacer su trabajo.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Requiere el desarrollo de comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, la mitigación de los prejuicios y la inclusión. Aunque todo el mundo contribuye a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una capacidad desmesurada para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Pero si damos ejemplo de los tres hábitos de civismo y gestionamos nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a encaminarnos a nosotros mismos y a nuestros colegas hacia el respeto.

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Laura Cassiday es la editora jefe de contenido del Instituto de NeuroLiderazgo. Laura tiene un doctorado en bioquímica y trabajó como redactora científica y editora para la Sociedad Química Americana antes de unirse al equipo del NLI como redactora sénior en 2022. Actualmente gestiona el contenido del NLI, incluyendo artículos de blog y otras publicaciones de liderazgo intelectual, casos prácticos y literatura de productos.

David Rock es cofundador del Instituto de NeuroLiderazgo y autor de "Tu cerebro en acción".