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Cómo seis empresas abordaron la transformación digital

Por los editores de HBR

Transformación digital

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Qué es exactamente una transformación digital y cómo puede dirigirla con éxito? A menudo, guiar una transformación digital requiere replantearse la forma en que su empresa crea valor, su estrategia y los procesos mediante los cuales sus empleados hacen las cosas. Sin embargo, aunque muchas empresas se enfrentan a problemas similares, las particularidades de su organización, su sector y su personal pueden dificultar la puesta en práctica de las grandes ideas. Para entender mejor cómo las empresas tienen éxito en las transformaciones digitales, considere la perspectiva desde dentro de seis empresas heredadas: Moody's, Honeywell, IKEA, Levi's, Adobe e Intuit.

¿Qué es exactamente una transformación digital y cómo liderarla con éxito?

Las transformaciones digitales implican una especie de introspección organizacional: ¿Cómo cambiamos sin cambiar? ¿Cómo hacemos cosas nuevas de forma diferente, sin perder el rumbo de nuestro propósito? ¿Y cómo adoptamos y nos adaptamos a las nuevas tecnologías a medida que surgen? Requieren que los líderes profundicen en los detalles de sus organizaciones, manteniendo siempre presente una visión más amplia. No es de extrañar que sean notoriamente difíciles.

Considere lo que realmente implica la transformación digital . Primero, requiere comprender una nueva tecnología (IA, computación en la nube, análisis de datos) y cómo podría beneficiar a su negocio. Pero una transformación, como su nombre indica, va más allá de la simple incorporación de nuevas herramientas . Requiere replantear cómo su empresa crea valor , su estrategia y los procesos mediante los cuales sus empleados realizan sus tareas. Y, finalmente, requiere impulsar un verdadero cambio cultural .

Aunque todo esto pueda parecer desalentador, también es inevitable. El ritmo del cambio tecnológico parece ir en aumento. Los milagros del pasado son la base del futuro. Por ello, la transformación digital se ha convertido en un músculo que las empresas deben aprender a ejercitar, un proceso que nunca termina del todo .

¿Cómo deberían los líderes abordar esta tarea? Un punto de partida es preguntarse: ¿Cómo han abordado esto otras empresas? Así pues, revisando el archivo de HBR , consideremos cómo seis empresas tradicionales diferentes han abordado este proceso.

Moody's

Cuando ChatGPT se lanzó a finales de 2022, la mayoría de las empresas adoptaron una actitud expectante. La IA generativa era nueva, no estaba probada y conllevaba riesgos, tanto conocidos como desconocidos. Se pensaba que era mejor dejar que otros resolvieran los problemas. Sin embargo, la dirección de Moody's, la tradicional institución financiera, tenía una perspectiva diferente: la inacción era el camino más arriesgado. La empresa decidió apostar a fondo por la nueva tecnología.

Sin embargo, este plan presentaba un problema. «A diferencia de la mayoría de las transformaciones, el objetivo final de esta iniciativa no estaba claro», escribe Toby E. Stuart , de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley. «La tecnología evolucionaba increíblemente rápido y no existían casos prácticos probados que demostraran cómo podría aplicarse para generar valor. [Rob] Fauber, director ejecutivo de Moody's, comparó la iniciativa con correr a toda velocidad hacia la niebla: quizá se pudieran ver algunos pasos hacia adelante, pero no más allá».

A pesar de no tener un objetivo final preciso, la dirección tenía una idea de lo que quería lograr: un cambio cultural radical que permitiera a la empresa aprovechar esta nueva tecnología, independientemente de su evolución. Así pues, se definieron tres directrices. En primer lugar, querían que todos los empleados, en todos los niveles, participaran, un objetivo que requería la aceptación de 14.000 empleados. En segundo lugar, querían resistir el instinto de rechazar nuevas ideas y animar, en particular, al personal legal, de cumplimiento normativo y de gestión de riesgos a adoptar una actitud de "sí, y...". Y en tercer lugar, el objetivo de todo este esfuerzo debía ser aportar valor medible al negocio.

Honeywell

Para comprender la diferencia entre la adopción digital y la transformación digital, considere el problema que enfrentó Honeywell al inicio de su reciente transformación. «Teníamos más de 150 sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), unas 2700 aplicaciones, 1700 sitios web y ningún plan integral para la recopilación y el uso de datos», escribe Darius Adamczyk , director ejecutivo de Honeywell al inicio de la iniciativa.

Esto representó un problema por dos razones. En primer lugar, dado que Honeywell abarca tantas empresas, la proliferación de herramientas y sistemas acentuó las divisiones internas. En segundo lugar, esto obstaculizó la capacidad de Honeywell para generar nuevo valor para sus clientes. «La pregunta que nos planteamos», escribe Adamczyk, «fue: '¿Es posible utilizar la digitalización para transformar un conglomerado industrial diversificado en una empresa integrada?'».

La empresa implementó un plan de tres pasos para su transformación interna. Primero, se centró en simplificar y reorganizar su infraestructura, pasando de más de 150 ERP a 10, de 1700 sitios web a menos de 100, y de 2700 aplicaciones a menos de 1000. Segundo, invirtió en la creación de bases de datos maestras para productos, empleados y clientes. Y tercero, desarrolló una estrategia para aprovechar al máximo todos esos datos.

La transformación digital también permitió a Honeywell ofrecer a sus clientes nuevos sistemas que optimizarían sus datos de nuevas maneras. Dado que la empresa ya proporcionaba capas de hardware y sistemas, pudo añadir una capa de software como servicio (SaaS) basada en la nube que captura datos y ofrece información analítica: una nueva forma de generar valor basada en los servicios existentes.

“En cierto modo, la transformación digital consiste en crear un sistema para capturar y aprovechar los datos y luego aplicar su potencial a cualquier actividad”, escribe Adamczyk. “Pero para lograrlo, es necesario comprender todos los complejos componentes que conforman el conjunto”.

IKEA

Cuando comenzó la pandemia, la entonces directora digital de IKEA Retail, Barbara Martin Coppola, veterana de la industria tecnológica, ya llevaba casi dos años trabajando para reestructurar la icónica tienda. Sin embargo, el cierre repentino de tiendas impulsó una rápida aceleración de esos esfuerzos. Convertir la tienda tradicional en una empresa verdaderamente digital requirió rediseñar las cadenas de suministro, la gestión de inventario, la logística y el cumplimiento, pero también implicó replantear la experiencia del cliente de forma sutil, rompiendo las distinciones entre el comercio digital y el físico.

“Este proceso es como un iceberg”, declaró Martin Coppola a HBR en una entrevista. “En la punta del iceberg, tenemos las necesidades del cliente y la adaptación —renovando todo en torno a la interacción con el cliente y las nuevas experiencias de compra— y, bajo la superficie, estamos implementando cambios enormes en nuestro modelo de negocio y operativo. Y lo que está bajo la superficie es un cambio mucho mayor que lo que vemos arriba”. En la práctica, esto implicó implementar nuevas políticas de datos y comunicarlas a los clientes, integrar la aplicación en la experiencia de compra, introducir nuevas herramientas de realidad aumentada (RA) y realidad virtual (RV), y adoptar ampliamente los datos de formas nuevas y expansivas.

Para implementar estos cambios, Martin Coppola tuvo que conseguir una gran aceptación por parte de los empleados. "Primero tuve que ser aceptada como parte de la comunidad", dijo. "Los valores de la empresa se basan en el trabajo duro, la humildad, la sensatez y un fuerte espíritu emprendedor; la gente quiere ir más allá por la empresa. Tuve que demostrar con mi comportamiento que comparto los mismos valores. Luego, se trató de conocer gente y comunicar una visión inspiradora. Finalmente, se trató de proponer pasos sencillos que la gente pudiera imaginarse siguiendo".

Levi's

En algunos casos, la cultura empresarial puede ser un problema más complejo que la tecnología. En el caso de la icónica marca de ropa Levi Strauss & Co., actualizar los enfoques de la empresa fue tan beneficioso como incorporar nueva tecnología. "Como empresa de ropa, teníamos una mentalidad 'perfeccionista' arraigada", escribe Harmit Singh , vicepresidente sénior y director financiero de Levi's. "Normalmente, tomábamos una idea, planificábamos durante seis meses, creábamos la solución 'perfecta/óptima' y luego seguíamos iterando durante otros seis meses o más para perfeccionarla antes de lanzarla al mercado".

Las transformaciones digitales, sostiene Singh, consisten en “transformar a la fuerza laboral para que piense con una mentalidad ágil y digital, y fomentar la creación y adopción de tecnología que sea nueva para el equipo y, a veces, nueva para la industria en su conjunto”.

La empresa aprendió cuatro lecciones durante su proceso de transformación, que otros líderes pueden aplicar: 1) Al atravesar una transición importante, no hay problema con el fracaso. 2) No se preocupe por su retraso; concéntrese en cómo superar a la competencia. 3) Considere las transformaciones como una oportunidad para ayudar a todos a recopilar y utilizar datos. Y 4) Dedique tiempo a desarrollar su conocimiento tecnológico.

Adobe

Una de las partes más difíciles de adoptar una tecnología en constante evolución es mantenerse al día con los nuevos riesgos que se incorporan junto con las nuevas herramientas. Con la IA, que se puede utilizar en una asombrosa variedad de tareas y contextos, ese esfuerzo puede parecer una tarea titánica. Además, es esencial.

Para lograr esto eficazmente, los líderes podrían necesitar replantear su perspectiva sobre el problema, considerando el panorama general en lugar de cada parte por separado. «Es fundamental que los líderes consideren cuidadosamente el contexto en el que opera la IA, comprendiendo las circunstancias, los entornos y las aplicaciones específicas de las tecnologías de IA en casos prácticos del mundo real», escribe Grace Yee , directora sénior de innovación ética en Adobe. «La IA se evalúa a menudo a través de sus entradas y salidas, pero esto solo presenta una imagen parcial... Las empresas deben dejar de ver la IA como una entidad singular y empezar a evaluar su impacto en contextos específicos».

Adobe abordó este problema siguiendo cuatro principios: 1) La participación humana es fundamental. 2) La publicidad exagerada no es sinónimo de calidad. 3) La IA siempre evolucionará, pero es posible anticipar las preocupaciones. Y 4) La IA requiere un marco ético sólido.

Intuit

Las empresas nativas digitales no son inmunes al desafío de la transformación digital. Para Intuit, la empresa de software financiero, este problema se manifiesta en el cambio de la base de las expectativas del cliente. "Cuando un producto realmente resuelve un problema del cliente, los usuarios dejan de notarlo rápidamente", escribe Ashok Srivastava , director de datos de Intuit. "El avance de hoy es la base del mañana". Y la IA ha acelerado este ciclo. Para mantenerse al día, la transformación debe ser un proceso continuo.

Intuit ha intentado desarrollar una cultura de transformación continua adoptando tres principios rectores e integrándolos en el flujo de trabajo habitual: 1) Monitorear el progreso mediante comprobaciones técnicas periódicas, rigurosas y sin egoísmo. 2) Integrar expertos en IA en todos los equipos. Y 3) Convertir los conflictos en una ventaja competitiva con procesos de escalamiento claros.

Este proceso, escribe Srivastava, ha sido fundamental para el éxito de Intuit. Pero, como todo, las empresas necesitan reconsiderar continuamente si están trabajando como deberían. «Estas estrategias no están diseñadas para ser estáticas; son reactivas, listas para adaptarse a medida que las necesidades del cliente evolucionan y se expanden».

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