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Cuál es el futuro de la gerencia media?

Tres perspectivas sobre cómo podría evolucionar el rol.

Por Gretchen Gavett y Vasundhara Sawhney

Historial Empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. Las predicciones sobre la desaparición de los mandos intermedios no son nuevas. Pero con el auge de la IA y la tendencia hacia organizaciones más planas, ¿podrían hacerse realidad pronto? Las perspectivas de tres grupos de expertos sugieren que las empresas seguirán necesitandoMandos intermedios, sobre todo cuando se trata de ayudar a los empleados de primera línea a adaptar sus roles ante los rápidos cambios tecnológicos y estratégicos. Sin embargo, es posible que necesitemos menos de ellos en este nuevo entorno.

No han faltado preguntas y predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después. A pesar de ello, la proporción de mandos intermedios ha aumentado, representando el 13 % de la fuerza laboral estadounidense en 2022, frente al 9,2 % en 1983.

Sin embargo, más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que, hasta 2026, «el 20 % de las organizaciones utilizará IA para aplanar su estructura organizativa, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media». El 44 % de los profesionales estadounidenses afirma que su empresa ha recortado los puestos de gerente, según un nuevo informe de Korn Ferry. Y con tasas comparativamente altas de agotamiento e infelicidad entre los gerentes intermedios ( una nueva encuesta de Gallup revela que los gerentes están experimentando la mayor disminución en el compromiso), cabe preguntarse si algo anda mal con las tareas que las empresas les encomiendan a estos empleados.

Para analizar estas tendencias, contactamos a tres grupos de expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de la gerencia media? Aquí están sus respuestas, editadas para mayor claridad. 

De gerentes de línea a agentes de cambio

Raffaella Sadun es profesora de Administración de Empresas Charles Edward Wilson en HBS y Jorge Tamayo es profesor adjunto en HBS. Su investigación actual examina el papel crucial de los mandos intermedios en la generación de disparidades de rendimiento dentro de las empresas.

Las organizaciones actuales se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando su funcionamiento. Los avances en IA generativa ya no se limitan a las tareas rutinarias; ahora se extienden a las funciones administrativas y de oficina, desafiando la idea de que estos roles están aislados de la automatización. Al mismo tiempo, la necesidad de centrarse en el cliente nunca ha sido tan apremiante. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, lo que permite una mayor agilidad y capacidad de respuesta.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la desjerarquización: la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Sin embargo, esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido tan importantes. En tiempos de transformación, desempeñan un papel vital en la capacidad de adaptación de una organización.

Su importancia reside en dos funciones fundamentales:

En primer lugar, como vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición privilegiada para detectar cambios en las necesidades de los clientes y transmitir esta información crucial a los responsables de la toma de decisiones. En tiempos de mayor incertidumbre, cuando las organizaciones deben refinar rápidamente sus propuestas de valor, este ciclo de retroalimentación se vuelve indispensable.

En segundo lugar, los mandos intermedios actúan como coaches y mentores, convirtiendo los cambios estratégicos en acciones desde la base. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, guían a los empleados en las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y adaptarse a las nuevas responsabilidades. Investigaciones recientes subrayan este punto : los mandos intermedios desempeñan un papel esencial al motivar a los empleados a capacitarse, facilitar el desarrollo del capital humano y apoyar a los trabajadores en su desarrollo profesional dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de las tareas impulsadas por IA, garantizando que la automatización mejore, en lugar de reemplazar, la experiencia humana.

Si bien eliminar a los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y estructuras organizativas, nuestra investigación en curso revela que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su función está cambiando de la supervisión a la facilitación, del seguimiento al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema radica en que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovecharlos para comprender las necesidades de los clientes o capacitar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignarles tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación inadecuada de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos diarios, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar nuevas tecnologías en las operaciones.

Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de que los mandos intermedios asuman estos roles ampliados, a menudo no brindan la capacitación necesaria para realizar estos cambios. El creciente énfasis en la capacitación en habilidades blandas, tan esencial para el coaching y la motivación, no se ha visto acompañado de una calidad consistente en el contenido y la entrega. Además, los mandos intermedios también requerirán mejoras técnicas para mantenerse a la vanguardia de la automatización. A medida que la IA asume la responsabilidad de la resolución de problemas de nivel inferior, los gerentes deben enfocarse en desafíos de mayor nivel, desarrollando habilidades analíticas y estratégicas que los hagan complementarios a la tecnología, en lugar de sustituibles por ella.

Más allá de la capacitación, otra barrera para una gerencia intermedia eficaz reside en cómo las organizaciones seleccionan y evalúan a sus gerentes. Muchas empresas continúan ascendiendo a personas según su desempeño en tareas no relacionadas —como recompensar a los mejores vendedores con puestos directivos— sin considerar su capacidad para mentorizar, coordinar o impulsar el cambio. Peor aún, el éxito gerencial a menudo se mide de maneras que no captan sus contribuciones más importantes. Si las organizaciones no evalúan e incentivan la mentoría, el coaching y la colaboración interfuncional, tendrán dificultades para desarrollar todo el potencial de sus gerentes intermedios.

La gerencia media no es un obstáculo para la agilidad, sino una piedra angular. Las organizaciones que reconozcan esto estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos. Las empresas que no reconsideren ni capaciten a sus gerentes intermedios se arriesgan a perder un nivel crítico de liderazgo justo cuando más lo necesitan.

De supervisores a gestores de la transformación digital

Zahira Jaser es profesora asociada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex y autora del artículo de HBR, “ El valor real de los gerentes intermedios ”.

En la era de la digitalización y la gestión algorítmica, la tecnología se diseña cada vez más para tomar decisiones que antes eran responsabilidad de los gerentes (por ejemplo, organizar turnos, controlar la calidad y gestionar el rendimiento). En consecuencia, se espera que se necesiten menos gerentes intermedios, especialmente aquellos con funciones de supervisión.

Sin embargo, un análisis de 34 millones de ofertas de empleo a lo largo de 14 años revela no solo un marcado aumento en el número de gerentes, sino también que el rol de los gerentes intermedios ya ha comenzado a evolucionar, requiriendo habilidades más colaborativas que de supervisión debido al cambio y la innovación constantes. Como investigador cualitativo que ha entrevistado a cientos de gerentes intermedios, esto coincide con mis hallazgos, en particular en lo que respecta al papel vital que desempeñan los gerentes intermedios en el éxito de las transformaciones digitales.

Mi última investigación para el Centro de Investigación Digit, junto con mis colegas Diego Campagnolo y Martina Gianecchini de la Universidad de Padua, muestra que los mandos intermedios están desarrollando habilidades y prácticas que priorizan el factor humano en la implementación de cambios tecnológicos. Estas prácticas se desarrollan en tres dimensiones principales: descendente, ascendente y transfronteriza.

La influencia de arriba hacia abajo hace que los gerentes implementen estrategias digitales que rigen las actividades de los trabajadores. Nuestra investigación en una planta de fabricación en Italia, que, para lidiar con los altos costos laborales en comparación con otras ubicaciones en todo el mundo, tuvo que someterse a una transformación digital significativa para garantizar mejoras en la productividad y la calidad, encontró que los gerentes intermedios desempeñaron un papel crucial en el esfuerzo de implementación de arriba hacia abajo. Estos gerentes tuvieron que persuadir a los trabajadores para que se adaptaran a las nuevas líneas de producción digitalizadas. También tuvieron que minimizar la amenaza percibida de la tecnología de tres maneras clave: ayudando pacientemente a sus empleados con más antigüedad en la capacitación, rediseñando creativamente algunos roles y ayudando a la empresa a ejecutar reducciones de empleo y una congelación de contrataciones de manera sensible. Por lo tanto, si bien la introducción de una tecnología podría haber sido fácilmente vista por los empleados como vigilancia, en cambio fue adoptada como transformadora y se convirtió en parte del ADN de la planta debido a las acciones de los gerentes intermedios.

Los cambios también fueron impulsados ​​por una influencia ascendente. Al escuchar las preocupaciones de las personas en el terreno, los gerentes intermedios lograron ganarse la confianza de los trabajadores y mejorar el éxito general de la planta. Para lograrlo, tomaron la decisión explícita de no utilizar todos los datos resultantes de cada acción que realizaba un trabajador para gestionar el rendimiento. Esto ayudó a reducir la percepción de amenaza de vigilancia. Pero si los datos indicaban una tendencia hacia un rendimiento deficiente, la función del gerente era investigar qué había ocurrido en una parte específica de la producción y discutir los hechos sobre el terreno con los empleados. En muchos casos, los gerentes me informaron que estas conversaciones resultaron en una optimización más rápida de la producción y fueron cruciales para transmitir la voz de los empleados a los niveles superiores y traducirla en estrategia. Curiosamente, también les brindaron a los gerentes una ventana a los problemas psicosociales de los trabajadores (por ejemplo, estrés, preocupaciones por el cuidado de los niños, etc.), que, al abordarse, también mejoraron el rendimiento laboral.

Finalmente, los mandos intermedios desempeñaron un papel clave en la influencia transfronteriza. A medida que los gerentes desarrollaban estas nuevas prácticas con sus trabajadores, atraían la curiosidad de otros colegas. En conversaciones con estos colegas, impulsadas por la alta dirección, las nuevas formas de trabajo se propagaron a otros departamentos.

A medida que la tecnología se integra cada vez más en el entorno laboral, será necesario que la gerencia preste mayor atención a cómo estas herramientas afectan a las personas. Como resultado, es probable que el gerente intermedio del futuro sea una persona altamente sofisticada y colaborativa que aporte empatía, inteligencia emocional y habilidades psicosociales a entornos que corren el riesgo de convertir a los trabajadores en seres "cibernizados". Por lo tanto, mi veredicto es: ¡Viva el gerente intermedio!

De villanos a vitales (en un número razonable)

Diane Gherson es exdirectora de recursos humanos de IBM, consejera de Kraft Heinz y asesora sénior de Boston Consulting Group. También es coautora del artículo de HBR « Los gerentes no pueden hacerlo todo».

Denostados como un lastre y ridiculizados como burócratas insignificantes que ralentizan el proceso, los mandos intermedios han sido durante mucho tiempo los villanos de la cultura corporativa. Guardianes de las políticas, los programas, los precedentes, los controles y el cumplimiento normativo, están en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de "moverse rápido y romper cosas" que se ha arraigado en muchas empresas del sector tecnológico y otros. Recientemente, han sido objeto de despidos por parte de Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X y Bayer, todos con el objetivo de aplanar la jerarquía para aumentar la agilidad, desplazando la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre actuar con rapidez y la resistencia de la gerencia media. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para revolucionar un departamento aletargado. Presentó una nueva forma de trabajar —agile— que reconfiguraba el trabajo en sprints iterativos y requería trabajo en equipo en un espacio de trabajo compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes inmobiliarios y financieros para responder a sus peticiones de derribar las paredes del espacio de trabajo físico, un día apareció con una motosierra. Vi su frustración, pero también comprendí que la gerencia media estaba haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados ​​por alcanzar objetivos funcionales, no infringir ninguna política y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que reunimos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, ni sin la presencia de los mandos intermedios.

Otra razón para vilipendiar a la gerencia media es que muchas organizaciones no están atentas a contener el tamaño de este nivel. El "incremento gradual de gerentes intermedios" es natural, donde por muchas buenas razones podríamos agregar un vicepresidente que reporte a otro vicepresidente, o un gerente con uno o dos informes directos, y pronto la población de gerentes intermedios crece fuera de control. Para controlar el incremento, la organización puede aplicar máximas como una proporción fija de gerentes por empleado ( 15% en Amazon ) o límites en el número de niveles de gestión y alcances mínimos de control (típicamente, de 6 a 10 informes directos). Otras tácticas incluyen una gestión rigurosa del personal o estrategias de talento de "ascender o salir" para dar cabida a promociones de líderes con alto potencial.

Sin duda, la tecnología ya ha desintermediado muchas de las funciones de los mandos intermedios, eliminándolos de la comunicación y la coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Los vídeos y las reuniones públicas conectan directamente a los directores ejecutivos con toda su empresa, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten a los empleados de diferentes unidades encontrarse, coordinarse y colaborar en las tareas. La IA automatiza cada vez más muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes del mando intermedio, y es muy posible que este nivel de responsabilidades pueda delegarse en una organización más horizontal.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? La obra de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crucial de los gerentes, especialmente de los mandos intermedios, para traducir los objetivos organizacionales en acciones. Sus libros fundamentales, como  "La Práctica de la Gestión  " (1954) y  "Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas"  (1973), analizan cómo los gerentes sirven como vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de la gerencia intermedia no está destinado a desaparecer tan fácilmente. A medida que las organizaciones se enfrentan a una lista cada vez mayor de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a comprender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, redefiniendo prioridades y reasignando presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes contundentes que pueden provenir de la alta dirección.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En un momento u otro, empresas como  Zappos,  Valve y  GitHub  eliminaron a los mandos intermedios e implementaron  algún tipo de modelos de trabajo ágiles. A medida que estas organizaciones escalaban,  los empleados informaron sentirse desorientados  ante la ausencia de una alineación clara con los objetivos corporativos o cuando había desalineación entre los objetivos de la unidad, y la falta de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinar entre ingeniería, legal, marketing, ventas y otros departamentos en proyectos clave. Otras organizaciones como GE bajo Jack Welch o X bajo Elon Musk redujeron drásticamente los mandos intermedios sin cambiar los métodos de trabajo. Allí, los empleados informaron departamentos aislados y agotamiento, y los gerentes experimentaron una tensión adicional debido a las diferentes interpretaciones de su mandato, sin un enfoque uniforme para priorizar el trabajo o sin alguien que optimizara el talento (personalidades y conjuntos de habilidades) para realizar el nuevo trabajo de la manera más efectiva posible. Al final, estas empresas llegaron a depender de mandatos directos desde la cima, y ​​el liderazgo a menudo se convirtió en un cuello de botella para las aprobaciones.

Al final, quizá Drucker tenía razón: necesitamos mandos intermedios. Pero quizá necesitemos menos.

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Gretchen Gavett es editora senior de Harvard Business Review.

Vasundhara Sawhney es editora senior de Harvard Business Review.