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Investigación: Los beneficios de dejar que RR.HH. decida quién obtiene una entrevista

Por Almasa Sarabi y Nico Lehmann

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. Un nuevo estudio examinó lo que ocurrió cuando una empresa multinacional líder en tecnología transfirió la tarea de preseleccionar a los candidatos de los jefes de línea a los departamentos de RRHH. Descubrieron que, tras el cambio, se contrató a más mujeres, a pesar de que la empresa no tenía ningún objetivo concreto de mejorar la diversidad de género entre su plantilla, dominada por los hombres. Los investigadores descubrieron que las disparidades en la contratación se habían debido en parte a las limitaciones de tiempo de los supervisores directos de la empresa, que les obligaban a basarse en datos subjetivos -incluidas recomendaciones de colegas y suposiciones sobre quién encajaba mejor en un puesto- para tomar decisiones rápidas y poder volver a su trabajo. El uso de datos subjetivos perpetuaba probablemente el statu quo de la empresa. El departamento de RR.HH., en cambio, era más propenso a dar más peso a los datos objetivos sobre los candidatos y sobre si se ajustaban a la descripción del puesto y a los requisitos facilitados por los directivos.

En muchas organizaciones, los directivos toman la primera decisión sobre qué candidatos traer a una entrevista y, más tarde, qué aspirante se queda con el puesto. Aunque su experiencia es crucial para seleccionar a la persona adecuada, el proceso puede ser laborioso y llevar mucho tiempo, ya que deben apartarse de sus actividades principales para centrarse en revisar las solicitudes y reducir el número de candidatos. Pero, ¿qué pasaría si la responsabilidad de elegir a los entrevistados de la primera ronda se transfiriera a RRHH? ¿Tiene alguna repercusión en quién es contratado? Nuestra investigación, publicada en Administrative Science Quarterly, examina este escenario.

Cuando una empresa multinacional líder en tecnología (por razones de confidencialidad nos referiremos a ella como Alpha) transfirió la tarea de preseleccionar a los candidatos de los jefes de línea a los departamentos de RRHH, se contrató a más mujeres, a pesar de que la empresa no tenía ningún objetivo concreto de mejorar la diversidad de género entre su plantilla, dominada por los hombres.

¿Por qué? Resulta que los profesionales de RR.HH. y los directivos enfocaron la tarea de preselección de forma muy diferente, lo que tuvo un efecto dominó en quién acababa ocupando un puesto. Nuestros hallazgos tienen importantes implicaciones para las empresas que buscan una forma sencilla de reducir algunos de los sesgos inadvertidos que pueden introducirse en el proceso de selección.

La investigación

En 2018, Alpha introdujo un cambio en su proceso de contratación. En el antiguo sistema, RRHH remitía todas las solicitudes a un gerente de línea, que reducía el grupo y realizaba las entrevistas. En el nuevo proceso, los gerentes proporcionaban los requisitos del puesto a RRHH y, a continuación, dejaban que RRHH seleccionara a unos siete candidatos iniciales para que el gerente los entrevistara (los gerentes conservaban la decisión final de contratación). La empresa hizo el cambio por una razón: reducir los retrasos innecesarios en el proceso de contratación que podían desanimar a los mejores candidatos.

Alpha no hizo el cambio en el proceso de contratación de golpe. En su lugar, lo introdujeron en todas sus filiales de todo el mundo en siete fases, lo que nos dio la oportunidad única de comparar los resultados antes y después de los cambios en el proceso de contratación.

Analizando los datos de 8.750 contrataciones externas a lo largo de dos años y en más de 60 países, descubrimos que se contrataba a más mujeres en la empresa (un notable aumento del 9,2%) cuando la preselección la realizaban profesionales de RRHH.

También descubrimos que este efecto era más pronunciado en los países que tenían opiniones más rígidas sobre las ocupaciones en las que podían trabajar las mujeres, según el Índice de Normas Sociales de Género de la ONU.

¿Por qué aumentó la diversidad de género?

Para responder a esta pregunta, recurrimos a datos internos de la organización sobre los candidatos contratados y a un conjunto de datos sobre las ofertas de empleo de Alpha. También realizamos una encuesta en toda la empresa y entrevistas semiestructuradas con directivos y profesionales de RRHH.

Encontramos las pruebas más sólidas a favor de la idea de que las disparidades de contratación se habían debido en parte a las limitaciones de tiempo de los directivos de línea de la empresa. La falta de tiempo les obligaba a menudo a basarse en datos subjetivos -incluidas recomendaciones de colegas y suposiciones sobre quién encajaba mejor en un puesto- para tomar decisiones rápidas que les permitieran volver a su trabajo. Esto perpetuaba probablemente el statu quo de la empresa, predominantemente masculino. El departamento de RRHH, por otro lado, era más propenso a dar más importancia a los datos objetivos sobre los candidatos y a si se ajustaban a la descripción del puesto y a los requisitos proporcionados por los directivos.

Las encuestas también mostraron que los empleados de RRHH eran más propensos a considerar la contratación como una parte importante de su trabajo, mientras que los directivos eran más propensos a verla como una distracción de su trabajo diario.

Y lo que es más importante, también preguntamos a los superiores jerárquicos qué opinaban de los candidatos que seleccionaba RRHH y del trabajo general que, en su opinión, realizaba RRHH en el nuevo proceso. Antes de la intervención, el 60% de los jefes de línea declararon estar satisfechos con el papel de RRHH en la contratación. Tras la intervención, esa cifra subió al 82%.

Consideraciones para los líderes organizativos

Aunque estudiamos el impacto de la preselección de RRHH en una empresa, nuestros hallazgos tienen implicaciones para cualquier organización que pretenda ampliar su plantilla más allá de un grupo demográfico dominante (por ejemplo, hospitales que intentan contratar a más enfermeros).

Nuestra investigación aporta pruebas sólidas de que los profesionales de RRHH -con su conocimiento experto en la evaluación de candidatos y menos exigencias contrapuestas a la hora de invertir tiempo y esfuerzo en hacerlo- pueden ofrecer una evaluación más objetiva y coherente, ayudando a garantizar un proceso de contratación más equitativo para los solicitantes.

Aunque queda fuera de nuestro estudio en particular, nuestras conclusiones también tienen implicaciones sobre cómo podría funcionar la IA en la contratación: entrenar a la IA para que evalúe las candidaturas basándose en puntos de datos claros y objetivos (años en un puesto, nivel de estudios, etc.) podría ayudar a mitigar la dependencia de los estereotipos a la hora de determinar quién podría encajar mejor en un puesto. Sin embargo, transferir simplemente la preselección a la IA no evitará automáticamente el sesgo. De hecho, muchas herramientas de IA utilizadas en la contratación han sido acusadas de perpetuar los sesgos en la contratación al utilizar datos sesgados. Sin los incentivos y la supervisión adecuados, los responsables de la toma de decisiones pueden seguir ciegamente los resultados de la IA o las organizaciones pueden invertir poco en formación. Un enfoque más inteligente es tratar la IA como una herramienta de apoyo, guiada por profesionales y directivos de RRHH bien formados y debidamente incentivados que puedan complementar la IA con su mayor capacidad de matiz y contexto.

Algunas advertencias

Aunque la intervención que estudiamos demostró ser una forma eficaz de mejorar el proceso de contratación para solicitantes y directivos, aún quedan retos por superar. Nuestro estudio no da ninguna indicación sobre cómo les va a los empleados contratados según el antiguo o el nuevo proceso de contratación en su vida organizativa posterior: ¿sienten que encajan en la cultura general? También carecemos de datos sobre los niveles de productividad y el rendimiento real (del equipo). Nuestras pruebas tampoco tienen en cuenta cambios más sutiles, como los provocados por la mayor interacción entre RRHH y los directivos a lo largo del proceso de contratación. Aunque nuestro estudio parece tener implicaciones para la mejora de la diversidad, sólo hemos estudiado el género y no podemos hablar de cómo puede afectar este cambio a otros tipos de diversidad, como la edad o la raza.

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Nuestras conclusiones sugieren que dejar que RRHH seleccione una primera ronda de candidatos puede conducir a resultados más justos, sin renunciar a los conocimientos matizados que poseen los jefes de línea al permitirles conservar el control sobre la decisión final. Con un pequeño ajuste, las empresas pueden cosechar los beneficios de una plantilla más inclusiva.

Más información sobre contratación y reclutamiento o temas relacionados: gestión de recursos humanos, incorporación, gestión, toma de decisiones organizacionales, género, diversidad e inclusión.

Almasa Sarabi es profesora adjunta en la Amsterdam Business School de la Universidad de Ámsterdam (a.sarabi@uva.nl). Estudia las relaciones laborales, centrándose en las disparidades de género en la contratación y el desarrollo profesional.

Nico Lehmann es profesor asociado del Departamento de Economía de la Empresa (Sección: Contabilidad) de la Erasmus School of Economics de la Universidad Erasmus de Róterdam (lehmann@ese.eur.nl). Sus líneas de investigación se centran en el gobierno corporativo, la intermediación de la información y la sostenibilidad.