Doxa 2274

Prepare a sus comités para el éxito

Por Tian Chan y Panos Markou

Gestión de reuniones

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de las numerosas ventajas que ofrecen los comités, es sabido que los grupos de toma de decisiones se enfrentan a diversos desafíos a la hora de obtener y procesar información. Estos desafíos tienen una raíz común: Individual. La investigación sobre la toma de decisiones en los Comités Asesores de la FDA muestra cómo cambios sutiles en el funcionamiento de los comités pueden generar mejoras significativas en el intercambio de información, liberando así el verdadero potencial de la experiencia colectiva reunida en el comité. Las lecciones generales de la investigación son que, al diseñar los procesos de los comités y otros grupos, los líderes deben centrarse en el proceso del comité, no solo en los resultados; abordar directamente las barreras de estatus y comunicación; y adoptar la votación simultánea.

Desde los comités de inversión que evalúan importantes gastos de capital hasta las revisiones de las etapas de I+D, las organizaciones dependen de los comités para tomar decisiones cruciales sobre si se debe o no proceder. La lógica parece lógica: al reunir diversos conocimientos y puntos de vista, se identificarán soluciones integrales que ayuden a tomar decisiones cruciales.

Sin embargo, si bien reunir a las personas adecuadas en la sala es necesario para una toma de decisiones sólida, es solo el primer paso. Incluso los expertos más cualificados pueden no compartir información crucial. Esto se debe a que la dinámica de los comités y las normas no escritas pueden desalentar la divulgación abierta, dejando información crítica y disidencia atrapada en la mente de las personas, sin llegar nunca a la discusión colectiva. Desde la autocensura hasta la interpretación del silencio como acuerdo y la supresión de la disidencia, los grupos de expertos luchan rutinariamente para sacar a la luz la información necesaria durante las discusiones para tomar una decisión acertada. El resultado es un cementerio de errores de juicio espectaculares y catastróficos, desde el desastre del transbordador espacial Challenger hasta la invasión de Bahía de Cochinos.

¿Por qué los comités a menudo no logran revelar información pertinente? ¿Y cómo se puede revertir su destino?

Nuestra investigación sobre los Comités Asesores de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) revela que no solo importa quiénes participan en la mesa, sino también cómo se estructura el proceso del comité. Cambios sencillos en los protocolos del comité pueden influir decisivamente en los incentivos para compartir información, mejorando drásticamente la calidad de las decisiones y liberando la inteligencia colectiva.

Por qué fracasan los comités

A pesar de las numerosas ventajas que ofrecen los comités, es sabido que los grupos de toma de decisiones se enfrentan a diversos desafíos para obtener y procesar información. En esencia, compartir la información privada de los miembros del comité implica costos cognitivos, psicológicos y sociales. Todos estos desafíos tienen una raíz común: compartir información única implica costos significativos para el individuo.

Costos cognitivos. Nuestras limitaciones cognitivas humanas a menudo dificultan el intercambio de información privada. Esto se debe a que los datos únicos o "no compartidos" suelen requerir un mayor esfuerzo cognitivo para recordarlos y expresarlos, especialmente cuando su relevancia para la discusión actual es incierta. Como resultado, las personas en grupos tienden naturalmente hacia la información compartida y común, ya que es más fácil de recuperar, validar y discutir. Este sesgo hacia lo "fácilmente disponible" puede llevar a los equipos a priorizar la redundancia sobre el descubrimiento.

Costos psicológicos. Compartir información privada introduce una forma de vulnerabilidad psicológica que las personas prefieren evitar. Expresar un punto de vista divergente o plantear una inquietud no mencionada previamente conlleva el riesgo de equivocarse o, peor aún, de percibirse como una falta de sintonía con el grupo. Este fenómeno, conocido como aprensión a la evaluación, puede ser especialmente agudo en equipos jerárquicos o de alto nivel, donde los errores conllevan consecuencias negativas para la reputación y la carrera profesional. Las personas pueden autocensurarse no por falta de información valiosa, sino porque el impacto psicológico de un posible juicio o despido supera los beneficios percibidos de contribuir.

Costos sociales. La dinámica social de los entornos grupales puede desalentar aún más la introducción de información no compartida. Los grupos tienden a premiar el consenso y la cohesión, creando presiones sutiles que refuerzan la conformidad. Debatir conocimientos comunes ayuda a forjar vínculos y refuerza la sensación de alineación, mientras que introducir datos nuevos o contradictorios puede resultar disruptivo. Motivaciones sociales como la mejora mutua, donde los miembros ganan credibilidad al afirmar la comprensión compartida, pueden generar un ciclo en el que priorizan la validación sobre la precisión. En estos entornos, las mismas normas que fomentan la armonía también pueden suprimir la diversidad de pensamiento necesaria para una toma de decisiones rigurosa.

Cuando los procesos de los comités no fomentan activamente la manifestación de diversas perspectivas, los participantes recurren naturalmente a comportamientos más seguros: debatir lo que todos ya saben, buscar el consenso y minimizar el riesgo personal limitando las contribuciones. Estas fallas no son consecuencias inevitables de la toma de decisiones grupal. Más bien, son resultados predecibles de un diseño deficiente de los comités. Como demuestra nuestra investigación sobre la FDA, cambios sutiles en el funcionamiento de los comités pueden generar mejoras significativas en el intercambio de información, liberando el verdadero potencial de la experiencia colectiva reunida en el comité.

Un cambio simple en el protocolo de votación

Como parte de su autoridad regulatoria, la FDA convoca Comités Asesores (AdComs) para asistir en su toma de decisiones. Estos AdComs son paneles de expertos cuya competencia incluye la evaluación de nuevos medicamentos y dispositivos médicos, y la formulación de recomendaciones sobre la aprobación de productos antes de su comercialización en el mercado estadounidense. Por ejemplo, en diciembre de 2020, el AdCom de Vacunas y Productos Biológicos Relacionados se reunió para debatir la Autorización de Uso de Emergencia de la vacuna Pfizer-BioNTech contra la COVID-19. Dada la importancia de las recomendaciones, una reunión típica del AdCom dura un día completo, y la mayor parte del tiempo se dedica a presentar, analizar y debatir datos y evidencia sobre la seguridad y eficacia del producto. Tras estos extensos debates, la reunión suele culminar con un voto de confianza del AdCom en el producto.

En 2007, la FDA implementó un cambio de procedimiento aparentemente menor en el funcionamiento de sus Comités de Admisión. Antes del cambio, la votación posterior al debate se realizaba normalmente de forma secuencial: cada miembro del comité emitía su voto de forma visible y audible y explicaba su postura uno tras otro. Tras el cambio, la votación pasó a ser simultánea: todos los miembros votarían al mismo tiempo y solo después del cierre de la votación se turnarían para revelar sus votos.

El objetivo declarado de la FDA con este cambio era mitigar la posibilidad de que los miembros se aglutinaran. Cuando la votación se realiza secuencialmente, las votaciones anticipadas pueden generar un efecto de arrastre e influir indebidamente en los votantes posteriores en el orden de votación. Por el contrario, la votación simultánea elimina esta posibilidad, permitiendo que cada miembro emita un juicio independiente basado en su perspectiva particular.

Este cambio de procedimiento nos permitió estudiar la dinámica de los comités mediante un potente cuasi-experimento. Analizamos más de 500 transcripciones textuales de reuniones antes y después del cambio del protocolo de votación mediante técnicas de procesamiento del lenguaje natural y análisis lingüístico. Nuestros descubrimientos ofrecen valiosas lecciones para cualquier organización que dependa de los comités para la toma de decisiones importantes.

Mejores debates, más voces disidentes y mejores decisiones

Tras la implementación de la votación simultánea, los Comités Administrativos de la FDA mostraron una disminución sustancial en los resultados de la votación unánime: la proporción de recomendaciones unánimes del comité disminuyó del 45 % al 27 %. Este cambio parece reflejar el objetivo de la FDA de reducir el comportamiento gregario y promover una mayor independencia entre sus miembros.

Nuestro análisis revela una explicación más matizada. De hecho, la disminución de los resultados de votación unánime se debió principalmente a cambios simultáneos en el contenido y la dinámica de las discusiones. Al aplicar un modelo de inserción de palabras para analizar las transcripciones de las reuniones, observamos que, con el nuevo procedimiento de votación, los comités tendían a debatir una mayor variedad de temas. En otras palabras, era más probable que los expertos compartieran su información privada, y la discusión en el comité tendía a analizar el problema de forma más exhaustiva. Dado que los miembros del comité ahora exploraban el tema desde perspectivas múltiples y nuevas, descubrieron perspectivas previamente ocultas. Estas nuevas perspectivas y la aparición de datos no compartidos se tradujeron directamente en una mayor distribución de puntos de vista y, por lo tanto, en los resultados de las votaciones.

¿Por qué cambiaron tan notablemente los debates? Al eliminar la posibilidad de consultar las preferencias de sus colegas antes de votar, el protocolo revisado reajustó los incentivos individuales para participar en el intercambio de información y la búsqueda de datos. Al no poder obtener los votos de los demás miembros antes de emitir los suyos, los expertos ahora tenían una mayor motivación para investigar, compartir sus propios datos y comprobar sus suposiciones durante el debate.

Investigamos más a fondo qué tipos de comportamientos impulsaron esta expansión en la amplitud de la discusión y encontramos evidencia clara de que los expertos modificaron activamente sus patrones de interacción. Los miembros comenzaron a extraer más información unos de otros al dirigir deliberadamente una mayor proporción de preguntas a sus compañeros. También redistribuyeron el tiempo de intervención de forma más equitativa y adoptaron un lenguaje que se percibía como auténtico, positivo y libre de señales de estatus. Estos cambios de comportamiento y de patrones lingüísticos ayudaron, en última instancia, a reducir los costos psicológicos y sociales que suelen asociarse con ofrecer información no compartida o discrepante, fomentando un intercambio de ideas más rico y abierto.

Es importante destacar que estos cambios también se tradujeron en mejores decisiones. Tras la modificación de los protocolos de votación, los medicamentos recomendados para su aprobación por los Comités Administrativos tuvieron una probabilidad significativamente menor de estar asociados con advertencias en recuadro posteriores a su comercialización o retiros totales debido a problemas de seguridad o eficacia. En otras palabras, los Comités Administrativos formularon recomendaciones más acertadas sobre qué productos deberían permitirse en el mercado.

En resumen, un simple cambio de procedimiento alteró los incentivos para que las personas superaran los costos y dedicaran el esfuerzo necesario para mantener debates sólidos, lo que desencadenó una cascada de adaptaciones de comportamiento. Al eliminar la visibilidad temprana de los votos de los pares, los expertos lo compensaron revelando proactivamente las opiniones de los demás durante el debate. Esto condujo a una mayor divulgación de información que, más que la independencia en el voto por sí sola, parece ser la base de la mejora en el rendimiento en la toma de decisiones.

Hacia una mejor toma de decisiones grupal

Las organizaciones que buscan mejorar la calidad de sus juicios colectivos deben ir más allá de la selección de participantes expertos. Necesitan mecanismos deliberados que motiven a los miembros a descubrir y asimilar perspectivas diversas, cuestionar suposiciones y colaborar de forma constructiva. Nuestra investigación ofrece tres perspectivas clave para la estructuración de reuniones de grupo:

Centrarse en el proceso del comité, no sólo en los resultados. La toma de decisiones eficaz de un comité depende no solo de quiénes estén presentes, sino también de si la estructura de la reunión anima a los miembros a aportar plenamente sus conocimientos. Una conclusión clave de nuestra investigación es que la forma en que se gestionan las reuniones (especialmente los incentivos incorporados en procedimientos como los protocolos de votación) determina la intensidad con la que los miembros participan, comparten información privada y buscan perspectivas diversas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se centran en el resultado de la decisión, pasando por alto los mecanismos que lo generan. Esto lleva a centrarse en lograr consenso y avanzar. Sin embargo, la calidad sostenible de las decisiones depende de la creación de protocolos que reduzcan las barreras a la contribución y fomenten el aprendizaje.

Aborde directamente las barreras de estatus y comunicación. En los comités de alto rendimiento, observamos un tiempo de intervención más equilibrado y un mayor uso del lenguaje que promovió la investigación y el intercambio de puntos de vista. Estas características no son accidentales: reflejan un entorno donde se fomenta activamente la seguridad psicológica. Los líderes desempeñan un papel fundamental en este aspecto. Deben supervisar y gestionar los patrones de participación, fomentar la participación genuina y reforzar positivamente las contribuciones que desafían el consenso o aportan nueva información. Cuando los miembros se sienten seguros para hablar y se les invita a cuestionarse mutuamente, es más probable que revelen perspectivas no compartidas, cruciales para la toma de decisiones sólidas.

Estructurar deliberadamente los debates previos a la votación y adoptar la votación simultánea. Los momentos más enriquecedores de creación de valor en las decisiones grupales ocurren antes de la votación, cuando diversos puntos de vista convergen, se superponen y convergen en un entendimiento común. Anime a los miembros del comité a que se intercambien preguntas. Una táctica sorprendentemente eficaz es implementar la votación simultánea mediante botones electrónicos, lo que impide que los miembros vean cómo votan los demás en tiempo real. A diferencia de la práctica habitual de votar por turnos, la votación simultánea reduce la influencia social y el efecto manada. Cuando los participantes saben que deben formarse un juicio independiente, participan más activamente en el debate. Nuestra investigación demuestra que este simple cambio de procedimiento puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones colectivas.

No se puede garantizar la perfección de las decisiones grupales. Pero sí se puede manipular la situación diseñando deliberadamente procesos que incentiven la franqueza, la curiosidad y el desafío crítico.

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Tian Chan es profesor en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory en Atlanta, Georgia.

Panos Markou es profesor en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville, Virginia.