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Su empresa quiere reducir la brecha salarial. Aquí le mostramos por dónde empezar.

Qué hacer después de haber identificado dónde existen lagunas

Por David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir y David Gaddis Ross

Ética empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. En un artículo reciente de HBR, los autores describieron un nuevo método para identificar brechas salariales dentro de una organización. Sin embargo, al presentar sus hallazgos a las empresas, muchas se preguntaron: una vez que se han determinado las brechas, ¿qué debemos corregir ¿Primero? En este artículo de seguimiento, los autores describen un marco para ayudar a las empresas a decidir qué pasos tomar para mantenerse alineadas con sus valores y responder a su entorno regulatorio.

En los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de responsabilidades legales, sino que también contribuye a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre el análisis de la equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como se podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar brechas salariales. ¿Quiere la empresa construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio o ambas cosas? Nos basamos en nuestra investigación para ofrecer a las empresas una manera de analizar sus brechas salariales y determinar cuáles cerrar según sus prioridades.

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este análisis sistemático de la remuneración de los empleados permite determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) reciben salarios inferiores a los esperados. Un análisis de equidad salarial permite medir la brecha salarial tras considerar factores como el puesto y las cualificaciones. Por ejemplo, una brecha salarial del 5 % entre hombres y mujeres en una empresa significa que, incluso considerando las diferencias en responsabilidades, experiencia, formación u otros factores que influyen legítimamente en la remuneración, las mujeres cobran un 5 % menos que los hombres, en promedio.

Una vez identificadas las brechas salariales, es necesario determinar qué hacer al respecto. La magnitud de la brecha es solo un factor a considerar. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y la importancia de las brechas para sus grupos de interés al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deberían centrarse, al menos inicialmente, en la significancia estadística de sus brechas salariales: eso es a menudo lo que los tribunales y los reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significancia estadística denota la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) se produzca por casualidad. En muchos entornos, el umbral de significancia estadística es del 5 %. (Cabe destacar que aquí se analizan dos cifras diferentes: una es la magnitud de la brecha salarial (p. ej., 1,5 %) y la otra, su significancia estadística (p. ej., 5 %). Es probable que las empresas cuyas brechas se consideren estadísticamente significativas estén discriminando a un grupo de empleados ante los tribunales.

Si realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados, además de la magnitud de las brechas, será su significancia estadística. Esta cifra se ve influenciada por diversos factores, como el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, mayor será la certeza de que la brecha salarial se produjo por casualidad. Para entender por qué, imagine lanzar una moneda. Si sale cara 3 de 4 veces, podría atribuirse al azar. Si sale cara 30 de 40 veces, estaría más convencido de que la moneda se inclinó hacia la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto con mayor precisión determinen el salario el puesto y las cualificaciones de un empleado), mayor será la probabilidad de que una brecha salarial de una magnitud determinada se considere significativa ante un tribunal. En otras palabras, si los puestos y las cualificaciones predicen con precisión el salario de los empleados en una empresa, es más difícil atribuir una brecha salarial dentro de esa organización al azar.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significancia estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado, inversor o directivo promedio tiende mucho más a centrarse en la significancia económica, que es simplemente la magnitud de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa —y, por lo tanto, importante para las partes interesadas—, pero estadísticamente insignificante. Esto no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, la magnitud económica de la brecha es un factor importante para las empresas que sopesan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar brechas y mantenerlas cerradas

1. Hacer un balance de los valores y del entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben determinar su posición en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo de brecha salarial. En un extremo del espectro, se encuentran las empresas cuyos grupos de interés no se preocupan demasiado por la equidad salarial y cuya presión regulatoria para abordar las brechas salariales es mínima. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero no pueden hacer mucho más.

¿Qué brechas salariales deberían cerrar las empresas? Una vez que una empresa determina que tiene brechas salariales, no siempre es fácil saber cuáles son las más importantes para cerrar. Esta matriz 2x2 puede ayudar a las organizaciones a decidir las medidas a tomar, evaluando la posición de sus empresas en dos ejes: preocupación regulatoria y compromiso con la equidad. Las empresas que no se preocupan demasiado por el riesgo regulatorio (quizás porque pertenecen a un sector con poca regulación) y cuyos grupos de interés y valores no están especialmente comprometidos con la equidad, podrían querer solucionar cualquier problema obvio de equidad, pero hacer poco más allá. Las organizaciones con poca preocupación regulatoria, pero con un fuerte compromiso con la equidad, deberían establecer objetivos ambiciosos de brecha salarial (cero), gestionando proactivamente sus brechas dentro de un rango de tolerancia bajo, sin exceder la significancia económica. Las organizaciones muy preocupadas por la regulación y altamente comprometidas con la equidad también deberían establecer un objetivo de brecha salarial cero, gestionando las brechas dentro de los límites de tolerancia, sin exceder brechas salariales económica y estadísticamente significativas. Las organizaciones muy preocupadas por la regulación, pero con menor preocupación por la equidad salarial, deberían trabajar para asegurarse de no tener brechas salariales estadísticamente significativas. Fuente: David R. Anderson, Margret V. Bjarnadottir y David Gaddis Ross.

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En el extremo opuesto se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que se enfrentan a un intenso escrutinio regulatorio y a responsabilidades legales en materia de equidad salarial. Estas empresas deberían procurar reducir sus brechas salariales a cero y mantenerlas así, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a los empleados, las partes interesadas externas y los organismos reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en materia de equidad salarial, pero mantienen valores incompatibles con la existencia de brechas salariales. Dichas empresas deberían establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (p. ej., 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero. Otro caso intermedio son las empresas que se preocupan principalmente por el riesgo regulatorio. Estas empresas pueden prestar poca atención a las brechas económicamente significativas, excepto cuando son estadísticamente significativas. Estas empresas deben determinar cuán grande puede ser una brecha salarial para que sea estadísticamente significativa y esforzarse por mantener sus brechas dentro de los niveles aceptados por los reguladores.

2. Cerrar o reducir las brechas existentes

Una vez que una organización ha definido sus objetivos de brecha salarial, es hora de cerrarla. Primero, es necesario reducirla por debajo de su umbral interno (que puede basarse en la significancia estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha supera el umbral de la empresa, la empresa deberá otorgar aumentos a los empleados del grupo demográfico mal pagado, cuya suma se determinaría en función de lo que se necesitaría para reducir la brecha dentro del umbral aceptable de la empresa.

Dependiendo del entorno regulatorio, la magnitud de la brecha con respecto al objetivo o las limitaciones presupuestarias, algunas empresas optan por abordar la disparidad de forma gradual. En otras palabras, una empresa puede realizar ajustes salariales menores a lo largo de varios ciclos de compensación para reducir su brecha salarial por debajo de su umbral. Tampoco es inusual que las organizaciones complejas permitan que diferentes unidades, filiales, etc., reduzcan las brechas salariales a ritmos diferentes. Esto ocurre especialmente cuando las brechas salariales iniciales difieren en tamaño y las unidades y filiales trabajan en mercados laborales muy distintos, afectados por distintos grados de supervisión regulatoria.

3. Incorporar umbrales en las prácticas de compensación

Una vez cerrada la brecha salarial, es necesario integrar la equidad salarial en los procesos de compensación de la organización para evitar que reaparezca. Esto se debe a que cada decisión de compensación que toma un gerente (contratación, despido o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, estas decisiones se toman de forma continua.

En consecuencia, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita establecer un margen de tolerancia en torno a sus brechas salariales objetivo.

La magnitud de este margen depende de varios factores, como el tamaño de la organización y la estructura salarial. Sabemos que cuanto más pequeña sea la organización, mayor será el impacto de cada decisión. Si una mujer bien remunerada deja una organización pequeña, su salida tendrá un mayor impacto en la brecha salarial de género que si dejara una organización grande, simplemente porque en una organización pequeña, cada empleado representa una mayor proporción de la fuerza laboral. En general, cuanto más grande sea la organización y más estructurada sea su estructura salarial, menor será el margen de maniobra necesario.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales garantizando que los nuevos empleados (y las promociones internas) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse según el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye supervisar la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la plantilla a medida que ocurren. Finalmente, incluye realizar ajustes puntuales basados ​​en datos que garanticen la coherencia interna con empleados en situaciones similares. Actualmente, existen programas informáticos sofisticados pero fáciles de usar que facilitan este proceso.

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La equidad salarial presenta tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, deben garantizar que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas ni de las autoridades reguladoras. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros de equidad salarial y los cumplen se distinguen como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de abandonar la empresa. Recomendamos encarecidamente a las empresas que adopten un enfoque proactivo en materia de equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, garantizar brechas salariales mínimas e igualitarias, o ambas cosas.

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David Anderson es Profesor Asociado de Análisis en la Escuela de Negocios Villanova. Su investigación se centra en la brecha salarial de género, específicamente en cómo las empresas la monitorean y abordan, sus efectos secundarios y el impacto de la legislación sobre equidad y transparencia salarial. También es cofundador de PayAnalytics, una startup de software que ayuda a las empresas a medir, abordar y monitorear las brechas salariales demográficas.

Margrét V. Bjarnadóttir es Profesora Asociada de Ciencias de la Gestión y Estadística en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Su investigación se centra en cómo utilizar la optimización y el aprendizaje automático para abordar problemas de importancia social, como la equidad salarial. Es cofundadora de PayAnalytics, una empresa dedicada a reducir la brecha salarial y construir entornos laborales equitativos.

David Gaddis Ross es profesor R. Perry Frankland en la Facultad de Administración de Empresas Warrington de la Universidad de Florida. Su investigación examina la gobernanza empresarial, con especial atención a las cuestiones de género en la alta dirección y los fundamentos de la estrategia. Obtuvo un doctorado en economía en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, un MBA en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania y una licenciatura en informática, matemáticas y economía en la Universidad de Binghamton.