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Los equipos ejecutivos están perdiendo la confianza de las partes interesadas. Aquí te explicamos cómo recuperarla.

Seis formas en que los líderes pueden demostrar una mano firma en tiempos turbulentos

Por Ron Carucci

Gestión de la incertidumbre

Harvard Business Review

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Resumen. La confianza de los stakeholder en la capacidad de sus equipos directivos para manejar la volatilidad y la incertidumbre está en mínimos históricos. A diferencia de los retos rutinarios del mercado o de la organización, en los que existe una experiencia pasada de la que extraer sabiduría, lo que hace que las fuerzas actuales a las que se enfrentan los líderes sean especialmente difíciles es que sientan precedentes. Esto significa que los equipos de dirección, como es natural, van a tantear un poco el terreno desconocido, y ese tanteo suele ser público, lo que hace que la confianza en el equipo disminuya aún más. Mientras tanto, los stakeholders intentan desesperadamente dar sentido a lo desconocido y esperan que sus líderes sepan cosas que ellos no saben. En una época en la que tantas cosas parecen estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad dan a sus organizaciones algo poco frecuente: una mano firme.

Investigaciones recientes revelan un fuerte descenso de la confianza de la gente en la capacidad de sus equipos directivos para ejecutar, alinear y soportar la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones son válidas en todas las organizaciones: Todos, desde los consejos de administración hasta la C-suite, pasando por los empleados, creen que sus equipos directivos son incapaces de soportar las exigencias de componentes en conflicto y de poner los intereses de la empresa por encima de los suyos propios.

Yo también escucho esto. Mis clientes citan varias fuerzas que están mermando su cohesión y su capacidad de liderazgo y, por consiguiente, disminuyendo la confianza de los demás en ellos. Los cambios en el poder político han provocado cambios bruscos en las políticas, desafiando a los líderes a mantenerse ágiles y conformes en medio de normativas cambiantes. El latigazo de las prioridades cambiantes, especialmente en áreas como la DEI, la fijación de precios y el abastecimiento de la cadena de suministro, obliga a los equipos de liderazgo a tomar decisiones rápidas con poca claridad. Y las tensiones y los conflictos mundiales pueden generar disrupciones en las cadenas de suministro y en la estabilidad del mercado, lo que exige que los líderes evalúen y gestionen de forma proactiva estos riesgos para proteger a sus organizaciones. Por último, el aumento del activismo político y las tensiones sociales incrementan los riesgos personales de los ejecutivos, lo que exige medidas de seguridad sólidas para proteger el liderazgo y mantener la estabilidad de la organización.

Lo que hace especialmente difícil a esta nueva raza de intrusos es que, a diferencia de los anteriores retos rutinarios del mercado o de la organización, sientan precedentes. Eso significa que los equipos de liderazgo naturalmente tantearán un poco mientras encuentran su equilibrio en un terreno inexplorado, y ese tanteo puede hacer que la confianza en el equipo disminuya aún más. Mientras tanto, sus stakeholders intentan desesperadamente dar sentido a lo desconocido. Válido o no, esperan que usted sepa cosas que usted no sabe.

Aunque puede que no tenga respuestas -y es probable que la nueva información le haga cambiar de opinión-, los equipos de liderazgo deben estar preparados para adaptarse y compartir su forma de pensar sobre las decisiones a medida que se desarrollan las cosas. He aquí seis cosas que su equipo de liderazgo puede hacer para mantener y reforzar la confianza en la capacidad del equipo para liderar en medio de las turbulencias.

Alinee las decisiones con sus valores organizativos y comuníquelas de esa manera.

El polarizante clima geopolítico amplifica el escrutinio sobre las acciones de liderazgo. Los líderes que alinean sistemáticamente las decisiones con los valores organizativos y los principios éticos mantienen la credibilidad.

En respuesta a un artículo anterior de HBR del que fui coautor, un lector me escribió recientemente describiendo un equipo ejecutivo cuya práctica de "regateo en la trastienda" desmentía el valor declarado de la empresa de la "importancia del trabajo en equipo y del apoyo mutuo". Dijo que se había dado cuenta de "lo destructivo que es para nuestra cultura que pidamos a la gente que actúe de un modo que nuestro propio comportamiento contradice". Había llegado a la conclusión de que esa hipocresía era simplemente normal a ese nivel.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de replegarse para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Pero para el resto de la organización, la fragmentación resultante aparece como la condonación del interés propio por encima del bien mayor. Mantenerse cohesionado y alineado detrás de las decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el atrincheramiento señalan grietas en el compromiso del equipo para modelar los valores y, por tanto, razones para retirar la confianza.

En una organización con la que trabajo, el pánico inicial del equipo ejecutivo ante el impacto de las tarifas desencadenó una oleada de ideas miopes y autoprotectoras en un intento de defenderse de las temidas amenazas. La CEO escuchó atentamente a su equipo y, sin juzgarlos, les dijo: "El mundo nos observa. En cada pared de nuestro edificio y en nuestra página web decimos: 'Hacemos lo correcto, pase lo que pase'. Lo que estoy oyendo de ustedes es lo seguro para ustedes personalmente, no lo correcto para nuestros consumidores o nuestros accionistas. Así que intentémoslo de nuevo". El equipo procedió entonces a mantener una dura conversación que adoptó una visión más amplia de sus opciones y se centró en las necesidades de sus stakeholders, incluidos sus empleados.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo está alineada con sus valores

• Comience cada discusión sobre decisiones estratégicas identificando explícitamente qué valores organizativos están más en juego y utilícelos como criterios de evaluación.
• Cuando comunique las decisiones, comience con "Este es el valor que hemos priorizado al tomar esta decisión", seguido de la justificación. Vincular la acción a los principios genera credibilidad.

Modele el aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que se enfrenta a las cosas por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio da a los demás la confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Dígale a la gente lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con los nuevos conocimientos. Adelántese lo mejor que pueda a los cambios del sector, a los riesgos geopolíticos y a las tecnologías emergentes. Quienes invierten en el aprendizaje y la actualización continuos mantienen la confianza en su capacidad para sortear la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran pertinencia y humildad, dos cualidades de liderazgo esenciales para la agitación actual.

Para modelar el aprendizaje rápido

• Comience las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de "qué estoy aprendiendo ahora mismo", animando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o luchando por comprender.
• Cree un "tablón de aprendizaje de liderazgo" compartido (físico o digital) donde los directivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los retos actuales, fomentando una cultura de aprendizaje visible y continuo.

Cultiven la seguridad psicológica entre ustedes.

Fomentar las opiniones discrepantes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones, así que cree un espacio para las perspectivas diversas con el fin de evitar las cámaras de eco, los "campamentos" ideológicos y el pensamiento de grupo. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad señalan madurez emocional y apertura, dos características que los demás suelen interpretar como fortaleza. Sin esta seguridad, los individuos se refugian en el silencio o en la resistencia pasiva, lo que erosiona la confianza más rápidamente de lo que podría hacerlo el desacuerdo.

Otro lector de nuestro artículo anterior sugirió que su equipo ejecutivo no tenía el nivel de confianza "para llamarse la atención". Se preguntaban: "¿Cómo hacemos que sea lo suficientemente seguro como para normalizar decir las cosas difíciles?".

La suposición que subyace a la pregunta parece ser que se trata de una cuestión de "orientación", que decir cosas duras requiere un nivel de comodidad y familiaridad. Pero eso no es cierto. No se supone que sea cómodo, pero sí requiere habilidades de las que carecen muchos equipos de liderazgo.

¿Mi consejo para ellos? Que practiquen. Como cualquier habilidad, hay que ir al "gimnasio del conflicto del equipo ejecutivo" y ejercitarse hasta que los músculos necesarios sean lo suficientemente fuertes como para soportar cualquier diferencia que se presente.

Cultivar la seguridad psicológica

• Dedique un tiempo regular del equipo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) a sesiones de "práctica de conflictos", explorando deliberadamente cuestiones difíciles para normalizar el disenso y practicar respuestas no defensivas.
• Utilice una norma de equipo como "no estar de acuerdo, luego comprometerse" para fomentar la plena aireación de las opiniones a la vez que se refuerza la ejecución unificada tras la decisión.

Desahóguense libremente entre ustedes y presenten una sola voz al mundo.

Además de normalizar la disensión constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso y por encima de sus posibilidades. Otros en la organización intentarán poner cuñas entre ustedes para llegar a su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No muerda el anzuelo. Los equipos más sanos suelen ser los que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinéense en los mensajes clave en cada conversación y asegúrense de que no hay luz de día entre el mensaje en el que están de acuerdo y la forma en que cada uno representa ese mensaje ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo conjuntamente. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad de liderazgo.

Para asegurarse de que presenta un frente unificado

• Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión de liderazgo importante para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de que comiencen las cascadas de comunicación.
• Acuerde un "aparcamiento privado" donde cualquier frustración o disensión persistente pueda volver a plantearse internamente sin arriesgarse a una desalineación pública.

Refuerce la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas atrincherará aún más a los líderes en sus propios mundos/departamentos/regiones. El liderazgo en silos genera ineficacia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto funcionamiento derriban barreras y alinean los esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos funcionan como una unidad y no como feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que sigan los demás en la organización. Especialmente en situaciones de estrés, una colaboración sin fisuras es señal de un propósito compartido y de una ejecución coordinada, dos cosas en las que la gente quiere creer desesperadamente.

Durante una reciente transformación global en la que trabajé, tres ejecutivos que lideraban adyacencias críticas -análisis de datos e IA, ciberseguridad y tecnología de la información- habían estado lidiando con importantes conflictos de límites en sus departamentos. Los ejecutivos realizaron una gira mundial para reunirse con sus equipos, modelar la alineación y ayudar a aumentar la comprensión de cómo colaborarían los equipos. En lugar de presentar la contribución de su propio departamento, cada uno presentó la del otro, señalando su propiedad compartida. Llevó cuatro meses, pero al final la colaboración y la sinergia mejoraron espectacularmente.

Para reforzar la colaboración interfuncional

• Empareje a ejecutivos de distintas funciones para que codirijan iniciativas, con propiedad compartida sobre los resultados y los mensajes.
• Al comienzo de cada reunión de dirección, pida a una función que describa brevemente cómo le está afectando un problema actual de toda la empresa. Esto mantiene las interdependencias visibles y relevantes.

Dirija en voz alta con contexto.

Dejar que la gente entre en su propio proceso cognitivo les permite aprender de usted al tiempo que aprenden sobre usted, viéndole como humano, vulnerable y, por tanto, más merecedor de su confianza. "Dirigir en voz alta" significa decir cosas como: "Esto es lo que todavía estoy resolviendo por mí mismo, pero esto es lo que sé", "Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que..." o "Sé que puede estar tentado de interpretar esto de esta manera, pero esto es lo que le animaría a pensar en su lugar...".

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a la gente que inventa historias para llenar lagunas de información. Cuando la gente entiende no sólo lo que usted ha decidido, sino cómo y por qué lo ha decidido, su confianza aumenta, aunque no estén de acuerdo. En ausencia de transparencia, las narrativas inventadas se forman rápidamente y a menudo de forma injusta. "Liderando en voz alta" es como usted se adelanta a la desinformación y al rumor con claridad y conexión.

Dejar que los empleados entren en su pensamiento:

• Incluya "declaraciones de encuadre" en las reuniones de todos los empleados y en los correos electrónicos, por ejemplo: "Esto es lo que estábamos sopesando", "Esto es lo que aún no sabemos" o "Así es como llegamos a donde llegamos".
• Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando declaraciones como: "Estoy procesando esto sobre la marcha, pero aquí es donde está mi cabeza ahora mismo", especialmente en discusiones en directo o preguntas y respuestas.

...

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que tantas cosas parecen estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad dan a sus organizaciones algo poco frecuente: una mano firme. Puede que el mundo no se esté volviendo más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

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Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent y colabora con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es autor de diez libros superventas, entre ellos "Ser honesto: Liderar con el poder de la confianza, la justicia y el propósito" (Kogan Page, 2021).