Doxa 2209

Obtenga comentarios más claros y prácticos

Por Melody Wilding

Recibir retroalimentación

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que avanza, se espera que tome decisiones con menos dirección y que dé sentido a la ambigüedad que le rodea. La mayoría de las veces, la responsabilidad de obtener claridad -ya sea en torno a las prioridades, las expectativas o su rendimiento y el de su equipo- recae sobre usted. Este artículo ofrece estrategias y guiones que puede utilizar para obtener una dirección más específica y táctica de su jefe. Cuanto mejor consiga traducir los comentarios de abstractos a procesables, más eficazmente podrá obtener resultados.

¿Alguna vez ha recibido comentarios vagos? Quizá su jefe le haya dicho que "necesita ser más estratégico". O tal vez hayan mencionado que quieren verle "profundizar en su conocimiento del negocio" o que desearían que su subordinado directo fuera más "jugador de equipo". Por un lado, puede que aprecie escuchar su opinión, pero por otro, puede que se sienta frustrado porque su orientación no es procesable ni clara. Sin especificaciones ni ejemplos concretos, se queda adivinando cómo es el éxito y sin saber exactamente qué cambiar.

Esto le ocurrió a Maya, redactora jefe de una empresa de medios de comunicación, que intentaba analizar su última evaluación de rendimiento. Durante la sesión, su jefe le había dicho: "Todo parece ir por buen camino, pero sigue apostando por la innovación". A primera vista, esto sonaba algo alentador, pero como responsable de dar forma a la cobertura y desarrollar el talento, Maya necesitaba más detalles. ¿Estaba impulsando las prioridades correctas a largo plazo? ¿Existían preocupaciones tácitas que ella debería abordar?

Cuanto más se asciende, más común se vuelve este tipo de ambigüedad. Los ejecutivos, los miembros del consejo de administración o los clientes a los que se rinde cuentas suelen estar muy ocupados, y los comentarios que dan tienden a centrarse en cualidades más suaves y subjetivas. Cosas como "actuar como un socio de pensamiento", "motivar a través de la visión" e "impulsar la alineación" son a menudo difíciles de definir y aún más difíciles de medir. En un mundo ideal, la retroalimentación sobre estos comportamientos se entregaría con precisión y de forma que fuera inmediatamente útil. Pero los líderes con los que trabaja estrechamente, como todos nosotros, son humanos imperfectos que operan en condiciones imperfectas. Puede que su jefe esté abrumado, que sea un pensador abstracto al que le cuesta llegar a los detalles esenciales o alguien que simplemente nunca recibió formación.

Sin embargo, no puede permitirse dejar pasar una retroalimentación vaga, porque el impacto no se detiene en usted. La falta de claridad afecta a las prioridades de su equipo, ralentiza la toma de decisiones y crea confusión en toda la organización. Traducir una aportación vaga en una visión procesable es una habilidad. He aquí cómo obtener la dirección que necesita de su jefe.

Haga mejores preguntas

Cuando busca la perspectiva de su líder, es posible que formule de forma natural preguntas de alto nivel como "¿Tiene algún comentario?" o "¿Qué le ha parecido?". La intención aquí es buena: no quiere dirigir sus pensamientos ni parecer que está a la pesca de cumplidos. Pero las preguntas amplias pueden conducir involuntariamente a respuestas muy disparatadas. Por ejemplo, le pregunta a su jefe: "¿Cómo ha ido mi presentación?". Espera sugerencias sobre sus diapositivas, pero empiezan a criticar su postura y ahora se siente cohibido.

Haga preguntas más específicas para obtener respuestas más concretas. Por ejemplo, "¿Qué es lo que podría haber hecho de forma diferente con la forma en que compartí el análisis de mercado?" o "¿Cómo podría haber abordado la pregunta del CEO sobre el presupuesto de forma más precisa?". Al acotar lo que quiere saber, anima a su jefe a profundizar en las áreas que más le preocupan.

Guíele hacia sus objetivos

Cuando su jefe sabe en qué está trabajando y por qué le importan sus comentarios, es más probable que le dé una respuesta meditada. Podría decir: "Estoy centrado en hacer que mis correos electrónicos sean más concisos. ¿Ha sido sucinto el resumen ejecutivo?" o "Delegar tareas es mi mayor área de desarrollo. ¿Qué cambios ha notado en cómo asigno el trabajo?".

Después de la vaga revisión del rendimiento de Maya, envió un correo electrónico a su jefe, relacionando sus objetivos trimestrales con sus comentarios: "Volviendo a su comentario sobre impulsar la innovación. Uno de mis objetivos para este trimestre es experimentar con nuevos formatos de historias, incluyendo la adición de más multimedia. ¿Podríamos hablar de lo que está viendo que funciona mejor ahora mismo en el sector o en nuestros análisis?". Esto indicaba sutilmente que se tomaba en serio su crecimiento profesional y que esperaba una orientación significativa, no un mero estímulo tibio.

Presente binarios

Cuando presenta a su jefe dos opciones claras, incita a su cerebro a compararlas y contrastarlas. Se ha demostrado que este tipo de encuadre, conocido como elección forzada, acelera la toma de decisiones porque permite a la otra persona reaccionar fácilmente ante las opciones que se le presentan. Por ejemplo:

• ¿Prefiere que me encargue de las negociaciones de forma independiente o que sea usted quien tome la decisión final?
• ¿El reto de esta campaña es el mensaje o el público objetivo?
• ¿Debería dedicar tiempo a tutelar a los miembros más jóvenes del equipo o a asumir proyectos de mayor visibilidad?

Este planteamiento funciona especialmente bien con los líderes de gran visión que tienden a pensar y comunicar a grandes rasgos. En lugar de esperar que sean específicos, guíe la discusión para que usted obtenga la retroalimentación o la decisión que necesita.

Preste atención a los no verbales

Si no está recibiendo verbalmente la dirección que necesita de su jefe, fíjese en su lenguaje corporal y su comportamiento para obtener información. Por ejemplo, si nota que su energía decae visiblemente cuando le está explicando cómo resolvió un desacuerdo, eso podría sugerir que le preocupa su enfoque, aunque exteriormente diga que "suena bien". Del mismo modo, si no dejan de echar un vistazo a una sección concreta de su informe mientras dicen "esto tiene buena pinta en general", haga un seguimiento y profundice: "Me he dado cuenta de que ha dedicado más tiempo a la sección de finanzas. ¿Le llamó la atención algo?".

Destaque las consecuencias

Muchos líderes no se dan cuenta de que su estilo de comunicación no funciona para usted porque es el que tienen por defecto, no porque se estén conteniendo intencionadamente. Así que declare explícitamente -pero con diplomacia- sus preferencias. Pruebe: "Aprendo mejor con ejemplos". ¿Hay algún momento concreto en el que haya visto surgir esta cuestión?" o "Me ayuda más cuando la retroalimentación está ligada a situaciones específicas en lugar de a patrones generales".

Explique respetuosamente cómo la falta de feedback específico afecta también a su trabajo. Podría señalar: "Sin detalles, podría centrar mi energía en las áreas equivocadas y perder un tiempo que no tenemos", o "La orientación táctica me ayudaría a ofrecer una mejor calidad porque no tendría que experimentar".

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A medida que uno avanza, se espera que tome decisiones con menos orientación y que dé sentido a la ambigüedad que le rodea. La mayoría de las veces, la responsabilidad de obtener claridad -ya sea en torno a las prioridades, las expectativas o su rendimiento y el de su equipo- recae sobre usted. Cuanto mejor consiga traducir los comentarios de abstractos a procesables, más eficazmente podrá obtener resultados.

Lea más sobre cómo recibir retroalimentación o temas relacionados: Gestión ascendente, Crecimiento y transformación personal, Productividad personal, Gestión del tiempo, Conversaciones difíciles, Comunicación interpersonal y Habilidades interpersonales.

Melody Wilding, LMSW, es coach ejecutiva, profesora de comportamiento humano y autora de "Gestión ascendente: Cómo obtener lo que necesita de las personas a cargo". Descargue aquí guiones precisos para decir no diplomáticamente en el trabajo.