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El líder inteligente ante los conflictos

En estos tiempos turbulentos, aprender a gestionar las disputas es imprescindible.

Por Peter T. Coleman

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que los conflictos civiles se intensifican en todo el mundo, también aumentan los enfrentamientos en el ámbito laboral. La incivilidad laboral se agrava y cada día cuesta a las empresas miles de millones en pérdida de productividad y ausentismo. Para sortear la discordia, las empresas de hoy. Los líderes necesitan desarrollar inteligencia de conflictos, escribe Coleman, profesor de Columbia y experto en resolución de conflictos. Al igual que la inteligencia emocional, la inteligencia de conflictos implica empatía, autorregulación y conciencia social, pero también incluye la conciencia situacional y la comprensión de las dinámicas sociales y las fuerzas sistémicas que influyen en las disputas. Tomando ejemplos del trabajo de pacificadores, diplomáticos y ejecutivos, Coleman destaca siete estrategias que los líderes con inteligencia para afrontar conflictos utilizan para gestionar situaciones volátiles: sentar las bases para una mejor comunicación y confianza, fomentar relaciones colaborativas mediante iniciativas conjuntas significativas, equilibrar la firmeza con soluciones creativas, utilizar enfoques adaptativos, aprovechar el contexto más amplio, invertir a largo plazo y ser oportunistas. Los líderes que emplean estas tácticas hacen más que acallar los desacuerdos, señala Coleman. También crean culturas empresariales donde los empleados se sienten más seguros, satisfechos y creativos, y pueden gestionar mejor la incertidumbre y el estrés.

Los últimos años han sido agotadores para muchas organizaciones occidentales. Los conflictos civiles parecen estar generalizados, con enfrentamientos por la desigualdad racial, de género y de ingresos; el creciente autoritarismo; la inmigración; el cambio climático; y las guerras en el extranjero, que profundizan las divisiones en una sociedad cada vez más polarizada.

Quizás sea inevitable que, en estos tiempos de creciente discordia, los conflictos laborales también aumenten. Una encuesta reciente de la Society for Human Resource Management a 1622 trabajadores estadounidenses reveló que el 76 % había presenciado actos de incivilidad en el último mes, y el 21 % los experimentó personalmente. Casi la mitad afirmó haberlos experimentado semanalmente, y el 13 % a diario. El 44 % creía que la incivilidad empeoraría en 2025, y el 26 % afirmó que probablemente dejaría su trabajo debido a ello. Con un bajo nivel de compromiso de los empleados, se estima que las interacciones conflictivas en el trabajo cuestan a las empresas más de 2000 millones de dólares al día en pérdidas de productividad y ausentismo.

La polarización y el aumento de la incivilidad también han sometido a los directores ejecutivos a un intenso escrutinio. Hoy en día, cada una de sus declaraciones corre el riesgo de recibir críticas de empleados, clientes, políticos o de todos ellos. Pero en esta era, a menudo se espera que los líderes se involucren en la controversia. Un estudio de Weber Shandwick publicado en 2023 reveló que el 65 % de los empleados cree que sus empresas tienen la responsabilidad de alzar la voz sobre problemas sociales críticos, y más del 80 % de los consumidores piensa que las empresas deberían posicionarse. Sin embargo, a algunos líderes les cuesta encontrar la solución, lo que podría explicar por qué en el primer trimestre de 2024, 622 directores ejecutivos anunciaron sus renuncias, un 50 % más que en el primer trimestre de 2023, que ya fue un año récord en cuanto a salidas.

Sin embargo, los directores ejecutivos y otros líderes corporativos no son los primeros en abordar conflictos complejos. Durante los últimos 30 años, mis colegas del Centro Internacional Morton Deutsch para la Cooperación y la Resolución de Conflictos de la Universidad de Columbia y yo hemos aprovechado conocimientos de la psicología, los estudios sobre paz y conflictos, y la ciencia de la complejidad, y hemos realizado numerosas encuestas y estudios de laboratorio, de caso y de campo, para identificar las estrategias más eficaces de gestión de conflictos para líderes, mediadores y pacificadores. Estos esfuerzos nos llevaron a crear un conjunto de principios que ayudarán a los líderes a guiar a sus organizaciones incluso en las situaciones más complejas.

Nuestra investigación revela que los líderes necesitan cuatro competencias fundamentales para gestionar los conflictos. La primera, y la más fundamental, es la autoconciencia y la autorregulación: reconocer y gestionar las reacciones personales para mantener la calma e interactuar estratégicamente. La segunda competencia, sólidas habilidades para afrontar conflictos sociales, que incluyen la escucha atenta, el equilibrio entre la defensa y la colaboración, y la detección de sesgos, ayuda a los líderes a alcanzar soluciones constructivas. La adaptabilidad situacional —saber cómo adaptar las estrategias a los diferentes tipos de conflicto y cuándo intervenir, dar un paso atrás o adaptarse a los matices culturales— también es crucial. Por último, la sabiduría sistémica permite a los líderes abordar conflictos crónicos y profundamente arraigados al ver el panorama general, aceptar la complejidad y aprender de los éxitos y fracasos del pasado.

Los líderes que demuestran las cuatro competencias fundamentales poseen lo que denominamos un alto coeficiente de inteligencia de conflictos (CIQ). Nuestra investigación indica que estos ejecutivos no solo destacan en la resolución de conflictos, sino que también crean entornos laborales donde los miembros del equipo experimentan mayor satisfacción laboral, empoderamiento y bienestar. Estos líderes también tienden a construir culturas organizacionales caracterizadas por una mayor creatividad y constructividad y, según una investigación de Nicholas Redding, por la capacidad de gestionar el estrés y la incertidumbre. Cabe destacar que nuestra investigación ha encontrado correlaciones significativas entre la percepción de los empleados sobre la inteligencia de conflictos de los líderes y la seguridad psicológica que sienten en el trabajo, ya sea que su entorno se caracterice por la confianza mutua, la comunicación transparente, el respeto profesional y el apoyo a la toma de riesgos calculados.

Es fácil confundir la inteligencia emocional con la inteligencia de conflictos, pero son conceptos distintos con aplicaciones únicas. La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones, así como las de los demás. Implica habilidades como la empatía, la autorregulación y la conciencia social. La inteligencia de conflictos abarca un conjunto más amplio de competencias destinadas a gestionar y resolver desacuerdos. Si bien la inteligencia emocional es un componente crucial de la inteligencia de conflictos y permite a las personas interactuar constructivamente y adaptarse, la inteligencia de conflictos incluye la comprensión de las dinámicas sociales, los factores situacionales y las fuerzas sistémicas que influyen en las disputas.

La pregunta es: ¿qué hacen exactamente los líderes con alto CIQ durante los conflictos? ¿Qué estrategias emplean para gestionar con éxito estos encuentros? Nuestra investigación revela siete principios que son particularmente útiles en situaciones volátiles. Suelen ser evidentes en el trabajo de mediadores y pacificadores expertos de diversos sectores: personas que trabajan en empresas, organizaciones comunitarias y asuntos globales. En este artículo, me basaré en ejemplos de estos ámbitos para destacar cómo los aplican los líderes eficaces.

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Sentar las bases

Antes de que las partes en conflicto se reúnan, los mediadores expertos dedican meses a identificar a los actores clave, establecer canales de comunicación y generar confianza entre ambas partes. De igual manera, los líderes hábiles sientan las bases para la resolución de disputas fortaleciendo el clima laboral de su organización, así como las habilidades e infraestructura para la gestión de conflictos, antes de que los desacuerdos lleguen a un punto crítico. Y cuando estalla un conflicto, eligen sus acciones con cuidado. Como diplomáticos que saben que las primeras 48 horas de una crisis pueden determinar la naturaleza de las relaciones durante años, comprenden que sus respuestas iniciales determinarán todo lo que sigue.

El trabajo de George Mitchell sobre el Acuerdo de Viernes Santo en Irlanda del Norte en la década de 1990 ilustra la eficacia de sentar las bases de un proceso de paz. Cuando Mitchell llegó a Irlanda del Norte, se enfrentó a un conflicto centenario y a comunidades divididas por la religión, la política y la sangre. Lo que distinguió su enfoque fue su extraordinaria paciencia y su metódica construcción de cimientos. Dedicó los primeros meses exclusivamente a escuchar, realizando más de cien entrevistas exhaustivas con personas de la sociedad norirlandesa, incluyendo líderes paramilitares, clérigos, políticos y ciudadanos comunes afectados por el conflicto.

La contribución emblemática de Mitchell fueron los Principios Mitchell, un conjunto de compromisos con la democracia y la no violencia que crearon un marco moral para las negociaciones. En lugar de exigir soluciones inmediatas, reconoció que la paz requería elementos fundamentales. Su equipo documentó meticulosamente cada acuerdo y concesión, creando lo que él llamó "jardines de acuerdos" en un panorama de conflicto.

Una década después, Alan Mulally adoptó un enfoque similar para crear un ambiente organizacional positivo en Ford. Cuando asumió el mando, en 2006, la compañía se enfrentaba a una pérdida de 12.700 millones de dólares y lidiaba con una cultura de desconfianza y secretismo profundamente arraigada. Por temor a la culpa o al castigo, los ejecutivos ocultaron los problemas en sus divisiones hasta que se convirtieron en crisis. Mulally dedicó sus primeros meses a establecer nuevos canales de comunicación y mecanismos para fomentar la confianza. Su innovación distintiva fue la reunión de revisión del plan de negocios, un foro semanal donde los ejecutivos de división informaban sobre el estado de sus proyectos mediante un sistema de semáforo rojo-amarillo-verde. Mulally celebró públicamente a los ejecutivos que se atrevieron a presentar proyectos rojos, declarando: «No se puede gestionar un secreto». Este cambio, aparentemente simple, catalizó un profundo cambio cultural hacia la transparencia y la cooperación. La fundación paciente de Mulally dio sus frutos, ya que el precio de las acciones de la compañía aumentó de $1,01 en 2008 a más de $18 en 2014. Pero lo que es más importante, transformó una cultura que era notoriamente confrontativa en una centrada en la resolución conjunta de problemas, que continuó mucho después de su partida.

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Cultivar la relación

Los negociadores experimentados crean lo que los diplomáticos llaman "paz positiva" entre las partes en disputa: no solo ponen fin al conflicto, sino que ayudan a fomentar sólidas relaciones de colaboración. Incorporan en los acuerdos medidas que aumentarán la confianza mutua, sabiendo que cada interacción positiva contribuirá a crear una barrera de protección contra futuras crisis. Los mediadores suelen combinar las conversaciones de alto el fuego con iniciativas como intercambios culturales o proyectos económicos conjuntos que fomentan la confianza y la resiliencia, por ejemplo.

Los líderes empresariales pueden adoptar este enfoque diseñando iniciativas conjuntas significativas que unan a las personas. Estos proyectos promueven la interacción positiva y forjan una relación que perdura, e incluso se fortalece, en momentos de tensión. El objetivo es establecer una alta proporción de interacciones interpersonales positivas y negativas.

El trabajo del Premio Nobel de la Paz, Martti Ahtisaari, sobre el Proceso de Paz de Aceh en Indonesia tras el devastador tsunami de 2004 ofrece un buen ejemplo. El desorden y la angustia posteriores al desastre podrían haber profundizado el conflicto de décadas entre el gobierno indonesio y los separatistas del GAM (Gerakan Aceh Merdeka). Pero Ahtisaari comprendió que los desastres naturales pueden crear lo que los académicos denominan "estancamientos dolorosos": momentos en los que la continuación de un conflicto resulta más costosa que la paz para todas las partes. Su ingenio residió en transformar la cooperación humanitaria en un avance político.

Ahtisaari diseñó un proceso en el que antiguos enemigos colaboraban para distribuir la ayuda y reconstruir las comunidades. Al igual que los "jardines del acuerdo" de Mitchell en Irlanda del Norte, estas alianzas crearon lo que Ahtisaari denominó "islas de cooperación" que se expandieron gradualmente. Insistió en medidas concretas de fomento de la confianza —equipos conjuntos de monitoreo, comités de reconstrucción compartidos, patrullas de seguridad combinadas— que generaron evidencia tangible de los beneficios de la paz. El Memorando de Entendimiento de Helsinki, fruto de estos esfuerzos, incluyó disposiciones detalladas para el intercambio de recursos naturales, la participación política de antiguos rebeldes y el desarrollo económico: un nuevo modelo para un acuerdo de paz duradero.

Cuando Microsoft adquirió LinkedIn por 26.200 millones de dólares en 2016, muchos analistas preveían el fracaso de otra megafusión tecnológica. En cambio, el director ejecutivo, Satya Nadella, adoptó un enfoque que se convertiría en una lección magistral sobre cómo construir una paz positiva entre culturas corporativas. En lugar de apresurarse a integrar la plataforma de redes sociales en las operaciones de Microsoft, optó por la medida contraria a la intuición de mantener la independencia de LinkedIn, a la vez que cultivaba cuidadosamente las oportunidades de colaboración. Estableció la iniciativa Connected Apps, que creó proyectos específicos en los que los equipos de Microsoft y LinkedIn podían colaborar voluntariamente, lo que permitió que las relaciones se desarrollaran orgánicamente. Los equipos comenzaron a descubrir sinergias naturales, desde la integración de perfiles de LinkedIn con Microsoft Office hasta la creación de proyectos conjuntos de IA.

¿El resultado? Los ingresos de LinkedIn crecieron de 2.900 millones de dólares en el momento de la adquisición a 16.000 millones de dólares en 2024. Aún más notable es que LinkedIn conservó su cultura única a la vez que obtuvo acceso a los vastos recursos de Microsoft.

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Equilibrar la disciplina con la creatividad

Si observas trabajar a los maestros negociadores, notarás que alternan con fluidez entre el establecimiento de límites firmes y la resolución colaborativa de problemas, entre la fuerza pública y la flexibilidad privada. En un momento establecen límites claros, y al siguiente exploran compromisos innovadores.

El diplomático noruego Jan Egeland ejemplificó una diplomacia neutral pero con principios durante las negociaciones de paz en Colombia, que pusieron fin a una de las guerras civiles más largas de Latinoamérica. Egeland comprendió que los procesos de paz debían abordar no solo las cuestiones militares, sino también las causas subyacentes del conflicto, y su enfoque demostró que los mediadores pueden mantener posiciones firmes en materia de derechos humanos y, al mismo tiempo, encontrar soluciones creativas para la paz. Su contribución más innovadora fue la integración de las víctimas de la violencia en el proceso de paz. En lugar de tratarlas como meros espectadores, Egeland ayudó a diseñar mecanismos para su participación directa en las negociaciones. Para garantizar que se escucharan todas las voces, creó lo que denominó "vías paralelas": una vía en la que las negociaciones formales se desarrollaban en La Habana, mientras que los diálogos regionales en toda Colombia aseguraban la aceptación local y abordaban las preocupaciones específicas de las comunidades.

El acuerdo resultante incluyó no solo disposiciones estrictas para la desmovilización de la guerrilla de las FARC, sino también planes detallados para el desarrollo rural, la participación política y la atención de las injusticias cometidas durante la violencia. Demostró que los procesos de paz podían equilibrar la rendición de cuentas por los crímenes del pasado con la necesidad de reconciliación y reintegración.

Como ejemplo empresarial, tomemos el caso de Tim Cook, director ejecutivo de Apple. A mediados de la década de 2010, el gigante tecnológico se enfrentó a una profunda tensión entre la defensa de la privacidad y el crecimiento empresarial, especialmente al expandir sus ingresos por servicios. Este conflicto se desarrolló tanto dentro como fuera de la empresa, con diferentes grupos internos que abogaban por prioridades contrapuestas y partes interesadas externas que presionaban por una mayor protección de la privacidad o por servicios mejorados (lo que requería una mayor recopilación de datos).

Cook logró un delicado equilibrio. Mantuvo la estricta postura pública de Apple sobre la privacidad, a la vez que encontró maneras creativas de aumentar los ingresos por servicios mediante tecnologías que la preservan. Esta estrategia diplomática incluyó tanto posturas firmes (como rechazar las solicitudes del FBI para desbloquear iPhones) como una implementación flexible (desarrollar el procesamiento de IA en el dispositivo). Este enfoque ayudó a Apple a lograr ambos objetivos: reforzar sus protecciones de privacidad y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos por servicios de 24 000 millones de dólares en 2016 a más de 96 000 millones de dólares en 2024.

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Domina la adaptabilidad

Cada conflicto exige diferentes herramientas diplomáticas. Un enfoque eficaz para las disputas por recursos podría fracasar rotundamente en conflictos identitarios. Los mediadores expertos desarrollan diversas estrategias de intervención, como la diplomacia itinerante, en la que los intermediarios transmiten mensajes entre las partes en disputa; la colaboración multifacética, que implica esfuerzos paralelos entre el gobierno, las empresas y la sociedad civil; y los corredores de paz, que crean zonas seguras designadas para el diálogo y las iniciativas humanitarias en medio de un conflicto activo.

La labor de Lakhdar Brahimi en Afganistán en nombre de las Naciones Unidas demuestra cómo los grandes líderes van más allá de los enfoques universales y adoptan enfoques adaptados al contexto. Su experiencia en Afganistán dio origen a una guía conocida como el Informe Brahimi y transformó las operaciones de mantenimiento de la paz de la ONU. Brahimi reconoció que el diverso panorama social y político de Afganistán requería lo que él denominó una "impronta ligera": apoyo internacional que potenciara, en lugar de reemplazar, las capacidades locales.

Brahimi interactuó tanto con los consejos tribales tradicionales ( jirgas ) en zonas rurales como con funcionarios gubernamentales en centros urbanos. Comprendió que las autoridades religiosas debían ser parte de la solución y trabajó para integrar los principios islámicos con el derecho internacional humanitario. Quizás lo más importante es que Brahimi demostró que los procesos de paz debían prestar atención a lo que él llamaba la "ecología regional" del conflicto. Tanto en Afganistán como posteriormente en Siria, interactuó con países vecinos y potencias regionales, entendiendo que los conflictos locales a menudo tenían dimensiones internacionales que debían abordarse para que la paz se mantuviera.

Durante sus 12 años en PepsiCo, Indra Nooyi ilustró una capacidad de adaptación similar. Nooyi se enfrentó a una polémica al asumir la dirección ejecutiva en 2006: las ventas de refrescos estaban en declive, la competencia de empresas rivales se había intensificado y los consumidores exigían opciones de alimentos y bebidas saludables. La tensión aumentaba entre los ejecutivos de la división tradicional de bebidas carbonatadas, que se resistían al cambio, y quienes supervisaban los productos saludables, lo que requería nuevos enfoques. Las unidades en los mercados emergentes querían estrategias locales, mientras que las unidades norteamericanas esperaban estrategias globales uniformes. Los inversores y el consejo de administración presionaban a PepsiCo para que mejorara sus beneficios trimestrales, lo que entraba en conflicto con la visión a largo plazo de Nooyi, que priorizaba las ofertas saludables y la sostenibilidad. Estos puntos de vista opuestos dieron lugar a disputas por recursos, prioridades de marketing, I+D y métricas de compensación ejecutiva.

Para gestionar las disputas, Nooyi desarrolló diversas estrategias, equilibrando la sostenibilidad con la acción ante las presiones comerciales inmediatas. Para el negocio principal de bebidas, mantuvo las métricas tradicionales y los enfoques centrados en la rentabilidad. Sin embargo, para los productos emergentes enfocados en la salud, implementó procesos de desarrollo colaborativo con la participación de nutricionistas y grupos de defensa del consumidor. Las iniciativas ambientales se guiaron por marcos de sostenibilidad, mientras que las estrategias de expansión del mercado se adaptaron a las diferentes regiones del mundo, cada una con su propio contexto cultural y económico.

Este enfoque multifacético generó resultados notables: durante su mandato, la empresa aumentó sus ingresos en un 80% mientras reposicionaba con éxito su cartera hacia opciones saludables y alcanzaba importantes objetivos de sostenibilidad.

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Aprovechar el contexto más amplio

Cuando las conversaciones de paz se estancan, los diplomáticos experimentados miran más allá de las hostilidades inmediatas e intentan comprender la constelación más amplia de fuerzas que generan tensiones, y aprenden a trabajar con ellas. Saben que, a veces, la clave para resolver una disputa bilateral reside en el compromiso multilateral.

Consideremos la mediación de Ralph Bunche en los acuerdos de armisticio árabe-israelí de 1949. Bunche sabía que el conflicto no podía resolverse mediante un único acuerdo integral. En cambio, orquestó negociaciones separadas pero interconectadas entre Israel y cada uno de sus vecinos: Egipto, Líbano, Jordania y Siria. Mediante conversaciones indirectas —en las que las partes no hablan cara a cara, sino que se reúnen en la misma conferencia y se comunican a través de un mediador imparcial— para reducir las tensiones, se centró en cuestiones prácticas como los derechos sobre el agua y los refugiados, y creó soluciones eficaces sobre el terreno. Su enfoque innovador le valió el Premio Nobel de la Paz y estableció principios para la gestión de conflictos regionales complejos que siguen vigentes hoy en día.

Cuando Paul Polman era director ejecutivo de Unilever, se enfrentó a constantes conflictos entre los objetivos de sostenibilidad y los de rentabilidad de la empresa. Al reconocer que las disputas reflejaban problemas más amplios, inició lo que denominó "mapeo de sistemas": un análisis exhaustivo de la interconexión entre los factores ambientales, sociales y económicos en las operaciones globales de Unilever. Este análisis reveló que muchos desafíos de sostenibilidad se originaban en las estructuras de la cadena de suministro, los patrones de comportamiento del consumidor y los incentivos del mercado que habían evolucionado a lo largo de décadas. "A medida que más directores ejecutivos y líderes mundiales reconocen la naturaleza sistémica de los desafíos que enfrentamos", explicó Polman, "también adquiere mayor importancia en la agenda corporativa y global".

Su enfoque transformó lo que parecía un simple conflicto en una oportunidad para la innovación fundamental del modelo de negocio: las Marcas de Vida Sostenible de Unilever. Se trataba de productos diseñados para reducir el impacto ambiental y mejorar las condiciones sociales mediante el abastecimiento sostenible, envases ecológicos, la reducción de residuos, la conservación del agua y otras iniciativas. Para 2019, crecían un 69 % más rápido que el resto de la empresa y eran responsables del 75 % de su crecimiento, lo que demuestra que comprender dinámicas más amplias podía resolver conflictos aparentemente insolubles.

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Aspiramos a la paz generacional

Los expertos en negociación piensan en décadas, no en ciclos de noticias. Como pacificadores que plantan árboles bajo cuya sombra nunca se sentarán, invierten en cambios graduales que crean una armonía organizacional duradera.

La participación de Betty Bigombe durante casi 30 años en el proceso de paz del norte de Uganda demuestra cómo la construcción de paz persistente y multigeneracional puede transformar los conflictos. Su enfoque en la rehabilitación de niños soldados, por ejemplo, se convirtió en un modelo para abordar el impacto generacional del conflicto. Comprendió que estos niños se convertirían en padres y líderes comunitarios, lo que hacía que su recuperación fuera crucial para la paz a largo plazo. En lugar de tratarlos simplemente como víctimas que necesitaban ayuda inmediata, desarrolló programas integrales que apoyaron su reintegración durante décadas. Estos programas incluyeron educación, capacitación laboral, apoyo psicológico y esfuerzos para sanar las relaciones con sus comunidades.

A lo largo de múltiples intentos fallidos de paz y cambios de liderazgo político, Bigombe desarrolló lo que ella denominó "infraestructura de paz": redes de mediadores capacitados, líderes comunitarios y organizaciones de la sociedad civil que podían continuar la labor de consolidación de la paz incluso cuando las negociaciones formales se estancaban. Reconociendo que las mujeres a menudo soportaban la mayor carga de las guerras, al ser excluidas de los procesos de paz, creó redes de mujeres pacificadoras en el norte de Uganda, capacitándolas en resolución de conflictos y brindándoles recursos a nivel comunitario. Estas redes siguen funcionando hoy en día.

Cuando el director ejecutivo, Marc Benioff, se enfrentó a las crecientes divisiones de Salesforce alrededor de 2018, los desafíos eran complejos y multifacéticos. Los empleados estaban profundamente divididos sobre los contratos gubernamentales de la empresa, en particular con la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos (CBP), y discrepaban sobre si las empresas tecnológicas debían posicionarse en temas sociales como la aplicación de la ley migratoria. El rápido crecimiento mediante adquisiciones también había generado divisiones culturales entre los diferentes grupos de empleados, que no compartían las mismas expectativas sobre el activismo corporativo y la responsabilidad social.

En lugar de imponer políticas inmediatas o adoptar posturas rígidas, Benioff implementó lo que él llamó "andamiaje ético": marcos institucionales para abordar temas controvertidos. Estableció la Oficina de Uso Ético y Humanitario de Salesforce y creó procesos estructurados de participación de las partes interesadas que incluían grupos de recursos para empleados, asesores éticos externos y comunidades afectadas. Fortaleció la cultura de ohana (un término hawaiano que se traduce libremente como "familia extendida") de la empresa, redefiniéndola como la promoción del desacuerdo respetuoso en lugar de la armonía forzada. Cuando las auditorías salariales revelaron brechas salariales de género, implementó revisiones sistemáticas de equidad salarial y destinó 3 millones de dólares a corregir las disparidades.

Los resultados demostraron el valor de este enfoque a largo plazo. Al crear múltiples canales para la participación de los empleados y establecer marcos claros para abordar temas controvertidos, Salesforce superó con éxito numerosas situaciones potencialmente conflictivas, manteniendo al mismo tiempo un sólido compromiso de los empleados. La empresa logró una tasa de retención de empleados en el 10% superior para empresas de su tamaño durante la Gran Renuncia de 2022, cuando la rotación de personal en las empresas tecnológicas aumentó drásticamente y sus índices de satisfacción laboral se mantuvieron altos incluso durante decisiones controvertidas. Además, las medidas implementadas por Benioff siguen ayudando a la empresa a abordar nuevos desafíos a medida que surgen, convirtiéndose en un modelo para gestionar la polarización laboral.

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Sea oportunista

Los avances más significativos en las negociaciones suelen surgir de algo inesperado: un encuentro emocional inesperado, un punto en común imprevisto o una crisis que revela un problema compartido. Los mediadores hábiles aprenden a detectar puntos de inflexión emocionales, canales informales, puntos de coincidencia inesperados y otras oportunidades sutiles que pueden transformar los conflictos.

El uso de la diplomacia personal por parte de Jimmy Carter en Camp David durante las negociaciones de paz en Oriente Medio en 1978 demostró este principio en acción. Al aislar al presidente egipcio Anwar Sadat y al primer ministro israelí Menachem Begin en Camp David durante 13 días, Carter creó un ambiente de presión que propició momentos decisivos. Es famoso que le mostrara a Begin fotos de sus nietos en un momento crucial de estancamiento, lo que ayudó al líder israelí a reconectar con las implicaciones humanas de la paz y la guerra. Carter aprovechó su propia formación religiosa para tender puentes con ambos líderes, encontrando puntos en común en las tradiciones abrahámicas compartidas. Cuando las negociaciones formales se estancaban, Carter paseaba con cada líder individualmente, aprovechando estos momentos informales para explorar nuevas posibilidades.

La gestión de Jack Ma de la alianza entre Alibaba y Yahoo en 2005, cuando era presidente ejecutivo de la firma china, también ilustra este enfoque. Su relación personal con el cofundador de Yahoo, Jerry Yang, forjada a lo largo de varios años, fue fundamental para facilitar la inversión de mil millones de dólares de la compañía estadounidense en Alibaba. Esto le brindó a Ma la oportunidad de conocer a Yang informalmente; por ejemplo, en el campo de golf de Pebble Beach, donde hablaron sobre el futuro del comercio electrónico y los motores de búsqueda y sentaron las bases de su alianza. Ma también estableció programas de intercambio cultural entre los equipos estadounidense y chino para mejorar su comprensión de las perspectivas y estilos de trabajo de cada uno. Estos canales informales resultaron cruciales durante las negociaciones sobre la independencia y la dirección estratégica de Alibaba, ayudando a Ma a gestionar con éxito una de las alianzas corporativas interculturales más complejas de la historia de la tecnología. Su éxito demuestra que, a veces, la vía más eficaz para resolver conflictos reside en las conexiones inesperadas.

Construyendo organizaciones con alta inteligencia de conflictos

El mayor reto para los líderes empresariales es transformar la cultura organizacional para empoderar a los empleados de todos los niveles a gestionar eficazmente las disputas. Al integrar habilidades de resolución de conflictos en todos los niveles, los líderes pueden garantizar que sus organizaciones prosperen incluso ante tensiones internas. Esto implica dejar de ver el conflicto como algo que debe evitarse y considerarlo una fuente potencial de energía, innovación y crecimiento. Ese cambio comienza con la creación de espacios seguros y facilitados para conversaciones difíciles sobre temas delicados, con el fin de normalizar la idea de que el conflicto, bien gestionado, impulsa la mejora en lugar de la destrucción.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a adoptar esta actitud modelando y celebrando ejemplos de gestión exitosa de conflictos, compartiendo historias de cómo los desacuerdos constructivos condujeron a soluciones innovadoras y reconociendo a quienes han utilizado estrategias eficaces. Un estudio reciente de nuestro equipo de investigación CIQ-Leadership en Columbia reveló que en las organizaciones donde los empleados calificaron a sus líderes con un CIQ alto, la cultura general era más colaborativa y menos contenciosa o reticente a los conflictos. En otras palabras, los empleados reflejaban los comportamientos positivos que los líderes utilizaban para gestionar los conflictos.

Hoy en día, la pregunta para los líderes no es si desarrollar inteligencia de conflictos, sino con qué rapidez pueden empezar. En un mundo donde el cambio es constante y la complejidad aumenta, la capacidad de gestionar conflictos eficazmente no es una habilidad deseable. Se está convirtiendo en un requisito fundamental para el éxito organizacional. Quienes dominen esta capacidad no solo sobrevivirán a las tormentas del conflicto, sino que aprenderán a sortearlas.

Nota del editor: La versión impresa de este artículo indicó incorrectamente el año en que Marc Benioff se enfrentó a las crecientes divisiones en Salesforce en torno a los contratos gubernamentales de la compañía. El año era 2018, no 2015. La versión en línea se ha actualizado para reflejar esta corrección.

 

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de julio-agosto de 2025  de Harvard Business Review.

Peter T. Coleman es profesor en el Teachers College de la Universidad de Columbia, donde dirige el Centro Internacional Morton Deutsch para la Cooperación y la Resolución de Conflictos. Su último libro es " La Salida: Cómo Superar la Polarización Tóxica" (Columbia University Press, 2021).