Doxa 2259

Investigación: Por qué los directores ejecutivos deberían comenzar el año nuevo

Por Diego Villalpando, Robert Campbell y Liliana Pérez-Nordtvedt

Planificación de la sucesión

Harvard Business Review

#Doxa #director #ejecutivo #planificación #sucesión #gobernanza #junta #directiva #éxito #alinear #mandato #S&P #empresa #ciclos #desempeño #visión #empleado #mujer #racial #etnia

Resumen. Una planificación cuidadosa de la sucesión es un aspecto clave de la gobernanza de la junta directiva. Sin embargo, puede ser difícil saber cómo preparar a un nuevo director ejecutivo para el éxito. Un nuevo estudio sugiere que una medida que las juntas directivas pueden tomar es alinear la fecha de inicio del mandato de su director ejecutivo con el inicio del año fiscal. Año o año fiscal de una empresa. Un estudio de 690 sucesiones en el S&P 500 reveló que las empresas cuyos directores ejecutivos tenían fechas de inicio alineadas obtuvieron una mayor rentabilidad de los activos en comparación con las empresas cuyos directores ejecutivos comenzaron en otros momentos del año. Los investigadores sugieren que este mejor desempeño se debió a una mayor alineación entre la nueva visión del director ejecutivo y los ciclos naturales de planificación y establecimiento de objetivos de la empresa y los empleados. Además, descubrieron que el impacto en el desempeño fue aún mayor cuando los nuevos directores ejecutivos eran mujeres, menores de 46 años, miembros de minorías raciales o étnicas o personas ajenas a la empresa.

Las juntas directivas conocen la importancia de una planificación cuidadosa de la sucesión. Los beneficios de una transición sólida hacia un nuevo director ejecutivo son evidentes, pero una sucesión fallida puede costar a las empresas miles de millones en valor para los accionistas, distraer y perturbar a los empleados, y provocar la salida de otros talentos destacados. En un nuevo estudio, descubrimos una manera en que las juntas directivas pueden ayudar a sus nombramientos a generar valor: incorporarlos al inicio del año natural o fiscal.

En un nuevo estudio, publicado en el Journal of Management, estudiamos la sincronización del nombramiento de un nuevo CEO (ciclo de la empresa) con el inicio de un ciclo anual (ciclo dominante) para determinar si influía en el rendimiento de la empresa tras la sucesión. Nuestra muestra consistió en 690 sucesiones de CEO realizadas por empresas del S&P 500 entre 2005 y 2019.

Comparamos las fechas de inicio de los nuevos CEOs con el retorno sobre los activos (ROA) de las empresas durante los 12 trimestres posteriores a la sucesión (ya que investigaciones anteriores han encontrado que se necesitan tres años para capturar completamente los efectos de un nuevo líder). Descubrimos que cuando los CEOs comenzaron sus mandatos dentro de los 10 días del calendario o del año fiscal de su empresa (que es alrededor del 25% de las sucesiones en nuestra muestra), sus empresas experimentaron, en promedio, un ROA un 0,4% más alto que las empresas cuyos CEOs comenzaron en cualquier otro momento del año. Este efecto puede parecer pequeño, pero equivale a una diferencia de casi el 31% en el ROA en comparación con el ROA promedio de nuestra muestra y comienza a desvanecerse después de los primeros 10 días. También descubrimos que esta sincronización resultó en un aumento de los ingresos netos para estas empresas, en promedio, durante el mismo período posterior a la sucesión, y los efectos fueron aún más fuertes para los CEOs que eran externos a la empresa, menores de 46 años, mujeres o miembros de grupos minoritarios raciales o étnicos.

Por qué es importante la sincronización

Al analizar nuestros datos y realizar encuestas y entrevistas adicionales con directores ejecutivos, directores de recursos humanos, miembros de la junta y otras partes interesadas entrantes y salientes, descubrimos que nombrar a un nuevo director ejecutivo para sincronizarlo con el inicio del calendario o año fiscal crea beneficios por tres razones:

Alineación de metas y objetivos

El final del año calendario o fiscal marca el momento en que se esperan resultados, y el comienzo del año es cuando se establecen nuevas metas. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo al comenzar el nuevo año le permite definir las metas y objetivos de la empresa según su propia visión. Alinear temporalmente los esfuerzos de los miembros de la organización con las metas y objetivos del nuevo director ejecutivo permite a los miembros de la organización trabajar de forma más coordinada para alcanzar dichas metas.

Minimización de interrupciones

El nombramiento de un nuevo director ejecutivo es un evento disruptivo importante para cualquier empresa, independientemente del motivo. El inicio de un año fiscal o calendario representa un punto de inflexión natural que interrumpe el trabajo de los miembros de la organización. Sincronizar la sucesión de un nuevo director ejecutivo con el inicio del año fiscal o calendario permite que los miembros de la organización recuperen la concentración y la atención en las tareas y proyectos antes de que se esperen los resultados, reduciendo así los efectos disruptivos asociados a la sucesión.

Disminución de la presión del tiempo

Siempre existe presión para el rendimiento, sobre todo si se es un nuevo director ejecutivo. Sin embargo, esta presión es especialmente fuerte hacia el final del año fiscal, cuando los resultados de la empresa se analizan con mayor detalle y los empleados suelen ser evaluados. Los directores ejecutivos que comienzan su mandato a mediados de año, por ejemplo, son más propensos a sentir la presión de la gestión de resultados, lo que puede afectar negativamente su toma de decisiones. Por lo tanto, nombrar directores ejecutivos al inicio del año fiscal puede aliviar la presión del tiempo, mejorando la toma de decisiones y, en última instancia, el rendimiento operativo.

Además, los empleados también sienten la presión de fin de año para demostrar con cifras el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Si se les asignan nuevos objetivos o directrices a mitad de año, esto les da menos tiempo para avanzar hacia ellos al momento de la evaluación; no cumplir los objetivos puede resultar desmoralizante y puede perjudicar el compromiso de los empleados.

Por qué los efectos son más fuertes para los directores ejecutivos atípicos

Si bien nuestros análisis revelaron que las empresas obtienen beneficios en su desempeño operativo independientemente de a quién elijan como sucesor, observamos que estos efectos son especialmente fuertes cuando el nuevo director ejecutivo es "atípico", es decir, presenta características poco comunes en el conjunto general de directores ejecutivos. En concreto, consideramos atípicos a los directores ejecutivos externos (es decir, nombrados desde fuera de la empresa), jóvenes (de 46 años o menos), mujeres o miembros de minorías raciales o étnicas.

Un nuevo calendario o año fiscal, más que un simple marcador temporal, está lleno de significado para las personas, haciéndoles sentir a menudo como si hubieran comenzado de cero. Al inicio de estos ciclos, los empleados tienen una mentalidad más abierta y están más dispuestos a aprender nuevas habilidades o aceptar nuevas ideas. Como han demostrado investigaciones previas, los directores ejecutivos atípicos tienen mayor probabilidad de implementar cambios estratégicos importantes; proponemos que alinear los ciclos de la empresa con este período de mayor apertura significa que las iniciativas estratégicas de los directores ejecutivos atípicos tienen mayor probabilidad de ser aceptadas o implementadas. Creemos que esto ayuda a explicar el mejor rendimiento de las empresas cuando las fechas de inicio de los directores ejecutivos atípicos están sincronizadas.

Algunas advertencias

Reconocemos que nombrar a un nuevo director ejecutivo al inicio del año natural o fiscal no siempre es posible para las empresas. En ocasiones, las empresas necesitan despedir a sus directores ejecutivos y nombrar rápidamente a otros nuevos. O un director ejecutivo puede tener que dimitir repentinamente por motivos de salud o personales, lo que dificulta el momento ideal para su nombramiento. Dicho esto, creemos que incluso las empresas que deben realizar cambios más repentinos podrían beneficiarse de las perspectivas de nuestros estudios; por ejemplo, al considerar cómo podrían enmarcar una sucesión como un nuevo comienzo o al ajustar las evaluaciones de desempeño de los empleados para darles más tiempo para implementar una nueva visión.

Además, nuestro estudio se basó en eventos del calendario particularmente relevantes para las sociedades occidentales (p. ej., el 1 de enero como Año Nuevo en el calendario gregoriano). Sin embargo, estas fechas podrían no tener el mismo significado en otros países no occidentales. Las juntas directivas deben evaluar qué fechas son relevantes para sus contextos particulares.

...

Tras largos y a menudo laboriosos procesos de búsqueda, las juntas directivas quieren hacer todo lo posible para garantizar que su nuevo director ejecutivo tenga éxito en su nuevo puesto. Nuestro estudio proporciona pruebas sólidas de que la sincronización es un mecanismo importante que las juntas directivas pueden utilizar para otorgar a su nuevo director ejecutivo una ventaja competitiva, ayudándoles a alinear su visión con la de sus empleados y, al mismo tiempo, impulsando el rendimiento operativo.

Lea más sobre Planificación de la sucesión o temas relacionados Transiciones de liderazgo, Planificación estratégica, Gestión del cambio, Juntas directivas y Liderazgo y gestión de personas

Diego Villalpando, Ph.D., es profesor adjunto de Administración en la Universidad de Texas en Arlington. Su investigación se centra en descubrir importantes descubrimientos en los ámbitos del liderazgo estratégico, el gobierno corporativo y la estrategia de grupos de interés.

Robert Campbell, Ph.D., es profesor asociado de Administración en la Universidad de Nebraska-Lincoln. Su investigación estudia cómo los directores ejecutivos, las juntas directivas y las grandes decisiones estratégicas, como las fusiones y adquisiciones, influyen en el éxito y el fracaso de las empresas.

Liliana Pérez-Nordtvedt, Ph.D., es profesora de Gestión Estratégica en la Universidad de Texas en Arlington. Sus líneas de investigación incluyen el arrastre organizacional, las estrategias basadas en el tiempo y la temporalidad en las organizaciones, el aprendizaje organizacional y el emprendimiento.