Doxa 2212

Liderando equipos globales de manera eficaz

Evite las suposiciones occidentales que a menudo descarrilan el trabajo intercultural.

Por David Livermore

Gestión intercultural

Harvard Business Review

#Doxa #equipo #liderar #eficaz #gestión #cultura #trabajo #experiencia #valores #autonomía #empoderamiento #igualdad #autenticidad #colectivo #jerárquico #error #líder #inteligencia #directivo #seguridad #confían #desafió

Resumen. Los gerentes occidentales que lideran equipos globales se enfrentan a un desafío: su experiencia y formación suelen basarse en contextos individualistas y enfatizan valores como la autonomía, el empoderamiento, el igualitarismo y la autenticidad. Sin embargo, más del 70% de la población mundialLa fuerza laboral proviene de culturas colectivistas y jerárquicas. Para tener éxito, los gerentes necesitan desarrollar "inteligencia cultural": una fluidez para adaptarse a situaciones culturalmente complejas. Un buen punto de partida es comprender cuatro errores comunes que descarrilan a los líderes occidentales: Demasiada autonomía. La autonomía no es igualmente motivadora para todos. Algunas personas prosperan cuando se les dan procesos claros y tienen dificultades para ser productivas en ausencia de un liderazgo directivo. Demasiada seguridad psicológica. Las personas de culturas colectivistas a menudo se sienten incómodas con el énfasis en el debate abierto y la franqueza. Demasiado énfasis en las diferencias. Cuando las personas se confían demasiado en su comprensión de las diferencias, esto puede llevar a un pensamiento rígido en el que el comportamiento se reduce a estereotipos. Demasiada transparencia. Para las personas de culturas que salvan las apariencias, puede ser desorientador escuchar a un líder hablar con franqueza sobre un error. La inteligencia cultural es la clave para navegar estas complejidades en equipos interculturales.

Los gerentes occidentales encargados de liderar equipos globales se enfrentan a una trampa. Su experiencia y formación suelen tener sus raíces en contextos occidentales e individualistas, lo que los inculca ideales como la autonomía, el empoderamiento, el igualitarismo y la autenticidad. Sin embargo, según los Estudios de Liderazgo GLOBE, el 70 % de la fuerza laboral mundial es colectivista y jerárquica. Estos valores son característicos no solo de los empleados de Shanghái y Dubái, sino también del talento inmigrante en Copenhague y Omaha.

Se necesita un enfoque diferente para liderar equipos globales. No es que los consejos occidentales sobre liderazgo sean completamente erróneos; más bien, un líder global necesita un conjunto de herramientas más amplio y una comprensión más precisa de cuándo y cómo usarlas. La capacitación en sensibilidad cultural, e incluso la preparación específica para cada cultura, a menudo resultan insuficientes por ser demasiado focalizadas y episódicas. Es como intentar enseñar a un robot a interpretar y responder al lenguaje corporal con datos de entrenamiento limitados.

En cambio, los líderes necesitan desarrollar "inteligencia cultural": una fluidez intercultural flexible para adaptarse a situaciones culturalmente complejas. He dedicado más de dos décadas a investigar y asesorar a importantes organizaciones internacionales sobre cómo gestionar a trabajadores y equipos en diferentes contextos culturales. Mi investigación demuestra que perfeccionar la inteligencia cultural es una disciplina inagotable, perfeccionada a lo largo de toda una vida de trabajo y experiencia. Pero un buen punto de partida es comprender los errores más comunes que desbaratan a los líderes occidentales y aprender a usar la inteligencia cultural para evitarlos.

[ 1 ]

Demasiada autonomía

Muchos líderes que provienen de culturas individualistas caen en la trampa de asumir que lo que los motiva motivará a su equipo. Esto a menudo significa que no ven las mejores maneras de motivar a las personas de culturas colectivistas.

A menudo surgen malentendidos en torno a la cuestión de la autonomía: animar a los miembros del equipo a tomar sus propias decisiones, expresar su creatividad y gestionar su trabajo de forma independiente. La visión predominante en la formación de liderazgo occidental es que dar a los empleados libertad para realizar su trabajo es crucial para el compromiso, la retención y el rendimiento del equipo. Sin embargo, la autonomía no motiva por igual a todos. Algunas personas prosperan cuando su líder define procesos y plazos claros, y les cuesta ser productivas en entornos sin liderazgo directivo. El grado en que las personas desean tomar decisiones por sí mismas, ofrecer recomendaciones y trazar sus propios caminos de desarrollo varía considerablemente según su orientación individualista o colectivista. El psicólogo holandés Geert Hofstede descubrió que los empleados de culturas individualistas esperaban ser consultados en la toma de decisiones, mientras que los de culturas colectivistas preferían que los líderes tomaran decisiones en nombre del grupo. Erin Meyer, del INSEAD, matiza el hallazgo de Hofstede, señalando que la mayoría de los líderes colectivistas no solicitan explícitamente la opinión de sus compañeros, pero sí consideran sus perspectivas al tomar decisiones.

La mayoría de las personas valoran cierto grado de autonomía, pero es especialmente importante para los individualistas. Desean tener voz y voto en las decisiones y prosperan en entornos que les animan a expresar sus diferencias y creatividad. En muchas organizaciones occidentales, expresar ideas originales de forma proactiva se recompensa porque se cree que es señal de iniciativa y compromiso.

Sin embargo, la mayoría de la fuerza laboral global ha crecido en entornos colectivistas, donde solo se habla cuando se lo invita a hacerlo, e incluso entonces, se le enseña a deferir a aquellos con mayor antigüedad. Se toman decisiones basadas en lo que es mejor para su familia extendida y los otros grupos sociales de los que se forma parte. Que se le diga que establezca sus propias metas y resuelva sus desafíos de forma independiente puede resultar desorientador y desmotivador. Un ejecutivo de McDonald's me dijo una vez que la compañía aprendió esta lección en India cuando su programa de Empleado del Mes fracasó porque nadie quería ser señalado. Las personas que fueron reconocidas con el premio a menudo eran objeto de burlas sin piedad por actuar con superioridad y se les acusaba de traicionar a su equipo y socavar la camaradería. McDonald's trasladó discretamente el programa al Equipo del Mes, que funcionó mucho mejor dada la preferencia de los empleados por trabajar colectivamente para lograr los objetivos.

Liderar un equipo global requiere más que simplemente conocer las distinciones culturales generales; exige la inteligencia cultural necesaria para evaluar con precisión cada situación y ajustar el nivel de orientación, autonomía y control a los valores y preferencias únicos de cada miembro del equipo. Para los ejecutivos de Everfresh (seudónimo), una empresa de 30 mil millones de dólares que opera en más de 75 países, esto implicó replantear el lanzamiento de su campaña "Alza la Voz". Su propósito era fomentar la innovación y reducir las ineficiencias animando a los empleados a ofrecer retroalimentación constructiva. Los ejecutivos pensaron que la iniciativa sería bien recibida, pero muchos empleados, especialmente en Asia, reaccionaron negativamente. Percibieron "alzar la voz" como una orden para desafiar a los líderes sénior y expresar sus opiniones en foros públicos, comportamientos que contradecían sus normas culturales. Por ello, la dirección de Everfresh reformuló la campaña. Hizo hincapié en que se esperaba la participación, pero dejó claro que alzar la voz no tenía por qué ser verbal, público o individual. Se introdujeron formas alternativas para que los empleados contribuyeran, como permitir la retroalimentación colectiva seleccionada por un grupo, lo que hizo la campaña más inclusiva y eficaz.

James Mollison recopila imágenes de momentos ocurridos durante un recreo en parques infantiles de todo el mundo. Aquí, niños juegan en la Escuela Primaria Comunitaria Freretown de Mombasa, Kenia.

Everfresh empleó otras dos estrategias para replantear su enfoque de la autonomía. En primer lugar, los líderes diseñaron una capacitación cultural específicamente dirigida a los gerentes de nivel medio, reconociendo que estas personas tienen el mayor impacto directo en si los empleados se expresan, asumen responsabilidades y se sienten comprometidos. La capacitación fue más allá de simplemente concienciar sobre las diferencias culturales. Se centró en dotar a los gerentes de las habilidades necesarias para interpretar señales sutiles y proporcionó herramientas para apoyar a los empleados que se sentían incómodos al expresar sus perspectivas y hacer recomendaciones. La capacitación utilizó juegos de rol y coaching para enseñar a los gerentes a comprender las señales no verbales, las señales emocionales y los estilos de comunicación indirecta. Los gerentes aprendieron que el contacto visual indirecto, el silencio en las reuniones o la reticencia a responder por correo electrónico pueden tener significados completamente diferentes según el contexto cultural de cada persona. Aprendieron a descifrar comportamientos desconocidos y a abordar cuestiones como las dinámicas de poder y la importancia de guardar las apariencias, el nivel de autonomía que valoraba cada miembro del equipo y cómo adaptar su estilo de liderazgo en consecuencia.

Además, los gerentes de Everfresh aprendieron a modernizar las actividades de equipo que se inclinaban hacia una visión individualista de la autonomía. Tomemos como ejemplo la lluvia de ideas. Puede parecer ideal para colectivistas porque invita a una amplia participación, pero es inherentemente individualista porque se basa en la disposición de los participantes a expresar ideas originales. Para que la lluvia de ideas fuera más culturalmente inteligente y efectiva, los gerentes pidieron a los miembros del equipo que comenzaran por escribir sus ideas. Esta práctica benefició no solo a los colectivistas, sino también a hablantes no nativos e introvertidos. También ofrecieron múltiples maneras para que los miembros del equipo compartieran sus ideas, como conversaciones individuales, por escrito o mediante presentaciones grupales. Para las discusiones de desarrollo profesional, Everfresh pasó de centrarse únicamente en los logros individuales a enfatizar también la estabilidad del grupo y el éxito colectivo. Este enfoque se alineó con los valores de los miembros del equipo de orígenes colectivistas, que priorizan la armonía grupal sobre los elogios individuales. Con el tiempo, Everfresh observó un aumento significativo en las aportaciones constructivas de los empleados de todo el mundo, junto con mejoras en sus índices de compromiso laboral.

[ 2 ]

Demasiada seguridad psicológica

La seguridad psicológica es un aspecto crucial de un liderazgo eficaz. Según Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, los equipos necesitan entornos donde los miembros se sientan aceptados y lo suficientemente cómodos como para asumir riesgos y compartir sus inquietudes sin temor a la vergüenza ni a represalias. (Para más información sobre este tema, consulte " Lo que la gente se equivoca sobre la seguridad psicológica ", en este número). Google, una de las primeras empresas en adoptar el trabajo de Edmondson, descubrió que los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica tenían tasas de rotación más bajas, implementaban ideas diversas con mayor eficacia y generaban más ingresos. Sin embargo, los equipos incluidos en el estudio de Google a menudo carecían de una diversidad significativa: los miembros eran en su mayoría hombres blancos o del sur de Asia inmersos en la cultura de Silicon Valley. En estos equipos, "psicológicamente seguros" significaba que las personas se sentían cómodas discrepando abiertamente y debatiendo entre sí, pero ese tipo de conflicto abierto es incongruente con lo que la mayoría de la fuerza laboral global percibe como seguro.

Cuando los líderes de otras organizaciones intentan replicar el éxito de Google en la aplicación de la seguridad psicológica, muchos terminan con equipos cuyos miembros, en lugar de adoptar una cultura de debate riguroso, son tímidos y temen ofenderse entre sí. Recurren al efecto de conocimiento común, en el que las discusiones del equipo giran en torno a ideas familiares que todos ya conocen, y las personas evitan compartir cualquier cosa que pueda resultar desagradable y dar lugar a debates incómodos o acusaciones mutuas. La investigación sobre este riesgo de fracaso es ahora exhaustiva. Varios estudios, incluido uno dirigido por Jeff Dyer en la Universidad Brigham Young, han demostrado que muchos equipos globales se han convertido en espacios donde se prioriza la seguridad, la inclusión y la pertenencia a expensas de la honestidad intelectual y la confianza para desafiar el statu quo: la intención exactamente opuesta a la seguridad psicológica.

Los líderes pueden usar una variedad de estrategias para crear seguridad psicológica sin sacrificar la honestidad intelectual en equipos culturalmente diversos. Una es desarrollar normas de equipo que guíen el comportamiento al tiempo que adoptan diversas perspectivas. Isabella, una ejecutiva a la que asesoré, dirigió la división de marketing global de la línea de productos principal de una empresa estadounidense. Su equipo abarcaba cuatro regiones y varias zonas horarias, y los miembros del equipo tenían diferentes preferencias culturales. Al preparar una campaña, tenían opiniones muy diferentes sobre el mensaje, el tiempo y las prioridades de diseño, lo que causaba fricción y reducía el rendimiento. Isabella contrató a un facilitador para actividades de creación de confianza y debates sobre colaboración, pero el vínculo no duró. Entonces intentó un enfoque diferente: para abordar las prioridades en conflicto, el equipo desarrolló algunas normas; por ejemplo, "Cualquier campaña de lanzamiento de producto debe probarse en al menos tres mercados en un plazo de seis semanas". Esto permitió al equipo equilibrar dos prioridades diferentes: velocidad y minuciosidad.

Para garantizar que las normas sean explícitamente inclusivas, en lugar de ajustarse a las preferencias de la cultura dominante, los líderes pueden cocrear normas con sus equipos: solicitando la opinión de todos, identificando las diferencias culturales y negociando ajustes para aprovechar al máximo los diversos enfoques. El equipo de Isabella desarrolló diversas maneras aceptables de cumplir con la norma de obtener el apoyo de las partes interesadas antes de lanzar una campaña. Algunos miembros del equipo prefirieron recopilar opiniones al principio del proceso, mientras que otros se sintieron más cómodos consiguiendo su aceptación una vez que el diseño estaba casi finalizado. El equipo coincidió en que ambas eran maneras viables de seguir la regla general de las seis semanas.

Muchos equipos globales se han convertido en lugares donde se enfatiza la seguridad, la inclusión y la pertenencia a expensas de la honestidad intelectual.

Otra táctica que los líderes pueden usar es ajustar el tipo de preguntas que hacen a sus equipos. Por ejemplo, en lugar de hacer una pregunta cerrada que provoque una respuesta de sí o no (como "¿Nos falta algo?"), reformúlela como una pregunta abierta que fomente la participación: "¿Qué nos falta?". Este simple ajuste fomenta tanto la seguridad psicológica como la honestidad intelectual. La primera pregunta puede hacer que un miembro del equipo piense: " Nadie más ha mencionado esto, así que no quiero ser yo quien lo diga". La segunda pregunta reconoce que probablemente se han pasado por alto algunos problemas y que deben plantearse.

Cuando empecé a dar clases, solía detenerme durante mis clases para preguntar: "¿Tienen alguna pregunta?". Inevitablemente, los mismos estudiantes respondían, mientras que la mayoría permanecía en silencio. Pero al calificar sus tareas, se hizo evidente que muchos no entendían del todo el material. Con el tiempo, dejé de preguntarles si tenían preguntas y empecé a preguntarles qué preguntas tenían, y empecé a decir cosas como: "Este es un concepto desafiante. Seguro que tienen preguntas, así que ahora es un buen momento para hacerlas". Esta táctica es especialmente eficaz cuando se trata con personas de culturas colectivistas o de una mezcla de trasfondos culturales, ya que normaliza el acto de hacer preguntas y fomenta un entorno más inclusivo. Así que, en lugar de preguntar: "¿Se enfrentan a algún reto?", intenta algo como: "Acabamos de terminar un trimestre difícil. Todos se enfrentan a retos importantes. Quiero saber cuáles son los suyos". Este cambio indica que compartir los retos no solo es seguro, sino que se espera.

La seguridad psicológica es fundamental, pero debe desarrollarse con inteligencia cultural para garantizar que la diversidad vaya más allá de ser un beneficio políticamente correcto y se convierta en una fuente genuina de mejor desempeño e innovación.

[ 3 ]

Demasiado énfasis en las diferencias

Comprender nuestras diferencias se ha convertido en la clave de las iniciativas de inclusión y la formación en gestión intercultural. Se considera clave para construir equipos innovadores. Y existe abundante evidencia que respalda el poder de la diversidad. Los miembros de un equipo con diversos orígenes y perspectivas aportan experiencia innata para abordar problemas y analizar productos y proyectos con mayor rigor. Sin embargo, sobrevalorar las diferencias puede ser perjudicial. Un estudio de la Universidad de Deakin con 265 trabajadores australianos reveló que la diversidad puede generar ansiedad, lo que reduce el intercambio de conocimientos y dificulta la comunicación con colegas de diferentes orígenes. Investigadores de la Universidad de Missouri descubrieron que algunas iniciativas de diversidad también pueden, sin darse cuenta, generar desconexión y la exclusión de personas subrepresentadas, lo que dificulta precisamente la inclusión que pretendían crear.

Un metaanálisis de 199 estudios de inteligencia cultural realizado por Thomas Rockstuhl y Linn Van Dyne demostró que saber mucho sobre las diferencias culturales puede ser más perjudicial que ser ignorante culturalmente. Cuando las personas confían demasiado en su comprensión de las diferencias, esto puede llevar a un pensamiento rígido y categórico, en el que el comportamiento se reduce a etiquetas monolíticas como ser "alemán", "Generación X" o "ingeniero". Además, un enfoque excesivo en nuestras diferencias se vuelve mentalmente agotador e impide un aprendizaje dinámico y generativo sobre los demás. La inteligencia cultural capacita a los líderes para reconocer y adaptarse hábilmente a los diversos orígenes, manteniendo al equipo centrado en objetivos comunes.

Una estrategia eficaz para aprovechar los beneficios de la diversidad es que los líderes enfaticen la adopción de perspectivas con sus equipos. Adoptar perspectivas es la capacidad de trascender la propia experiencia para imaginar las emociones, percepciones y motivaciones de otra persona. A diferencia de la empatía, que a veces puede confundir los sentimientos personales con la misión del equipo, la adopción de perspectivas mejora la flexibilidad cognitiva, manteniendo la concentración en la tarea en cuestión. Ayuda a los miembros del equipo a comprender, por ejemplo, cómo dos personas inteligentes pueden recibir la misma información y, sin embargo, llegar a conclusiones radicalmente diferentes.

Un estudio dirigido por Adam Galinsky en la Universidad de Columbia ilustra el poder de la perspectiva. A los estudiantes se les mostró la foto de un anciano sentado junto a un quiosco y se les pidió que escribieran un ensayo breve sobre un día típico de su vida. Galinsky dividió a los estudiantes en tres grupos. Al grupo de control se le pidió que simplemente describiera el día del anciano. Al segundo grupo se le pidió que describiera su día sin usar estereotipos, y a los del tercer grupo se les pidió que escribieran el ensayo en primera persona, imaginándose como el anciano.

Escuela primaria Seabright, Londres James Mollison

Muchos de los estudiantes del grupo de control utilizaron estereotipos negativos, retratando al hombre como solitario, dependiente y con problemas de salud. Los estudiantes a quienes se les indicó que evitaran los estereotipos escribieron descripciones más neutrales sobre el hombre, imaginando escenarios sobre cómo podría pasar el tiempo y en qué podría estar pensando. Los estudiantes a quienes se les pidió que escribieran en primera persona tuvieron las descripciones más positivas, destacando la sabiduría del hombre, su amplio círculo de amigos y la alegría que encuentra en los placeres sencillos de la vida. Los gerentes pueden aplicar esta estrategia cuando los compañeros de equipo discrepan sobre un curso de acción, pidiéndoles que describan la perspectiva opuesta en primera persona. Este enfoque humaniza a los compañeros de equipo, fomenta la adopción de perspectivas y puede generar ideas que permitan al equipo encontrar una solución que aproveche múltiples puntos de vista.

Otra forma en que los líderes pueden evitar un énfasis excesivo en las diferencias es enfocando al equipo en la solución de un problema compartido. Las investigaciones han demostrado sistemáticamente que etiquetar las diferencias dentro de un grupo, ya sea por cultura, identidad o incluso algo tan trivial como asignar a las personas a grupos "azules" o "verdes", inevitablemente crea divisiones. La manera más efectiva de contrarrestar esta tendencia es replantear la identidad del grupo en torno a un objetivo o desafío común. El famoso experimento de la Cueva de los Ladrones del psicólogo Muzafer Sherif ilustra esto: Los investigadores dividieron a los niños en dos equipos en un campamento de verano, lo que provocó un conflicto que solo se calmó cuando se enfrentaron a desafíos compartidos, como arreglar el suministro de agua del campamento y un camión averiado que transportaba alimentos. En un ejemplo real mucho más dramático, en el Hospital Hadassah Ein Kerem de Jerusalén, médicos y enfermeros israelíes y palestinos trabajan juntos para brindar atención de alta calidad, centrándose en su compromiso compartido con el cuidado del paciente en lugar de en sus diferencias culturales.

La capacitación en diversidad puede desempeñar un papel importante a medida que los líderes caminan por el límite entre ignorar las diferencias y sobreindexarlas. Los sociólogos Frank Dobbin y Alexandra Kalev descubrieron que las sesiones de capacitación optativas que enfatizan la adopción de perspectivas y el desarrollo de habilidades ayudan a los miembros del equipo a comprender cómo sus diferencias contribuyen al logro de objetivos compartidos. En lugar de depender de generalizaciones y estereotipos amplios, los líderes pueden enfatizar diversos estilos de trabajo y valores, en áreas como enfoques de comunicación, toma de decisiones y resolución de conflictos, que a menudo son compartidos por una gama de identidades y culturas. Una capacitación eficaz en diversidad fomenta el diálogo constructivo al crear un entorno en el que los participantes dicen lo que realmente piensan en lugar de permanecer en silencio o simplemente repetir lo que creen que se espera. Al reconocer las diferencias sin permitir que se conviertan en el foco dominante, los líderes pueden fomentar una cultura de equipo que sea inclusiva y de alto rendimiento.

[ 4 ]

Demasiada transparencia

La confianza en el liderazgo está en su punto más bajo. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2025, la mayoría de las personas en 28 países creen que sus líderes las están engañando deliberadamente. Esto no solo sucede en países que prefieren estructuras de liderazgo planas, como Estados Unidos y Suecia. La credibilidad de los líderes también es baja en lugares como Japón y Francia que prefieren el liderazgo de arriba hacia abajo. La sabiduría convencional en Occidente es que los líderes ganan confianza siendo vulnerables, auténticos y transparentes. Como lo expresó el ex director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, "La moneda del liderazgo es la transparencia". Pero esos valores chocan con los estilos de comunicación más matizados y discretos que prefiere gran parte de la fuerza laboral global actual. No es que los miembros del equipo de otros contextos culturales no valoren la transparencia; simplemente esperan que los líderes se comuniquen de manera transparente de maneras que se alineen con sus propias normas culturales. Los equipos globales necesitan que sus líderes tengan un repertorio más amplio de estilos de comunicación para que puedan ganarse eficazmente la confianza de los miembros del equipo.

A los gerentes occidentales se les dice que reconocer sus errores y hablar de ellos abiertamente es crucial para generar confianza, pero para alguien que proviene de una cultura que salva las apariencias, puede resultar desconcertante que un líder hable con franqueza sobre un error. Los líderes ocupan una posición de autoridad y honor, y oírlos servilmente sobre sus errores puede, de hecho, erosionar la confianza. La gente ya sabe cuándo algo sale mal. Muchos miembros de equipos de culturas colectivistas prefieren que su líder aborde el problema discretamente y restablezca la confianza con acciones en lugar de palabras. Reconocer los errores es importante, pero la forma en que los líderes los comunican debe reflejar las diferencias culturales del equipo.

Escuela primaria Shohei, Tokio James Mollison

Los miembros del equipo, independientemente de su cultura o personalidad, desean que los líderes sean claros. De hecho, en los Estudios de Liderazgo GLOBE, la claridad se clasificó como una de las principales prioridades que los empleados globales esperan de sus líderes. Una estrategia eficaz es generar confianza gradualmente, evaluando la receptividad de los miembros del equipo y ajustando el nivel de transparencia según corresponda. Para las culturas o personas que puedan sentirse incómodas con demasiada transparencia, se debe comenzar poco a poco y generar confianza mediante la constancia, el intercambio progresivo y la demostración de competencia. En algunos casos, es mejor comunicar información sensible a través de un tercero que directamente del líder. Algunos líderes sénior encargan a sus subordinados que compartan información difícil, no tanto para evitarse la incomodidad, sino para crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos haciendo preguntas y permitiendo que todos guarden las apariencias.

La transparencia también requiere que los líderes amplíen su repertorio de estilos de comunicación para alinearse con los diferentes niveles de comodidad y valores de los miembros del equipo. La ex Googler Kim Scott dice que los líderes necesitan usar una franqueza radical con todos. Desde su perspectiva, incluso una "retroalimentación agresiva y desagradable" es mejor que una "empatía ruinosa" para evitar que los líderes retengan retroalimentación que podría ser útil. Sin embargo, este enfoque asume que la franqueza es la única manera efectiva de brindar una retroalimentación clara. En la mayoría de las culturas, las personas se comunican de manera más indirecta. No necesariamente son pasivo-agresivas o deshonestas; simplemente comunican el mismo mensaje de una manera diferente. Los comunicadores indirectos esperan que sus líderes confíen en que son lo suficientemente inteligentes como para interpretar señales sutiles sin la incomodidad de un enfoque confrontativo. Hay un arte en comunicarse hábilmente de manera clarísima pero sin ser brusco.

Un repertorio más amplio de estilos de comunicación permite a los líderes adaptarse, modificando cuándo y cuánta información compartir, para garantizar que su mensaje se reciba con claridad y genere confianza. Algunos miembros del equipo desean información detallada durante una crisis, mientras que ese nivel de transparencia genera ansiedad en otros, sobre todo si aún no hay una resolución ni un plan propuesto. Otros prefieren que los líderes expongan los principios teóricos antes de profundizar en las aplicaciones prácticas.

Los líderes con inteligencia cultural comprenden que su enfoque preferido puede no generar confianza con todos los miembros del equipo. Al adaptar su enfoque, construyen conexiones más profundas, mejoran la claridad y respetan los matices culturales, evitando así los inconvenientes de un estilo de liderazgo uniforme.

...

En cada error de liderazgo hay una pizca de verdad. La autonomía, la seguridad psicológica, la diversidad y la transparencia son fundamentales. La inteligencia cultural es clave para abordar estas complejidades en equipos interculturales. Permite a los líderes crear entornos donde todos los miembros del equipo se sientan valorados, comprendidos y motivados. Este enfoque no solo construye un lugar de trabajo más inclusivo, sino que también mejora el rendimiento y la innovación del equipo.

Lea más sobre Gestión intercultural o temas relacionados Inclusión y pertenencia, Liderazgo de equipos, Gestión de empleados, Inteligencia emocional, Liderazgo adaptativo, Diversidad e inclusión y Comunicación interpersonal

Una versión de este artículo apareció en la  edición de mayo-junio de 2025  de Harvard Business Review.

David Livermore es uno de los fundadores del Centro de Inteligencia Cultural, director de la Sociedad de CQ Fellows y profesor visitante Ahmass Fakahany en Liderazgo Global en la Questrom School of Business de la Universidad de Boston.