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Por qué los empleados guardan silencio cuando ven señales de advertencia de un problema

Por Hyunsun Park y Subra Tangirala

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Para abordar los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, las investigaciones demuestran que cuanto más ambigua es una amenaza, más probable es que los empleados guarden silencio. ¿Por qué¿Sucede esto? La explicación probable es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y evaluar las amenazas ambiguas requiere un esfuerzo mental significativo. Como resultado, pueden enfocarse en tareas más manejables. Además, las estructuras laborales tradicionales refuerzan la suposición de que la toma de decisiones es responsabilidad del liderazgo, mientras que se espera que los empleados ejecuten en lugar de cuestionar. Por lo tanto, al confiar en los líderes para comprender la amenaza, los empleados se liberan de la carga de lidiar con la ambigüedad. Esta dependencia es problemática porque incluso los líderes más capaces pueden pasar por alto las amenazas ambiguas o malinterpretar las debilidades en los productos y procesos de su equipo. Mientras tanto, los empleados, que interactúan con estos productos y procesos a diario, pueden tener información crucial que podría ayudarlos a gestionar la incertidumbre. Los autores recomiendan acciones específicas en tres niveles. A nivel organizacional, las empresas deben fomentar una mentalidad de análisis proactivo incluso de los errores más pequeños. A nivel de liderazgo, los gerentes deben preparar a los empleados para situaciones inciertas y brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder a las amenazas. Finalmente, los propios empleados deben tener la capacidad de desafiar al liderazgo cuando sea necesario.

Las amenazas a las organizaciones se presentan de dos formas distintas: claras y ambiguas. Las amenazas claras son obvias e inmediatas. Imagine una planta química que detecta una fuga de gas peligrosa mediante sistemas de alarma. El problema es evidente y las opciones de respuesta son fáciles de identificar: evacuar las instalaciones y sellar la fuga.

Sin embargo, las amenazas ambiguas son más difíciles de reconocer y abordar. Imagine que los trabajadores de la misma planta perciben un olor leve e intermitente en ciertas áreas. Algunos sospechan una pequeña fuga de gas, mientras que otros creen que se trata simplemente de humos residuales de las operaciones normales. Los sensores no muestran lecturas anormales y las inspecciones no detectan problemas visibles. No hay peligro inmediato aparente; pero con el tiempo, más empleados reportan síntomas leves y malestar. Las señales son contradictorias y no está claro cuál es la mejor manera de actuar.

Si bien las amenazas claras suelen llevar a una acción rápida, las ambiguas tienden a pasar desapercibidas. Por eso es importante comprender cómo las personas interpretan las señales de advertencia inciertas de las amenazas ambiguas, por qué pueden dudar en actuar y qué pueden hacer las organizaciones para estar preparadas ante este tipo de amenazas que no son obvias a primera vista, pero que aun así pueden causar daños graves.

Por qué las amenazas ambiguas son difíciles de abordar

Nuestra investigación  ha identificado tres características definitorias de las amenazas ambiguas. En primer lugar, son complejas, con causas poco claras o multifacéticas que dificultan su diagnóstico. Los empleados pueden tener dificultades para determinar si se trata de un problema real o de una anomalía puntual. En segundo lugar, son impredecibles, con consecuencias inciertas que dificultan evaluar su urgencia. Por último, suelen ser inéditas, lo que deja a los empleados sin ejemplos previos que guíen su respuesta.

Estos hallazgos sugieren que las amenazas existen en un espectro y que las amenazas verdaderamente claras son poco frecuentes; la mayoría de las amenazas presentan cierto grado de ambigüedad. Esto plantea una pregunta crucial: ¿Cómo responden las personas y los equipos a amenazas con ambigüedad variable? Para responder a esta pregunta, preguntamos a 102 empleados y gerentes de diferentes sectores cómo percibían y reaccionaban ante diferentes amenazas.

Cuando una amenaza era clara, los encuestados afirmaron que había poco margen para la malinterpretación. Los empleados reconocieron el peligro, hablaron abiertamente sobre su preparación y propusieron rápidamente soluciones. Por ejemplo, un empleado de una empresa de ingeniería química recordó un aumento en los accidentes laborales relacionados con la seguridad. La señal era clara, la causa (el uso insuficiente de equipos de protección) era obvia, y la claridad les facilitó la identificación de soluciones, como rediseñar los protocolos de seguridad y aumentar el cumplimiento normativo.

Las amenazas ambiguas, por el contrario, solían generar desacuerdo sobre la existencia misma del problema. Un empleado de una empresa de electrónica describió cómo las primeras señales de un subcomponente defectuoso se descartaron inicialmente debido a su complejidad. Los fallos iniciales parecían aislados, por lo que el equipo asumió que no predecían una tendencia mayor. El problema también era inédito; sin casos similares previos como referencia, les costó evaluar su gravedad o determinar la respuesta adecuada. Como resultado, no actuaron hasta que el problema se convirtió en una crisis grave, lo que finalmente le costó a la empresa un cliente clave.

¿Pero por qué al menos no señalaron los problemas?

El problema del silencio de los empleados

Para abordar los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben denunciar ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea la amenaza, mayor es la probabilidad de que los empleados guarden silencio. En una encuesta a 436 empleados y gerentes de una empresa consultora de petróleo y gas, los empleados se encontraron con frecuencia con señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión. Observamos repetidamente que los empleados eran menos propensos a denunciar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales.

Posteriormente, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1193 empleados de diversas industrias. En uno de ellos, los participantes participaron en una simulación realista como miembros de un equipo de I+D que desarrollaba un nuevo producto cosmético. Durante la fase de pruebas beta, introdujimos una amenaza ambigua: los clientes reportaron síntomas leves y poco claros, como irritación cutánea leve, que podían ser benignos o indicar un riesgo grave para la salud. Descubrimos que, ante tal ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante la dirección: en lugar de analizar el problema ellos mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su gerente gestionara la situación.

¿Por qué ocurre esto? Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados gestionan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden centrar su atención en tareas más manejables. Además, las estructuras laborales tradicionales refuerzan la suposición de que la toma de decisiones es responsabilidad del liderazgo, mientras que se espera que los empleados ejecuten en lugar de cuestionar. Por lo tanto, al confiar en los líderes para comprender la amenaza, los empleados se liberan de la carga de lidiar con la ambigüedad.

Esta dependencia es problemática porque incluso los líderes más capaces pueden pasar por alto amenazas ambiguas o malinterpretar las debilidades de los productos y procesos de su equipo. Mientras tanto, los empleados —que interactúan con estos productos y procesos a diario— pueden tener información crucial que podría ayudarles a gestionar la incertidumbre. Por lo tanto, nuestros hallazgos indican que, irónicamente, precisamente en las situaciones donde más se necesita el compromiso de los empleados, estos se retraen, dejando a las organizaciones vulnerables en el momento menos indicado.

Cómo las empresas pueden fomentar la vigilancia de los empleados

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales de advertencia claras y los empleados suelen confiar en el liderazgo para gestionarlas, ¿cómo pueden las organizaciones animar a los empleados a mantenerse alertas y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia.

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de  "preocupación por el fracaso", una mentalidad que permite analizar proactivamente incluso los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que deberían haber dedicado más tiempo a evaluar los riesgos a fondo. Toyota es líder en este enfoque. Su  sistema andon, un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o pulsan un botón al detectar un problema en su estación, permite a los empleados detener la producción a la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas. Al animar a los empleados a analizar los cuasi accidentes, mantenerse alerta incluso en condiciones estables y denunciar, las organizaciones pueden detectar los riesgos antes de que se agraven.

Líderes: Capacite a los empleados para que detecten amenazas.

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder a las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo  las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulacros, pruebas de estrés o simulacros controlados diseñados para evaluar las vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallas en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto más allá con  Chaos Engineering, donde introduce deliberadamente fallas del sistema para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas aleatoriamente, capacitando a los empleados para detectar vulnerabilidades y analizar las respuestas apropiadas. Al institucionalizar dicha capacitación, las empresas equipan a los empleados con habilidades de detección de amenazas en tiempo real.

Empleados: Desafíe el liderazgo cuando sea importante.

Los propios empleados también desempeñan un papel importante al abordar amenazas ambiguas, desafiando al liderazgo cuando es necesario. Varios de nuestros entrevistados lamentaron no haber insistido a sus gerentes cuando sospecharon un problema, admitiendo que deberían haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la  "honestidad intelectual" : la capacidad de llamar a las cosas por su nombre sin dudarlo. Se espera que los empleados se pronuncien, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias. Este enfoque ha mantenido a NVIDIA a la vanguardia de la innovación, ya que se adapta rápidamente basándose en las opiniones de los empleados cuando los proyectos no avanzan.

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Las organizaciones que prosperan en entornos inciertos no esperan la claridad; buscan activamente y actúan incluso ante las señales más leves de problemas. La clave es garantizar que la vigilancia no se limite al liderazgo, sino que sea compartida por todos los niveles. Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de una desventaja en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos proactivamente, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

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Parque Hyunsun es profesor adjunto de comportamiento organizacional en el Georgia Tech Scheller College of Business en Atlanta, Georgia.

Subra Tangirala es Profesor Decano de Administración en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland en College Park, Maryland.