Doxa 2260

Las habilidades y hábitos que los aspirantes a CEO necesitan desarrollar

Tres expertos sobre las cualidades que consideran esenciales para afrontar decisiones difíciles.

Por Vasundhara Sawhney

Liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #habilidades #hábitos #CEO #liderazgo #experto #cualidades #decisiones #difícil #director #ejecutivo #desafió #gestión #reclutador #inflexión #éxito #capacitar #navegar #líder #equipo #trabajo #diverso #tecnología

Resumen. Los directores ejecutivos actuales se enfrentan a nuevos desafíos que las estrategias de gestión estándar no están preparadas para abordar. Como resultado, muchos se dirigen a la salida. Y los reclutadores ejecutivos informan que ¿Nos encontramos en un punto de inflexión respecto a las necesidades de los futuros CEO para el éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para capacitar a los CEO emergentes para que puedan navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas garantizar que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos de trabajo diversos, tecnológicos y globales? Tres expertos comparten sus puntos de vista.

No es ningún secreto que el entorno empresarial actual es volátil e impredecible. Desde la pandemia de COVID-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la IA, los directores ejecutivos se enfrentan a nuevos desafíos que las estrategias de gestión estándar no están preparadas para abordar.

Como resultado, muchos se dirigen a la salida. Según una encuesta a empresas estadounidenses, casi 2000 directores ejecutivos anunciaron su salida en 2024, la cifra más alta registrada.

Al mismo tiempo, los reclutadores ejecutivos informan que hay menos personas interesadas o listas para reemplazar a estos directores ejecutivos salientes. Esto plantea varias preguntas: ¿Nos encontramos en un punto de inflexión en cuanto a lo que los futuros directores ejecutivos necesitan para tener éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para capacitar a los directores ejecutivos emergentes para que puedan navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas garantizar que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos de trabajo diversos, tecnológicos y globales?

Para responder a estas preguntas, contactamos a tres expertos:

• Ginni  Rometty, expresidente, presidente y director ejecutivo de IBM, forma parte de varias juntas directivas y es copresidente de OneTen.
• Nitin Nohria es profesor de la Universidad George F. Baker Jr. y de la Universidad de Servicios Distinguidos, y exdecano de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS). Es cofundador del Taller para Nuevos CEO de la HBS.
• Gary Burnison es el director ejecutivo de Korn Ferry.

Nos preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades y comportamientos deberían desarrollar ahora los aspirantes a CEO para prosperar en un mundo cada vez más complejo? ¿Y cómo pueden las organizaciones apoyarlos en el desarrollo de estas habilidades?

Aquí están sus respuestas, editadas para mayor claridad. 

Ginni Rometty: Priorizar los comportamientos, no solo las habilidades técnicas

El auge de la IA, la fragmentación geopolítica y las expectativas cambiantes en torno a la inclusión están transformando el liderazgo. Los aspirantes a CEO deben priorizar los comportamientos, no solo las habilidades técnicas, para desenvolverse en este panorama de cambio constante. Hay tres áreas clave en las que deben centrarse.

Sea un aprendiz olímpico.

Cuando asumí el cargo de CEO en IBM, nos enfrentábamos a un panorama tecnológico en constante cambio y a un modelo de negocio que necesitaba evolucionar. Afronté ese momento como un atleta olímpico aborda su entrenamiento: iterando, superando y buscando constantemente opiniones. No necesitaba tener todas las respuestas; necesitaba hacer las preguntas correctas y crear una cultura donde otros se sintieran seguros de hacer lo mismo.

Instituimos el aprendizaje obligatorio (40 horas para todos los empleados) no como un simple requisito, sino para integrar el aprendizaje en el funcionamiento de la empresa y como catalizador de una cultura de crecimiento. Personalmente, impartí la primera hora de nuestras sesiones mensuales durante cuatro años. Esto no fue solo simbólico; demostró que, en una era de disrupción tecnológica, el aprendizaje continuo no es opcional, sino esencial en todos los niveles de la organización.

Animo a todo aspirante a líder a adoptar esa mentalidad. Es especialmente crucial a medida que la IA y la automatización transforman la naturaleza del trabajo y la toma de decisiones. Las organizaciones deben cultivar la curiosidad y crear espacios para la reflexión, la cocreación y la experimentación.

Administrador de buena tecnología.

A medida que crece la influencia de la IA y las tecnologías emergentes, los futuros directores ejecutivos deberán hacer más que simplemente adoptar la innovación: deberán gestionarla con responsabilidad. Esto implica tomar decisiones basadas en valores a largo plazo, no en el logro de métricas a corto plazo.

Un momento crucial llegó cuando, en IBM, decidimos articular formalmente nuestros principios de IA, especialmente en torno a la transparencia y la responsabilidad de los datos. No se basaba en la regulación, sino en la confianza. Decidimos no utilizar datos de clientes para entrenar nuestros modelos y nos comprometimos a explicar claramente cómo se estaba implementando la IA. No se trataba solo de políticas; eran decisiones de liderazgo tomadas para ganar y proteger la confianza.

Los futuros líderes serán evaluados por cómo equilibren la innovación con la responsabilidad, y para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el enfoque de las partes interesadas en el desarrollo del liderazgo. Al crear herramientas de un poder sin precedentes, la pregunta que se plantean no debería ser "¿Podemos?", sino "¿Deberíamos? ¿Y cómo?".

Desarrollar la resiliencia a través de las relaciones y la actitud.

No trates las relaciones como si fueran transacciones. Invierte en personas auténticas, mucho antes de necesitarlas.

En momentos de crisis, como responder a un evento global o enfrentar un escrutinio público difícil, no fue solo mi preparación ni mi mentalidad lo que me ayudó a salir adelante. Fue el equipo y el amplio círculo de personas que me rodeaban. Personas con las que había forjado confianza a lo largo de los años.

Las relaciones adecuadas ofrecen perspectiva, ayudándonos a evaluar lo que realmente importa o a ver las cosas desde una perspectiva más amplia. Durante la transformación de IBM, me apoyé en una red diversa de relaciones: desde mi esposo Mark, cuyo humor y firmeza me mantuvieron equilibrada, hasta colegas que compartían las duras verdades cuando las necesitaba.

La actitud es cómo elegimos afrontar los desafíos. Al enfrentar críticas sobre la estrategia de IBM, recordé que conocía la verdad sobre nuestro progreso. En lugar de absorber la negatividad, me concentré en celebrar los logros discretos, aquellos que nunca llegaron a los titulares, pero que indicaban un progreso real. También aprendí a compartimentar: a afrontar una crisis a la vez, a encerrarla en mi mente y a seguir adelante.

La resiliencia me permitió superar reveses, conflictos, crisis y críticas. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a construirla fomentando activamente redes de contactos, fomentando la mentoría y elevando la conciencia emocional como algo esencial para el éxito, tanto individual como de equipo y de la empresa.

La próxima generación de directores ejecutivos no solo triunfará por sus credenciales, sino por su constante aprendizaje, su liderazgo íntegro y su capacidad para responder a la complejidad. Necesitamos preparar a la próxima generación para liderar con poder: un liderazgo basado en el propósito, el progreso y el servicio a los demás. Los directores ejecutivos más eficaces serán aquellos que comprendan que nuestra forma de trabajar y liderar es tan importante como nuestros logros.

Nitin Nohria: Domina el arte de la proporcionalidad

Una habilidad que los aspirantes a líderes deben dominar ahora mismo es la capacidad de evaluar los problemas con sentido de la proporción. En un mundo donde los líderes se ven inundados a diario por un torrente de problemas —algunos urgentes, otros triviales, otros existenciales—, el primer y más esencial acto de liderazgo es la selección de prioridades. Debes ser capaz de distinguir las señales del ruido, establecer las prioridades correctas y concentrar la energía donde realmente importa.

Consideremos algo como los aranceles. Los líderes no necesitan un pronóstico perfecto de cómo evolucionará la política comercial, pero sí necesitan evaluar su trayectoria. ¿Cuál es el rango probable de resultados? ¿Dónde se asentará la situación? Tomar estas decisiones —calibradas, no impulsivas— es lo que permite a un líder guiar a una empresa en tiempos de incertidumbre.

Una de las preguntas más valiosas que puede hacerse al evaluar un problema es: ¿Cuánto puedo retrasar mi reacción para obtener más información? En estadística, el enfoque bayesiano ofrece una guía útil: comience con una hipótesis previa bien fundada, actualícela a medida que se acumula evidencia y revise sus creencias en consecuencia. Los líderes deben ser mejores bayesianos: curiosos, perspicaces y actualizando constantemente su comprensión de la situación a medida que surgen nuevos datos.

Claro que hay momentos en los que retrasar no es una opción. Hay que apagar un fuego, no analizarlo. Pero el sello distintivo del buen juicio es saber distinguir cuándo esperar, cuándo actuar y cuándo redoblar los esfuerzos. Ese es el verdadero arte de la proporción, y se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo decisiva.

No se trata solo de geopolítica, aunque claramente nos encontramos en un período turbulento. Esto aplica igualmente al ritmo del cambio tecnológico, especialmente en el caso de la IA. Los avances se están produciendo con tanta rapidez que las personas inteligentes predicen que los modelos de negocio y sectores enteros podrían transformarse en los próximos 18 a 24 meses. En este entorno, los directores ejecutivos deben estar atentos no solo a lo que está cambiando, sino también a su velocidad, y a si ahora es el momento de observar, cambiar de rumbo o acelerar.

Las organizaciones desempeñan un papel fundamental para ayudar a los líderes a desarrollar estas habilidades de juicio. Este es un momento para un debate abierto y vigoroso. Una de las fortalezas del método de casos de la Escuela de Negocios de Harvard reside en cómo obliga a las personas a analizar los mismos hechos y llegar a conclusiones diferentes. Escuchar el razonamiento de los demás, incluso, o especialmente, cuando ven las cosas de manera diferente, agudiza el propio juicio.

El objetivo no siempre es el consenso. A menudo, la mejor perspectiva proviene de una perspectiva contraria o atípica. Por eso, las empresas deben crear una cultura donde el diálogo riguroso, honesto y abierto no solo se tolere, sino que se fomente activamente. La seguridad psicológica —la capacidad de hablar libremente sin temor a represalias— no es un lujo; es una necesidad en el mundo actual, tan cambiante.

Esto es lo que tratamos de cultivar en una gran clase de caso, y lo que las organizaciones deben aprender a incorporar en sus propias culturas: un espacio donde los líderes están constantemente probando, refinando y mejorando su sentido de la proporción, juntos.

Gary Burnison: Enfóquese en las habilidades que antes eran deseables

Son muchos los factores que pesan considerablemente sobre los directores ejecutivos hoy en día: el cambio en las rutas comerciales, la inflación y las tasas de interés, la incertidumbre que rodea a la IA, por nombrar solo algunos. No es de extrañar que, al hablar con altos ejecutivos de organizaciones globales, las dos palabras que más escucho sean «incertidumbre perpetua».

Aunque el rol de CEO hoy en día es más complejo que nunca, y algunos ejecutivos reconsideran las exigencias del puesto, el puesto sigue siendo competitivo y codiciado, con muchos aspirantes a líderes deseosos de asumir los retos. Su éxito dependerá en gran medida del desarrollo de habilidades y la adaptación de su mentalidad a los tiempos actuales.

Basándonos en más de 108 millones de evaluaciones de profesionales realizadas por nuestra firma durante las últimas cinco décadas, conocemos la estructura de los líderes: desde sus rasgos y competencias hasta sus motivaciones. Hoy en día, tres rasgos clave destacan por encima del resto: agilidad, resiliencia y pensamiento integrador. Antes considerados "buenos de tener", estos rasgos son ahora esenciales para la misión.

Agilidad: Ojalá todo funcionara como una hoja de cálculo de Excel: a tiempo, dentro del presupuesto y con total claridad. Pero eso no es realista. Liderar en este entorno implica anticipar el futuro, percibiendo con precisión la realidad actual. Luego, se trata de corregir el rumbo en tiempo real, sorteando la ambigüedad con agilidad. Aunque parezca contradecir el instinto de un líder, la agilidad, en esencia, consiste en estar dispuesto a actuar sin conocer todos los resultados posibles. Esto requiere una visión global, una toma de riesgos calculada y la aceptación de las incertidumbres del mundo actual.

Resiliencia: Ante cualquier desafío y circunstancia —buena, mala y todo lo demás—, los aspirantes a CEO deben demostrar su resiliencia. Una forma de hacerlo, sorprendentemente quizás, es con el fracaso. Al fin y al cabo, lo importante no es el momento del fracaso, sino lo que los líderes harán después. La resiliencia se basa en la respuesta, no en aislarse. Esto implica mantenerse visible y comunicativo, ser un ejemplo de compostura y confianza, y empoderar a los demás; todo lo cual genera el impulso para seguir adelante.

Pensamiento integrador: Si bien el pensamiento crítico es esencial, el pensamiento integrador es mucho más importante para los aspirantes a CEO. Es una forma de procesar ideas que puede abrir más posibilidades. El pensamiento integrador ha ayudado a los mejores líderes a superar las crisis. Es como jugar al ajedrez en 3D y, siendo sinceros, no es algo natural para la mayoría de las personas.

Para los líderes que priorizan esta habilidad, el pensamiento integrador les ayudará a liderar sus organizaciones en un mundo cada vez más complejo. Piense en ello como si estuviera explorando Google Earth y adquiriendo una perspectiva más amplia. Por ejemplo, deberá plantearse preguntas que inviten a la reflexión y amplíen su perspectiva. ¿Cómo afectan las decisiones que tomo a otras áreas de la empresa? ¿Se alinean con la estrategia general? ¿Cuáles son las implicaciones a largo plazo de una acción?

El pensamiento integrador consiste en considerar ideas y perspectivas múltiples, incluso opuestas, y sintetizarlas en una nueva solución. Hoy en día, es necesario trasladar nuestra perspectiva de los 9.000 metros al nivel del suelo y ser conscientes de todo el espacio aéreo intermedio.

Más que cualquier habilidad, rasgo o comportamiento específico, lo que realmente requiere el liderazgo es autoconocimiento. No es de extrañar que Sócrates llamara al autoconocimiento "el principio de la sabiduría". Antes de enfocarse en el exterior, es importante mirar primero hacia el interior. Así es como la próxima generación de líderes avanzará, e incluso alcanzará el puesto de director ejecutivo.

Una investigación de Korn Ferry muestra que, en lo que respecta a la autoconciencia y a la responsabilidad por cómo nos perciben, muchos líderes tienen dificultades, y un impresionante 79 % no logra ver con claridad sus propias habilidades y deficiencias. Además, quienes exageran sus capacidades tienen una probabilidad seis veces mayor de fracasar que quienes son autoconscientes. Las organizaciones necesitarán desarrollar a los CEO del futuro ayudándolos a verse a sí mismos con mayor claridad mediante la evaluación, la retroalimentación y la reflexión continuas.

Más recursos

6 habilidades esenciales de liderazgo y cómo desarrollarlas

Cuando la mejor habilidad de liderazgo es simplemente estar presente

La empatía es una habilidad de liderazgo innegociable. Aquí te explicamos cómo practicarla.

Tom Brady habla sobre el arte de liderar a sus compañeros de equipo

Para desarrollar resiliencia, los directores ejecutivos deben convertirse en expertos en la cadena de suministro

Los grandes líderes hacen que las personas se sientan notadas

Lea más sobre Liderazgo o temas relacionados Cualidades de liderazgo y Desarrollo del liderazgo

Vasundhara Sawhney es editora senior de Harvard Business Review.