Doxa 2210

Elaboración de estrategias Lean

Estandarizar el enfoque de su empresa puede ser beneficioso. Aquí le mostramos cómo.

Por Michael Mankins

Gestión de procesos

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las empresas comprenden los beneficios de estandarizar procesos críticos: menor variación, mayor productividad y calidad, y menores costos. Sin embargo, tienden a abordar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada proceso es único y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, gestionan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esta inconsistencia los ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta a ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: Primero, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando los problemas que deben abordarse para cerrar las brechas entre ellos. Estos problemas se incluyen en una cartera de pedidos estratégicos. A continuación, para cada problema de la cartera de pedidos, recopilan metódicamente datos y exploran alternativas, y luego toman decisiones y compromisos muy específicos. Por último, monitorean su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, realizando ajustes y, si es necesario, devolviendo los problemas a la cartera de pedidos. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas pueden reducir el desperdicio, avanzar con mayor rapidez, tomar decisiones más inteligentes y obtener una ventaja competitiva.

En la manufactura esbelta, el objetivo es establecer procedimientos precisos para fabricar productos de la manera más segura, sencilla y eficiente posible. Cuando los procesos críticos se convierten en trabajo estándar, la variación disminuye, la producción aumenta, los costos se reducen y la calidad mejora. Empresas tan diversas como Toyota, Amazon, Intel y Nike implementan este enfoque en sus operaciones con gran éxito.

En contraste, la toma de decisiones estratégicas es el epítome del trabajo atípico en la mayoría de las empresas. A menudo se considera que las decisiones estratégicas son únicas, como copos de nieve, y que cada una requiere un proceso a medida. En consecuencia, decisiones similares, por ejemplo, sobre la entrada en nuevos mercados, suelen gestionarse de maneras muy diferentes dentro de la misma empresa. Esta inconsistencia resulta en decisiones más lentas y de menor calidad, un problema que se evidencia claramente en la retroalimentación que Bain & Company recibió de los ejecutivos de 350 grandes empresas que encuestamos sobre sus procesos estratégicos. Descubrimos que:

Aunque casi el 50% de los encuestados indicó que sus empresas utilizaban plantillas estándar para desarrollar planes estratégicos, muy pocas seguían un enfoque uniforme para la toma de decisiones cruciales. En la mayoría de los casos, el proceso se dejaba a discreción del ejecutivo responsable o variaba según el tipo de decisión.

Según los ejecutivos, una cuarta parte de las decisiones estratégicas tomadas por las empresas resultaron ser subóptimas en retrospectiva. Los líderes frecuentemente eligieron un curso de acción incorrecto o inferior a otras opciones. Muchas de esas decisiones fueron costosas o imposibles de revertir, obligando a las empresas a asumir las consecuencias durante años.

La toma de decisiones en las empresas de los encuestados también fue demasiado lenta en más del 45 % del tiempo. Como resultado, incluso cuando finalmente se tomó la decisión correcta, el rendimiento a menudo se vio afectado debido a que las condiciones del mercado y la competencia habían cambiado durante el retraso.

En promedio, las empresas de los encuestados lograron menos del 70% de los resultados que buscaban sus estrategias. Esta deficiencia se atribuyó a menudo a una ejecución deficiente, asumiendo que la estrategia en sí era sólida. Sin embargo, en muchos casos, las decisiones estratégicas en sí mismas no eran claras, lo que condujo a acciones descoordinadas, o incluso contradictorias, que produjeron resultados mediocres. En otros casos, los líderes creían haber tomado una decisión cuando en realidad solo habían articulado un resultado deseado sin definir las acciones necesarias para lograrlo. El rendimiento fue deficiente porque la organización no tenía nada concreto que ejecutar.

Si un proceso de fabricación tuviera una tasa de defectos del 25%, superara los tiempos de ciclo objetivo en más del 45% de los casos y experimentara una pérdida de rendimiento superior al 30%, se consideraría inaceptable. Sin embargo, muchas empresas toleran esos niveles de ineficiencia e ineficacia en la elaboración de sus estrategias.

Es hora de rediseñar el proceso estratégico para lograr mejores resultados. No hay razón para que la toma de decisiones estratégicas no se convierta en una práctica habitual, al igual que los procesos de fabricación críticos. Al adoptar un enfoque riguroso, las empresas pueden reducir el desperdicio, avanzar con mayor rapidez, tomar decisiones más inteligentes y obtener una ventaja competitiva.

Varias empresas líderes con las que hemos trabajado y estudiado ofrecen un modelo de estandarización que otras pueden seguir. Su enfoque lean para la estrategia suele constar de tres componentes: (1) establecer prioridades estratégicas, (2) abordarlas de forma continua y (3) supervisar los resultados. En este artículo, detallaremos cada componente y describiremos cómo las empresas exitosas los incorporan en su proceso estratégico.

Establecer las prioridades

La estrategia Lean comienza con la articulación (o revisión) de la ambición de desempeño plurianual de una empresa, que generalmente incluye tanto objetivos financieros, como objetivos de ingresos y ganancias operativas, como objetivos estratégicos, como crecimiento relativo de la participación de mercado y mejoras en la satisfacción del cliente.

Una ambición de rendimiento no es un objetivo típico, es decir, uno que la alta dirección cree que puede alcanzar o superar. Los objetivos suelen obstaculizar el desarrollo eficaz de una estrategia. Pueden politizarse; las unidades de negocio pueden subestimar su potencial para conseguir objetivos más bajos, mientras que el centro corporativo presiona para conseguir objetivos más altos, sospechando que las unidades están evadiendo las normas. Los objetivos se convierten en un acuerdo negociado, no en una guía eficaz para la elaboración de estrategias.

En cambio, una ambición de rendimiento es aspiracional. Está diseñada para motivar a los líderes empresariales y funcionales a desarrollar ideas innovadoras que puedan mejorar significativamente el rendimiento de la empresa. La ambición debe ser realista, pero estar fuera del alcance de la estrategia actual.

El pensamiento 10x de Google es un ejemplo notable. Introducido hace más de una década por los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, anima a los líderes a buscar soluciones diez veces mejores que las existentes. Esta mentalidad se ha convertido en un principio fundamental de la estrategia de Google y está profundamente arraigada en la cultura de la empresa.

El enfoque 10x ha impulsado innovaciones notables en Google. Por ejemplo, cuando se lanzó Gmail, ofreció a los usuarios 100 veces más almacenamiento que los servicios de la competencia. Google Street View fotografió más de 16 millones de kilómetros de carreteras, añadiendo un valor único a los resultados de búsqueda. Google X, la unidad experimental de I+D de la compañía, se encargó del desarrollo de vehículos autónomos, lo que dio lugar a la creación de Waymo, que ahora opera una flota de vehículos autónomos que transporta pasajeros en Phoenix, San Francisco, Los Ángeles y Austin.

La serie de fotografías de Todd McLellan del libro Things Come Apart presenta objetos que han sido deconstruidos y reorganizados para examinar cómo sus partes componentes funcionan juntas.

El siguiente paso es comparar la ambición de rendimiento con una perspectiva plurianual (PPA), que proyecta el rendimiento futuro de la empresa, considerando las decisiones y los recursos asignados por su liderazgo. Fundamentalmente, la PPA no considera decisiones aún no tomadas, incluso si es probable que se tomen en el futuro.

También es importante destacar que el MYO no es un plan. No incluye suposiciones sobre aumentos de productividad, cambios favorables en los precios, una mejor gestión de activos ni otros factores que suelen incorporarse en los planes o pronósticos financieros. En cambio, el MYO está diseñado para capturar la probable trayectoria estratégica y financiera de cada empresa si las estrategias actuales se mantienen sin cambios. También debe reconocer que los competidores trabajan continuamente para mejorar su posición competitiva. Como resultado, el MYO a menudo refleja un deterioro de la posición competitiva que debe fortalecerse.

Debe existir una brecha considerable entre la ambición y el MYO. Si son demasiado cercanas, la ambición no es lo suficientemente ambiciosa y debe revisarse al alza. Esta brecha se cerrará abordando los problemas en lo que llamamos la cartera estratégica, un documento que captura los desafíos estratégicos, operativos, organizativos y financieros más prioritarios de la empresa. Estos problemas deben priorizarse utilizando dos criterios: valor en juego o el impacto económico de resolver el problema eficazmente; y urgencia o ruta crítica: si el problema debe abordarse de inmediato para evitar perder una oportunidad crucial o para ayudar a abordar otros problemas importantes. La cartera debe guiar la toma de decisiones a lo largo del año en curso y posteriormente. Normalmente, las empresas tienen varias carteras: una para la alta dirección, que abarca problemas interempresariales, y carteras separadas para las unidades de negocio, que abordan sus desafíos específicos.

Los problemas pendientes deben describirse con sumo detalle para asegurar su correcta formulación. Como todos sabemos, es difícil encontrar la respuesta correcta si se plantea la pregunta equivocada. Sin embargo, muchos líderes definen las prioridades estratégicas de maneras que limitan el campo de visión (por ejemplo, preguntando: "¿Deberíamos adquirir la empresa X para entrar en el mercado Y?" en lugar de "¿Cómo deberíamos aumentar nuestra penetración en el mercado Y?"), lo que limita excesivamente sus opciones. O bien, los líderes amplían demasiado el alcance, lo que hace que el problema sea imposible de abordar eficazmente (como en el caso de "¿Cómo deberíamos adaptar nuestra estrategia para responder mejor al cambio climático global?"). En cualquier caso, nunca se desarrollan planes convincentes y los problemas quedan sin resolver durante años.

Cada elemento del backlog debe estar vinculado a una o más decisiones que deben tomarse para abordarlo. Por ejemplo, veamos a Dell Technologies, el gigante de la tecnología de infraestructura. En 2015, su equipo directivo determinó que, para lograr un rendimiento excepcional, necesitaba rediseñar fundamentalmente su modelo de comercialización. Para llevar a cabo el rediseño, la empresa tendría que decidir lo siguiente:

• La cantidad óptima de productos que el equipo de ventas de Dell debe representar
• Cómo definir los territorios de ventas para maximizar la productividad
• ¿Qué modelo de cobertura garantiza mejor el nivel adecuado de contacto con el cliente?
• La mejor manera de brindar soporte técnico específico del producto a los vendedores.

Tras analizar cuidadosamente la información más fiable disponible y sopesar las opciones, la dirección de Dell tomó cada una de esas decisiones, resolviendo eficazmente el problema del rediseño de la salida al mercado. La empresa contrató a más de 2.000 representantes de ventas adicionales para ampliar la cobertura, redefinió los territorios para coordinar mejor a los representantes con el soporte técnico y redujo la cantidad de productos que la mayoría de los representantes debían vender. Estos y otros cambios ayudaron a Dell a ganar cuota de mercado en el segmento de PC, servidores y almacenamiento comerciales.

Los negocios son un juego de decisiones, y las buenas decisiones parten de alternativas sólidas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones al tomar decisiones estratégicas.

El paso final es crear (o actualizar) un calendario de decisiones, que detalla cuándo se abordará cada elemento del backlog estratégico e indica al miembro del equipo directivo responsable de recomendar la mejor línea de acción (tras consultar con expertos y otros). Normalmente, el calendario se alinea con el calendario de reuniones del comité ejecutivo, las reuniones del equipo directivo de la unidad de negocio y otros foros de liderazgo, donde se reserva tiempo para centrarse en las decisiones del backlog. Si se implementa correctamente, el calendario establece un ritmo constante de toma de decisiones, garantizando que la brecha entre la ambición de rendimiento del liderazgo y el MYO de la empresa se cierre a un ritmo eficiente.

Una vez definido el backlog estratégico y establecido el calendario de decisiones, la formulación de estrategias lean se convierte en un proceso continuo. A medida que se resuelve cada problema del backlog, se elimina y se reemplaza por uno nuevo.

Gestión estratégica continua

Con cada problema pendiente, el equipo directivo sigue un proceso estándar de toma de decisiones que guía la asignación de recursos. Este proceso implica dos sesiones estratégicas distintas:

Hechos y alternativas. Durante esta sesión, el equipo de liderazgo trabaja para comprender plenamente el problema, identificar sus causas y proponer diversas maneras de abordarlo. El objetivo de esta reunión no es seleccionar la mejor alternativa, sino entablar un diálogo exhaustivo que ayude al equipo a desarrollar un conjunto integral de opciones viables.

En estas discusiones, es importante examinar los hechos críticos. La mayoría de los esfuerzos de desarrollo de estrategias incluyen una fase en la que se recopilan datos para evaluar las tendencias del mercado, los criterios de compra de los clientes, el rendimiento de la competencia y la rentabilidad de los productos y servicios de la empresa en cada segmento. Si bien esa información es valiosa, a menudo no revela las causas subyacentes del bajo rendimiento ni las deficiencias en la posición estratégica de la empresa. Por ejemplo, si los líderes buscan acelerar el crecimiento en un segmento de mercado, primero deben comprender los principales impedimentos para el crecimiento. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de tratar los síntomas, como el bajo retorno de la inversión publicitaria y promocional, sin solucionar la causa, como un producto engorroso y difícil de usar y comprar. Identificar las verdaderas razones del bajo rendimiento a menudo requiere recopilar datos más allá de los que se suelen recopilar en los análisis de mercado o de la competencia, o implica un análisis más profundo de los datos existentes.

Considerar cuidadosamente las alternativas es igualmente importante. Los negocios son un juego de decisiones, y las buenas decisiones empiezan con alternativas sólidas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones al tomar decisiones estratégicas. Su enfoque a menudo se reduce a: "Estamos haciendo esto ahora; esto parece mejor, así que hagamos aquello". Si bien este tipo de pensamiento puede generar mejoras graduales, con frecuencia hace que las empresas pierdan oportunidades de grandes avances.

Peor aún, las alternativas que las empresas sí consideran pueden ser falsas. Las personas suelen manipular las decisiones presentando a los líderes tres opciones: una que implica no hacer prácticamente nada, otra que es como matar a su primogénito y una tercera que es el camino que realmente quieren seguir. O simplemente presentan opciones "Ricitos de Oro": una demasiado extrema, una demasiado débil y una intermedia. Ambas prácticas socavan la calidad de la toma de decisiones.

Todd McLellan

Las empresas más exitosas integran la formulación y evaluación de alternativas en su proceso estratégico. Las estrategias se proponen solo después de considerar cuidadosamente diversas opciones. Estas empresas también definen claramente, y en algunos casos estandarizan, los criterios para evaluar alternativas (por ejemplo, el impacto en los flujos de caja futuros de la empresa), en lugar de dejar en manos de cada unidad de negocio o líder funcional la decisión de evaluar las estrategias competitivas y formular recomendaciones.

Opciones y compromisos. En esta sesión, el equipo de liderazgo revisa las evaluaciones de las alternativas, utiliza criterios consensuados para seleccionar la mejor, define hitos de desempeño e identifica los recursos necesarios. El resultado de esta reunión es una decisión final, que incluye el compromiso de recursos a cambio de las mejoras de desempeño esperadas.

Es sorprendente la frecuencia con la que la estrategia se desbarata en esta coyuntura. Hace casi 30 años, Michael Porter observó que «la esencia de la estrategia reside en elegir qué no hacer». Sin embargo, en muchas empresas, es difícil determinar con precisión qué han decidido hacer los líderes, y mucho menos qué han optado por no hacer. Tras una revisión típica de la estrategia del consejo, las respuestas a preguntas estratégicas clave suelen ser confusas o estar sujetas a interpretación. La toma de decisiones estratégicas falla cuando no se evalúan las compensaciones cruciales y se dejan sin tomar decisiones concretas.

En muchas empresas, la estrategia se asemeja a una descripción detallada de un estado final deseado, sin un camino claro para alcanzarlo. Estas empresas rara vez definen qué acciones se detendrán, continuarán o iniciarán de inmediato. Sin embargo, sin esa claridad, la ejecución se vuelve difícil. Peor aún, las estrategias pueden enfrentarse a un veto silencioso en los niveles inferiores de la organización, donde los empleados pueden mostrarse escépticos ante la visión del liderazgo. En ambos casos, el rendimiento será insuficiente. Un plan estratégico debe ser prescriptivo y especificar cómo alcanzar el futuro que describe.

Las mejores empresas dan seguimiento a sus revisiones de estrategia mediante la creación de un registro de decisiones explícito. Este registro captura las decisiones tomadas por el liderazgo, documentando el abanico de alternativas consideradas, las razones por las que se rechazaron ciertas opciones y la justificación del camino elegido. Esto elimina la ambigüedad. La estrategia ya no está sujeta a debates informales ni a la resistencia pasiva de quienes afirman no comprender la decisión o desean buscar sus propias alternativas.

Los compromisos también importan: La toma de decisiones estratégicas debe impulsar la asignación de recursos, incluyendo gastos operativos, capital y talento, a lo largo de varios años. De lo contrario, el proceso presupuestario determinará qué se financia y, por ende, definirá la estrategia de la empresa.

Las mejores empresas integran las decisiones estratégicas de liderazgo en un contrato de desempeño escrito y bidireccional, donde el centro corporativo proporciona recursos esenciales a cambio de un mejor desempeño de las unidades y funciones de negocio. Estos contratos formalizan la estrategia.

Durante más de una década, Dell ha seguido esta fórmula estándar de dos sesiones al tomar decisiones, independientemente de su complejidad. En su libro " Play Nice but Win", Michael Dell anima a los lectores a confiar en el método científico, destacando cómo su equipo lo aplicó a decisiones sobre diversos temas, desde el restablecimiento del liderazgo de Dell en el mercado de servidores hasta la desinversión en Quest Software, SonicWall y otras empresas de software, y el cambio de nombre de la empresa a Dell Technologies tras su fusión con EMC. Gracias a este enfoque, el liderazgo de Dell ha acelerado el ritmo de la toma de decisiones sin sacrificar la calidad, lo que ha resultado en un retorno de diez veces la inversión que Michael Dell realizó en la empresa cuando la privatizó a finales de 2013.

Monitoreo del desempeño empresarial

En las empresas que implementan la estrategia lean, el éxito de la organización en el cumplimiento de sus compromisos de rendimiento, así como la asignación de los recursos necesarios por parte del centro, se evalúa periódicamente en las revisiones de rendimiento empresarial. Cuando todo marcha según lo previsto, el liderazgo procede según lo previsto. Sin embargo, cuando surgen discrepancias, la discusión se centra en la necesidad de tomar medidas correctivas. En casos extremos, como cuando las condiciones del mercado o la competencia han cambiado significativamente, el liderazgo puede decidir devolver un problema a la cartera de pedidos estratégicos. Esto permite al equipo recopilar nuevos datos, explorar nuevas alternativas, posiblemente tomar una decisión diferente y establecer nuevos compromisos y contratos de rendimiento.

Todd McLellan

Esto difiere significativamente de lo que las empresas suelen hacer en las evaluaciones de desempeño empresarial. La mayoría de las evaluaciones se asemejan a informes meteorológicos, donde los líderes de las unidades de negocio y las funciones comparan el desempeño real con el presupuesto o el plan operativo. Si bien suelen destacar las variaciones, la respuesta habitual es ajustar el plan o que los líderes de proyecto aborden rápidamente las discrepancias. Sin embargo, el verdadero propósito de estas evaluaciones debería ser determinar si la empresa necesita modificar su dirección estratégica. No basta con observar que las ventas no alcanzaron el plan. Los líderes deben indagar más a fondo en las razones de estos errores y determinar si se requieren medidas correctivas.

Pocas estrategias, por muy bien diseñadas que estén, pueden ejecutarse sin ajustes con el tiempo. Las condiciones del mercado y las estrategias de la competencia cambian constantemente, lo que a menudo obliga a las empresas a revisar o afinar sus estrategias. Las evaluaciones del desempeño empresarial son el foro ideal para evaluar si estos cambios son necesarios. El liderazgo debe preguntarse: ¿Han cambiado los hechos lo suficiente como para sugerir una mejor alternativa estratégica? Si la respuesta es afirmativa, es necesario revisar la cuestión. Si la respuesta es negativa, el liderazgo aún puede optar por intensificar los esfuerzos en ciertas áreas y reducir otras para realinear el desempeño con los objetivos de la empresa.

Amgen, empresa pionera en biotecnología con una inversión de 33 mil millones de dólares, ha implementado con éxito este tipo de rigurosa supervisión del rendimiento. En las reuniones mensuales de su equipo operativo, a las que asisten sus 30 principales ejecutivos, se reserva tiempo para "diálogos de rendimiento", que examinan si el equipo está cumpliendo los compromisos adquiridos con respecto a la cartera estratégica de la empresa.

Amgen también ha desarrollado Sensing, una plataforma de monitoreo de métricas que rastrea el rendimiento mediante indicadores adelantados y rezagados. Por ejemplo, el indicador de nuevas recetas emitidas sirve como indicador adelantado de los ingresos farmacéuticos, mientras que las tasas de inscripción de pacientes predicen la velocidad de los ensayos clínicos, lo que ayuda a evaluar si un fármaco está cumpliendo con los plazos de desarrollo.

Antes de cada diálogo sobre desempeño, los miembros del equipo operativo revisan las métricas clave de cada terapia, área geográfica y función de Amgen. Si un área de negocio presenta un rendimiento inferior al esperado, el ejecutivo responsable presenta la variación, identifica su causa y propone una solución para cerrar la brecha. Si la brecha se debe a un cambio fundamental del mercado o a un cambio regulatorio, el ejecutivo responsable puede sugerir añadir un nuevo tema a la agenda prioritaria de Amgen para que el equipo pueda reevaluar la posición de la compañía, desarrollar nuevas alternativas y revisar su estrategia según sea necesario.

Los diálogos de rendimiento de Amgen también destacan los éxitos. Cada sesión se dedica a explorar las causas del rendimiento superior. Por ejemplo, tras observar un número de inscripciones a ensayos clínicos superior al esperado para un medicamento en desarrollo, el equipo identificó prácticas exitosas, como una mayor interacción con los investigadores, que impulsaron la concienciación y el entusiasmo sobre los beneficios del tratamiento y el interés de los pacientes por inscribir a los candidatos elegibles.

Al estandarizar el proceso de diálogo sobre rendimiento, Amgen ha fortalecido su cultura de desempeño, mejorando la ejecución y los resultados financieros. En 2013, contaba con tres medicamentos de gran éxito (es decir, medicamentos con ventas anuales superiores a mil millones de dólares); para 2025, contaba con catorce, y durante esos 12 años, su valor de mercado se triplicó con creces, pasando de menos de 50 mil millones de dólares a más de 160 mil millones de dólares.

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Durante demasiado tiempo, los líderes han tratado la estrategia como un trabajo atípico, lo que ha resultado en decisiones a menudo incorrectas o inoportunas. Para abordar esto, necesitan adoptar un enfoque sistemático de la estrategia: definir claramente las prioridades, recopilar datos que revelen las causas de los problemas, desarrollar opciones sólidas, explicitar las decisiones, crear un plan específico de implementación y dar seguimiento a la ejecución. Si todas las unidades y funciones siguen el mismo enfoque, el liderazgo puede delegar con confianza la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización, y la empresa puede mejorar la calidad de todas sus decisiones y tomarlas con mayor rapidez. Solo así, los resultados que las empresas alcancen alcanzarán nuevas cotas.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de mayo-junio de 2025  de Harvard Business Review.

Michael Mankins es líder en las prácticas de Organización, Estrategia y Transformación de Bain & Company y socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de « Tiempo, Talento, Energía: Supere el Desgaste Organizacional y Libere el Poder Productivo de su Equipo» (Harvard Business Review Press, 2017).