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Se acabó la predecible trayectoria profesional de los ejecutivos

En una era de vidas laborales más largas y rápidos cambios tecnológicos, los líderes deben prepararse para muchos futuros posibles. Aquí te explicamos cómo

Por Lynda Gratton

Planificación de carrera

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #FuturoDelTrabajo #Adaptabilidad #Reskilling #CarreraProfesional #TransformaciónDigital #AprendizajeContinuo #GestiónDelTalento #Incertidumbre #DesarrolloEjecutivo

Resumen. Planificar una carrera profesional se está volviendo más difícil debido a dos tendencias a largo plazo que se están desarrollando simultáneamente: la vida laboral se está alargando considerablemente y la IA está haciendo que el futuro del trabajo sea cada vez más impredecible. A medida que el calendario laboral tradicional se desmorona, los profesionalesYa no pueden depender de hitos fijos ni de planes detallados a largo plazo. En cambio, necesitan reglas prácticas para la toma de decisiones que les ayuden a desenvolverse en la incertidumbre. Tres de ellas son especialmente valiosas: prepararse mediante experimentos pequeños y de bajo riesgo antes de que el cambio obligue a actuar; invertir en capacidades, relaciones, salud y curiosidad que se potencien con el tiempo; y reservar tiempo para la reflexión, de modo que un mejor juicio guíe las decisiones importantes de su carrera.

“Durante décadas me han dicho que gestionar una carrera exitosa comienza con un plan”, me comentó Bill, un alto directivo de una institución financiera, durante un programa de formación ejecutiva que yo impartía. “Decide dónde quieres estar dentro de cinco años. Crea una hoja de ruta. Adquiere las habilidades que necesitarás. Luego, trabaja con constancia para alcanzar tu meta”. Hizo una pausa. “Ese consejo tenía sentido cuando el futuro era razonablemente predecible. ¿Y si no lo es?”.

La pregunta de Bill refleja una creciente inquietud. Una vida laboral más larga implica que muchos trabajaremos durante 50 o 60 años. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial está acelerando la transformación del trabajo. Por primera vez, muchos profesionales se enfrentan a dos cambios profundos simultáneamente: sus carreras se alargan, al tiempo que resulta más difícil predecir cómo serán. Las premisas que antes permitían la planificación profesional a largo plazo están empezando a desmoronarse.

Cuando desaparece el cronograma de la carrera profesional

Durante gran parte del siglo XX, un calendario laboral determinaba la trayectoria de muchos trabajadores. Era un mecanismo de coordinación. La educación era lo primero. Le seguía el desarrollo profesional. La jubilación marcaba el capítulo final. Las personas de edad similar transitaban por estas etapas juntas, y como millones seguían el mismo ritmo, muchas decisiones importantes parecían casi obvias. Rara vez era necesario preguntarse si era el momento adecuado para reciclarse profesionalmente, cambiar de rumbo o reducir el ritmo de trabajo. El calendario respondía a muchas de esas preguntas.

Pero ese calendario está desapareciendo. Mientras Bill conversa con colegas y amigos, escucha historias muy diferentes. Uno ha dejado la vida corporativa para desarrollar una carrera profesional diversificada. Otro se ha retirado para cuidar a sus padres ancianos antes de regresar al trabajo. Un tercero ha emprendido un negocio tras décadas en una gran organización. Dos personas de la misma edad pueden encontrarse ahora en fases completamente distintas de su vida laboral.

La principal consecuencia de una vida laboral más larga no es simplemente que tengamos más tiempo, sino que hemos perdido el mecanismo de coordinación que antes organizaba muchas de nuestras decisiones profesionales más importantes. El éxito ya no depende de seguir una secuencia bien definida. Los planes de carrera solían tener sentido porque el cronograma proporcionaba una secuencia razonablemente predecible. Una vez que esa secuencia desapareció, la planificación por sí sola se convirtió en una guía menos fiable.

Para comprender cómo reaccionan los profesionales experimentados al darse cuenta de que el plan de carrera tradicional ha desaparecido, diseñé recientemente un programa de aprendizaje de 10 semanas con altos directivos de tres organizaciones globales. Mientras reflexionaban sobre su trayectoria profesional y analizaban un futuro en el que ya no podrían basarse en secuencias preestablecidas para determinar sus próximos pasos, observé un patrón. Si bien sus futuros eran muy particulares, tomaban decisiones de forma similar: desarrollando algunas reglas sencillas que les ayudaban a desenvolverse en la incertidumbre.

De los planes de carrera a las reglas de decisión

Los planes de carrera funcionan cuando el futuro es lo suficientemente predecible como para definir un destino y trazar una ruta. Las reglas de decisión tienen un propósito diferente. No te dicen dónde terminarás. Te ayudan a tomar buenas decisiones cuando el futuro es impredecible.

Los psicólogos llaman a estas reglas heurísticas: una forma abreviada de ayudar a las personas a tomar decisiones, resolver problemas o formarse juicios. Todos las usamos, a menudo sin darnos cuenta, especialmente en momentos de incertidumbre.

Durante las diez semanas que pasé con los líderes con los que trabajé, surgieron repetidamente tres reglas de decisión:

1. Prepárate antes de que lo necesites. Esta regla apareció una y otra vez en las reflexiones de los participantes. Dejaron de preguntarse: "¿Cuál es el plan correcto?" y comenzaron a preguntarse: "¿Cómo me preparo para un futuro que aún no puedo vislumbrar?".

Los participantes rara vez hablaron de identificar el siguiente rol “perfecto”. En cambio, describieron su deseo de preservar su capacidad de respuesta ante las oportunidades que surgieran. Un participante lo resumió en cuatro palabras: “ Preparación en lugar de predicción”. Otro contrastó “grandes planes y predicción” con “experimentación y preparación”.

Esas distinciones son importantes porque cambian el propósito de la preparación. La planificación presupone que se puede identificar el futuro para el que uno se prepara. La preparación presupone que no. Su objetivo no es predecir con exactitud, sino aumentar la preparación para lo que venga después.

Pensar en términos de preparación cambió las decisiones de los participantes. En lugar de esperar hasta que necesitaran dar un paso importante en su carrera, comenzaron a realizar pequeños experimentos de bajo riesgo que aumentaron su preparación. Una participante quería sentirse más segura al usar herramientas de IA antes de que se volvieran esenciales para su puesto. Otro planeaba pasar tiempo con colegas de otras áreas para obtener una perspectiva más amplia. Otros se ofrecieron como voluntarios para proyectos que ampliaban sus conocimientos o reavivaban intereses que habían descuidado durante mucho tiempo.

Ninguno de estos experimentos garantizaba un resultado concreto. Precisamente ese era el objetivo. No se trataba de apuestas por un futuro determinado, sino de métodos de aprendizaje de bajo riesgo, para poner a prueba hipótesis y ampliar el abanico de oportunidades disponibles cuando, finalmente, llegara el cambio.

Las lecciones prácticas son sencillas: no esperes a que cambie tu rol para aprender una nueva tecnología. No esperes a necesitar una red de contactos más amplia para entablar relaciones más allá de tu equipo inmediato. No esperes a sentirte estancado para asumir tareas que pongan a prueba tus capacidades. En definitiva, la preparación consiste en realizar una serie de pequeños experimentos de bajo riesgo que te preparen mejor para lo que venga después.

2. Comprométete con lo que perdura. A diferencia de la primera regla de decisión, que trata de ampliar tus opciones futuras, esta regla trata de profundizar en las capacidades y relaciones que serán importantes en cualquier futuro que surja.

Al inicio del proceso de aprendizaje, muchos participantes describían su vida laboral en términos familiares: el próximo ascenso, el próximo puesto, la próxima evaluación de desempeño. Pero una vez que aceptaron que probablemente les esperaban muchos años de trabajo, las decisiones adquirieron una perspectiva diferente. Las elecciones que antes parecían temporales comenzaron a tener mayor trascendencia, ya que les otorgaban el poder de moldear no solo su próximo puesto, sino también el siguiente capítulo de su vida laboral. Cuando los participantes dejaron de creer en un único futuro predecible, su horizonte temporal se amplió.

Al finalizar nuestro encuentro, los participantes se planteaban una pregunta diferente: "¿Qué seguirá importando dentro de 10 años?". Con esto en mente, comenzaron a buscar inversiones cuyo valor se multiplicara con el tiempo. En lugar de preguntarse qué opciones les reportarían el retorno más rápido, buscaban capacidades, relaciones y hábitos cuyo valor creciera con la inversión continua.

Un participante resumió este cambio en tan solo cuatro palabras: "Hoy se construye el mañana". Me encontré volviendo a esa frase porque refleja un cambio profundo en la forma en que la gente concibe el tiempo: hoy toman decisiones que buscan fortalecerse y que seguirán generando oportunidades a lo largo de los años.

Ese cambio de perspectiva también influyó en aquello en lo que los participantes decidieron seguir invirtiendo. Hablaron de las capacidades que querían profundizar, las relaciones que querían fortalecer, la salud que querían proteger y la curiosidad que querían mantener.

A primera vista, parecen inversiones sin relación entre sí, pero en realidad comparten una característica importante: su valor se incrementa con el tiempo. La experiencia se profundiza mediante el aprendizaje continuo; las relaciones de confianza se fortalecen con la interacción repetida; la buena salud preserva las opciones futuras; la curiosidad facilita la adaptación a los cambios en el trabajo.

No todo se acumula. Por lo tanto, asegúrese de invertir en las capacidades, las relaciones y los hábitos cuyo valor crecerá con el tiempo.

3. Proteja el tiempo necesario para juzgar. Hoy en día, los profesionales se ven obligados cada vez más a tomar decisiones en situaciones donde no existe un guion preestablecido. ¿Debería invertir más en mis habilidades de IA? ¿Debería cambiar de sector? ¿Debería aceptar un ascenso o profundizar mis conocimientos? ¿Debería reducir mi jornada laboral para cuidar de mi familia? ¿Debería diversificar mi carrera profesional o permanecer en una sola organización?

Todas estas son preguntas que implican juicio, lo cual ayuda a explicar uno de mis hallazgos más interesantes. Los participantes describieron repetidamente cómo aspiraban a crear las condiciones para lo que yo considero calma : el espacio mental necesario para ejercer un buen juicio. Recurrieron a diversas acciones. Algunos optaron por ir caminando al trabajo en lugar de apresurarse en su trayecto. Otros crearon momentos libres de reuniones, pasaron parte del día sin compromisos o simplemente hicieron una pausa antes de tomar decisiones importantes.

Sé que suenan a prácticas de bienestar, pero en realidad son buenas prácticas para la toma de decisiones.

Los participantes también describieron lo opuesto a la calma. Periodos de presión constante, en los que su atención se centraba en la siguiente reunión, el siguiente correo electrónico, la siguiente fecha límite. Empezaron a darse cuenta de que en esos momentos se volvían más reactivos y menos capaces de imaginar otras posibilidades. Por el contrario, incluso pequeños momentos de reflexión y calma les ayudaban a distanciarse, conectar ideas y tomar mejores decisiones.

He observado este patrón repetidamente en mis investigaciones. Los líderes informan constantemente que disponen de muy poco tiempo para reflexionar, a pesar de que las decisiones a las que se enfrentan son cada vez más trascendentales y complejas. Sin embargo, quienes crean deliberadamente espacios para la reflexión suelen ser más capaces de desenvolverse en la incertidumbre, no porque se enfrenten a menos presiones, sino porque han creado las condiciones para un mejor juicio.

...

Las vidas laborales más largas y la IA están transformando nuestra relación con el tiempo. A medida que desaparece el horario laboral tradicional, el éxito depende menos de tener un plan perfecto que de desarrollar la capacidad de discernimiento para tomar buenas decisiones ante la incertidumbre del futuro. En una vida laboral que puede extenderse hasta los 60 años, la verdadera ventaja no reside en predecir el futuro, sino en prepararse para afrontarlo, sea cual sea.

Lea más sobre planificación de carrera o temas relacionados: transiciones profesionales, carreras, autogestión, aprendizaje continuo y crecimiento y transformación personal.

Lynda Gratton es profesora en la London Business School, donde codirige el Instituto SARI Foundation para el Trabajo, las Carreras Profesionales y la Longevidad. Su último libro es Vivir los 100 años: Cómo construir una carrera duradera y una vida que te apasione.

Doxa 2599

¿Por qué los líderes eficaces son tachados de problemáticos?

Por Luis Velásquez

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Disrupción #Innovación #Resistencia #Cambio #Autenticidad #Desafío #Transformación #Visión #Coraje

Resumen. Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen recurrir a una única explicación: el líder necesita cambiar. En realidad, esa fricción generalmente proviene de una o una combinación de cuatro fuentes diferentes: capacidad, percepción,identidad o sistema. Dado que superficialmente se parecen, las organizaciones tienden a agruparlos bajo una misma categoría, el comportamiento, y toman decisiones trascendentales basándose en esa suposición. El costo no se limita al desarrollo ineficaz. Se traduce en decisiones de promoción erróneas, estancamiento en la sucesión y la pérdida silenciosa de líderes de alto impacto a quienes se tacha de "difíciles" cuando, en realidad, se les malinterpreta.

Una ejecutiva del sector de la alta tecnología a la que asesoré, Anna*, recibió la advertencia de que tenía un "punto ciego" apenas un año después de asumir su cargo. Su director general admiraba su determinación, respetaba su claridad y valoraba su confianza. Al mismo tiempo, comenzó a recibir quejas, que rápidamente le transmitió a Anna. El patrón era evidente: "Se mueve demasiado rápido". "Toma decisiones antes de que el resto estemos preparados". "Siempre estamos intentando ponernos al día".

Anna se tomó en serio las críticas, ajustó su enfoque, pero nada cambió. Fue entonces cuando me involucraron. Tras varias entrevistas con las partes interesadas, algo quedó claro: su falta de decisión no era el problema. Su empresa había normalizado el exceso de consenso. La rapidez no se valoraba; se interpretaba como imprudencia, y la urgencia como inflexibilidad. Su decisión no creaba fricción, sino que la ponía al descubierto.

La experiencia de Anna no es inusual. Veo esta dinámica con frecuencia entre los altos directivos a quienes he asesorado. A un líder se le dice que “actúe de manera diferente”, “sea más estratégico” o “baje el ritmo”. Cuando intentan adaptarse, nada cambia. La retroalimentación sigue siendo la misma; el discurso sigue siendo el mismo.

El resultado es predecible. El líder se frustra, mientras que la organización empieza a cuestionar la idoneidad del puesto, a elaborar planes de mejora del desempeño y, en muchos casos, a planificar discretamente un reemplazo. La pregunta más importante es si la organización está diagnosticando correctamente el problema.

La trampa de la evaluación: un riesgo estratégico

Las organizaciones no pierden a sus grandes líderes porque sean difíciles, sino porque diagnostican erróneamente qué los hace difíciles. A esto lo llamo la trampa de la evaluación.

En las evaluaciones de talento, los líderes suelen hacer preguntas como: "¿Por qué este líder pasó de ser sólido a tener dificultades?" o "¿Qué necesita cambiar?". Las respuestas casi siempre coinciden en lo mismo: un comportamiento que debe corregirse.

El problema no radica en la falta de datos, sino en cómo se interpretan. Las organizaciones tienden a centrarse en lo más visible —el comportamiento—, mientras que el contexto que lo moldea resulta más difícil de percibir. Esto refleja un sesgo bien documentado : atribuimos en exceso los resultados a los individuos y subestimamos el entorno que los rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen la compleja dinámica del liderazgo a un lenguaje conductual, útil pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el criterio principal para toda evaluación. Si surge algún problema, la conclusión es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es errónea, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que toman decisiones equivocadas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con mayor probabilidad de caer en esta trampa no son los de bajo rendimiento. A menudo son aquellos de quienes la organización más depende: personas productivas, altamente capacitadas y frecuentemente descritas como «brillantes, pero…».

Las consecuencias de un diagnóstico erróneo

Un diagnóstico erróneo no es solo una interpretación equivocada, sino una decisión que impacta al líder. Una vez que un líder es etiquetado incorrectamente, cada decisión posterior refuerza esa etiqueta, lo que conlleva graves consecuencias.

Al líder

Los líderes invierten tiempo y energía en intentar solucionar problemas que en realidad no existen, reprimiendo a menudo las mismas fortalezas que los hicieron eficaces. Esto genera una erosión silenciosa de la confianza y la claridad. Algunos líderes empiezan a dudar de sus instintos y se adaptan de maneras que los hacen menos efectivos. Muchos terminan por desvincularse, rendirse, marcharse o ser despedidos.

A la organización

Las decisiones de promoción se inclinan hacia perfiles más seguros y familiares. Los líderes de alto impacto se ven limitados. A los líderes fuertes y eficaces se les pide que moderen su impacto en lugar de aumentarlo. Con el tiempo, esto genera un cambio: las organizaciones comienzan a priorizar la alineación cómoda sobre la fricción incómoda.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar a una única conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. A menudo se debe a una combinación de factores, pero en la mayoría de los casos, uno es el principal. El problema radica en que estas fuentes pueden parecer casi idénticas en la superficie. Un mismo comportamiento puede indicar problemas subyacentes muy diferentes según el contexto.

Sin distinguir qué es lo primordial, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar la misma fricción que intentan resolver.

1. Un verdadero déficit de habilidades

A veces, la explicación más sencilla es la correcta: el líder tiene una carencia de habilidades. Puede que tenga dificultades para priorizar, o que necesite comunicarse con mayor claridad o delegar de forma más consistente.

Los líderes de esta categoría suelen decir: «No me había dado cuenta de que eso importaba», o «No tenía ni idea del impacto que estaba teniendo», o «No sé cómo…». Los equipos dicen: «Lo están intentando, pero aún no lo han conseguido».

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento se observa de forma consistente en diferentes contextos.
• Diversas partes interesadas informan de experiencias recientes de primera mano.
• El líder no puede demostrar esa capacidad en otros ámbitos.

En mi experiencia asesorando a altos directivos, esta situación representa la minoría en ese nivel. La falta de capacidad en la alta dirección no suele ser el problema, pero es la causa a la que las organizaciones recurren con mayor frecuencia.

2. Reputación histórica

En una ocasión, asesoré a una alta directiva que había sido rechazada para un ascenso en dos ocasiones. Su gerente la apoyaba, pero el comité de ascensos la rechazaba repetidamente. Durante las entrevistas, un miembro del comité admitió no haber trabajado de cerca con ella en casi ocho años. La retroalimentación que la frenaba se basaba en recuerdos obsoletos. A esto lo llamo deriva organizacional: cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas en lugar de evidencia actual.

Este es el problema principal cuando:

• Las opiniones se basan en la reputación histórica, no en pruebas recientes.
• Actualmente, las partes interesadas carecen de interacción con el líder.
• El lenguaje utilizado es generalizado y perdura en el tiempo.

Con el tiempo, estas etiquetas se afianzan, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Las partes interesadas se basan en la memoria, no en la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen ejercer una influencia desproporcionada.

Cuando el líder se esfuerza por autocorregirse, la percepción no cambia. El cambio de comportamiento no soluciona esto porque el problema radica en la memoria organizacional, no en la capacidad. Somos rigurosos con el desempeño, pero las investigaciones señalan que, si bien las medidas objetivas tienden a eliminar el sesgo, las evaluaciones subjetivas (como los comportamientos de liderazgo) son más vulnerables al sesgo y generan inconsistencia entre los líderes.

3. Sobreextensión de la identidad

Muchos desafíos de liderazgo se diagnostican erróneamente como falta de habilidades, cuando en realidad el problema radica en el uso excesivo de las fortalezas. La capacidad que antes garantizaba el éxito de un líder comienza a limitarlo por su uso excesivo o en un contexto que requiere algo diferente. Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, se recompensa, el hábito se convierte en identidad y, finalmente, esa identidad se convierte en una limitación.

Por ejemplo, un ejecutivo con carácter decisivo es percibido como controlador. La organización responde con frases como «debes cambiar tu comportamiento», como «deja de controlar» o «empodera a tu equipo». Sin embargo, el problema no radica en la falta de habilidades, sino en el exceso de atribución de la identidad. El enfoque que funcionó en el Nivel N resulta insuficiente en el Nivel N+1. Si no se distingue entre una deficiencia y una limitación de la identidad, se le estará indicando al líder que corrija el problema equivocado.

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento es una fortaleza conocida llevada al extremo.
• El líder puede demostrar tener alcance, pero no lo aplica donde se necesita.
• El problema aparece en un nuevo nivel, rol o contexto (N → N+1).

En muchos casos, la organización recompensa el comportamiento al principio y luego lo cuestiona.

4. El sistema como obstáculo

Esta es la trampa más incomprendida. Lo que parece un problema de comportamiento suele ser una limitación sistémica —cultura, estructuras, recursos, incentivos— que obstaculiza los esfuerzos del líder. El líder parece problemático porque el sistema se resiste a él. Este es un error peligroso: el líder está dispuesto a cambiar, pero el sistema dificulta o hace arriesgado el cambio.

La organización dice que quiere una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide que piense estratégicamente, pero se le evalúa en función de los resultados a corto plazo. Se le pide que delegue, pero no cuenta con un equipo competente.

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento no se corresponde con el funcionamiento real del sistema.
• Los incentivos, los recursos, las normas o los derechos de decisión contradicen las expectativas.
• Existe una clara razón sistémica que bloquea el cambio de comportamiento.

Esto es lo que le pasó a Anna. Su determinación se interpretó como un defecto personal porque incomodaba a los demás por su propia lentitud. En realidad, el sistema tenía un punto ciego. Lo que parece resistencia suele ser un mecanismo de autoprotección organizacional. En este caso, el problema no es el desempeño, sino el sistema.

Esto no exime de responsabilidad al líder, sino que la refuerza al garantizar que le exijamos responsabilidades por el problema correcto.

Cómo diagnosticar el problema correcto

Cuando el comportamiento de un líder se vuelve problemático, las organizaciones suelen partir de la pregunta equivocada: ¿Qué comportamiento debe cambiar este líder? Esto da por sentado que el diagnóstico es correcto. A continuación, se explica cómo identificar la verdadera causa del conflicto.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

La confianza en una crítica suele depender de la repetición, no de la precisión. Evitemos los resúmenes subjetivos como «son demasiado agresivos». En cambio, centremos la evaluación en momentos específicos.

Pregunte a las partes interesadas: “Cuéntenme cómo fue la última vez que surgió este problema. ¿Cuál fue la decisión exacta que se tomó y dónde falló la ejecución?”

2. Validar la actualidad de los datos.

Las conversaciones de calibración a menudo evalúan a los líderes mirando hacia atrás. Establezca un plazo estricto para la retroalimentación.

Pregúntales a los detractores: "¿En los últimos seis meses, has experimentado esto personalmente?". Esto evita que narrativas obsoletas obstaculicen el ascenso de un líder.

3. Distinga entre una falta de habilidades y una sobrecarga de trabajo.

No todos los comportamientos problemáticos reflejan falta de habilidad. En lugar de intentar corregir o reprimir un comportamiento, conviene ampliar el margen de maniobra del líder, ayudándole a ajustar la intensidad según el contexto.

Pregunte a las partes interesadas: "¿En qué situaciones ya operan con un enfoque diferente y cómo pueden aplicar esa experiencia aquí?"

4. Retoma la conversación con el líder.

Su función como líder empresarial no es eliminar la responsabilidad, sino clarificarla.

Prueba esta conversación: “Antes de decidir qué cambiar, necesitamos entender qué es lo que motiva esto. ¿Se trata de una habilidad que falta, un problema de interpretación o una respuesta racional al entorno? Cada caso requiere una respuesta diferente de ambos”.

Una forma sencilla de diferenciar:

• Si el comportamiento es consistente, reciente y observable → probablemente se trate de una brecha de habilidades.
• Si la retroalimentación está desactualizada o es de segunda mano → probable desviación organizacional
• Si el rendimiento es bueno pero la fricción persiste → es probable que haya sobreextensión.
• Si el líder intenta cambiar, pero el entorno dificulta o hace insostenible ese cambio, probablemente se trate de un problema sistémico.

...

En última instancia, toda decisión sobre el talento se basa en el diagnóstico inicial. Si se parte de la base de que el líder es siempre el factor que hay que corregir, se exime al sistema de su responsabilidad y se corre el riesgo de neutralizar las fortalezas que hacen que los líderes más valiosos sean eficaces.

El costo de un diagnóstico erróneo no se limita al desarrollo ineficaz, sino que implica tomar decisiones de liderazgo equivocadas de forma sistemática. Antes de preguntar cómo corregir al líder, plantéese una pregunta más compleja: ¿Y si el problema no es el líder, sino su diagnóstico?

Lea más sobre Liderazgo y gestión de personas o temas relacionados: Gestión, Gestión de personas, Conversaciones difíciles, Comunicación interpersonal, Habilidades interpersonales y Gestión de conflictos.

Luis Velásquez es coach ejecutivo, fundador y socio gerente de Velas Coaching LLC, y autor de Ordinary Resilience: Rethinking How Effective Leaders Adapt and Thrive (Lioncrest, 2024).

 

Doxa 2598

Las compras algorítmicas ya están aquí. ¿Está preparada su empresa?

Por Paul F. Accornero

Inteligencia artificial y aprendizaje automático.

Harvard Business Review

#Doxa #ComprasAlgoritmicas #InteligenciaArtificial #TransformacionDigital #Automatizacion #Procurement #CadenaDeSuministro #InnovacionEmpresarial #AnaliticaDeDatos #EficienciaOperativa #EstrategiaEmpresarial

Resumen. Los ejecutivos han dedicado años a preparar a sus organizaciones para el uso interno de la IA. El siguiente desafío es prepararse para la IA como cliente. A medida que los agentes de compra inteligentes evalúan, comparan y compran productos en nombre de los consumidores, las empresas deben replantearse su estrategia competitiva. El éxito dependerá menos del marketing persuasivo y más de los datos estructurados, la infraestructura técnica, las capacidades organizativas y la alineación ejecutiva. Los líderes deben evaluar si sus organizaciones están preparadas en cinco áreas críticas: estrategia, preparación de datos, capacidades comerciales, talento y gobernanza. Las auditorías periódicas pueden revelar debilidades ocultas, priorizar la inversión y ayudar a las organizaciones a adaptarse antes de que el comercio algorítmico se generalice. Las empresas que actúen con anticipación estarán mejor posicionadas para definir los estándares emergentes, fortalecer su ventaja competitiva y mantener su visibilidad en un mercado donde las máquinas influyen cada vez más en las decisiones de compra.

En abril de 2025, Amazon lanzó «Compra por mí», que permite a su agente de IA visitar sitios web de marcas, seleccionar productos, ingresar detalles de pago y completar compras sin que el cliente salga de la aplicación de Amazon. En septiembre, OpenAI presentó «Pago instantáneo» con el protocolo de comercio de código abierto Agentic Commerce Protocol, que permite realizar compras directamente dentro de ChatGPT. En enero de 2026, Google presentó el Protocolo de Comercio Universal en la conferencia de la Federación Nacional de Minoristas: un estándar abierto, creado con Shopify, Target, Walmart y más de 20 socios, que abarca el proceso de compra desde el descubrimiento hasta la asistencia posventa. Microsoft lanzó Copilot Checkout en la misma conferencia, y desde entonces Shopify ha habilitado por defecto las tiendas legibles por agentes para millones de comerciantes. Gartner ahora proyecta que para 2028, el 90 % de las compras B2B, más de 15 billones de dólares, se realizarán a través de plataformas de intercambio gestionadas por agentes de IA.

El patrón es claro: los consumidores siguen decidiendo qué necesitan, pero cada vez más un algoritmo se encarga de las compras. El cliente sigue siendo el consumidor. El cliente ya no es el comprador. A esta separación estructural la llamo «cisma del comprador», y es diferente de cada ola anterior de disrupción digital. El comercio electrónico, el comercio móvil y el comercio social cambiaron la forma en que los compradores interactuaban, pero el comprador seguía siendo humano. El comercio basado en agentes reemplaza por completo al comprador humano.

Las empresas diseñadas para persuadir a compradores humanos no están preparadas para competir cuando el comprador es una máquina. Un agente de IA no ve el empaque ni responde a la historia de la marca. Analiza datos estructurados, consulta API y evalúa productos según criterios que no tienen nada que ver con la resonancia emocional que el equipo de marketing ha cultivado durante décadas. La mayoría de los sistemas de datos de productos actuales son folletos elaborados, diseñados para la lectura humana. Un agente de IA los interpreta como una hoja de cálculo interpreta poesía.

Los marcos de preparación para la IA existentes del NIST y COSO abordan la gobernanza interna: ¿Cómo gestionamos las herramientas de IA que implementamos? Sin embargo, no abordan la pregunta más urgente: ¿Qué sucede cuando la IA no es una herramienta, sino un cliente? La Auditoría de Preparación Algorítmica (ARA) cubre esa brecha. Para cada uno de sus cinco pilares, los equipos directivos deben evaluar su estado actual en una escala de madurez de cuatro niveles (rezagado, en desarrollo, competente, líder) e identificar acciones específicas para los primeros 90 días.

Pilar 1: Estrategia y preparación del liderazgo

La pregunta central es: ¿Comparte la alta dirección una comprensión común y urgente del comercio basado en agentes, o todavía se trata como un tema especializado del comercio electrónico?

En el extremo rezagado, el tema se delega al responsable de comercio electrónico o de TI, una decisión que, en retrospectiva, parecerá tan absurda como delegar internet al servicio de asistencia técnica de TI en 1998. Lo que distingue a los líderes es una convicción profunda y compartida: el director ejecutivo, el director de marketing, el director comercial y el director de tecnología pueden articular las implicaciones de forma coherente, el comercio basado en agentes es un punto fijo en la agenda, existe una visión aprobada por el consejo de administración para triunfar con un cliente algorítmico, y un ejecutivo designado es el responsable de la transformación. La fragmentación de la responsabilidad entre departamentos es un indicador fiable de fracaso.

Este patrón no se limita a los bienes de consumo. Un socio sénior de una importante firma de servicios empresariales en Australia describió la misma trayectoria: durante 18 meses, el comercio algorítmico apenas se mencionó en las reuniones ejecutivas. Una vez que la firma lo incluyó en la agenda permanente del comité ejecutivo y designó a un responsable de la transformación, se pusieron en marcha proyectos piloto con tres socios de plataforma en un plazo de seis meses. Sector diferente, continente diferente, mismo punto de inflexión.

Para empezar: Programe una sesión de trabajo obligatoria de medio día para la alta dirección y sus colaboradores directos. Redacte la declaración de visión de la empresa sobre el comercio basado en agentes. Antes de abandonar la sala, designe al patrocinador ejecutivo e identifique dos o tres proyectos piloto de alto impacto con indicadores clave de rendimiento (KPI) claros y un plazo de presentación de informes de 90 días.

Pilar 2: Datos y preparación técnica

La pregunta clave es: ¿Los datos de su producto están estructurados, completos, son precisos y están disponibles a través de una API de alto rendimiento?

Las organizaciones rezagadas almacenan los datos de sus productos en hojas de cálculo dispersas por los distintos departamentos. Las empresas competentes cuentan con un sistema de gestión de información de productos (PIM) que actúa como fuente única de información fidedigna, accesible a través de una API documentada. En la vanguardia, cada producto dispone de un gemelo digital completo: una representación legible por máquina que captura todos los atributos que un agente podría consultar, y que fluye a través de una API de baja latencia.

El gemelo digital es un concepto familiar en la investigación de servicios, donde las empresas lo utilizan para anticipar fallos en el servicio antes de que los clientes los experimenten. El comercio geriátrico invierte este concepto: el gemelo digital ya no simula al cliente, sino que se convierte en él. Esta inversión es la esencia de este pilar.

Un agente de IA necesita datos estructurados: no "batería de larga duración", sino "capacidad de 4500 mAh, 85 % de retención tras 500 ciclos". No "ecológico", sino "huella de carbono: 2,3 kg de CO2e por unidad, certificación B Corp". Cada afirmación debe ser legible por máquina, idealmente respaldada por una certificación de terceros accesible mediante API. La preparación técnica también implica adoptar estándares universales como Schema.org y crear una infraestructura que pueda integrarse con nuevas plataformas en semanas, no en meses. En negociaciones con las principales plataformas minoristas, he observado cómo la conversación ha pasado de la ubicación en los estantes y los calendarios promocionales a los esquemas de datos y los tiempos de respuesta de la API.

Consideremos dos competidores que observé en la misma categoría de bienes de consumo de alta rotación. La empresa A invirtió en un PIM hace cinco años, pero lo trató como un centro de costos de TI: datos centralizados pero incompletos, estructurados para la lectura humana. La empresa B trató los datos de producto como un activo comercial, creando gemelos digitales verificados para cada SKU, con certificaciones accesibles mediante API y tiempos de respuesta inferiores a 200 milisegundos. A mediados de 2025, la empresa B estaba ganando cuota de mercado en canales influenciados por algoritmos a un ritmo que los análisis de marketing de la empresa A no podían explicar. La distancia entre "centralizado" y "optimizado por máquinas" resultó ser enorme e invisible para cualquier métrica comercial tradicional. Como documentan Oguz Acar y David Schweidel en el número de marzo-abril de 2026 de esta publicación, las marcas ya están descubriendo que los modelos de IA a menudo representan sus productos con datos incompletos o inexactos. El gemelo digital es la solución.

Para empezar: Pida al director de tecnología (CTO) y al director de marketing (CMO) que colaboren en una auditoría de gemelos digitales de sus diez productos principales, obligando a ambos departamentos a afrontar la brecha entre las afirmaciones de marketing y la realidad legible por máquina. Implemente un mandato para toda la empresa para la adopción de Schema.org.

Pilar 3: Preparación comercial

La pregunta central es: ¿Puede un agente de IA encontrar, evaluar y seleccionar su producto?

Este pilar requiere un cambio estratégico de la optimización para motores de búsqueda a lo que denomino optimización de la intención del agente: diseñar su presencia comercial para que los agentes de IA puedan descubrirla, analizarla y seleccionarla. Las impresiones, las tasas de clics y los índices de reconocimiento de marca miden la atención humana, no la selección algorítmica. Las métricas que importan ahora son el rendimiento de la API, la calidad de los datos, el estado de verificación y la cuota de elección algorítmica: el porcentaje de compras iniciadas por agentes en las que se selecciona su producto.

La relación con los socios minoristas también se transforma. La pregunta clave para su cliente principal en Amazon o Google ya no se limita a la ubicación en los estantes o el calendario promocional. Ahora es: ¿Cuál es el esquema técnico para su agente de compras con IA y cómo podemos convertirnos en socios de lanzamiento? En los últimos meses, altos directivos de importantes minoristas europeos me han comentado que están desarrollando activamente infraestructura de agentes de IA con Google, y minoristas de varios mercados me han preguntado cómo el comercio basado en agentes transformará sus negocios.

Un equipo de marketing de electrónica personal al que asesoré comenzó a monitorizar la cuota de mercado en las elecciones algorítmicas junto con sus métricas tradicionales y descubrió una preocupante discrepancia: la marca ocupaba el tercer puesto en reconocimiento espontáneo, pero el séptimo en selección algorítmica. Esta discrepancia se debía por completo a la falta de datos estructurados y a la lentitud en la respuesta de la API. Problemas solucionables, pero que su panel de control actual jamás habría detectado.

Para empezar: Establezca mediciones de referencia para las métricas relevantes para los agentes. Inicie un programa piloto para crear datos de producto optimizados para agentes para una marca o línea de productos. Inicie conversaciones con socios clave de venta minorista y plataformas sobre sus planes de desarrollo de agentes de IA. Estas alianzas se están formando ahora; quienes lleguen tarde se encontrarán con que ya no hay vuelta atrás.

Pilar 4: Preparación organizacional y del talento

La pregunta clave es: ¿Tiene su equipo comercial los conocimientos técnicos necesarios para competir en un mundo donde los algoritmos son primordiales?

El marketing tradicional hacía hincapié en la narración de historias, el desarrollo creativo y la orquestación de campañas. El modelo emergente exige dominio de las API, los esquemas de datos y la economía de las plataformas. Los profesionales del marketing no necesitan ser ingenieros, pero sí requieren la suficiente fluidez técnica para colaborar con los equipos técnicos y tomar decisiones informadas sobre la infraestructura.

La evolución de los roles ya es evidente. Los gestores de cuentas clave se están convirtiendo en socios del ecosistema de agentes, responsables de la integración técnica con los sistemas de IA de los minoristas. Los gestores de marca se están transformando en arquitectos de visibilidad algorítmica, responsables de cómo se representan las marcas en formatos legibles por máquina. Están surgiendo roles completamente nuevos: arquitectos de esquemas, ingenieros de IA que ponen a prueba la percepción y clasificación de productos por parte de los agentes, y coordinadores de verificación que gestionan las certificaciones de terceros. Estos roles no existían hace cinco años. Serán esenciales en cinco años.

En una multinacional fabricante de bienes industriales, el equipo directivo comercial llevó a cabo un análisis de brechas de habilidades de dos semanas y descubrió que menos del 10 % del personal clave de cuentas y gestión de marca podía explicar la diferencia entre una página de producto y una API de producto. A los seis meses de lanzar un programa de recapacitación específico, su equipo piloto había negociado el acceso anticipado al agente de compras con IA de un importante minorista, una ventaja que los competidores que aún contrataban personal para la gestión de canales tradicionales simplemente no podían igualar.

Para empezar: Colabora con el director de recursos humanos en un análisis rápido de las brechas de habilidades para los puestos clave de gestión de cuentas y marcas: un proyecto intensivo de dos semanas, no un estudio de seis meses. Lanza un programa piloto de recapacitación para un equipo. Redacta las descripciones de los puestos emergentes y comienza el reclutamiento. El mercado laboral ya está en movimiento.

Pilar 5: Gobernanza y preparación ética

La pregunta clave es: ¿Está usted preparado para el riesgo de dependencia de la plataforma en un mercado controlado por algoritmos?

Las organizaciones se enfrentan a una disyuntiva crucial: depender de los intermediarios de las plataformas para acceder a los compradores algorítmicos o invertir en infraestructura de venta directa al consumidor como medida de protección. No existe una solución neutral. Cuando un puñado de plataformas controlan los agentes de IA que realizan la mayoría de las recomendaciones de compra, el poder de mercado se desplaza de las marcas a los proveedores de plataformas. El servicio "Compra por mí" de Amazon posiciona a Amazon como intermediario incluso para compras en sitios web externos. El riesgo de un nuevo ecosistema cerrado, donde acceder a los compradores algorítmicos implique pagar tarifas a los propietarios de las plataformas, es considerable y va en aumento.

La preparación para la gobernanza también implica auditar los algoritmos para detectar sesgos, prepararse para la nueva normativa sobre transparencia en IA y establecer directrices éticas para interactuar con sistemas de comercio basados ​​en agentes. En la vanguardia, un Comité de Ética de IA revisa cada iniciativa de IA orientada al cliente e informa directamente al director ejecutivo y al consejo de administración. El director ejecutivo y el asesor jurídico participan personalmente en la elaboración de las reglas del juego, en lugar de seguir reglas preestablecidas.

En los últimos meses, tanto el director ejecutivo de una importante cadena de tiendas de bienes de consumo como socios gerentes de firmas de servicios profesionales me han preguntado sobre la creación de comités de ética de IA. No porque los reguladores lo exigieran, sino porque la madurez demostrada en materia de gobernanza está permitiendo a los pioneros tener voz y voto, e incluso participar en programas piloto, a medida que los socios de las plataformas desarrollan estándares para el comercio algorítmico.

Para empezar: Establezca formalmente un Comité de Ética de IA, aunque sea pequeño. Presente un caso de negocio que justifique una mayor inversión en D2C como protección contra la dependencia de plataformas: su canal directo es su refugio para los datos y su marca. Colabore con las asociaciones del sector que definen los estándares del comercio basado en agentes. Las reglas se están escribiendo ahora; las empresas que contribuyan a redactarlas tendrán una ventaja estructural.

Cómo utilizar la auditoría

La Auditoría de Preparación Algorítmica no es una lista de verificación para delegar. Es un catalizador para el diálogo estratégico. En sesiones de trabajo con equipos directivos comerciales en tres continentes durante los últimos dieciocho meses, he constatado que su mayor valor reside no en las puntuaciones en sí, sino en las discrepancias que estas revelan. Pida a cada ejecutivo que evalúe de forma independiente la organización en cada pilar y, posteriormente, compare los resultados. Las diferencias de percepción, donde el director de marketing considera que la organización es competente y el director de tecnología que la considera rezagada, suelen revelar las vulnerabilidades más importantes.

Ninguna organización puede liderar en los cinco pilares a la vez. Una regla práctica: sobresalir en tres y mantener un nivel similar en los demás. Para la mayoría de las empresas, la preparación técnica y de datos debe ser la prioridad; sin el gemelo digital, nada más funciona. Y conviértalo en una práctica trimestral: los proveedores de plataformas se actualizan constantemente, y la empresa que realizó esta auditoría hace seis meses y la archivó ya se ha quedado atrás.

Existe también un segundo público objetivo para esta auditoría: los inversores. La preparación algorítmica de una empresa objetivo pronto será un factor clave en la debida diligencia, al igual que lo fue la madurez digital hace una década. Los mismos cinco pilares que guían a un equipo directivo pueden indicar a un comprador el valor que tendrá una empresa cuando el comprador sea un algoritmo.

...

Sería fácil concluir que el comercio basado en agentes es principalmente un problema tecnológico, una cuestión de API y esquemas de datos. Eso sería un error. El verdadero factor diferenciador es la convicción del liderazgo: ejecutivos que comprenden que no se trata de un nuevo canal que optimizar, sino de un cliente fundamentalmente diferente para el que prepararse.

Existe una paradoja que vale la pena afrontar. En un mundo donde el cliente es cada vez más una máquina, la ventaja competitiva más duradera reside en humanizarse. Los algoritmos optimizan; no crean. El criterio estratégico para detectar oportunidades emergentes, la creatividad para desarrollar productos diferenciados, la empatía para comprender las verdaderas necesidades de los consumidores: todo esto sigue siendo intrínsecamente humano. La brecha en el comportamiento del consumidor no esperará a su próximo ciclo de planificación. La cuestión no es si su próximo cliente será humano o máquina, sino si ha construido una organización capaz de triunfar en ambos casos.

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: IA generativa y algoritmos.

Paul F. Accornero es el fundador de The AI ​​Praxis y autor de The Algorithmic Shopper (próxima publicación, St. Martin's Press/Macmillan, 2027). Trabajó durante más de 25 años en el sector global de bienes de consumo, los últimos ocho como Director Comercial Global de De'Longhi Group, donde lideró la estrategia comercial en más de 120 mercados, e impartió clases sobre comercio basado en agentes en la Universidad de Harvard. Más información en paulaccornero.com.

Doxa 2597

Investigación: Cómo el trabajo remoto está limitando las oportunidades para los jóvenes profesionales al inicio de su carrera

Las empresas están menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos, lo que reduce las oportunidades para la próxima generación

Por Zhenyu Liao, Letian (LT) Zhang y Shinan Wang

Trabajo remoto

Harvard Business Review

#Doxa #TrabajoRemoto #JovenesProfesionales #PrimerEmpleo #Teletrabajo #InsercionLaboral #EmpleoJuvenil #OportunidadesLaborales #TalentoJunior #MercadoLaboral #DesarrolloProfesional

Resumen. El trabajo remoto está transformando silenciosamente las oportunidades para los profesionales al inicio de su carrera. Un estudio que incluyó el análisis de 50 millones de ofertas de empleo europeas y experimentos con 1200 responsables de contratación reveló que los puestos de trabajo remotos exigen aproximadamente un 25 % más de habilidades, además de más experiencia ycredenciales que trabajos presenciales idénticos. Este cambio se debe a un mayor número de solicitantes, una idoneidad más difícil de verificar y el costo y la carga percibidos de incorporar nuevo talento de forma remota. Esta última razón, en particular, tiene importantes implicaciones para los líderes que gestionan sus canteras de talento. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia de forma remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, deja menos oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar del talento joven. Para mantener una sólida cantera de talento, los líderes deben recalibrar los criterios de contratación remota, reconstruir sistemáticamente la infraestructura de mentoría y capacitación, fomentar la conexión social deliberada y evaluar el desempeño en función de los resultados, no de la visibilidad.

Imagina que, en algún lugar, un responsable de contratación debe elegir entre dos candidatos para un puesto remoto. Uno es un recién graduado: competente, motivado y con gran potencial. El otro cuenta con cinco años de experiencia y puede incorporarse de inmediato. No hace mucho, los responsables solían darle una oportunidad al recién graduado, confiando en que la organización podría transformar ese potencial en un desempeño excepcional. El equipo adecuado, mentores sólidos y momentos de aprendizaje informal pueden convertir a un recién llegado prometedor en un profesional de alto rendimiento.

En nuestra reciente investigación, publicada en Administrative Science Quarterly, descubrimos que, para los puestos de trabajo remotos, las empresas están mucho menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos.

Analizamos más de 50 millones de ofertas de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas en profundidad con responsables de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos remotos requerían sistemáticamente un 25 % más de habilidades, más años de experiencia laboral y una mayor formación académica que puestos idénticos no remotos de la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia radicaba en el lugar de trabajo. Replicamos este patrón en un experimento controlado con 1200 responsables de contratación reclutados en línea, quienes establecieron requisitos para el mismo puesto, descrito aleatoriamente como remoto o presencial. El patrón se mantuvo: simplemente etiquetar un puesto como remoto impulsó a las empresas a exigir más habilidades y más experiencia.

Nuestro estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan mutuamente: un mayor número de solicitantes, una mayor dependencia de credenciales medibles y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo remoto.

Los dos primeros puntos son evidentes. El trabajo remoto amplía pasivamente el número de candidatos, y las empresas suelen recibir entre un 20 % y diez veces más solicitudes que para puestos similares presenciales. Esto ha llevado a los empleadores a elevar los requisitos de contratación simplemente para reducir el número de aspirantes. En segundo lugar, cuando la interacción cara a cara ofrece menos oportunidades para evaluar directamente el potencial y la adecuación cultural, algunos empleadores pueden dar mayor importancia a las credenciales verificables, como títulos, certificaciones y experiencia documentada. Si bien la evidencia sobre este mecanismo es contradictoria, nuestras entrevistas sugieren que influye en las decisiones de contratación de maneras que van más allá de lo que las ofertas de empleo por sí solas pueden reflejar.

Sin embargo, creemos que el factor más importante en juego, y el que los líderes deben reconocer con urgencia, es cómo el trabajo remoto ha obstaculizado la capacitación en el puesto de trabajo, lo que lleva a los responsables de contratación a buscar a quienes ya tienen experiencia. Sostenemos que el problema no radica en el trabajo remoto en sí, sino en la toma de decisiones cortoplacista a la que recurren las empresas al contratar para puestos remotos. En este artículo, explicaremos por qué se produce este sesgo y qué pueden hacer los líderes para crear una cantera de talento más sostenible.

Cómo el teletrabajo puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje en la primera infancia.

El talento joven y prometedor no ha perdido valor, pero los responsables de contratación que participaron en nuestro estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizativas que antes lo fomentaban han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo remoto. Se refieren a las conversaciones informales en los pasillos que resolvían dudas antes de que se convirtieran en problemas, a las correcciones discretas tras los errores, al conocimiento tácito adquirido simplemente trabajando junto a compañeros con más experiencia. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los responsables, son mucho más difíciles de replicar a distancia. Como dijo un directivo en nuestro estudio: «Hubiera sido más inteligente contratar a alguien con experiencia para ese puesto en lugar de poner a alguien sin experiencia».

A medida que el desarrollo de nuevos empleados se vuelve más complejo, las organizaciones tienden a contratar trabajadores experimentados que, en primer lugar, requieren menos capacitación. Este temor está justificado, ya que estudios recientes apuntan a la misma tendencia. Economistas que estudiaron a ingenieros de software en una empresa Fortune 500 entre 2019 y 2024 descubrieron que simplemente estar cerca de los compañeros de equipo aumentaba las oportunidades de mentoría informal y mejoraba el rendimiento, siendo los empleados más jóvenes y con menos experiencia quienes obtenían los mayores beneficios. Una vez cerradas las oficinas, el estudio reveló que dichas oportunidades prácticamente desaparecieron. Ampliando este hallazgo, investigadores que analizaron datos del mercado laboral estadounidense descubrieron que los jóvenes graduados universitarios experimentaron un aumento más pronunciado del desempleo tras la pandemia, pero solo en ocupaciones que pueden realizarse de forma remota.

Estas mayores dificultades de capacitación en entornos remotos se reflejan en las respuestas de los gerentes que participaron en nuestro estudio. «Porque en un entorno remoto», explicó un gerente de recursos humanos, «es mucho más difícil encontrar un mentor dentro de la organización que pueda ayudar a desarrollar las habilidades de los miembros del equipo. Por lo tanto, cuando la gente trabaja de forma remota, necesitamos personas que sepan lo que hacen». Otro participante lo expresó de forma más contundente: «Trabajar completamente a distancia, especialmente como empleado principiante, es realmente difícil… En tus primeros trabajos aprendes en persona a interactuar, a encontrar mentores, a gestionar todos esos aspectos intangibles y a conocer gente. No me imagino que me hayan lanzado de repente a un mundo remoto y me hayan dicho: "Buena suerte"…»

Además de los desafíos de capacitación, un estudio de Science que siguió a 588.000 trabajadores estadounidenses durante más de una década, también reveló que el aislamiento físico derivado del teletrabajo —incluso años después de la pandemia de Covid-19— se asocia con consecuencias negativas cuantificables para la salud mental, particularmente para los trabajadores al inicio de su carrera, los mismos que ya están perdiendo terreno en un mercado laboral que cada vez más valora la experiencia por encima del potencial. Nuestras propias entrevistas revelaron la misma dinámica desde dentro. «Sin las interacciones informales y las oportunidades para crear vínculos sociales», nos dijo un entrevistado, «es muy difícil establecer relaciones sólidas con el gerente y otros directivos». Otro lo expresó con mayor franqueza: «Es mucho más difícil hacer que alguien se sienta realmente parte del equipo y la cultura cuando todos trabajan a distancia».

En conjunto, estos estudios comparten un denominador común: si bien el trabajo remoto ofrece claros beneficios, también puede acarrear graves consecuencias menos visibles, al transformar sutilmente la manera en que los profesionales noveles aprenden, crecen, se relacionan y, en última instancia, se convierten en empleados de alto rendimiento. Estos no son desafíos aislados, sino parte de un mismo ciclo de retroalimentación positiva. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia en modalidad remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, reduce las oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar.

Cabe mencionar algunas salvedades. Nuestros datos sobre ofertas de empleo provienen de mercados laborales europeos, si bien nuestro experimento y las entrevistas con profesionales estadounidenses apuntan al mismo patrón subyacente. Los efectos que documentamos fueron más pronunciados en modalidades de trabajo totalmente remoto: en nuestros datos, los roles híbridos se asemejaban mucho más a los puestos presenciales que a los totalmente remotos, lo que sugiere que incluso las interacciones presenciales periódicas pueden preservar gran parte de la infraestructura de desarrollo en juego. La evidencia sobre la conexión social y la salud mental proviene de estudios complementarios, no de nuestra propia investigación. Si bien estos estudios documentan consistentemente fuertes asociaciones, no establecen que el trabajo remoto cause estos resultados. Estos matices son importantes porque sugieren que los principales riesgos, y las oportunidades clave para la intervención, se encuentran en los equipos totalmente remotos, particularmente aquellos con empleados al inicio de su carrera profesional.

Resulta tentador atribuir el reciente descenso en la contratación de jóvenes profesionales al auge de la IA generativa. Sin embargo, la evidencia sugiere que el teletrabajo es una explicación más sólida. Un estudio reciente que examinó simultáneamente la exposición a la IA y el teletrabajo reveló que, si bien ambos factores predijeron de forma independiente la disminución en la contratación de jóvenes, el efecto del teletrabajo se mantuvo robusto al analizarlos conjuntamente, mientras que el efecto de la IA prácticamente desapareció. El teletrabajo, y no la IA, parece ser el principal factor que impulsa la disminución de oportunidades para los jóvenes profesionales, al menos por ahora. Esto no descarta futuros efectos de la IA, pero sugiere que los cambios en la forma en que operan las organizaciones, y no solo las tecnologías que adoptan, ya están transformando la gestión del talento.

Cómo construir un oleoducto más sostenible

Reconstruir la infraestructura social y de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad física no se logrará simplemente elevando los estándares de contratación o modificando las políticas individuales. Es, más bien, uno de los principales desafíos para las empresas que fomentan el trabajo remoto. La pregunta es: ¿cómo pueden los gerentes lograrlo?

Es necesario reajustar deliberadamente los estándares de contratación, ya que la creciente exigencia de credenciales no es una estrategia sostenible.

Nuestra investigación sugiere que los empleadores elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos principalmente como respuesta a una menor capacidad de capacitación y a un mayor número de solicitantes. En muchos casos, estos estándares más altos no se refieren tanto a lo que el puesto realmente requiere, sino a compensar las capacidades organizativas que se han vuelto más difíciles de proporcionar de forma remota. Por lo tanto, los gerentes deben analizar detenidamente cada requisito en la descripción de un puesto remoto. Simplemente pregúntese: ¿Es esta capacidad esencial desde el primer día, o está compensando la falta de tutoría y desarrollo que ya no estamos seguros de poder brindar? Los requisitos vinculados a un trabajo verdaderamente independiente y de alto riesgo deben mantenerse. Aquellos añadidos principalmente para reducir el número de solicitantes o sustituir las credenciales por el criterio gerencial merecen un análisis más profundo.

El objetivo no es rebajar los estándares indiscriminadamente, sino distinguir entre los requisitos derivados del trabajo en sí y aquellos que surgen de la menor capacidad de la organización para desarrollar talento. Las organizaciones que reconstruyen programas eficaces de mentoría e incorporación pueden permitirse contratar a más personas con potencial y reducir su dependencia de un mercado cada vez más escaso y costoso de talento ya formado.

Reconstruir sistemáticamente la infraestructura de formación.

Nuestra investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la organización del trabajo. Esto exige reconstruir sistemáticamente la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asignar a cada nuevo empleado remoto un colega sénior con experiencia, cuyo rol vaya más allá de responder preguntas e incluya el intercambio de conocimientos tácitos, juicios, contexto y normas informales que los empleados antes adquirían simplemente trabajando junto a otros. Convertir estas conversaciones en una parte fundamental de la incorporación, en lugar de un complemento opcional.

Más importante aún, considere rotar periódicamente a los mentores para que los nuevos empleados tengan acceso a una gama más amplia de conocimientos y perspectivas. Esto también ayuda a distribuir la carga de trabajo de mentoría en toda la organización. Además, recrea el entorno de aprendizaje más amplio que surgía de forma natural cuando las personas trabajaban cerca unas de otras.

Fomentar la conexión social de forma deliberada.

El teletrabajo puede aumentar el malestar psicológico, pero sus efectos rara vez se manifiestan de golpe. En cambio, se acumulan gradualmente a través del deterioro progresivo de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión presencial, reservar tiempo para interacciones virtuales informales y desarrollar rituales de equipo que fomenten el sentido de pertenencia.

Primero, las reuniones presenciales periódicas, como los retiros trimestrales fuera de la oficina, los retiros de incorporación o las jornadas de aprendizaje interfuncional, cumplen una función que las videollamadas no pueden replicar. Las investigaciones demuestran que la interacción cara a cara periódica fortalece la confianza, facilita un intercambio de conocimientos más enriquecedor y crea vínculos más duraderos que siguen beneficiando la colaboración incluso después de que los empleados regresen al trabajo remoto. Un retiro de aprendizaje, por ejemplo, donde empleados junior y senior trabajan juntos para resolver desafíos reales, puede lograr en días lo que meses de reuniones virtuales rara vez consiguen. Segundo, cree deliberadamente oportunidades para la interacción informal. El trabajo remoto reduce drásticamente las conversaciones espontáneas a través de las cuales los empleados construyen relaciones, intercambian conocimientos y resuelven problemas. Charlas virtuales regulares para tomar café, conversaciones rotativas entre compañeros, horarios de oficina abiertos y unos minutos sin agenda antes o después de las reuniones pueden ayudar a recuperar estas interacciones informales. El objetivo no es recrear la oficina, sino recrear las conexiones informales que el trabajo remoto dificulta. Tercero, los equipos también pueden establecer rituales sencillos pero constantes que creen un ambiente de pertenencia. Los rituales de equipo recurrentes, como las reflexiones semanales, las revisiones rotativas de proyectos o la celebración periódica de pequeños logros, pueden fortalecer la cohesión y reforzar el sentido de pertenencia de los empleados. La clave reside en la constancia y la participación genuina, ya que el valor de estos rituales radica en ser prácticas colectivas significativas, más que en meros ejercicios superficiales.

Evalúe el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad.

El teletrabajo no solo cambia dónde y cómo trabajan las personas, sino también qué pueden observar los gerentes. Cuando el trabajo diario es menos visible, es fácil basarse en señales imprecisas. Quienes responden rápido, están siempre conectados, participan más en las reuniones virtuales o simplemente parecen estar más ocupados tienden a recibir mayor reconocimiento, principalmente debido a la visibilidad. Sin embargo, estas señales podrían ser medidas inexactas de las contribuciones laborales y perjudicar a los empleados cuyo trabajo es menos visible pero igualmente valioso. Los gerentes deben explicitar los objetivos y expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados ​​en resultados tangibles en lugar de la actividad, evaluar los proyectos en función de las contribuciones documentadas y los resultados medibles, y garantizar que las decisiones de promoción recompensen la productividad y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación periódica y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.

...

Los costes ocultos del teletrabajo no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar de trabajo sin replantearse cómo aprenden, se desarrollan y construyen relaciones significativas. La decisión de contratar a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los directivos pueden elegir de forma diferente y óptima cuando comprendan las razones que influyen en esa decisión y restablezcan las condiciones que hagan que invertir en el potencial valga la pena. Este es un reto para la gestión, y requiere soluciones de gestión.

Lea más sobre trabajo remoto o temas relacionados: Contratación y reclutamiento, Gestión del talento, Toma de decisiones organizacionales, Estrategia, Búsqueda de empleo, Planificación de carrera, Incorporación y Gestión de recursos humanos.

Zhenyu Liao es profesor asociado y becario Thomas E. Moore en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Su investigación examina cómo los líderes organizacionales y los emprendedores construyen ecosistemas empresariales impulsados ​​por la innovación y la inteligencia artificial para transformar las perspectivas de las poblaciones desfavorecidas, con especial atención a la intersección entre liderazgo, emprendimiento, moralidad, tecnología y trabajo. Obtuvo su doctorado en la Universidad Nacional de Singapur y realizó una estancia postdoctoral en la Universidad de Washington en San Luis.

Letian (LT) Zhang es profesor asociado en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Sus áreas de investigación incluyen la sociología económica, la sociología histórica y la ciencia social computacional. Su trabajo anterior se ha centrado principalmente en el uso de datos generados por los usuarios, como ofertas de empleo y perfiles de LinkedIn, para estudiar el diseño organizacional y laboral y sus implicaciones para la desigualdad en el ámbito laboral. Actualmente, está desarrollando una nueva línea de investigación sobre tecnología y trabajo en diversos contextos históricos. Se doctoró en sociología por la Universidad de Harvard y obtuvo su licenciatura en matemáticas y estudios clásicos por la Universidad de Stanford.

Shinan Wang es candidata a doctora en administración y organizaciones, y sociología en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Su investigación examina cómo la tecnología transforma la experiencia y cómo las fuerzas sociales influyen en las prácticas de contratación en las organizaciones y en los resultados del mercado laboral. Obtuvo una maestría en políticas públicas (MPP) de la Universidad de Chicago y una licenciatura (BA) de la Universidad de Brandeis.

Doxa 2596

4 trampas ocultas de la dinámica de equipo

Por Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith

Liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #Comunicación #Confianza #Liderazgo #Roles #Conflictos #Motivación #Transparencia #Cohesión #Feedback #Sinergia

Resumen. Muchos líderes creen que los equipos diversos generan, por naturaleza, mejores ideas y decisiones. Sin embargo, la diversidad solo crea valor cuando los líderes son capaces de gestionar la fricción que acompaña a las diferentes perspectivas. Cuatro trampas habituales del liderazgo —la certeza, la incoherencia entre palabras y acciones, la reactividad emocional y la autojustificación— pueden erosionar silenciosamente la confianza, la colaboración y el rendimiento. Los autores explican por qué surgen estos patrones y cómo impiden que los equipos aprovechen las ventajas de la diversidad. A continuación, proponen seis medidas prácticas de liderazgo para contrarrestarlos: cultivar la autoconciencia, recuperar el respeto durante los conflictos, comunicarse con franqueza, recabar toda la información antes de sacar conclusiones, fomentar la responsabilidad compartida y reforzar de forma coherente estos comportamientos mediante la acción. Los líderes que desarrollen estos hábitos pueden transformar el desacuerdo, pasando de ser una fuente de tensión a convertirse en un catalizador para unas relaciones más sólidas, mejores decisiones y un rendimiento organizativo sostenido.

En su nuevo libro publicado por Harvard Business Review Press, titulado *All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value* ( Toda la diferencia: seis medidas de liderazgo para tender puentes entre perspectivas, fortalecer equipos y crear valor), Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith sostienen que la diferencia es la materia prima para crear valor, pero solo si los líderes saben cómo aprovecharla. Este artículo es una adaptación del libro.

Hoy en día, las organizaciones son increíblemente diversas, en todos los sentidos de la palabra. Los equipos abarcan diferentes generaciones, culturas, especialidades funcionales, niveles de formación, perspectivas políticas y, cada vez más, diferentes formas de relacionarse con la tecnología y la inteligencia artificial. El trabajo está más distribuido, las expectativas son más personalizadas y el ritmo del cambio no deja de acelerarse. Se pide a los líderes que unan a personas que ven el mundo de forma diferente, que resuelvan problemas cada vez más complejos y que actúen con rapidez a pesar de la incertidumbre. Sin embargo, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para aprovechar plenamente el valor de las diferencias que ya existen en su plantilla.

El problema no es la diferencia en sí misma. La diferencia suele ser fuente de innovación, adaptabilidad, una mejor toma de decisiones y una mayor capacidad para resolver problemas. El reto radica en que los seres humanos no estamos dotados de forma natural para gestionar la diferencia sin que surjan fricciones. Cuando las perspectivas chocan, cuando se cuestionan las suposiciones o cuando surgen tensiones, los líderes suelen caer en trampas conductuales predecibles. Estas trampas erosionan silenciosamente la confianza, debilitan la colaboración y merman el rendimiento. Las denominamos «minas terrestres» del liderazgo: dinámicas ocultas que pueden hacer fracasar incluso a los líderes mejor intencionados.

Esta conclusión no solo se deriva de nuestra experiencia trabajando con todo tipo de líderes y equipos, sino que también surgió a través de nuestra propia colaboración. Uno de nosotros pasó casi cuatro décadas al mando de soldados en algunos de los entornos más complejos del mundo. Otro ha dedicado su carrera a ayudar a las organizaciones a negociar, colaborar y resolver retos de gran importancia. La tercera ha dedicado su carrera al desarrollo de líderes como coach ejecutiva y como CEO de un instituto de liderazgo. Al abordar este trabajo desde diferentes profesiones, experiencias y formas de ver el mundo, hemos experimentado de primera mano la rapidez con la que personas reflexivas y bienintencionadas —incluidos nosotros mismos— pueden interpretar una misma situación de maneras totalmente diferentes. Esos momentos se convirtieron en la fuente de nuestras mejores reflexiones y nos recordaron que la diferencia no es lo que genera disfunción. Es la forma en que respondemos a la diferencia lo que determina si se crea o se menoscaba valor.

Comprender estas «minas terrestres» es el primer paso para convertir la diferencia de una fuente de fricción en una fuente de valor.

Cuatro «minas» que hacen fracasar a los líderes

La certeza. La primera y quizá más habitual «mina» es la certeza: la convicción de que nuestra interpretación de una situación es la correcta y de que los puntos de vista opuestos son, sencillamente, erróneos.

Todos los líderes han vivido esta situación. Surge un debate estratégico. Un ejecutivo aboga por una inversión agresiva; otro insiste en la contención de costes. Un miembro del equipo defiende una actuación rápida; otro insta a la cautela. En poco tiempo, la discusión deja de centrarse en la exploración y se convierte en una disputa sobre quién tiene razón.

El reto radica en que las personas prestan atención a información diferente, se basan en experiencias distintas e interpretan los acontecimientos a través de diferentes perspectivas mentales. Dos personas inteligentes y bien informadas pueden analizar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes.

Recordamos haber trabajado con un equipo directivo en el que uno de sus miembros, Asher, sentía una gran necesidad de centrar los debates de planificación en alcanzar los objetivos del próximo trimestre, mientras que su colega, Jen, deseaba mirar más allá, hacia una estrategia que preparara mejor a la empresa para crecer a largo plazo. Cada uno de ellos estaba firmemente convencido de que tenía razón y de que el otro se equivocaba, dado el contexto de la situación.

A todos nos viene a la mente alguna conversación o cuestión sobre la que nos sentíamos absolutamente seguros. Las pruebas parecían claras. La conclusión parecía obvia. Cualquiera que viera la situación de otra manera parecía estar pasando por alto algo importante. Es precisamente en estos momentos de confianza cuando la certeza se vuelve peligrosa, porque la convicción sustituye silenciosamente a la curiosidad.

La certeza parece eficaz porque aporta claridad. Sin embargo, a menudo impide precisamente aquellas conversaciones que generan ideas innovadoras. Los líderes que se aferran en exceso a tener la razón corren el riesgo de dejar de lado perspectivas valiosas —y soluciones valiosas—.

Incoherencia. La segunda trampa es la incoherencia: la brecha entre lo que los líderes dicen valorar y cómo se comportan en realidad.

La mayoría de los líderes aspiran a ser colaborativos, inclusivos, respetuosos y de mente abierta. Sin embargo, bajo presión, su comportamiento no siempre se ajusta a esas intenciones. A veces son conscientes de ello; a menudo, no.

Un directivo puede insistir repetidamente en la importancia del trabajo en equipo, al tiempo que premia sistemáticamente los logros individuales. Un líder puede valorar sinceramente la importancia de saber escuchar, pero interrumpir habitualmente a los demás durante las reuniones. A continuación, se presentan un par de ejemplos que nos resultan conocidos y que quizá le resulten familiares:

• Un vicepresidente se compromete públicamente a aumentar la diversidad de género dentro de la organización. Meses más tarde, ese mismo dirigente se ausenta de un importante acto interno en el que se rinde homenaje a las mujeres de la empresa debido a otra obligación profesional. Es posible que esa decisión concreta haya sido totalmente razonable, pero los empleados perciben una desconexión entre los valores declarados y las acciones visibles.
• Un responsable de IT distribuye la nueva guía exhaustiva sobre el uso íntegro de la IA. Una de sus recomendaciones es incluir una nota informativa cuando un porcentaje significativo del resultado de un proyecto o de un texto se haya generado mediante IA. Sin embargo, no revela que, en la elaboración de la propia guía, utilizó la IA para generar casi todo su contenido.

El reto no es necesariamente la hipocresía. Es la condición humana. Todo líder tiene puntos ciegos. A todos los líderes les ocurre, de vez en cuando, que se produce una brecha entre su intención y el impacto real.

Lo que hace que la incoherencia resulte peligrosa es que los empleados prestan mucha más atención a lo que hacen los líderes que a lo que dicen. Cuando las palabras y las acciones divergen, la confianza comienza a erosionarse.

Reactividad emocional. La tercera trampa es la reactividad emocional: el hecho de que las personas respondan de manera diferente —y a menudo con intensidad— ante un mismo suceso.

Un empleado se encoge de hombros ante un comentario directo en una reunión. Otro se pasa días dándole vueltas. Un miembro del equipo agradece los comentarios directos; otro los percibe como una crítica personal. Una persona ve un debate constructivo; otra, una falta de respeto.

La dificultad para los líderes radica en que las reacciones emocionales vienen determinadas por factores que, a menudo, son invisibles: la personalidad, las experiencias vitales, las normas culturales, los niveles de estrés, las interacciones previas e incluso el bienestar físico.

Imagínese que un compañero aporta una idea novedosa a la reunión semanal del equipo. Otro compañero empieza inmediatamente a criticarla y a proponer otras ideas. El primero reacciona, pero el resto de los presentes en la sala perciben, interpretan y responden a esa reacción de manera diferente. Uno de los compañeros se muestra visiblemente frustrado y decide no participar en el debate. Otro responde que las nuevas perspectivas son muy útiles y aporta más ideas propias. Un tercero considera que toda la conversación se desvía del tema y trata de ponerle fin. Todos reaccionan ante el mismo estímulo, pero de formas diferentes, y entre todos crean un círculo vicioso que socava la capacidad del equipo para actuar —o para aprovechar los distintos pensamientos, sentimientos, puntos de vista y experiencias que subyacen a todas esas reacciones variadas—. Cuando los líderes dan por sentado que todos comparten su interpretación, los malentendidos se multiplican.

La reactividad emocional resulta especialmente peligrosa cuando los líderes tachan las reacciones de los demás de irracionales o de exceso de sensibilidad. Actuar así suele agravar el problema, ya que hace que las personas se sientan ignoradas e invalidadas.

El objetivo no es eliminar las reacciones emocionales. Eso sería imposible. El objetivo es reconocer que las emociones forman parte del panorama y abordarlas con curiosidad, en lugar de con juicio.

Justificación. La cuarta mina está oculta bajo las otras tres. La justificación es nuestra tendencia a explicar, defender y racionalizar nuestro propio comportamiento en lugar de examinarlo de forma crítica.

Cuando los líderes están seguros de sí mismos, justifican por qué tienen razón. Cuando actúan de forma incoherente, justifican por qué las circunstancias lo hacían necesario. Cuando reaccionan de forma emocional, justifican por qué su reacción fue adecuada.

Un líder se pierde un evento importante para los empleados y explica todas las razones por las que su decisión tenía sentido. Un directivo desestima la preocupación de un compañero porque «solo estaba siendo realista». Un ejecutivo evita una conversación difícil porque sacarla a colación «solo empeoraría las cosas». En cada caso, la explicación puede ser razonable. Pero la justificación suele impedir el aprendizaje.

La forma más perjudicial puede ser la justificación de la inacción. Los líderes suelen convencerse a sí mismos de que evitar un tema difícil es prudente, cuando en realidad se trata simplemente de una actitud cómoda. Un conflicto queda sin abordar. Se ignora un comentario problemático. Un desacuerdo estratégico permanece sin resolver.

El problema no desaparece. Simplemente pasa a un segundo plano, donde va minando silenciosamente la confianza, el compromiso y el rendimiento.

La justificación transforma momentos de crecimiento potencial en ciclos de actitud defensiva. Convierte la curiosidad en certeza y la responsabilidad en culpa.

Seis medidas que ayudan a los líderes a desactivar las minas terrestres

Afortunadamente, los líderes no carecen de poder. La solución no consiste en eliminar las diferencias, sino en desarrollar las habilidades necesarias para liderar a pesar de ellas. Hay seis acciones de liderazgo que pueden resultar de ayuda.

Conózcase a sí mismo. Todo comienza con la autoconciencia.

Los líderes deben comprender sus propias preferencias, sesgos, factores desencadenantes, suposiciones y reacciones automáticas. Deben reconocer cuándo se está imponiendo la certeza, cuándo se intensifican las emociones y cuándo están racionalizando un comportamiento en lugar de analizarlo.

Un punto de partida sencillo: tras una interacción difícil, pregúntese: «¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué suposiciones estaba haciendo? ¿Qué podría haber pasado por alto?».

Cuanto mejor se comprendan a sí mismos los líderes, mejor podrán comprender a los demás.

Vuelva a mostrar respeto. Incluso a los mejores líderes les puede salir de quicio.

Lo que distingue a los líderes eficaces es su capacidad para recuperarse. Cuando las conversaciones se vuelven tensas, hacen una pausa, reinician el diálogo y retoman la conversación desde una postura de respeto.

Supongamos que una reunión se caldea. En lugar de insistir en su postura, un líder podría decir: «Es evidente que vemos esto de forma diferente. Tomémonos un respiro y asegurémonos de que nos entendemos antes de seguir adelante».

El respeto no es sinónimo de acuerdo. Es la decisión de considerar que las perspectivas de los demás merecen ser tenidas en cuenta.

Fomente la honestidad. La confianza crece cuando los líderes dicen la verdad, incluso cuando esta es incompleta o incómoda.

La honestidad consiste en reconocer la incertidumbre, poner nombre a las tensiones y compartir lo que realmente se piensa, en lugar de esconderse tras los guiones de la organización.

Por ejemplo, un líder que se enfrente a una iniciativa de cambio difícil podría decir: «Sé que a la gente le preocupan algunas cosas. Todavía no tengo todas las respuestas, pero quiero que las debatamos abiertamente».

Esa franqueza suele generar más confianza que una falsa certeza. Sin embargo, seamos claros. Este tipo de sinceridad no prescinde de la empatía en nombre de la honestidad. Existe una conciencia —y, por tanto, una sensibilidad— respecto al impacto que el mensaje transmitido tiene en los demás.

Lea el artículo completo. La mayoría de los conflictos se ven avivados por una información incompleta.

Los líderes eficaces se resisten a la tentación de sacar conclusiones precipitadas. En su lugar, buscan perspectivas adicionales y analizan lo que puede haber más allá de lo evidente.

Un hábito práctico: antes de llegar a una conclusión, pregúntese: «¿Qué más podría ser cierto?». Esta sencilla pregunta abre espacio para la empatía, la curiosidad y la toma de mejores decisiones.

Fomente el espíritu de equipo. Los equipos sólidos no piensan igual. Piensan juntos.

Los líderes crean valor cuando cambian el enfoque de «mi solución» a «nuestra solución». Invitan a aportar perspectivas diversas desde el principio, fomentan la resolución colectiva de problemas y ayudan a las personas a sentirse responsables de los resultados. Crean una sensación de «estamos juntos en esto» al entrelazar perspectivas y puntos de vista dispares, y al aprovechar esas diferencias para generar valor.

Un primer paso sencillo consiste en preguntarse: «¿De quién aún no hemos escuchado su punto de vista?». Esa pregunta por sí sola puede transformar la calidad de un debate.

Comprométase a actuar. Liderar a través de la diversidad no es algo puntual. Se trata de una práctica continua que comienza por uno mismo: ser consciente de uno mismo, volver a respetar tanto a uno mismo como a los demás, decir la verdad incluso cuando resulte difícil, mantener una curiosidad activa y crear modelos de alineación que sirvan de ejemplo.

Los líderes deben reforzar constantemente las expectativas, abordar los problemas de forma directa y asumir la responsabilidad de la cultura que crean.

Tras una interacción difícil, un líder podría volver sobre la conversación, reconocer un error y aclarar las expectativas de cara al futuro. Estos momentos de asunción de responsabilidad refuerzan la confianza en lugar de debilitarla.

El objetivo no es la perfección, sino el progreso.

Convertir la diferencia en una ventaja

La diferencia es inevitable. En las organizaciones actuales, también constituye una de las mayores fuentes de valor sin explotar. Los líderes que tengan éxito no serán aquellos que eliminen la tensión o creen una armonía perfecta. Serán aquellos que reconozcan las minas ocultas que acompañan a la diferencia humana y desarrollen las habilidades necesarias para sortearlas con conciencia, humildad e intención.

Cuando los líderes aprenden a hacerlo, la diferencia deja de ser un problema que hay que gestionar y se convierte en una ventaja que se puede aprovechar.

Este artículo es una adaptación de *All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value* (Harvard Business Review Press, 2026), de Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith.

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Susan MacKenty Brady es experta en liderazgo global, conferenciante y CEO del Instituto de Liderazgo Inclusivo de la Universidad Simmons. Asesora a organizaciones de todo el mundo sobre cómo fomentar culturas de alto rendimiento centradas en las personas y es coautora deLa diferencia fundamental: seis medidas de liderazgo para conciliar puntos de vista, fortalecer equipos y crear valor yLlegar y prosperar: 7 prácticas eficaces para las mujeres que se adentran en el mundo del liderazgo.

Stuart D. Kliman es uno de los fundadores y socio emérito de Vantage Partners, una empresa de consultoría y formación de tamaño medio con sede en Boston. Es experto en gestión del cambio de comportamiento y colaboración, antiguo alumno del Proyecto de Negociación de Harvard y director de desarrollo empresarial de PrescriberPoint. Es coautor de«Toda la diferencia»: seis medidas de liderazgo para conciliar puntos de vista, fortalecer equipos y crear valor.

Leslie C. Smith es un teniente general retirado del Ejército de los Estados Unidos y antiguo inspector general. En la actualidad, ocupa el cargo de vicepresidente de liderazgo, formación y programas en la Asociación del Ejército de los Estados Unidos. Además, es profesor visitante de liderazgo en la Universidad del Sur de Georgia y CEO del LV Smith Corporate Group. Es coautor de«Toda la diferencia»: seis medidas de liderazgo para tender puentes entre diferentes puntos de vista, fortalecer los equipos y crear valor.