¿La IA ha acabado con el liderazgo intelectual?
La tecnología ha hecho que sea más fácil que nunca parecer un experto. Es hora de prestar atención a quienes tienen experiencia real
Por Juan Winsor
Aprendizaje organizacional
Harvard Business Review
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Resumen: A medida que la IA generativa y las plataformas de contenido facilitan la imagen de autoridad, las organizaciones se ven abrumadas por información refinada que rara vez se traduce en cambios reales. La creciente brecha entre quienes hablan sobre el futuro del trabajo y quienesEn realidad, construirlo ha convertido la experiencia en rendimiento, dejando a los líderes estancados. Lo que genera progreso, en cambio, es una disciplina diferente: la experimentación práctica por parte de operadores dispuestos a probar ideas en condiciones reales caóticas, aprender de los fracasos y compartir resultados sin adornos.
Desde cualquier punto de vista convencional, soy un "líder de pensamiento". He pasado décadas en la intersección de la innovación y la narrativa, creando empresas, vendiéndolas, rompiendo moldes y empezando de cero. He escrito seis libros. Colaboro regularmente con esta publicación. Y estoy aquí para decirles que esta categoría está desapareciendo.
No porque las ideas no importen. Sí importan. Sino porque hemos entrado en una era en la que la proporción entre quienes hablan del futuro del trabajo y quienes lo construyen se ha invertido de forma grotesca. La máquina de contenido, potenciada por la IA generativa, ha inundado cada feed de LinkedIn, cada escenario de conferencia, cada reunión corporativa con un torrente interminable de ideas pulidas, seguras y, a menudo, vacías. Nos estamos ahogando en ellas.
Nunca ha sido tan fácil sonar como un experto. Unas cuantas consultas bien planteadas a un LLM, un carrusel ingenioso, una aparición en un podcast, y de repente te conviertes en un "estratega del futuro del trabajo" o un "asesor de transformación de IA". La barrera de entrada para el teatro de la experiencia se ha reducido a cero. Y cuando todos pueden ejercer la autoridad, la autoridad en sí misma pierde significado.
Veo esto constantemente en mi trabajo en el Instituto de Diseño de Datos Digitales (D^3) de la Escuela de Negocios de Harvard y en las organizaciones a las que asesoro. Los líderes acuden a mí frustrados. Han contratado a los ponentes y asesores principales. Han adquirido los marcos de trabajo. Han consumido el contenido. Y, sin embargo, sus organizaciones siguen estancadas, paralizadas por las mismas ideas que se suponía que les abrirían las puertas. El problema no es la falta de ideas. Es la falta de personas dispuestas a poner manos a la obra para probar esas ideas en el mundo real.
Por eso creo que estamos presenciando el surgimiento de algo mucho más valioso que el liderazgo intelectual. Lo llamo liderazgo intelectual.
Cómo se ve realmente el pensamiento creativo
Un líder de opinión te dice que la IA transformará tu fuerza laboral. Un emprendedor de ideas crea un piloto con tu equipo en 10 días, identifica qué falla y lo itera. Un líder de opinión publica un marco para la adopción de talento abierto. Un emprendedor de ideas reestructura una unidad de negocio en torno a un modelo basado en una plataforma e informa sobre lo sucedido, incluyendo las partes negativas. Si esto suena a consultoría, aquí está la diferencia: un consultor ofrece recomendaciones y luego se retira. Un emprendedor de ideas permanece durante el desarrollo, comparte la responsabilidad del resultado y se involucra cuando las cosas salen mal, como siempre ocurre.
Soy miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard y creo en el pensamiento riguroso. La diferencia radica en dónde se produce el pensamiento. El liderazgo intelectual se da a una distancia prudencial de la realidad, en escenarios, en artículos de opinión y en presentaciones de diseño impecable. El liderazgo intelectual surge en el caos. Ocurre cuando se realiza un experimento que podría no funcionar, con dinero real y personas reales, y hay que tomar decisiones con información incompleta.
Durante los últimos dos años, mientras ayudaba a organizaciones a sortear la colisión entre la IA y la estrategia de talento, los líderes que han logrado avances reales comparten un rasgo común: son constructores. La capacidad de pensar es una mentalidad que se manifiesta tanto dentro de las organizaciones, donde los líderes realizan experimentos reales con sus propios equipos, como fuera de ellas, donde los mejores operadores, convertidos en asesores, aportan su experiencia de primera mano en la construcción de soluciones a los problemas de otros. Los pensadores no se limitan a consumir ideas. Las someten a prueba. Crean prototipos. Fracasan en pequeños errores instructivos. Y comparten lo que aprenden, tanto dentro como en público, con una franqueza que la mayoría de los líderes de opinión no arriesgarían, ya que podría dañar su marca.
El problema del falso experto
La IA generativa ha generado una crisis de falsos expertos. He visto a personas sin experiencia operativa en un campo usar la IA para producir contenido de liderazgo de opinión aceptable sobre ese campo en cuestión de horas. El resultado es legible. Usa las palabras clave correctas. Hace referencia a la investigación correcta. Pero es vacío, porque no se forjó a través de la experiencia.
Esto no es solo una molestia. Es un riesgo estratégico para las organizaciones. Cuando una empresa contrata a un líder de opinión para impartir una conferencia magistral o facilitar un taller, a menudo compra confianza, no competencia. Compra la capacidad de alguien para predecir el futuro, no su capacidad para navegarlo. Y hay una diferencia abismal entre ambas.
Entonces, ¿cómo se distinguen? Tras años viendo cómo organizaciones fracasaban y, francamente, tras ver cómo mi propio sector se llenaba de profesionales, he desarrollado un olfato bastante fiable para la falsa experiencia. Aquí están las pistas:
La ausencia de tejido cicatricial. Los operadores reales tienen historias sobre lo que salió mal. Pueden contarles sobre el piloto que fracasó en la tercera semana, la colaboración que parecía brillante en teoría y se derrumbó por su propia complejidad, el equipo que se resistió a una iniciativa de cambio por razones que nadie anticipó. Si la narrativa de alguien se basa en logros y marcos de trabajo, está actuando, no informando.
“Bloqueo de altitud”. Los falsos expertos se sienten cómodos a 9.000 metros de altura: las macrotendencias, los grandes cambios, las predicciones a gran escala. Sin embargo, si les pides que bajen a tierra, flaquean. ¿Qué proveedor contrataste? ¿Cómo gestionaste el proceso de contratación? ¿Qué ocurrió cuando el sindicato se opuso? ¿Cómo se veían las ganancias y pérdidas al cuarto mes? Los operadores pueden moverse con fluidez entre niveles de altitud porque han vivido en todos ellos. Los artistas no pueden, porque su conocimiento se basa en los resúmenes de otros.
Generalidades y lugares comunes acerca del fracaso. Cualquiera puede decir "aprendimos mucho de nuestros errores". Eso es satisfacción. Un emprendedor te dirá: "Dimos por sentado que nuestro equipo interno podría gestionar la integración del mercado freelance junto con sus trabajos habituales. Para la sexta semana, los tiempos de respuesta se habían triplicado, los responsables de contratación estaban desplazándose por toda la plataforma y tuvimos que contratar a una persona dedicada al área de operaciones que no teníamos presupuestada". Eso es conocimiento. La diferencia es la granularidad, que no se puede fingir.
Experiencia adquirida rápidamente. El proceso de selección de falsos expertos tiene una estructura muy específica: alguien lee sobre una tendencia, produce contenido sobre ella, genera engagement con ese contenido y luego comienza a asesorar sobre ella, todo en cuestión de meses, sin experiencia operativa de por medio. La verdadera experiencia se adquiere lentamente. Si el liderazgo intelectual de alguien sobre un tema precede a cualquier período plausible de trabajo práctico en ese ámbito, eso debería ser una señal de alerta.
Demasiada consistencia. Los operadores actualizan sus modelos mentales constantemente porque la realidad los obliga a hacerlo. Los actores rara vez revisan sus posiciones porque su autoridad depende de la apariencia de presciencia. Si el punto de vista de alguien no ha evolucionado en dos años en el panorama tecnológico de mayor evolución de la historia de la humanidad, no está aprendiendo de la experiencia. Está protegiendo una marca.
Qué hacer antes de contratar
Las organizaciones más inteligentes con las que trabajo han comenzado un cambio crucial: han dejado de contratar líderes de opinión para inspirar a sus equipos y han empezado a contratar a emprendedores de pensamiento para experimentar con ellos. Pero lograr ese cambio requiere cambiar la forma en que se evalúa a las personas que se incorporan.
Deja de preguntarte "¿Cuál es tu perspectiva sobre X?" y empieza a preguntarte "¿Qué has construido alrededor de X y qué sucedió?" Cualquier comunicador competente puede brindarte una perspectiva. Necesitas a alguien que pueda explicarte las decisiones que tomó en momentos de incertidumbre, las concesiones que afrontó y las cosas que haría de forma diferente la próxima vez. Si no puede hacerlo con detalles, no es la persona adecuada.
Pida el experimento fallido, no el estudio de caso. A todos los directores ejecutivos con los que trabajo les digo lo mismo: si la persona que estás considerando no puede darte una explicación detallada de algo que no funcionó, no ha hecho suficiente trabajo real como para serte útil. Los estudios de caso son narrativas retrospectivas, depuradas para el consumo público. Necesitas a alguien que pueda contarte cómo era el desastre en tiempo real.
Reestructurar por completo el modelo de engagement. En lugar de una jornada fuera de la oficina con un ponente carismático, diseña un sprint de ocho semanas donde un operador experimentado se integre a tu equipo, les ayude a diseñar un experimento, lo ejecute junto a ellos y permanezca el tiempo suficiente para aprender de los resultados. El resultado no debe ser una presentación ni un informe. Debe ser un prototipo, un piloto o un conjunto de aprendizajes documentados de algo que tu equipo haya intentado realmente. No estás contratando a un ponente ni a un asesor tradicional. Estás incorporando a un socio operativo: alguien que esté en tu Slack, asista a tus reuniones y sea copropietario del experimento.
Y comparar la biografía con el cuerpo del trabajo. Se ha vuelto increíblemente fácil construir una identidad profesional impactante, obtener puestos en consejos asesores, aparecer en podcasts y publicar "marcos de trabajo" sin siquiera haber dirigido nada. Busque roles operativos, no solo de asesoría. Busque empresas que la persona con la que habla haya fundado o dirigido, no solo empresas a las que haya asesorado. Busque resultados de los que haya sido responsable, no solo conversaciones en las que haya participado.
Por qué esto importa ahora
El momento de este cambio no es casual. Nos encontramos en una época de cambios tecnológicos tan rápidos que las mejores prácticas de ayer son el sistema heredado de hoy. La vida media del asesoramiento estratégico nunca ha sido tan corta. En un mundo donde las capacidades de la IA evolucionan mes a mes, cualquier "liderazgo de pensamiento" que no se base en experimentación reciente y directa ya está obsoleto cuando llega a tu bandeja de entrada.
He vivido esto. Cuando mi coautor Jin Paik y yo escribíamos nuestro libro Open Talent , no nos limitamos a estudiar las plataformas y las tendencias a distancia. Construimos empresas sobre estos modelos. Las ideas de ese libro se obtuvieron mediante contratos que fracasaron, alianzas que no escalaron y experimentos que produjeron resultados que nadie predijo. Ese es el tipo de conocimiento que impulsa a las organizaciones hacia adelante.
Las empresas que lideran la transformación de la IA hoy en día no son las que contrataron al mejor orador principal. Son las que dieron permiso a un pequeño equipo para crear algo, romperlo, aprender de ello y reconstruirlo. Crearon un espacio para la iniciativa creativa como práctica organizacional.
Si eres CEO o CHRO y lees esto, este es mi reto: Analiza tu próxima reunión de liderazgo fuera de la oficina o iniciativa de transformación. Calcula cuántas horas dedicas a consumir, escuchar ponentes, asimilar marcos de trabajo y revisar presentaciones, frente a cuántas dedicas a desarrollar algo. Si la proporción es inferior al 50/50, estás invirtiendo en teatro.
Busca a personas que hayan construido en el ámbito que intentas transformar. No a personas que hayan escrito sobre ello o asesorado, sino a personas que lo hayan hecho. Que tengan la experiencia y los prototipos fallidos que lo demuestran. Invítalos no para que hablen, sino para que trabajen. Haz que el resultado sea un experimento, no una idea.
A mis colegas líderes de opinión —escritores, ponentes, asesores, incluyéndome a mí— les digo esto: La era en la que un argumento bien elaborado bastaba para justificar nuestro valor está llegando a su fin. Nuestro público está más abrumado y agotado que nunca. Han presenciado las conferencias magistrales que no se tradujeron. Han aceptado los marcos conceptuales que acumularon polvo. Si queremos seguir siendo relevantes, necesitamos estar presentes. Necesitamos construir junto a quienes asesoramos. Necesitamos mostrar nuestro trabajo.
El futuro no pertenecerá a quienes mejor lo describan. Pertenecerá a quienes lo construyan primero.
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John Winsor es coautor de Open Talent: Cómo aprovechar la fuerza laboral global para resolver sus mayores desafíos . También es fundador y presidente de Open Assembly y miembro ejecutivo del Instituto de Digital, Datos y Diseño de la Escuela de Negocios de Harvard.
