Cómo colaboran los equipos globales altamente eficaces entre culturas
Siete elementos determinan la eficacia con la que los equipos trabajan en diferentes zonas horarias, idiomas y normas culturales
Por Zak Dychtwald
Colaboración y equipos
Harvard Business Review
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Resumen. Las empresas internacionales suelen achacar los fracasos en la colaboración a las diferencias culturales, pero el problema más grave suele ser el diseño organizativo. Las zonas horarias, el idioma y la cultura nacional generan fricciones inevitables; miraque determina el éxito es la forma en que las empresas estructuran la toma de decisiones, el intercambio de conocimientos y las relaciones entre la sede central y los equipos regionales. Las organizaciones que rediseñan de forma intencionada los procesos, aclaran las competencias, apoyan a las «personas puente» y crean canales formales para las aportaciones regionales pueden reducir los costos ocultos, retener el talento y competir de forma más eficaz en los distintos mercados.
Un alto ejecutivo de estrategia de una empresa estadounidense incluida en la lista Fortune 100 me planteó recientemente una pregunta que me hacen constantemente los líderes internacionales. Sus equipos en Asia estaban obteniendo buenos resultados, pero se había dado cuenta de lo poco que la estrategia de su empresa se originaba en Asia, y de lo poco que la innovación de su equipo allí se incorporaba a la estrategia global de la empresa. Dada la gran cantidad de innovación disruptiva que surge de la región, esto suponía una oportunidad perdida. Impresionado por estas tendencias, preguntó: «¿Acaso a los equipos de Asia les cuesta expresarse abiertamente?».
Era una pregunta sincera, e incluso bien fundamentada, basada en la idea de que los equipos con sede en Asia suelen proceder de culturas en las que predomina la comunicación indirecta. Sin embargo, al comparar la sede central de la empresa con su equipo más numeroso con sede en Asia, él y yo descubrimos que, en realidad, los datos revelaban una realidad diferente: la colaboración se estaba resquebrajando a nivel de los sistemas, no de la cultura.
La cultura fue un factor, por supuesto. Expresar abiertamente la propia opinión al margen de la jerarquía no es algo que resulte natural para muchos equipos con sede en Asia. Sin embargo, la cultura no fue ni la única causa ni la solución principal. En, el problema se debía a varios factores relacionados con el sistema, que mis colegas y yo, en BridgeWorks Global, hemos identificado a lo largo de varios años de investigación en distintos países realidad, incluyendo encuestas del Índice de Colaboración Global, cientos de entrevistas a directivos y una serie de talleres de «mapeo de fricciones» con diez empresas globales, todas ellas o bien empresas de la lista Fortune 500 a Fortune 10, o bien gigantes tecnológicos chinos en expansión internacional.
Nuestra investigación sobre este tema se ha centrado en Estados Unidos y China —dos de los mercados más distantes del mundo desde el punto de vista físico, cultural y lingüístico—, pero se extiende a la India, México, el Sudeste Asiático, el Este Asiático y Europa Occidental. Cuando iniciamos nuestro trabajo, esperábamos que la cultura fuera el factor predominante en el fracaso de la colaboración global. Sin embargo, no fue así. En cambio, descubrimos que hay siete elementos que determinan el buen funcionamiento de los equipos globales y, tal y como muestra el gráfico siguiente, estos se sitúan en un espectro que refleja el grado de control que se tiene sobre ellos.
Los siete elementos de la colaboración transfronteriza. Este diagrama ordena siete elementos a lo largo de un espectro que va de un menor a un mayor control directivo. Los tres primeros —las zonas horarias, el idioma y la cultura del país— se denominan «amplificadores de fricción»: elementos que pueden gestionarse, pero no modificarse. Los cuatro siguientes —la dinámica de poder entre la sede central y la región (el punto de inflexión), la cultura empresarial, el conocimiento del mercado y los procesos— son «multiplicadores de confianza y alineación»: elementos que los líderes pueden modificar mediante un diseño deliberado. Fuente: Zak Dychtwald.
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En este artículo, demostraremos que el error que cometen la mayoría de los líderes a la hora de resolver los retos de la colaboración global es dedicar toda su energía a los «amplificadores de fricción», sobre los que tienen poco o ningún control, cuando en realidad deben centrados en los «multiplicadores de confianza y alineación», que pueden sí controlar —y que determinan si las tres fricciones se convierten en problemas empresariales—.
Amplificadores de fricción
Estos son los tres elementos de la colaboración global que puede gestionar, pero que nunca podrá cambiar realmente: los horarios de los hogares, el idioma y la cultura de cada país.
- Las zonas horarias aumentan las dificultades: siempre hay alguien que tiene que atender la llamada de las 5:00 de la mañana o la de medianoche.
- El idioma agrava las fricciones: la compañera que puede argumentar sobre matices y riesgos en su lengua materna siempre tiene ventaja sobre quien lo hace en su segunda lengua, incluso cuando su análisis es más agudo.
- La cultura del país agrava las fricciones: cuando expresar la propia opinión entre distintos niveles jerárquicos no es la norma, la defensa de las ideas se ve realmente perjudicada, y más aún cuando todo se canaliza a través de un canal global en una segunda lengua.
Todos estos elementos pueden gestionarse —mediante visitas al mercado, traslados y años de estudio de idiomas—. «No se comprende realmente un mercado hasta que uno se despierta en él», me dijo una vez un ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 10. Es cierto, pero al 95 % de su equipo nunca se le permitirá ni podrá despertarse allí. (En una empresa de la lista Fortune 500, los directivos a nivel de vicepresidente y superior superaron a los gerentes y puestos inferiores en el Índice de Colaboración Global —en cuanto a conocimiento del mercado, entusiasmo y alineación— por 15 puntos). Los viajes solo resuelven las cosas para la élite. La carga diaria recae sobre una primera línea que quizás nunca llegue a ver ni el mercado ni la sede central.
Si gestiona el trabajo a escala global sin tener en cuenta los factores que aumentan la fricción, será como correr una maratón con una piedra en el zapato: todo el mundo va bien durante la primera milla, a la décima milla la gente ya cojea y muchos de sus mejores empleados no llegarán a la meta.
Multiplicadores de confianza y alineación
Estos son los cuatro elementos de la colaboración global que pueden modificar mediante un diseño deliberado: las dinámicas de poder entre la sede central y las regiones, la cultura empresarial, el conocimiento del mercado y los procesos.
- Dinámicas de poder entre la sede central y las regiones. Las dinámicas de poder entre la sede central y las regiones son el eje fundamental. Determinan si un responsable regional percibe una llamada global como una auténtica conversación estratégica o como una simple actualización de situación, y si la frase «No podemos hacer eso en nuestro mercado» se interpreta como información útil o como resistencia. La señal más clara de que las cosas han salido mal es una brecha que observamos constantemente: cuando se pide a la sede central ya los equipos regionales que valoren por separado la confianza y la influencia, estos informan de altos niveles de confianza (se sienten respetados), pero de bajos niveles de influencia (se sienten con poco poder). En este tipo de situaciones, la influencia recae en quien mejor se defiende a sí mismo, no en quien mejor interpreta el mercado. Gana la voz más fuerte, no la más sensata.
- Cultura empresarial. La cultura empresarial es algo que se puede cambiar, una diferencia de la cultura de un país, pero rara vez se traslada con éxito. El CEO de una empresa de la lista Fortune 100 contó de forma memorable lo sorprendida que se quedó al descubrir que la frase «Haga lo correcto» podía interpretarse de manera tan diferente entre sus equipos de Estados Unidos, la India, China y Latinoamérica. Las empresas que se internacionalizan tropiezan sobre todo en este aspecto: muchas nunca han «traducido» su cultura empresarial, y mucho menos la han explicado de forma explícita a una plantilla que no comparte su idioma ni sus supuestos. La cultura empresarial suele plasmarse en frases concisas que encierran normas no escritas, y al traducirlas de un idioma a otro, esas normas se pierden, lo que deja a las personas en la incertidumbre de qué espera realmente la empresa de ellas en un momento difícil.
- Conocimiento del mercado. El conocimiento del mercado es fundamental en la sede central, y la inversión en él ofrece la mayor rentabilidad: una sede central que conoce el mercado toma decisiones más rápidas, capta más oportunidades y confía más en sus regiones. Si se plantea este tema en cualquier taller de liderazgo, todos asintirán con la cabeza. Pero si se pregunta a los participantes qué hacen para desarrollar ese conocimiento de forma sistemática, se hará el silencio en la sala. El esfuerzo suele ser casi siempre puntual, y depende en gran medida de que haya personas excepcionales que actúen como «puentes» y se esfuercen más de lo habitual; y cuando a quienes han tardado dos o tres años en conocer un mercado se les asigna a otra región, lo que han aprendido se va con ellos.
- Proceso. Es en los procesos donde se acumulan los obstáculos. La mayoría de las empresas funcionan con procesos diseñados para la sede central, donde las personas que comparten un mismo edificio pueden acordar las competencias decisorias: quién decide qué, qué decisiones requieren la participación de ambas partes y cuáles pueden tomar simplemente el equipo local. Durante una crisis, los equipos que comparten ubicación forman una sala de crisis para hacer frente a la situación, pero eso resulta imposible para equipos separados por 12 husos horarios, con competencias decisorias indefinidas. En este contexto, considere esto como una forma de trabajar a escala global, distinta de su forma de trabajar orientada a la sede central.
El «impuesto» de la colaboración global
Una de las directivas regionales con las que colaboramos dirige un negocio de varios miles de millones de dólares para una empresa estadounidense. Sobre el papel, tiene una única tarea: conquistar su mercado. En la práctica, trabaja en dos turnos: de 9:00 a 18:00, realizando el trabajo para el que fue contratada; y de 18:00 a medianoche, dedicándose a la labor que nadie ve, explicando su mercado a una sede central que rara vez lo ha visitado, justificando decisiones y traduciendo las directrices en algo que su equipo pueda poner en práctica.
A las personas que asumen esta doble carga las denominamos «personas puente ». Pueden ser cualquiera, desde altos directivos hasta personal de primera línea, cuya verdadera función consiste en la labor oculta de mantener unidas las piezas de una empresa global, traduciendo el contexto entre la sede central y el mercado, absorbiendo la carga que supone la diferencia horaria y transmitiendo las decisiones más allá de las barreras lingüísticas y jerárquicas. Todas las organizaciones globales dependen de ellas; Sin embargo, son pocas las que las reconocen, las tienen en cuenta o las recompensan. La suma de lo que asumimos es lo que denominamos «impuesto de la colaboración global».
El instinto es tratar a los «puente» como empleados que deben soportarcerse y adaptarse al sistema, pero es el sistema el que está fallando, y son ellos quienes absorben la fricción que este genera. Por eso, el trabajo internacional suele considerarse más bien una misión temporal que un destino que merece la pena. Cuanto más capaces son, más absorben, hasta que los mejores se marchan. En las empresas que estudiamos, la tasa de abandono entre los «puente» es aproximadamente el doble que la de sus compañeros nacionales.
No se debe considerar a los «puente» como un coste que hay que gestionar. Se encuentran entre el talento más valioso con el que cuenta una empresa global: un recurso escaso que hay que proteger, desarrollar y recompensar, y no doblegar para que se adapte a una estructura que les castiga por realizar el trabajo más arduo.
El camino a seguir
Las empresas que se enfrentan a problemas de colaboración global pueden adoptar una serie de medidas para mejorar su situación.
Evalúense en función de los siete elementos. Reúna a su equipo directivo y evalúense con sinceridad. El objetivo no es obtener una puntuación perfecta, sino identificar la brecha entre aquello en lo que centran su atención y aquello en lo que reside el potencial de mejora.
Diseñen cuidadosamente las competencias decisorias. No busque la igualdad entre la sede central y las regiones; busque la intencionalidad. Defina, región por región, qué aportaciones son de carácter consultivo y cuáles son determinantes, y simule la escalada de la situación antes de que se produzca una crisis, de modo que nadie tenga que esperar a que la sede central reaccione mientras la marca se hunde. Esto incluye codificar los procesos de innovación o generación de ideas procedentes de regiones de gran impacto, en lugar de depender de iniciativas puntuales; si no entra dentro de las competencias de nadie, se está actuando a ciegas.
Sistematice el conocimiento del marketing en la sede central. Trátelo como un activo compartido, no como una cualidad heroica individual. Organice sesiones informativas inversas, en las que las regiones enseñen a la sede central lo que están observando; preguntas públicas frecuentes sobre temas recurrentes; cree un centro de conocimiento regional que recopile lo que, de otro modo, se perdería.
Establezca oportunidades formales para la aportación estratégica. La innovación disruptiva es cada vez más global. Son pocas las sedes centrales que crean oportunidades formales para que los equipos orientados al mercado participen en la planificación o la estrategia inicial; sus incentivos se basan en el año, no en la década. La organización de cumbres estratégicas formales, diseñadas para sacar a la luz, co-crear e integrar ideas procedentes del mercado, constituye una forma excelente tanto de incorporar ideas sólidas como de estrechar los lazos humanos con los equipos regionales.
Limpio Haga la cultura de su empresa. Traduzca dicha cultura y, a continuación, haga que sus reglas no escritas resulten comprensibles para quienes no comparten su idioma o contexto. Perderá un poco de la poesía de las frases concisas, pero ganará un equipo que sepa qué representa la empresa en los momentos difíciles.
Reduzca la carga de trabajo y sistematice su forma de trabajo. Esta es la mejora más rápida que observamos: reducir las reuniones globales entre un 20% y un 25%, manteniendo al mismo tiempo la coordinación entre la sede central y las regiones. Limítelas a los días de lunes a miércoles; nadie desea que las reuniones se prolonguen hasta todas las noches. Elabora y distribuye plantillas para la comunicación escrita asíncrona, de modo que la empresa cuente con un único estándar, en lugar de quince. Esto puede parecer trivial, pero un cliente estimó recientemente que esto le ahorrará millones de dólares al año en tiempo perdido, trabajo repetido y costosas rotaciones y bajas.
Proteja y recompense a sus «puentes» entre las diferentes estructuras. Incorpora el trabajo de coordinación en las evaluaciones de rendimiento, los criterios de promoción y la forma en que se habla del talento. Como mínimo, tenga en cuenta esta circunstancia (la persona que participa en una llamada a las 23:00 horas no tiene por qué empezar a trabajar a las 9:00 de la mañana), pero, mejor aún, recompénsela. Si lo hace, no solo retendrá a sus mejores operadores internacionales, sino que transmitirá a todos los que realizan este trabajo que el segundo turno se reconoce, se valora y es fundamental para el éxito de la empresa.
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El trabajo a escala global siempre será más difícil que el trabajo a nivel nacional. Sin embargo, los líderes que lo aborden como un sistema que hay que diseñar, y no como un misterio que hay que soportar, crearán organizaciones que tomen decisiones con mayor rapidez, dediquen menos recursos a mantener la cohesión interna y tengan éxito en los mercados en los que la competencia ya se mueve con mayor agilidad. La cultura de cada país determina cómo se percibe la colaboración entre distintas zonas geográficas. El diseño operativo determina si esta colaboración tiene éxito.
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Zak Dychtwald es el fundador y director ejecutivo de YCG BridgeWorks, un laboratorio de colaboración intergeográfica, y autor de La joven China: Cómo la generación inquieta cambiará su país y el mundo.
