Cómo identificar a un líder tóxico antes de contratarlo
Seis pasos para ayudar a los responsables de contratación a evaluar las habilidades interpersonales de los candidatos
Por Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg
Contratación y Reclutamiento
Harvard Business Review
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Resumen. Los líderes con comportamientos interpersonales tóxicos suelen causar una excelente primera impresión, lo que significa que son sorprendentemente difíciles de identificar en las entrevistas tradicionales. Como resultado, las organizaciones pueden contratar líderes técnicamente impresionantes que, en última instanciaperjudican el rendimiento, la cultura y la retención del equipo. Seis pasos pueden ayudar a los responsables de contratación a evaluar mejor las capacidades interpersonales de los candidatos durante el proceso de selección para detectar señales de alerta a tiempo y evitar contrataciones costosas: identificar los requisitos interpersonales específicos del puesto; elaborar preguntas reveladoras que permitan identificar dichos requisitos; definir las respuestas ideales (y las señales de alerta); formular preguntas de seguimiento; desarrollar una autoevaluación; y validarla con diversas fuentes.
Gemma, fundadora y directora ejecutiva de una empresa de marketing en expansión, consideró que Richard era la persona ideal para su nuevo puesto como vicepresidente de análisis de marketing. En las entrevistas, Richard se mostró carismático, elocuente y seguro de sí mismo. Su currículum vitae destacaba sus impresionantes logros técnicos y una visión convincente para la creación de una nueva función operativa.
Pero a los pocos meses de su llegada, la cultura de su equipo comenzó a mostrar signos de fractura: varios miembros presentaron quejas sobre su estilo de liderazgo, y uno de ellos solicitó ser reubicado en otro equipo. Por lo que Gemma pudo deducir, Richard desestimaba las opiniones de los miembros del equipo a menos que coincidieran con las suyas, se atribuía el mérito del trabajo ajeno y reaccionaba a la defensiva ante cualquier comentario que recibía. Para cuando Gemma lo despidió, el daño ya estaba hecho: empleados prometedores se habían marchado, las relaciones se habían deteriorado y su credibilidad ante el resto del equipo directivo se había visto afectada.
Gemma y Richard son perfiles compuestos, fruto de nuestras décadas de experiencia asesorando a organizaciones que van desde empresas Fortune 500 hasta pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro, en el diseño de procesos de entrevista que evalúan el liderazgo y las competencias interpersonales. Hemos observado repetidamente que las personas con ciertos rasgos de personalidad extremos y mal gestionados —como priorizar el interés propio sobre el éxito del equipo, socavar a los compañeros culpando a otros o atribuyéndose méritos, y reaccionar a la defensiva ante la retroalimentación o la disidencia— suelen destacar en las entrevistas estándar precisamente por esos rasgos. Por ejemplo, un estudio reveló que los narcisistas suelen ser considerados más atractivos, agradables e incluso encantadores en encuentros breves, precisamente el contexto de una entrevista de trabajo. Esto plantea a los responsables de talento y a los gerentes de contratación un problema real: cómo detectar la toxicidad durante el proceso de selección antes de que el nuevo empleado pueda causar un daño significativo.
Un metaanálisis reciente demuestra cómo el daño causado por líderes tóxicos se traduce en un impacto negativo duradero en las actitudes de los empleados, como la satisfacción laboral y el compromiso con el trabajo, así como en el desempeño laboral, la creatividad y otros comportamientos cruciales en el lugar de trabajo. En términos más generales, una investigación publicada en MIT Sloan Management Review reveló que la cultura corporativa tóxica es 10,4 veces más influyente que la remuneración a la hora de predecir la rotación de personal, convirtiéndose así en el predictor más importante de la deserción durante la Gran Renuncia.
En la mayoría de los casos, la solución no tiene por qué ser compleja. No se necesitan evaluaciones elaboradas ni pruebas de personalidad que requieran conocimientos clínicos, ni diagnosticar trastornos de la personalidad ni actuar como psicólogo aficionado. (Aunque para puestos de alto riesgo que impliquen muchos subordinados directos o el control de activos o riesgos organizacionales importantes, normalmente se recomienda consultar con un experto).
En cambio, hemos observado que los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de contratación utilizan la entrevista para evaluar si los candidatos han demostrado capacidad para gestionar eficazmente sus dificultades interpersonales en entornos profesionales anteriores, del mismo modo que evaluarían cualquier otra competencia fundamental. Sugerimos seis pasos para lograrlo.
Prepárate para la entrevista
Define claramente lo que buscas y planifica cómo lo evaluarás con antelación para no distraerte ni dejarte influir por el carisma de un candidato en el momento.
Paso 1: Identificar los requisitos interpersonales del puesto.
Antes de entrevistar a los candidatos, hable con sus futuros compañeros y con otras personas que trabajarán más de cerca con ellos. Determine los requisitos de trabajo en equipo, las necesidades de colaboración y las expectativas culturales.
Para ver cómo funciona esto en la práctica, consideremos cómo Gemma podría abordar la contratación del reemplazo de Richard para evitar repetir el mismo error. Primero, podría hablar con quienes trabajaron más de cerca con él: sus compañeros jefes de departamento, antiguos subordinados directos y un enlace clave con el cliente, por ejemplo. Esas conversaciones podrían revelar que Richard desestimó las preguntas de los clientes sobre el retorno de la inversión de sus campañas como "estadísticamente ingenuas", o que cambió los criterios para evaluar a los clientes potenciales a mitad de una campaña sin consultar a nadie, obligando al equipo a rehacer semanas de informes.
Esto podría darle a Gemma la idea de que el líder en este puesto necesitaría ser capaz de traducir análisis complejos para clientes no técnicos y colaborar en la búsqueda de soluciones en lugar de imponerlas; ideas que podría convertir en el eje central de sus entrevistas.
Paso 2: Redactar las preguntas de la entrevista.
Según nuestra experiencia, los candidatos tóxicos suelen responder con facilidad a preguntas sobre sus éxitos y fortalezas, pero tienen dificultades con las que tratan sobre sus fracasos, dependencias y la experiencia de otros al trabajar con ellos. Estas preguntas los obligan a reconocer sus errores y compartir el mérito, lo cual es la antítesis de su motivación natural para engrandecerse y crear una imagen heroica de su impacto.
Para descubrir estas tendencias, diseña preguntas que revelen cómo los candidatos manejaron los desafíos interpersonales en puestos anteriores, especialmente aquellos que has identificado como más importantes, y si son capaces de demostrar humildad. Céntrate en situaciones donde las cosas salieron mal, donde necesitaron ayuda o donde ayudaron a otros a desarrollarse. Evita escenarios hipotéticos; lo que quieres saber es cómo actuaron en realidad. Planifica hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para garantizar la imparcialidad y facilitar las comparaciones.
Entre las preguntas eficaces se incluyen:
- Describe un proyecto en el que participaste y que fracasó. ¿Cuál fue tu contribución específica a ese fracaso?
- Cuéntame sobre alguien que no estuvo de acuerdo con tu enfoque. ¿Cómo se desarrolló esa situación?
- Explícame cómo desarrollaste a un asociado en tu último puesto.
- Describe una ocasión en la que un miembro del equipo no estuvo de acuerdo contigo y, al final, tenía razón. ¿Cómo manejaste la situación?
Paso 3: Define tus respuestas ideales.
Para evitar dejarse influir por el carisma de un candidato, escriba con antelación cómo sería la respuesta ideal para cada pregunta clave. Sea específico sobre cómo se manifiestan en la práctica la responsabilidad genuina, la colaboración y el desarrollo de los demás.
Por ejemplo, para la pregunta sobre el fracaso, una respuesta ideal podría ser: "Asume la responsabilidad específica, menciona lo que aprendió y describe cómo se comunicó con las partes interesadas afectadas".
También conviene anticipar cómo podrían sonar las respuestas más preocupantes. Algunas señales de alerta en la pregunta sobre el fracaso podrían ser centrarse principalmente en factores externos para resolver problemas, mostrar una mínima responsabilidad personal y no mencionar la reparación de relaciones ni el aprendizaje. También puede ser una señal de alerta si la persona cuenta la historia de cuando alguien más fracasó y el candidato lo solucionó. En términos más generales, tener dificultades para nombrar contribuciones específicas de otros, incluso cuando se le pide específicamente que lo haga, o ser vago al hablar sobre el desarrollo de sus subordinados, son señales de que el candidato podría estar incurriendo en patrones tóxicos.
En la entrevista
Aquí es donde se hacen visibles los patrones tóxicos, especialmente si se pregunta cómo participaron otros en el trabajo que describen.
Paso 4: Dominar el seguimiento.
Cuando los candidatos describan sus logros o desafíos, profundice en el contexto interpersonal. Pregunte:
- ¿Quién te ayudó a tener éxito?
- Si tuvieras que nombrar a un coprotagonista de esta historia, ¿quién sería y por qué?
- ¿Cómo se sintieron los miembros de tu equipo durante este proceso?
Por ejemplo, cuando un candidato describe cómo logró enderezar un proyecto con dificultades, pregúntele quién más participó. Si menciona "el equipo" de forma genérica, insista: "Elija a una persona que fue fundamental para ese éxito. ¿Qué aportó específicamente?". Los candidatos que tienen dificultades para dar respuestas sustanciales, o que no pueden nombrar a nadie sin que se les pregunte, suelen mostrar este mismo patrón de atribuirse el mérito individualmente durante toda la entrevista y posteriormente.
Evaluación de candidatos
Finalmente, al analizar los resultados de las entrevistas, tenga siempre muy presentes las habilidades interpersonales.
Paso 5: Separar la evaluación técnica de la interpersonal.
Cuanto más te impresione la brillantez técnica de un candidato, más probabilidades tendrás de pasar por alto las señales de alerta interpersonales.
La solución radica en una separación deliberada. Asigne la evaluación técnica a miembros del equipo con amplia experiencia en las exigencias técnicas del puesto. Según nuestra experiencia, quienes están más cerca del trabajo suelen estar mejor posicionados para realizar esta tarea que los gerentes; además, a menudo están motivados para encontrar colegas competentes.
Mientras tanto, el responsable de contratación debería centrar la entrevista principalmente en las habilidades interpersonales y de liderazgo. Esto no significa que los miembros del equipo no detecten también problemas interpersonales; simplemente, ese no es el objetivo de sus preguntas.
Evalúe cada dominio de forma independiente antes de combinarlos. Si un finalista obtiene una puntuación excepcionalmente alta en habilidades técnicas, pero muestra varias señales de alerta en sus habilidades interpersonales, no permita que la puntuación técnica prevalezca sobre sus preocupaciones. Para puestos de liderazgo, en particular, asigne a las habilidades interpersonales una ponderación al menos igual a la de la experiencia técnica.
En el caso de Gemma, podría asignar a algunos de los subordinados directos de Richard al equipo de entrevistas para evaluar la formación técnica de los candidatos, mientras que ella y otro jefe de departamento podrían centrarse en las habilidades interpersonales que había identificado en sus conversaciones previas. Incluso si los subordinados directos otorgaban altas calificaciones técnicas a un candidato, Gemma y el jefe de departamento tendrían tiempo para determinar si el candidato podía traducir con paciencia conceptos analíticos a un lenguaje sencillo y si era hábil para involucrar a otros en la búsqueda de soluciones a problemas.
Paso 6: Validar con múltiples fuentes.
Una sola entrevista puede revelar si alguien está en un buen o mal día. Los patrones que se repiten en varias entrevistas y conversaciones con referencias son señales mucho más fiables. Pida a otros miembros del comité de contratación que realicen una entrevista similar para poner a prueba sus percepciones. Además, al verificar las referencias, considere hacer preguntas centradas en aspectos interpersonales.
- ¿Cómo se relacionaban sus compañeros y subordinados con este candidato?
- ¿Existieron dificultades de colaboración entre los distintos departamentos?
- ¿Los volverías a contratar?
Es posible que no obtenga respuesta a todas estas preguntas, dependiendo de la política de la empresa, pero según nuestra experiencia, a menudo sí la obtiene.
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Imaginemos que Gemma siguió todos estos pasos. Eso podría significar que su nuevo empleado —quien identificaba fácilmente a colaboradores valiosos y disfrutaba encontrando maneras de ayudar a clientes y colegas a comprender análisis complejos— podría estar prosperando y la cultura del equipo podría finalmente reconstruirse. Y Gemma podría descubrir un beneficio inesperado: el proceso en sí mismo podría haber alineado a su equipo directivo en torno a lo que valoraban en los líderes y cómo querían que evolucionara su cultura. Podría haberles proporcionado un marco común para futuras decisiones de contratación.
La próxima vez que tengas que contratar a un líder clave, resiste la tentación de dejarte llevar por los impresionantes logros y las acciones heroicas que describen los candidatos, y pregunta sobre el legado que dejan.
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Douglas H. Reynolds es vicepresidente ejecutivo de estrategia e innovación de productos en Applied Psychological Techniques. A lo largo de sus 40 años de trayectoria como consultor, Doug ha desarrollado programas de evaluación y entrevistas de liderazgo utilizados por cientos de organizaciones para mejorar las decisiones de contratación y reducir los costosos errores en la selección de personal. Escribe y da conferencias sobre la aplicación de la ciencia psicológica a los desafíos del entorno laboral y el papel de la tecnología en la evaluación, y recientemente fue coeditor de Case Studies in IO Psychology: Practical Applications of Science (2025). Síguelo en LinkedIn o en aptmetrics.com.
Steven G. Rogelberg Es profesor titular de la cátedra del rector en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte por sus destacadas contribuciones nacionales, internacionales e interdisciplinarias. Es autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings (Oxford University Press, 2024) y The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance (OUP, 2019). Escribe y da conferencias sobre liderazgo, equipos, reuniones y compromiso. Síguelo en LinkedIn o encuentra más información en stevenrogelberg.com.
