Doxa 2448

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales

Por Colleen Adler
Desarrollo de liderazgo
Harvard Business Review

#Doxa #MalosLíderes #PromocionesErróneas #JefesIncompetentes #GestiónEmpresarial #LiderazgoTóxico #RRHH #DesarrolloProfesional #CulturaLaboral #CapacitaciónGerencial #MalaAdministración #TalentoMalAprovechado #InteligenciaEmocional #LiderazgoEfectivo #AscensosMerecidos #GestiónDelTalento
Resumen. Uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. ¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos gerentes se encontraron en el puesto sin tener muchos conocimientos previos, y menos de un tercio reportó experiencia en simulaciones, mentoría oOportunidades para evaluar si eran idóneos para convertirse en gerentes. Los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser importantes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de quedarse y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas. Los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.
Durante los últimos dos años, las investigaciones de Gartner han sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de RR. HH., solo el 35 % y el 27 % declararon estar satisfechos con la eficacia de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3529 empleados reveló que solo el 38 % se mostró satisfecho con la calidad de su gerente, y poco más de la mitad afirmó confiar en él.

Cuando los gerentes no cumplen, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se manifiesta como un lastre para la productividad, el rendimiento y la moral. Además, pone en riesgo la retención de valiosos miembros del equipo, algo especialmente peligroso en el contexto actual de escasez crítica de habilidades y congelación de contrataciones.

Los líderes de RR. HH. han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de RR. HH., casi el 80 % reconoció que los gerentes se sienten abrumados por la creciente magnitud de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema reside cada vez más en gerentes que se muestran renuentes a asumir el puesto. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3000 empleados reveló que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal, en comparación con uno de cada cinco hace tan solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos se encontraron en el puesto sin mucho conocimiento previo, y menos de un tercio declaró haber participado en simulaciones, mentorías u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección de directivos miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de RR. HH., el 79 % afirmó que un alto rendimiento individual constante es un factor clave para la selección de directivos, mientras que solo el 22 % prioriza las altas puntuaciones en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un gerente no desea serlo, carece de un compromiso y una participación auténticos en su puesto. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso: un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio reveló que los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de permanencia y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas.

Los líderes de RR. HH. saben que su enfoque actual no funciona. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de RR. HH., solo el 16 % afirmó que el proceso de selección de gerentes de su organización garantiza que las personas adecuadas ocupen puestos de gerente de personal. Para aumentar esa cifra, los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Cómo prevenir la instalación de directivos renuentes
Recordemos la estadística de que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. RR. HH. debe identificar a esa población antes de seleccionarla para puestos directivos, de modo que la gestión sea una decisión activa, no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar gerentes reticentes es mostrar a los candidatos los aspectos más desafiantes del puesto de gestión antes de que lo asuman. Esto tiene dos propósitos. Primero, prepara a los gerentes que se incorporan al puesto para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. Segundo, ayuda a los gerentes potenciales a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

RR. HH. puede generar esta exposición mediante simulaciones y experiencia con las actividades de gestión más complejas y complejas, como las decisiones de priorización de la carga de trabajo, las conversaciones complejas sobre rendimiento y compromiso, y las sesiones de calibración del rendimiento. Pueden ir un paso más allá conectando a los candidatos interesados ​​con gerentes relativamente nuevos para que puedan mantener conversaciones sinceras y recibir mentoría durante todo el proceso de selección, algo que solo el 26 % de los gerentes reportó haber experimentado antes de asumir el cargo, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos tengan oportunidades de transición no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que los candidatos conscientes de sí mismos descarten puestos directivos y, en su lugar, consideren puestos que se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales con menos presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes terminan en puestos directivos se conviertan en gerentes reticentes.

Mitigación de los efectos de los gerentes renuentes en sus funciones
No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Está arraigada o es abordable? ¿Se puede cambiar la opinión del gerente o es necesario un cambio de gerente? Algunas formas de reticencia son más persistentes, mientras que otras pueden solucionarse mediante ejercicios o intervenciones conductuales específicas.

Observar dónde y cómo luchan los gerentes presuntamente renuentes ayuda a establecer si su renuencia está causada por factores profundamente arraigados, como un verdadero desagrado por el rol o desinterés en el trabajo necesario, o fuentes más superables, como una falta de confianza o un sentimiento de agobio en el rol.

Los equipos de RR. HH. y de selección de personal directivo deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si está arraigada o es abordable. La siguiente tabla ofrece una referencia rápida para evaluar la causa de la reticencia de un candidato a gerente.

Evaluación de la reticencia del gerente

¿La reticencia del directivo se debe a factores profundos o a otros más superables?

Señales de reticencia abordableSeñales de una reticencia arraigada
Abrumado por la cantidad de trabajoAbrumado por el tipo de trabajo
Frustrado por los desafíos temporalesFrustrado por los desafíos inherentes al rol
Confiados en su capacidad para realizar ciertas tareas críticasLe desagrada enormemente realizar ciertas tareas críticas.
Aversión a ciertas actividades porque las encuentran aburridasAversión a ciertas actividades porque las encuentran prohibitivamente incómodas
Fuente: Colleen Adler


Reticencia arraigada
Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado, y la atención debe centrarse en las mejores maneras de desvincular a los gerentes reticentes. Siempre que sea posible, RR. HH. debe conectar a los gerentes que demuestran una reticencia arraigada con profesionales de adquisición de talento con el objetivo de identificar puestos internos que podrían ser más adecuados. Si no se logra el éxito, podría ser necesario considerar la separación del empleado.

Reticencia direccionable
Dos fuentes clave de reticencia que se pueden abordar son la falta de confianza y sentirse abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza en el puesto impulsa la reticencia del gerente, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el gerente reticente utiliza en su vida personal y que puedan transferirse a su gestión laboral para fortalecer su confianza en el puesto. Por ejemplo, se pueden aplicar lecciones aprendidas de actividades de voluntariado que requieren colaborar con personalidades desafiantes o conversaciones difíciles con un padre anciano sobre la asistencia para el cuidado.

Para abordar la carga mental de la gestión, RR. HH. puede enseñar prácticas de desarrollo de hábitos que impulsen el cambio de comportamiento y reduzcan la carga cognitiva de la gestión y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de desarrollo de hábitos que se basan en ciclos de hábitos desarrollan un hábito a la vez, con un compromiso de tiempo limitado, lo que los hace atractivos y alcanzables para gerentes abrumados. Los hábitos que enseñan a los gerentes a usar técnicas como bloques de correo electrónico programados, la regla de los dos minutos para completar tareas rápidas o incluso desactivar las notificaciones de correo electrónico pueden disminuir las interrupciones y hacer que el trabajo se sienta más manejable. A medida que el hábito se establece, los gerentes pueden desarrollar señales naturales que los inciten a realizarlo. Cuando una tarea se convierte en un hábito, reduce la carga mental de la misma y puede reducir la sensación de agobio.
...
Sabemos que los buenos gerentes forman buenos equipos. Al identificar y abordar proactivamente la presencia de gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. tienen una oportunidad crucial para mejorar significativamente la confianza de los líderes en el equipo directivo, así como la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Lea más sobre desarrollo de liderazgo o temas relacionados: gestión de recursos humanos, desarrollo de empleados y compromiso de los empleados.

Colleen Adler es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en la eficacia de líderes y gerentes, con especial énfasis en el desarrollo del liderazgo, el impacto de las tecnologías en evolución en la gestión, los empleados de alto potencial y la gestión de la sucesión.

 
Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas: ,

Doxa 2447

El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio.

Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo

Por Peter Beck
Emprendimiento
Harvard Business Review

#Doxa #RocketLab #PeterBeck #NewSpace #LanzamientosEspaciales #StartUpEspacial #Neozelandia #IndustriaEspacial #ElectronRocket #NeutronRocket #ComercioEspacial #SpaceX #BlueOrigin #ExploraciónEspacial #TecnologíaAeroespacial #PrivatizaciónDelEspacio
Resumen. Rocket Lab lanza más cohetes a un ritmo más rápido que cualquier rival y se está expandiendo hacia satélites y misiones en el espacio profundo. Cuatro principios sustentan su éxito: (1) Una eficiencia excepcional impulsa operaciones austeras, como el desarrollo de soluciones internas. (2) UnEl enfoque de "mostrar, no contar" genera confianza al entregar hardware funcional y misiones exitosas, no solo promesas. (3) La velocidad inteligente permite a Rocket Lab optimizar la toma de decisiones. (4) La integración vertical otorga a la empresa control sobre cada etapa, garantizando la entrega de misiones completas, de alta calidad y rentables. Estos principios permiten a Rocket Lab competir con gigantes de la industria, impactando significativamente cómo la humanidad se beneficia del espacio.
En noviembre de 2025, Rocket Lab lanzó al espacio su 75.º cohete Electron. A primera vista, parecía una misión estándar: desplegar otro satélite en órbita baja. Pero el hito fue enormemente significativo: lo logramos más rápido que cualquier otra compañía espacial en la historia.

La industria espacial es crucial y está en rápida expansión. El espacio influye en la vida de casi todos a diario, pero pocas personas se dan cuenta de cuánto dependen de él. Cada vez que consultamos una aplicación del tiempo, usamos Google Maps, tomamos un vuelo o incluso simplemente pagamos con tarjeta de crédito, dependemos de la tecnología satelital. Alguien tiene que diseñar, construir, lanzar y operar esos satélites, y ahí es donde entra Rocket Lab.

Solo en 2025, lanzamos un récord de 21 cohetes, inauguramos nuestra cuarta plataforma de lanzamiento y construimos dos satélites que ahora se dirigen a Marte para la misión Escape and Plasma Acceleration and Dynamics Explorers (EscaPADE) de la NASA. También lanzamos misiones de prueba hipersónicas a un ritmo sin precedentes en apoyo de la defensa nacional de EE. UU., y estamos construyendo constelaciones de satélites que brindarán servicios críticos de comunicaciones, defensa y científicos a millones de personas. Somos una empresa que cotiza en bolsa desde 2021, empleamos a más de 2500 personas en tres países y nuestros ingresos anuales se acercan a los 600 millones de dólares.

Se espera que la economía espacial alcance un valor de casi 2 billones de dólares en la próxima década, y de todas las empresas que compiten por hacerse con una parte, Rocket Lab está lejos de ser la más grande o la mejor financiada. No es ningún secreto que el negocio de los cohetes es implacable: la mayoría de las empresas fracasan. Entonces, ¿cómo nos enfrentamos a multimillonarios y empresas aeroespaciales tradicionales para convertirnos en una de las compañías de lanzamiento y espaciales más prolíficas del mundo? Empezó cuando era niño, mirando el cielo nocturno.

Sueños de infancia
Al crecer en la región sur de la Isla Sur de Nueva Zelanda, mis padres siempre me dijeron que podía ser lo que quisiera en la vida —limpiador, carpintero, ingeniero espacial— siempre y cuando hiciera mi trabajo con la máxima excelencia y con el mayor impacto positivo posible. Contemplando las estrellas desde el observatorio que construyó mi padre, el espacio se convirtió en una obsesión temprana para mí. Y descubrí que prefería con mucho, mucho más, manipular motores en el taller familiar que la educación formal.

Después de la secundaria, me di cuenta de que necesitaría saber construir cosas para trabajar en la industria espacial, así que hice un aprendizaje de herramientas y matrices en el fabricante de electrodomésticos Fisher & Paykel. Continué como gestor de proyectos de producción de superyates en Fitzroy Yachts antes de conseguir un puesto como investigador de materiales en un laboratorio gubernamental, Industrial Research Limited (IRL). Mientras tanto, pasaba las tardes y los fines de semana experimentando con motores de cohetes y propulsores en mi garaje.

Mi sueño era trabajar en la industria espacial, pero estaba estancado: Nueva Zelanda simplemente no tenía una, ni siquiera una agencia espacial gubernamental. En 2006, emprendí lo que llamo mi "peregrinación espacial" a Estados Unidos, con la esperanza de trabajar para la NASA o para una empresa que hiciera cosas pioneras en el espacio. Resultó que la NASA no contrata a extranjeros, y mucho menos a uno sin título universitario. Eso no me impidió presentarme en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la organización, sin invitación, y tomar fotos de todo lo que pude. (Me acompañaron fuera de las instalaciones). Visité varias instalaciones espaciales de santo grial, todas las que me dejaron entrar, pero al final me decepcioné. Nadie estaba abordando lo que yo veía como el mayor desafío y la mayor oportunidad en el espacio en ese momento: el lanzamiento pequeño dedicado.

Los satélites se reducían gracias a los avances electrónicos, pero los cohetes no habían seguido el ritmo de esa racionalización. Los operadores de satélites pequeños se enfrentaban a dos malas opciones: subirse a un cohete grande, donde podían compartir el coste con otros clientes pero sacrificar el control sobre el tiempo de lanzamiento y la órbita, o adquirir un cohete completo para uso exclusivo a un coste superior a los 60 millones de dólares, inasequible para la mayoría. Tenía claro que la industria necesitaba un cohete más pequeño y rentable, diseñado específicamente para satélites pequeños.

Al darme cuenta de que nadie lo estaba haciendo bien, mientras volaba de regreso a Nueva Zelanda decidí simplemente fundar mi propia empresa privada de cohetes. Ese fue el comienzo de la cultura del esfuerzo de Rocket Lab: si no puedes con una sola solución, busca otra y sigue adelante.

Invité a un colega de la vida real, el ingeniero Shaun O'Donnell, a unirse a mí, y en 2006 abrimos un taller con mis ahorros. Durante el año siguiente trabajé en el diseño de cohetes pequeños mientras Shaun se centraba en los sistemas de guía y control.

En noviembre de 2009 habíamos construido y probado con éxito nuestro primer cohete pequeño, el Atea-1 de 20 pies de altura, en el lanzamiento espacial inaugural de Nueva Zelanda.

Impulsando el crecimiento
El éxito de Atea atrajo la atención de la industria de defensa estadounidense, incluyendo la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) y empresas como Lockheed Martin. Rápidamente se hizo evidente que nuestros clientes, inversión, talento y futuro estaban en Estados Unidos, por lo que nos convertimos en una empresa estadounidense en 2013. También obtuvimos una financiación de 5 millones de dólares de la firma Khosla Ventures de Silicon Valley, y con el tiempo se sumaron otras importantes firmas de capital riesgo.

Atea-1 fue una prueba de concepto eficaz que impulsó nuestro avance hacia el objetivo real, Electron. Con una altura de aproximadamente 17 metros, Electron fue diseñado para lanzar hasta 300 kilogramos de masa satelital a órbita y para fabricarse en grandes cantidades, lo que permitió frecuentes lanzamientos de satélites pequeños. Fue el primer cohete orbital de compuesto de carbono del mundo y estaba propulsado por el primer motor de cohete orbital impreso en 3D y alimentado por baterías, al que llamamos Rutherford en honor al físico Ernest Rutherford, quien dividió el átomo.

Al mismo tiempo, construimos el primer complejo privado de lanzamiento orbital del mundo en la península de Mahia, Nueva Zelanda, un cambio con respecto a los sitios gubernamentales utilizados por otros proveedores de lanzamiento. Es importante destacar que, al operar nuestros propios sitios, podemos controlar los plazos y los costos, optimizar las operaciones y evitar la competencia por las ventanas de lanzamiento en plataformas vecinas. Finalizamos la construcción del Complejo de Lanzamiento 1 en otoño de 2016. En mayo del año siguiente, completamos el lanzamiento inaugural de Electron, iniciando una nueva era en el acceso al espacio.

Desde entonces, Electron se ha convertido en el segundo cohete estadounidense más lanzado anualmente, solo por detrás del Falcon 9 de SpaceX. Nuestros lanzamientos han desplegado satélites de monitoreo de huracanes para la NASA, misiones de seguridad nacional para la Oficina Nacional de Reconocimiento (NRO), demostraciones tecnológicas para DARPA y la Fuerza Espacial de EE. UU., constelaciones completas para empresas de observación de la Tierra y comunicaciones, e incluso experimentos para estudiantes de secundaria. Para satisfacer la demanda, construimos más plataformas de lanzamiento, incluyendo una adicional en Mahia y otra en EE. UU., en la Instalación de Vuelo Wallops de la NASA, en Virginia, diseñadas específicamente para misiones del gobierno estadounidense.

Pero el lanzamiento fue solo el comienzo. Nuestro siguiente paso fue expandirnos más allá de los cohetes hacia los satélites, sus componentes y subsistemas. Los lanzamientos se llevan toda la gloria por su espectacularidad visual, pero al final, los cohetes son solo vehículos de entrega, aunque muy complejos y hermosos. Los satélites realizan el trabajo real en el espacio para entregar datos y servicios a la Tierra, y ofrecen la mayor oportunidad de generar ingresos. Desarrollamos esa parte de nuestro negocio mediante el desarrollo orgánico de productos y adquisiciones. En 2019, adquirimos Sinclair Interplanetary, el principal productor mundial de rastreadores estelares (sensores ópticos que ayudan a los satélites a mantener su orientación y ubicación) y ruedas de reacción (dispositivos de inercia que permiten a los satélites reposicionarse en órbita). Desde entonces, hemos realizado cinco adquisiciones más: Advanced Solutions (simulación, guiado y navegación), Planetary Systems (separación de satélites), SolAero Technologies (paneles solares), Mynaric (comunicación óptica) y Geost (cargas útiles de sensores electroópticos e infrarrojos), lo que ha aportado más tecnología y talento al Laboratorio de Cohetes. Hemos ampliado la capacidad de producción de todos estos componentes, haciéndolos más accesibles a la industria espacial en general, además de utilizarlos en nuestros propios satélites de desarrollo interno.

Actualmente, operamos extensas instalaciones de producción de satélites, construyendo desde constelaciones completas para clientes de seguridad nacional hasta naves espaciales a medida para la NASA, apoyando misiones científicas a Marte. En 2025, nuestra división de Sistemas Espaciales representaba aproximadamente el 70 % de nuestros ingresos.

En agosto de 2021, lanzamos la empresa al mercado Nasdaq a través de una sociedad de adquisición con propósito especial. La operación valoró a Rocket Lab en 4.800 millones de dólares y recaudó 777 millones de dólares en capital bruto. Esta financiación impulsó un importante desarrollo, con cerca de 300 millones de dólares destinados a un nuevo e importante programa: el desarrollo del cohete Neutron. Capaz de elevar 13.000 kilogramos de masa de carga útil a la órbita, frente a los 300 kilogramos de Electron, este nuevo vehículo de lanzamiento abrirá un mercado sin precedentes en el despliegue de constelaciones, misiones de seguridad nacional y exploración del espacio profundo. Neutron está listo para su lanzamiento debut este año.

Para llegar a este punto, se destacan cuatro principios.

Eficiencia feroz
Desde el principio, e incluso durante nuestras rondas de financiación de capital riesgo y salida a bolsa, nuestros competidores han contado con muchos más recursos que nosotros. Pero siempre he visto esa escasez como una bendición, más que como una maldición, porque ha convertido a Rocket Lab en una organización más sólida, innovadora y resiliente.

De hecho, al principio, las pequeñas startups sobrecapitalizadas se consideraban las favoritas, pero muchas finalmente obtuvieron resultados desalentadores. Virgin Orbit, por ejemplo, era la ganadora esperada, gracias a su sólida marca y a la inversión de 1200 millones de dólares de su fundador, Richard Branson. Pero su cohete era demasiado caro y no funcionó; la empresa finalmente quebró. Electron, en comparación, se desarrolló por menos de 100 millones de dólares, con un equipo de unas 150 personas.

La escasez nos mantiene a la vez frugales y ingeniosos. Cada hora y cada gasto se examinan con lupa, y los pedidos de más de 30.000 dólares me llegan directamente para su aprobación. Nuestra condición de empresa pública, a diferencia de la de nuestros competidores privados, también nos impone disciplina financiera.

Ser autosuficientes es nuestra especialidad. Si no podemos conseguir una válvula porque hay una larga lista de espera, no nos damos por vencidos ni aceptamos el retraso. Imprimimos en 3D nuestra propia válvula. De igual manera, nuestro equipo de compuestos construyó sus propios hornos industriales para curar materiales. Y una vez, en nuestros primeros años, cuando se perdió un accesorio necesario para una prueba de motor, posiblemente tirado por accidente, me metí en un contenedor lleno de basura para intentar encontrarlo y poder completar la prueba.

Hemos logrado lo que tenemos con un equipo que, para los estándares de la industria, es increíblemente pequeño. No creo en que haya más personas trabajando en un problema. Creo en que hay que poner a las personas adecuadas a trabajar. En Rocket Lab, la gente se dedica inquebrantablemente al trabajo. Es común que los miembros del equipo trabajen incansablemente desde muy temprano, trasnochando y muchos fines de semana. Pero somos muy transparentes sobre nuestras expectativas altísimas, y el esfuerzo atrae esfuerzo. Si eres un gran ingeniero pero no quieres trabajar los fines de semana, te recomendamos que te unas a otra empresa. Si, por el contrario, tienes talento y eres trabajador, en Rocket Lab no hay límites a lo que puedes hacer. Por ejemplo, un chico que empezó cortando el césped en nuestra primera base de lanzamiento ahora es uno de nuestros técnicos líderes de lanzamiento. Tenía la actitud y el compromiso necesarios, le dimos la formación necesaria y ahora asume tareas de vanguardia.

Muestra, no cuentes
Es fácil prometer el mundo en una presentación de PowerPoint. Es mucho más difícil presentarse a una reunión con inversores o clientes con hardware que funcione, pero ese es el enfoque que hemos adoptado desde el principio para demostrar que somos auténticos y generar confianza y credibilidad instantáneas. La capacidad de cumplir una promesa suele ser deficiente en la industria espacial.

Cuando anunciamos el motor Rutherford en el Simposio Espacial de Colorado Springs, llegamos con una máquina completa, sin planos. Solo anunciamos el primer satélite construido por Rocket Lab, Photon, cuando ya operaba con éxito en el espacio.

Conseguimos la confianza de nuestros clientes invitándolos a nuestra fábrica y demostrándoles que, a diferencia de la competencia, que contaba con numerosas máquinas para fabricar cohetes, pero no con cohetes, los nuestros ya estaban fabricados. Cuando nuestros clientes nos confiaron sus cargas útiles, las pusimos en órbita de forma fiable, lanzamiento tras lanzamiento, mientras que nuestros rivales no superaron los primeros vuelos de prueba. Gracias a esta trayectoria, hemos recibido misiones de la NASA a la Luna y Marte, hemos sido seleccionados como contratista principal de la Agencia de Desarrollo Espacial para construir una constelación de seguridad nacional de 515 millones de dólares, y el Departamento de Defensa nos ha encomendado realizar frecuentes lanzamientos de prueba hipersónicos en un Electron modificado.

Seguimos satisfaciendo a clientes habituales y ganando otros nuevos, además de recaudar capital, porque seguimos haciendo exactamente lo que decimos que haremos, con excelencia, una y otra vez.

Velocidad inteligente
Como muchas empresas tecnológicas líderes, adoptamos el mantra "Fallar rápido". En cualquier proyecto, primero identificamos el elemento más desafiante y determinamos si podemos lograrlo, antes de hacer nada más. Por ejemplo, cuando construimos el motor Rutherford, empezamos a imprimir piezas incluso antes de perfeccionar el diseño, para asegurarnos de que el proceso funcionara. Y cuando experimentamos con compuestos de fibra de carbono, primero construimos recipientes pequeños y no optimizados para ver si podían transportar propelente criogénico.

Reconocemos que trabajamos en una industria de alto riesgo que requiere una gestión de riesgos sólida, pero con los protocolos adecuados, nuestro ritmo no tiene por qué disminuir. Considere este escenario: Un miembro del equipo que ensambla un cohete en el taller observa que una pieza se registra como no conforme. Esto se marca en nuestra nube corporativa, alertando a un ingeniero que puede acercarse en 30 segundos para investigar. Esa persona puede entonces consultar con el diseñador del componente, que se encuentra en el piso superior. Si aceptan activar un registro de riesgos o una revisión de preparación (además de las formales y programadas), se involucra a otros colegas. En cuestión de minutos, el riesgo se acepta o se rechaza. En otras organizaciones, ese mismo proceso puede tardar semanas.

Adherirse a la velocidad inteligente requiere mantenimiento. A medida que las organizaciones crecen, invariablemente se vuelven más burocráticas, por lo que dedico bastante tiempo a asegurarme de que no sea así. Esto incluye cumplir varias reglas sobre las reuniones; la más importante es que son para tomar decisiones, no para debatir, y que cualquiera que no aporte valor tiene permiso para irse inmediatamente. En Rocket Lab queremos mantenernos totalmente centrados en el trabajo: experimentar, innovar, evolucionar y superar cualquier desafío inesperado.

Integración vertical
La industria espacial comercial comenzó con la especialización: las empresas solían construir un componente o se centraban en el lanzamiento, el software de vuelo o algún otro elemento. Mientras tanto, los gobiernos solían seguir controlando los sitios de lanzamiento.

Datos y finanzas: Rocket Lab. Fundada en 2006. Sede: Long Beach, California. Empleados: 2600. El gráfico de áreas mide los ingresos y la utilidad neta de 2021 a 2024. Los ingresos aumentaron de $62 millones a $436 millones, mientras que la utilidad neta disminuyó de -117 millones a -190 millones. Fuente: Rocket Lab

Ver más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Nuestra estrategia ha sido romper con ese paradigma mediante el desarrollo y la adquisición de todas las capacidades necesarias para diseñar, construir, lanzar y operar naves espaciales. Nuestros clientes pueden comprarnos un solo panel solar o una misión espacial completa. Con el tiempo, esta integración vertical también nos proporcionará las claves para operar nuestras propias constelaciones espaciales. Este enfoque nos permite controlar la velocidad, el coste y la calidad de la producción; nunca dependemos de terceros.

El gobierno estadounidense no ha ocultado su deseo de eficiencia y rentabilidad, y eso es precisamente lo que ofrecemos. Un excelente ejemplo son las naves espaciales gemelas que diseñamos y construimos para la misión EscaPADE de la NASA, que permitirá a los científicos comprender mejor cómo el Sol desgastó la atmósfera de Marte. La misión completa se está realizando por unos 80 millones de dólares, muy por debajo del coste de mil millones de dólares de una misión típica a Marte.

Aunque la industria espacial ha avanzado mucho desde mi peregrinación espacial en 2006, apenas estamos explorando las posibilidades. Los grandes magnates de la defensa y los multimillonarios sin duda contribuirán. Pero espero aplicar los principios probados de Rocket Lab y tener un impacto enorme en la forma en que la humanidad usa y se beneficia del espacio para las generaciones futuras.

Lea más sobre emprendimiento o temas relacionados: estrategia empresarial empresarial, escalamiento de emprendimientos y estrategia competitiva.

Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Peter Beck es el fundador de Rocket Lab.


Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:

Doxa 2446

¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?

Por B. Joseph Pine II
Estrategia del cliente
Harvard Business Review

#Doxa  #libertadfinanciera #educacióncontinua #independenciaeconómica #crecimientopatrimonial #innovacióntecnológica #seguridadcripto #comunidadglobal #transparencia #oportunidadesdigitales #futuroprofesional #inclusiónfinanciera #inteligenciaartificial #sostenibilidadweb3 #emprendimientodigital #legadotecnológico
Resumen. Guiar a sus clientes hacia el cambio significa comprender el porqué de sus compras y, luego, reunir los recursos necesarios para lograrlo. Existen cuatro tipos de aspiraciones que sus clientes pueden tener. Primero, la metamorfosis, enEn la cual la transformación es tan profunda, altamente personal y sustancial que implica un profundo cambio de identidad. En segundo lugar, el cultivo, que no implica cambios radicales ni exhaustivos, pero que, sin embargo, mantiene diferencias de tipo. En tercer lugar, la ambición, donde alguien tiene un elemento existente de sí mismo y decide que quiere mejorar, impulsar o realzar significativamente. Finalmente, el refinamiento, donde una persona busca perfeccionar, pulir, afinar, actualizar o mejorar algún elemento de su identidad actual.
En su nuevo libro,  The Transformation Economy: Guiding Customers to Achieve Their Aspirations (La Economía de la Transformación: Guiando a los Clientes para Lograr sus Aspiraciones), B. Joseph Pine II argumenta que existe una nueva oferta que las empresas pueden ofrecer: el cambio. En este extracto adaptado, explora cuatro tipos de aspiraciones que tienen las personas y cómo las empresas pueden aprovecharlas al crear sus productos, servicios o experiencias. 

Las empresas de todo el mundo tienen la oportunidad de ayudar a sus clientes a alcanzar sus aspiraciones. Como mis colegas y yo comentamos anteriormente en Harvard Business Review :
Aunque todos tenemos muchas esperanzas, objetivos y ambiciones, lograr un cambio significativo es increíblemente difícil por nuestra cuenta. Las empresas deberían reconocer la oportunidad económica que ofrece el negocio de la transformación, en el que se asocian con los consumidores para mejorar algún aspecto fundamental de sus vidas: para lograr un "nuevo yo".
Ofrecer transformaciones significa comprender el porqué de lo que la gente le compra y luego reunir los recursos para que ese resultado se haga realidad.

Para ello, primero hay que entender que las aspiraciones tienen dos dimensiones principales: calidad y escala.

Calidad. Todas las transformaciones implican un cambio de identidad —un cambio en la percepción que tienes de ti mismo—, donde las aspiraciones pueden variar desde diferencias de tipo hasta diferencias de grado. Los cambios de tipo transforman tu identidad en aspectos fundamentales, como tu esencia, valores y propósito. Se refieren a cómo existes en el mundo. Los cambios de grado, por otro lado, modifican aspectos no esenciales y más periféricos de la identidad. Estos incluyen actitudes, comportamientos, acciones, aptitudes, capacidades, habilidades y otras formas de actuar en el mundo.Escala. Las aspiraciones de cambio pueden variar en escala, desde grandes hasta pequeñas. Las aspiraciones a gran escala nos afectan profundamente, intentando cambiar el rumbo de nuestras vidas. Pero las personas también anhelan cambios a menor escala: piensen en pasos graduales para mejorar su salud y bienestar, su estabilidad financiera o su educación. Puede que no cambien su trayectoria vital, pero aun así marcan la diferencia.
Estas dos dimensiones, entonces, producen cuatro tipos diferentes de aspiraciones del cliente que su empresa puede ayudar a alcanzar:

Tipos de aspiraciones. Las aspiraciones tienen dos dimensiones principales: la calidad del cambio y la escala del cambio, que dan lugar a cuatro tipos de aspiraciones del cliente con las que una empresa puede ayudar. En una matriz de 2x2, el eje vertical representa la escala del cambio, de pequeño a grande. El eje horizontal representa la calidad del cambio, ya sea un cambio de grado o de tipo. En el sentido de las agujas del reloj, desde la esquina inferior izquierda, los tipos de aspiraciones son los siguientes: Refinamiento, un cambio de grado a pequeña escala. Ambición, un cambio de grado a gran escala. Metamorfosis, un cambio de tipo a gran escala. Y Cultivo, un cambio de grado a pequeña escala. Fuente: B. Joseph Pine II, The Transformation Economy (Harvard Business Review Press, 2026).

Ver más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Metamorfosis: Gran cambio de especie
Cuando la transformación es profunda, muy personal y sustancial, e implica un cambio profundo, la aspiración se denomina metamorfosis. Este tipo de aspiraciones se refiere al anhelo de cambio de identidad: de no ser padre a ser padre, de estudiante de medicina a cirujano, etc.

Las personas en esta categoría abordan el cambio de dos maneras diferentes. La primera es con los ojos abiertos a la transformación deseada. Por ello, su autoconcepto puede preceder a su transformación real. Al guiarlos a través de este nivel de cambio, debes ayudarlos a afrontar las consecuencias de la transformación, incluyendo la eliminación de aspectos que ahora no encajan con su nuevo yo. La clave es colaborar con los clientes para descubrir cuáles son estos aspectos, ya que es posible que ellos mismos los desconozcan. Luego, puedes guiarlos a través de las experiencias necesarias para desprenderse de lo viejo y convertirse en lo nuevo.

En otros casos, el cambio en la autoconcepción llega después de la transformación propiamente dicha. Las empresas deben asegurarse de que el cambio se mantenga en sus vidas. Por ejemplo, ChoiceCenter Leadership University ofrece un programa de capacitación para el Desarrollo de Liderazgo EQ Esencial. El programa implica tiempo presencial centrado en el descubrimiento y el progreso, pero una vez en casa, la orientación no se detiene. ChoiceCenter ofrece un programa de cien días de "Liderazgo EQ Viviente", donde la vida de la persona se convierte en el aula. Cada semana incluye una secuencia de coaching y reuniones remotas, y una tarea de refuerzo para la semana siguiente, para que las personas puedan aplicar lo aprendido en situaciones reales.

Cultivo: Pequeño cambio en especie
Las aspiraciones de cultivo no implican cambios radicales, pero sí son diferencias de tipo. Incluyen acciones económicas como unirse a un gimnasio o hacerse vegano para cultivar un estilo de vida más saludable ("Soy una persona sana"), transferir ahorros de un banco a una empresa de gestión patrimonial para cultivar el bienestar financiero ("Tengo estabilidad financiera") o hacerse miembro de un museo para desarrollar una apreciación por el arte moderno ("Soy un devoto del arte"). Dichos cultivos pueden arraigarse en la identidad esencial de una persona lo suficientemente profundo como para convertirse en cambios importantes con el tiempo. Pueden afectar profundamente los valores ("La administración financiera es importante para mí"), las creencias ("Todos deberían comer sano") y la esencia ("Soy un atleta profesional").

Las organizaciones deberían considerar cómo pueden contribuir a estas metas, ayudando a los aspirantes a enriquecerse (y a no ser meros aficionados). Por ejemplo, las aplicaciones ayudan a cultivar hábitos saludables y resultan muy eficaces para mantenerlos. A menudo, en combinación con dispositivos, son excelentes para el seguimiento de los resultados, mostrando el progreso individual. También brindan acceso a todo tipo de conocimientos, lecciones, entrenadores físicos y consejeros de salud mental, e incluso a otros aspirantes que contribuyen a la rendición de cuentas durante la transformación y el seguimiento. Considere Noom, Fooducate o Lasta para cultivar hábitos alimenticios saludables; Mint, Goodbudget o EveryDollar para cultivar hábitos financieros beneficiosos; Quizlet, Memrise o Wisdom Quotes para cultivar hábitos de aprendizaje efectivos; Aura, Calm o Headspace para cultivar valiosos hábitos de atención plena; y Hallow, PrayerMate y Abide para cultivar hábitos de oración virtuosos. Muchas se utilizan en combinación con dispositivos de seguimiento, como Fitbit, Apple Watch u Oura, para cultivar hábitos de ejercicio sostenibles. ¡Y aplicaciones como Habitica, Habitify y Productive se centran en cultivar hábitos en sí mismos!

Ambición: Gran cambio de grado
Muchos cambios se dan en grado, no en tipo, lo que denota aspiraciones de transformación en facetas periféricas y no esenciales de una persona. En otras palabras, alguien tiene un elemento existente de sí mismo y decide que quiere mejorarlo, potenciarlo o realzarlo. Cuando son a gran escala, estas aspiraciones son ambiciosas.

Por ejemplo, tu ambición puede ser mejorar mucho en tenis, así que tomas clases, practicas, juegas y practicas hasta alcanzar tu máximo potencial. Quizás eres programador y reconoces el auge de la IA generativa, así que te inscribes en cursos y obtienes certificados para prepararte y luego aprovechas las oportunidades profesionales. O quizás siempre te ha gustado incursionar en el cine y decides que quieres mejorar —no para convertirte en un autor, sino en un aficionado consumado— así que ves más películas para estudiar la técnica, tomas clases sobre el tema y experimentas con filmaciones más largas y complejas.

Las organizaciones que buscan ofrecer transformaciones en la ambición deben asegurarse de que sus empleados mantengan sus logros expansivos y continúen su trabajo una vez alcanzada la aspiración (aunque a menudo con menor frecuencia para fines de mantenimiento). Consideremos el ejemplo de GOLFTEC, que ofrece clases de golf, fitting de palos y optimización del swing. Mejor que las idiosincrasias de cualquier entrenador individual, GOLFTEC compara tu swing con el de los profesionales en video y ofrece lecciones sobre cómo realizar cambios que te permitan golpear la bola de forma más parecida a ellos, acortando la distancia con el tiempo. La empresa destaca por sus ejercicios en casa y en el campo de prácticas que hacen que las lecciones sean rentables.

Refinamiento: Pequeño cambio de grado
Las transformaciones de refinamiento implican perfeccionar, pulir, afinar, mejorar o, de otro modo, mejorar algún elemento de la identidad actual de una persona. Alguien que disfruta de la jardinería, por ejemplo, empieza a leer revistas, a hablar con otros jardineros y a ver vídeos para aprender más. Estos pequeños cambios de grado podrían aplicarse a cualquier cosa que una persona disfrute, disfrute, cuide, deleite o incluso ame: el vino, el café, la comida italiana, los puros, correr, leer, etc.

Las organizaciones que ofrecen estas transformaciones no solo deben brindar oportunidades de aprendizaje, sino también garantizar que los aspirantes mantengan su nivel de mejora. Considere convertir una oferta en una membresía continua o una relación que continúe mucho después del encuentro inicial. Dado el modelo típico de academia o taller para estas transformaciones, las empresas pueden agregar programas de "formación continua" específicamente para quienes se han graduado de programas anteriores. Home Depot ofrece proyectos instructivos e instrucciones en su sitio web, así como talleres presenciales gratuitos que brindan a las personas la oportunidad de ampliar sus habilidades de bricolaje en áreas que van desde herramientas básicas hasta la remodelación de la cocina.
...
Ahora que entiendes los cuatro tipos de aspiraciones, pregúntate:
  • ¿Qué tipos de aspiraciones resuenan más con mi empresa?
  • ¿Para qué tipos de aspiraciones puedo ver creando transformaciones?
  • ¿Cómo encajan nuestras ofertas actuales en estas ideas?
  • ¿A qué variedad de clientes vendemos hoy y a quiénes podríamos venderles mañana?
Al considerar estos cuatro tipos de aspiraciones (metamorfosis, cultivo, ambición y refinamiento), reconozca que existen zonas grises y solapamientos entre ellas, dependiendo del aspirante, su identidad, su punto de partida y su aspiración. Los clientes también pueden buscar múltiples aspiraciones relacionadas al mismo tiempo. Todas estas son consideraciones que debe tener en cuenta al diseñar y guiar sus ofertas de transformación. No es necesario limitarse a un solo tipo de aspiración; el refinamiento y la ambición, centrados en cambios de grado, se complementan muy bien, al igual que el cultivo y la metamorfosis, centrados en cambios de tipo.

Y si logras la metamorfosis, probablemente puedas guiar fácilmente a los demás. El Seminario Teológico de Columbia, por ejemplo, ofrece una maestría en teología con metamorfosis para quienes se dedican al ministerio. Utilizando prácticamente las mismas capacidades y personas, también ofrece transformaciones para quienes no cursan sus estudios universitarios, como el perfeccionamiento mediante programas de certificación para pastores laicos, la ambición mediante programas de educación continua y el desarrollo personal mediante conferencias, talleres y peregrinaciones.

Sea cual sea el tipo de aspiración, no hay mayor valor económico que guiar a los clientes para que la alcancen: ayudarlos a convertirse en quienes desean ser. A medida que los bienes, servicios e incluso experiencias se vuelven más comunes, las transformaciones generan precios premium y fidelización a largo plazo, ya que generan valor duradero para los clientes, quienes se convierten cada vez más en quienes deberían ser.

Lea más sobre Estrategia del cliente o temas relacionados Centrado en el cliente, Experiencia del cliente, Comportamiento del consumidor, Estrategia competitiva y Crecimiento y transformación personal.

B. Joseph Pine II es cofundador de Strategic Horizons LLP y autor de numerosos libros, entre ellos  The Experience Economy, con James H. Gilmore, e  Infinite Possibility, con Kim C. Korn. Su libro más reciente es  The Transformation Economy: Guiding Customers to Achieve Their Aspirations. @joepine

Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas: ,

Doxa 2400s

 Doxa 2.400 ...

Próxima Meta 2.500 y 400 K

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
#Doxa #MalosLíderes #PromocionesErróneas #JefesIncompetentes #GestiónEmpresarial #LiderazgoTóxico #RRHH #DesarrolloProfesional #CulturaLaboral #CapacitaciónGerencial #MalaAdministración #TalentoMalAprovechado #InteligenciaEmocional #LiderazgoEfectivo #AscensosMerecidos #GestiónDelTalento

El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
#Doxa #RocketLab #PeterBeck #NewSpace #LanzamientosEspaciales #StartUpEspacial #Neozelandia #IndustriaEspacial #ElectronRocket #NeutronRocket #ComercioEspacial #SpaceX #BlueOrigin #ExploraciónEspacial #TecnologíaAeroespacial #PrivatizaciónDelEspacio

¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
#Doxa #libertadfinanciera #educacióncontinua #independenciaeconómica #crecimientopatrimonial #innovacióntecnológica #seguridadcripto #comunidadglobal #transparencia #oportunidadesdigitales #futuroprofesional #inclusiónfinanciera #inteligenciaartificial #sostenibilidadweb3 #emprendimientodigital #legadotecnológic

Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
#Doxa #liderazgoaudaz #conformismoempresarial #desarrollodelideres #apoyopsicologico #innovacionorganizacional #statuquo #culturaorganizacional #crecimientolider #resiliencialider #transformacionempresarial #talentoaudaz #psicologiaorganizacional #retenciondelideres #liderazgoadaptativo #romperparadigmas

¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
#Doxa #TransformaciónDigital #KPI #MétricasÁgiles #Innovación #DataDriven #IndicadoresVivos #EvoluciónNegocio #CustomerCentric #ROI2030 #AnalyticsPredictivo #GrowthMindset #Adaptación #ModelosHíbridos #VelocidadEmpresarial #ValorGenerado

La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
#Doxa #liderazgo #instinto #Walmart #CEO #retiroejecutivo #transformaciónretail #crecimiento #intuiciónempresarial #sucesión #innovación #inteligenciaartificial #gestiónestratégica #legado #tomadedecisiones #resilienciaorganizaciona

Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
#Doxa #propiedadempleados #ESOP #gestiónparticipativa #rentabilidad #culturaorganizacional #equityempleados, #decisiones #transparenciafinanciera #compromisoempleados #modelos #propiedad #cooperativas trabajo #incentivos alineados #mentalidad propietario #productividad #empresas #democráticas

9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
#Doxa #trabajofuturo #inteligenciaartificial #remotoflexible #economíagig #upskilling #productividadAI #trabajoasíncrono #metaversolaboral #saludmental #autonomíaprofesional #blockchainempleo #neurotecnología #sostenibilidadcorporativa #nómadasdigitales #habilidadesblanda

¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
#Doxa #IAeneltrabajo #AgentesIA #TransformaciónDigital #AutomatizaciónInteligente #FuturodelTrabajo #ProductividadIA #ÉticaAI #CapacitaciónDigital #ColaboraciónHumanoIA #GestióndelCambio #TecnologíaEmpresarial #InnovaciónLaboral #SkillsDigitales #WorkplaceIA #AdopciónTecnológica

Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
#Doxa #DiseñoAdaptativo #InnovaciónTecnológica #FuturoDelDiseño #IAenDiseño #RealidadAumentada #DiseñoCentradoEnHumano #TecnologíaEmergente #PensamientoComputacional #DiseñoÁgil #Metaverso #SostenibilidadDigital #Bioinspiración #DiseñoColaborativo #TransformaciónDigital #PrototipadoRápido

Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
#Doxa #Innovación #Escalabilidad #LiderazgoColaborativo #Puenteadores #Transformación #FronterasOrganizacionales #CambioSistémico #AdopciónTecnológica #GestiónDeLaInnovación #EcosistemasDeInnovación #CoCreación #InteligenciaColectiva #ResistenciaAlCambio #CapacidadAbsortiva #ConexiónInterdisciplinaria

Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
#Doxa #GeneraciónZ #InteligenciaArtificial #JóvenesyTecnología #IAenlaVidaDiaria #PrivacidadDigital #FuturodelTrabajo #AnsiedadTecnológica #UsoResponsabledeIA #EducaciónconIA #DesconfianzaenAlgoritmos #BienestarDigital #ÉticaenIA #GallupEncuesta #TecnologíaySaludMental #RelaciónJóvenesyIA

Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
#Doxa #Propinas #ExperienciaDelCliente #ServicioAlCliente #CulturaDePropinas #TransparenciaEnPrecios #Hospitalidad #SatisfacciónDelCliente #ModeloDePago #ConsumidorConsciente #JusticiaLaboral #TippingCulture #PreciosIncluidos #ExpectativasDelCliente #ServicioIncluido #ÉticaEnElServicio

Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
#Doxa #IAagentic #AgentesIA #LLM #TransformaciónDigital #ExperienciaDelCliente #AutomatizaciónInteligente #MarcaIA #FuturoDelMarketing #BúsquedaConversacional #AsistentesIA #PersonalizaciónIA #EstrategiaDeMarca #InnovaciónTecnológica #ConsumidorDelFuturo #InteligenciaArtificialEmpresarial

Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
#Doxa #IA #sesgos #ética #inteligenciaartificial #algoritmos #equidad #justicia #tecnología #discriminación #transparencia #responsabilidad #datos #machinelearning #conciencia #diversidad

Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
#Doxa #LiderazgoSenior #ImpactoEstratégico #GestiónDeTalentos #InfluenciaOrganizacional #VisiónDeNegocio #MentoríaEjecutiva #ResultadosSostenibles #ColaboraciónInterfuncional #InnovaciónLiderada #ResponsabilidadCorporativa #ComunicaciónDeValor #AltaDirección #TransformaciónCultural #DesarrolloDeLíderes #LegadoProfesional

Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
#Doxa #TransformaciónEmpresarial #Incertidumbre #LiderazgoAudaz #InnovaciónFarmacéutica #EstrategiaSinDatos #GestiónDelCambio #DecisiónSinCertezas #ResilienciaOrganizacional #VisiónDeFuturo #Adaptabilidad #InnovaciónRadical #CulturaEmpresarial #TomaDeRiesgos #AprendizajeOrganizacional #TransformaciónDigital

Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
#Doxa #Inteligenciaartificial #ética #transparencia #confianza #automatización #sesgo #privacidad #gobernanza #futurodeltrabajo #responsabilidad #regulación #alineacióndevalores #tomadedecisiones #colaboraciónhumano-IA #mitigaciónderiesgos

Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
#Doxa #AdaptaciónCultural #InteligenciaEmocional #RespetoMutuo #AprendizajeActivo #EmpatíaCultural #ComunicaciónEfectiva #HumildadCultural #ObservaciónAtenta #ConstrucciónDeConfianza #FlexibilidadMental #EscuchaProfunda #IdentidadAuténtica #PuentesCulturales #CuriosidadRespetuosa #InclusiónGenuina

Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
#Doxa #culturaempresarial #cambioorganizacional #liderazgodeimpacto #transformación #comportamientolíder #valorescorporativos #innovación #empleadocomprometido #gestióndelcambio #ejemplodelider #cohesiónequipo #mentalidaddecrecimiento #habilidadesblandas #entornodeltrabajo #impactopositivo

Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
#Doxa #IA #trabajoínutil #gestióndeficiente #automatizaciónfallida #productividad #transformacióndigital #inteligenciaartificial #eficienciaempresarial #erroresdeIA #liderazgoconIA #diseñodeprocesos #valorreal #tecnologíasinpropósito #innovaciónresponsable #futurodeltrabajo

Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
#Doxa #Adaptación #CambioConstante #LiderazgoEnCrisis #Resiliencia #Incertidumbre #TransformaciónDigital #AgilidadMental #FuturoDelTrabajo #TomaDeDecisiones #EstrésProfesional #Innovación #InteligenciaEmocional #GestiónDelCambio #Volatilidad #SobrecargaCognitiva

Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
#Doxa #LiderazgoEmocional #EmpatíaSabia #InteligenciaEmocional #LiderazgoConsciente #ComunicaciónAsertiva #EscuchaActiva #GestiónDeEmociones #LiderazgoHumano #DesarrolloPersonal #LiderazgoEfectivo #ConexiónHumana #Autoconciencia #RegulaciónEmocional #LiderazgoTransformacional #BienestarEmocional

La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
#Doxa #InteligenciaArtificial #IAenTurismo #PlataformasDeViajes #DisrupciónTecnológica #BookingAI #ViajesPersonalizados #AutomatizaciónDeViajes #FuturoDelTurismo #AsistentesDeViajeIA #Metabuscadores #TransformaciónDigital #CompetenciaEnLínea #ExperienciaDelUsuario #ReservasInteligentes #InnovaciónEnViajes

Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
#Doxa #Liderazgo #Incertidumbre #ToleranciaAlCambio #Resiliencia #TomaDeDecisiones #Adaptabilidad #InteligenciaEmocional #GestiónDelCambio #LíderesDelFuturo #PensamientoCrítico #AgilidadMental #ConfianzaEnLaIncertidumbre #DesarrolloDeLíderes #MindsetDeCrecimiento #Innovación

Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
#Doxa #IA2026 #EjecutivosYIA #TransformaciónDigital #InteligenciaArtificial #LiderazgoTecnológico #EstrategiaDeIA #InnovaciónEmpresarial #AdopciónDeIA #GobernanzaDeIA #ProductividadConIA #FuturoDelTrabajo #TomaDeDecisiones #ÉticaEnIA #AutomatizaciónInteligente #VisiónEjecutiva

Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
#Doxa #Mentoría #DesarrolloProfesional #CulturaOrganizacional #Liderazgo #Talento #Inducción #Capacitación #RetenciónDeTalento #MentoringInverso #GestiónDelConocimiento #Empleabilidad #AprendizajeContinuo #Compromiso #Innovación #TransformaciónDigital

Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
#Doxa #PrevisiónEstratégica #PensamientoSistémico #EscenariosFuturos #InteligenciaEstratégica #SeñalesDébiles #LiderazgoVisionario #PlanificaciónALargoPlazo #InnovaciónEstratégica #ResilienciaOrganizacional #Adaptabilidad #TomaDeDecisiones #Prospectiva #EstrategiaEmpresarial #CulturaDeFuturo #AprendizajeOrganizacional

Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
#AdecuaciónAlCliente #IngresosACortoPlazo #DeudaDeVentas #RelaciónClienteProducto #CumplimientoRegulatorio #SostenibilidadComercial #FidelizaciónDelCliente #RiesgoReputacional #VentasResponsables #EstrategiaALargoPlazo #RotaciónDeClientes #ConfianzaDelConsumidor #ÉticaEnVentas #CalidadDelServicio #RetenciónDeClientes

Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
#Doxa #liderazgo #excelencia #autenticidad #visión #impacto #innovación #comunicación #estrategia #resiliencia #inteligenciaemocional #resultados #marca_personal #proactividad #ética #colaboración

Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
#Doxa #significado #felicidad #trabajo #propósito #motivación #bienestar #liderazgo #colaboración #crecimiento #autonomía #reconocimiento #equilibrio #valores #compasión #empatía

No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
#Doxa #amistadprofesional #redesprofesionales #colaboración #entorno laboral positivo #confianza #trabajoenequipo #bienestar laboral #relaciones laborales #crecimiento profesional #apoyo mutuo #motivación #cultura organizacional #empatía #conexiones auténticas #desempeño y felicidad

Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
#Doxa #imitación #productos #consumo #ética #marca #comportamiento #vestimenta #presentación #apariencia #persuasión #gestos #comunicación #lenguajecorporal #psicología #neuromarketing

Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
#Doxa #liderazgo #impacto #realización #crecimiento #motivación #propósito #excelencia #colaboración #resiliencia #innovación #empatía #visión #compromiso #aprendizaje #transformación

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
#Doxa #liderazgo #gestión #innovación #resiliencia #estrategia #cultura #organizacional #tomaededecisiones #inteligenciaartificial #sostenibilidad #productividad #equipos #transformación #ética #futurodeltrabajo #aprendizajecontinuo

Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
#Doxa #aburrimiento #síndromedelimpostor #liderazgo #innovación #ia #disrupción #claridad #estrategia #tomaedecisiones #culturaorganizacional #narrativasinternas #hbrshorts #reels #linkedin #tiktok

Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
#Doxa #economía #inestabilidad #ia #trabajo #productividad #felicidad #bienestar #tendencias2025 #gráficos #hbr #inteligenciaartificial #saludmental #futurodeltrabajo #datos #visualización

Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
#Doxa #liderazgo #inteligenciaartificial #trabajohíbrido #tomaadedecisiones #resiliencia #gestióndeltiempo #éticaenlosnegocios #innovación #productividad #culturaorganizacional #futurodetrabajo #habilidadesblandas #estrategia #bienestarlaboral #transformacióndigital

Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
#Doxa #IA #gestión #incertidumbre #estrategia #visualización #alegría #reuniones #productividad #trabajo #liderazgo #innovación #bienestar #eficiencia #organización #transformación

Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
#Doxa #trabajo #2025 #hbr #transformación #remoto #híbrido #ia #automatización #flexibilidad #bienestar #productividad #liderazgo #habilidades #empleabilidad #futuro

La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
#Doxa #IA #aprendizaje #trabajo #capacitación #habilidades #educación #transformación #tecnología #empleo #innovación #desarrollo #productividad #futuro #carreras #reskilling

El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
#Doxa #Afirmación #Liderazgo #CulturaLaboral #Reconocimiento #Valoración #Empatía #Motivación #BienestarLaboral #EquiposDeAltoRendimiento #InteligenciaEmocional #ComunicaciónPositiva #TalentoHumano

Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
#Doxa #IA #Programación #DesarrolloDeSoftware #InteligenciaArtificial #Automatización #InnovaciónTecnológica #Código #DevOps #MachineLearning #Productividad #FuturoDelTrabajo #Tecnología #Software #IngenieríaDeSoftware #Programadores

Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
#Doxa #sostenibilidad #emisiones #ceroemisiones #eficiencia #energía #innovación #costocero #industria #descarbonización #economíacircular #reducción #fabricación

Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
#Doxa #desacuerdo #estrategia #liderazgo #ética #compromiso #coherencia #respeto #comunicación #alineación #valores #decisión #ejecución

Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
#Doxa #llm #creatividad #inteligenciaartificial #innovación #generaciónideas #tecnología #aprendizajemáquina #creatividadartificial #modeloslenguaje #ideación #productividad #futuro

Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
#Doxa #estrategia #IA #organización #alineación #cadena #valor #tecnología #ambición #control #adaptación #realidad #preparación

Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
#Doxa #liderazgo #ética #gobernanza #transparencia #comunicación #estrategia #resiliencia #colaboración #análisis #responsabilidad #equipo #confianza

Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
#Doxa #transformación #organizacional #gestiondelcambio #liderazgo #estrategia empresarial #estabilidad #cultura #corporativa #cambio #controlado #sostenibilidad #productividad #tomadedecisiones #gestión #empresarial #innovación #responsable

Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:
Suscribirse a: Comentarios (Atom)