4 trampas ocultas de la dinámica de equipo
Por Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith
Liderazgo
Harvard Business Review
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Resumen. Muchos líderes creen que los equipos diversos generan naturalmente mejores ideas y decisiones. Pero la diferencia solo crea valor cuando los líderes pueden manejar la fricción que acompaña a las diferentes perspectivas. Cuatro trampas comunes del liderazgo: la certeza,La inconsistencia entre palabras y acciones, la reactividad emocional y la autojustificación pueden erosionar silenciosamente la confianza, la colaboración y el rendimiento. Los autores explican por qué surgen estos patrones y cómo impiden que los equipos aprovechen los beneficios de la diversidad. A continuación, proponen seis acciones prácticas de liderazgo para contrarrestarlos: cultivar la autoconciencia, recuperar el respeto durante los conflictos, comunicarse con franqueza, buscar la información completa antes de sacar conclusiones, fomentar la responsabilidad compartida y reforzar constantemente estos comportamientos mediante acciones. Los líderes que desarrollan estos hábitos pueden transformar el desacuerdo, de una fuente de tensión a un catalizador para relaciones más sólidas, mejores decisiones y un rendimiento organizacional sostenido.
En su nuevo libro de Harvard Business Review Press, « All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value» (Toda la diferencia: Seis acciones de liderazgo para conectar perspectivas, fortalecer equipos y crear valor ), Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith sostienen que la diferencia es la materia prima para crear valor, pero solo si los líderes saben cómo aprovecharla. Este artículo es una adaptación del libro.
Hoy en día, las organizaciones son increíblemente diversas en todos los sentidos. Los equipos abarcan generaciones, culturas, especialidades funcionales, formación académica, perspectivas políticas y, cada vez más, diferentes relaciones con la tecnología y la IA. El trabajo está más distribuido, las expectativas son más personalizadas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Se exige a los líderes que unan a personas con visiones del mundo distintas, que resuelvan problemas cada vez más complejos y que actúen con rapidez a pesar de la incertidumbre. Sin embargo, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para aprovechar plenamente el valor de las diferencias ya presentes en su plantilla.
El problema no reside en la diferencia en sí misma. La diferencia suele ser fuente de innovación, adaptabilidad, mejor toma de decisiones y mayor capacidad para resolver problemas. El desafío radica en que los seres humanos no están naturalmente preparados para desenvolverse en la diferencia sin fricciones. Cuando las perspectivas chocan, cuando se cuestionan las suposiciones o cuando surgen tensiones, los líderes suelen caer en trampas de comportamiento predecibles. Estas trampas erosionan silenciosamente la confianza, debilitan la colaboración y disminuyen el rendimiento. Las denominamos «minas terrestres» del liderazgo: dinámicas ocultas que pueden descarrilar incluso a los líderes con las mejores intenciones.
Esta conclusión surgió no solo de nuestra experiencia trabajando con todo tipo de líderes y equipos, sino también de nuestra propia colaboración. Uno de nosotros dedicó casi cuatro décadas a liderar soldados en algunos de los entornos más complejos del mundo. Otro ha dedicado su carrera a ayudar a organizaciones a negociar, colaborar y resolver desafíos de alto riesgo. La tercera ha dedicado su trayectoria profesional al desarrollo de líderes como coach ejecutiva y directora general de un instituto de liderazgo. Al provenir de diferentes profesiones, experiencias y perspectivas, hemos experimentado de primera mano la rapidez con la que personas reflexivas y bienintencionadas —incluidos nosotros mismos— pueden interpretar una misma situación de maneras completamente distintas. Esos momentos se convirtieron en la fuente de nuestras mejores ideas y nos recordaron que la diferencia no es lo que crea la disfunción, sino cómo respondemos a ella, lo que determina si se crea o se pierde valor.
Comprender estos obstáculos es el primer paso para transformar la diferencia, de una fuente de fricción a una fuente de valor.
Cuatro obstáculos que pueden descarrilar a los líderes
Certeza. La primera y quizás más común trampa es la certeza: la convicción de que nuestra interpretación de una situación es la correcta y que los puntos de vista opuestos son simplemente erróneos.
Todo líder ha vivido esta situación. Surge un debate estratégico. Un ejecutivo aboga por una inversión agresiva; otro insiste en la contención de costes. Un miembro del equipo defiende la acción rápida; otro recomienda cautela. En poco tiempo, la discusión deja de ser una exploración y se convierte en una disputa sobre quién tiene razón.
El problema radica en que las personas prestan atención a información diferente, recurren a experiencias distintas e interpretan los acontecimientos desde perspectivas diferentes. Dos personas inteligentes y bien informadas pueden observar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes.
Recordamos haber trabajado con un equipo directivo donde uno de sus miembros, Asher, sentía la imperiosa necesidad de centrar las discusiones de planificación en alcanzar los objetivos del próximo trimestre, mientras que su colega, Jen, quería mirar más allá, hacia una estrategia que preparara mejor al negocio para crecer a largo plazo. Cada uno estaba convencido de tener razón y el otro equivocado, dadas las circunstancias.
Cualquiera de nosotros puede recordar una conversación o un asunto del que estábamos absolutamente seguros. Las pruebas parecían claras. La conclusión, obvia. Quien viera la situación de otra manera parecía estar pasando por alto algo importante. Es precisamente en estos momentos de confianza cuando la certeza se vuelve peligrosa, porque la convicción suplanta silenciosamente la curiosidad.
La certeza da una sensación de eficacia porque aporta claridad. Sin embargo, a menudo impide precisamente las conversaciones que generan ideas innovadoras. Los líderes que se aferran demasiado a tener razón corren el riesgo de dejar pasar valiosas perspectivas y soluciones.
Inconsecuencia. El segundo obstáculo es la incoherencia: la brecha entre lo que los líderes dicen valorar y cómo se comportan en realidad.
La mayoría de los líderes aspiran a ser colaborativos, inclusivos, respetuosos y de mente abierta. Sin embargo, bajo presión, su comportamiento no siempre se corresponde con esas intenciones. A veces son conscientes de ello; a menudo, no.
Un gerente puede enfatizar repetidamente la importancia del trabajo en equipo mientras recompensa constantemente el logro individual. Un líder puede valorar genuinamente la escucha, pero interrumpir a los demás con frecuencia durante las reuniones. Aquí hay un par de ejemplos que conocemos y que tal vez les resulten familiares:
- Un vicepresidente se compromete públicamente a aumentar la diversidad de género en la organización. Meses después, ese mismo líder falta a un importante evento interno para celebrar a las mujeres en la empresa debido a otra obligación profesional. La decisión en sí misma puede haber sido totalmente razonable, pero los empleados perciben una desconexión entre los valores declarados y las acciones concretas.
- Un líder del sector de TI publica una nueva guía completa sobre el uso ético de la IA. Una de sus recomendaciones es incluir una aclaración cuando un porcentaje significativo del resultado de un proyecto o texto se genera mediante IA. Sin embargo, no revela que, para la creación de la propia guía, utilizó IA para generar casi la totalidad del contenido.
El problema no radica necesariamente en la hipocresía, sino en la humanidad. Todos los líderes tienen puntos ciegos. Todos los líderes, en ocasiones, crean una brecha entre la intención y el impacto.
Lo peligroso de la inconsistencia es que los empleados prestan mucha más atención a lo que hacen los líderes que a lo que dicen. Cuando las palabras y los actos difieren, la confianza comienza a erosionarse.
Reactividad emocional. El tercer obstáculo es la reactividad emocional: la realidad de que las personas reaccionan de manera diferente, y a menudo intensa, ante el mismo acontecimiento.
Un empleado resta importancia a un comentario directo en una reunión. Otro se pasa días dándole vueltas. Un miembro del equipo agradece la retroalimentación directa; otro la percibe como una crítica personal. Una persona ve un debate constructivo; otra lo ve como una falta de respeto.
La dificultad para los líderes radica en que las reacciones emocionales están determinadas por factores que a menudo son invisibles: la personalidad, las experiencias de vida, las normas culturales, los niveles de estrés, las interacciones previas e incluso el bienestar físico.
Imagina que un compañero trae una idea novedosa a la reunión semanal del equipo. Un compañero inmediatamente comienza a criticarla y a ofrecer otras ideas. El primer compañero reacciona, pero todos los demás en la sala ven, entienden y reaccionan a esa reacción de manera diferente. Uno de los compañeros se muestra visiblemente frustrado y decide no participar en la discusión. Otro responde que las perspectivas adicionales son muy útiles y aporta más ideas propias. Un tercero considera que toda la conversación está fuera de lugar y trata de darla por terminada. Todos reaccionan al mismo estímulo, de maneras diferentes, creando un círculo vicioso que socava la capacidad del equipo para ejecutar, o para aprovechar los diferentes pensamientos, sentimientos, puntos de vista y experiencias que subyacen a todas las reacciones. Cuando los líderes asumen que todos comparten su interpretación, los malentendidos se multiplican.
La reactividad emocional se vuelve especialmente peligrosa cuando los líderes desestiman las reacciones de los demás como irracionales o hipersensibles. Esto suele agravar el problema, provocando que las personas se sientan ignoradas e invalidadas.
El objetivo no es eliminar las reacciones emocionales. Eso sería imposible. El objetivo es reconocer que las emociones forman parte de la vida y abordarlas con curiosidad en lugar de juzgarlas.
Justificación. La cuarta mina terrestre se encuentra debajo de las otras tres. La justificación es nuestra tendencia a explicar, defender y racionalizar nuestro propio comportamiento en lugar de examinarlo críticamente.
Cuando los líderes están seguros, justifican por qué tienen razón. Cuando actúan de forma inconsistente, justifican por qué las circunstancias lo hicieron necesario. Cuando reaccionan emocionalmente, justifican por qué su reacción fue apropiada.
Un líder se pierde un evento importante para los empleados y justifica su decisión con argumentos sólidos. Un gerente desestima la preocupación de un colega porque, según él, "solo estaba siendo realista". Un ejecutivo evita una conversación difícil porque plantearla "solo empeoraría las cosas". En cada caso, la explicación puede ser razonable. Pero la justificación a menudo impide el aprendizaje.
La forma más perjudicial puede ser la justificación de la inacción. Los líderes a menudo se convencen de que evitar un tema difícil es prudente, cuando en realidad es simplemente cómodo. Un conflicto queda sin resolver. Un comentario problemático se ignora. Un desacuerdo estratégico permanece sin solución.
El problema no desaparece. Simplemente se oculta, donde silenciosamente mina la confianza, el compromiso y el rendimiento.
La justificación transforma los momentos de potencial crecimiento en ciclos de actitud defensiva. Convierte la curiosidad en certeza y la responsabilidad en culpa.
Seis acciones que ayudan a los líderes a desactivar las minas terrestres
Afortunadamente, los líderes no son impotentes. La solución no consiste en eliminar las diferencias, sino en desarrollar las habilidades necesarias para liderar a través de ellas. Seis acciones de liderazgo pueden ser de gran ayuda.
Conócete a ti mismo. Todo comienza con la autoconciencia.
Los líderes deben comprender sus propias preferencias, sesgos, factores desencadenantes, suposiciones y reacciones automáticas. Necesitan reconocer cuándo se impone la certeza, cuándo se intensifican las emociones y cuándo racionalizan su comportamiento en lugar de analizarlo.
Un punto de partida sencillo: después de una interacción difícil, pregúntate: "¿Qué sentía? ¿Qué suposiciones estaba haciendo? ¿Qué pude haber pasado por alto?"
Cuanto mejor se comprendan a sí mismos los líderes, mejor podrán comprender a los demás.
Regresar al respeto. Incluso los mejores líderes se alteran.
Lo que distingue a los líderes eficaces es su capacidad de recuperación. Cuando las conversaciones se tornan tensas, hacen una pausa, se reorganizan y retoman la conversación desde una posición de respeto.
Supongamos que una reunión se caldea. En lugar de insistir en la postura, un líder podría decir: «Está claro que tenemos puntos de vista diferentes. Bajemos el ritmo y asegurémonos de entendernos antes de seguir adelante».
El respeto no es estar de acuerdo. Es la decisión de considerar las perspectivas de los demás como dignas de consideración.
Activa la honestidad. La confianza crece cuando los líderes dicen la verdad, incluso cuando la verdad es incompleta o incómoda.
La honestidad implica reconocer la incertidumbre, identificar las tensiones y compartir lo que uno piensa realmente, en lugar de esconderse tras los guiones de la organización.
Por ejemplo, un líder que se enfrenta a una iniciativa de cambio difícil podría decir: “Sé que la gente tiene inquietudes. Todavía no tengo todas las respuestas, pero quiero que las discutamos abiertamente”.
Tal franqueza suele generar más confianza que una falsa certeza. Sin embargo, seamos claros. Este tipo de sinceridad no implica sacrificar la empatía en aras de la honestidad. Existe conciencia —y, por lo tanto, sensibilidad— sobre el impacto que el mensaje transmitido tiene en los demás.
Lee la historia completa. La mayoría de los conflictos se originan por información incompleta.
Los líderes eficaces resisten la tentación de juzgar precipitadamente. En cambio, buscan perspectivas adicionales y exploran lo que puede haber bajo la superficie.
Un hábito práctico: antes de llegar a una conclusión, pregúntate: "¿Qué otra cosa podría ser cierta?". Esta sencilla pregunta da pie a la empatía, la curiosidad y a mejores decisiones.
Fomentar la unión. Los equipos fuertes no piensan igual. Piensan juntos.
Los líderes crean valor cuando cambian el enfoque de "mi solución" a "nuestra solución". Invitan a considerar diversas perspectivas desde el principio, fomentan la resolución colectiva de problemas y ayudan a las personas a sentirse responsables de los resultados. Crean un sentido de unidad al integrar perspectivas y puntos de vista dispares, y aprovechan esas diferencias para generar valor.
Un primer paso sencillo es preguntar: "¿De quién no hemos escuchado aún la perspectiva?". Esa sola pregunta puede transformar la calidad de una conversación.
Comprométete a la acción. Liderar a través de la diferencia no es un evento aislado. Es una práctica continua que comienza con nosotros mismos: mantener la autoconciencia, recuperar el respeto por uno mismo y por los demás, decir la verdad incluso cuando es difícil, mantener una curiosidad activa y crear modelos de alineación que guíen el camino.
Los líderes deben reforzar constantemente las expectativas, abordar los problemas directamente y responsabilizarse de la cultura que crean.
Tras una interacción difícil, un líder podría retomar la conversación, reconocer el error y aclarar las expectativas para el futuro. Estos momentos de rendición de cuentas fortalecen la confianza en lugar de debilitarla.
El objetivo no es la perfección. Es el progreso.
Convertir la diferencia en ventaja
La diferencia es inevitable. En las organizaciones actuales, también es una de las mayores fuentes de valor sin explotar. Los líderes que triunfen no serán quienes eliminen la tensión ni quienes creen una armonía perfecta, sino quienes reconozcan los obstáculos ocultos que conlleva la diversidad humana y desarrollen las habilidades necesarias para sortearlos con consciencia, humildad e intención.
Cuando los líderes aprenden a hacer eso, la diferencia deja de ser un problema que gestionar y se convierte en una ventaja que aprovechar.
Este artículo es una adaptación de All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value (Harvard Business Review Press, 2026) de Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith.
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Susan MacKenty Brady Es experta en liderazgo global, oradora y directora ejecutiva del Instituto de Liderazgo Inclusivo de la Universidad Simmons. Asesora a organizaciones de todo el mundo sobre cómo cultivar culturas de alto rendimiento centradas en las personas y es coautora de All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value y Arrive and Thrive: 7 Impactful Practices for Women Navigating Leadership.
Stuart D. Kliman Es fundador y socio emérito de Vantage Partners, una consultora y empresa de formación de tamaño mediano con sede en Boston. Es experto en gestión del cambio de comportamiento y colaboración, exalumno del Proyecto de Negociación de Harvard y director de desarrollo de negocio en PrescriberPoint. Es coautor de « All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value».
Leslie C. Smith Es teniente general retirado del Ejército de los Estados Unidos y ex inspector general. Actualmente se desempeña como vicepresidente de liderazgo, educación y programas en la Asociación del Ejército de los Estados Unidos. Además, es profesor visitante de liderazgo en la Universidad Georgia Southern y director ejecutivo de LV Smith Corporate Group. Es coautor de All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value.
