Doxa 2400s

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Próxima Meta 2.500 y 400 K

Cómo convencer a tu jefe de que necesita un coach
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Cómo los robots de IA de última generación están transformando los servicios
Conversan, interactúan físicamente y aprenden en tiempo real
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Negociar cuando no hay un plan B
Puedes encontrar una ventaja incluso cuando la otra parte tiene todo el poder
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La toma de decisiones por consenso no funciona en la era de la IA
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Cómo ayuda la IA a ampliar la investigación cualitativa de clientes
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Para tener éxito con la IA, hay que dominar los fundamentos
Cinco principios atemporales que se refuerzan mutuamente y que toda empresa debe comprender correctamente
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El agotamiento laboral se manifiesta de forma diferente en cada nivel de la organización. Presta atención a estas señales
Lo que los líderes necesitan saber sobre cómo se manifiesta, por qué sucede y qué pueden hacer para ayudar
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Aprovechar los ritmos circadianos de tu equipo
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No permita que la IA destruya las habilidades que hacen que su empresa sea competitiva
Aunque una empresa pueda parecer tecnológicamente sofisticada, puede estar perdiendo silenciosamente la experiencia necesaria para innovar, responder a las crisis y competir
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Tres formas de potenciar la organización comercial de su empresa
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Los agentes de IA se comportan de forma muy similar al malware. Aquí te explicamos cómo contener los riesgos
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Cómo los minoristas exitosos prosperan en tiempos difíciles
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¿Estás sobrecargando de trabajo a tus empleados más comprometidos?
Tres intervenciones de bajo coste que reducen significativamente este patrón corrosivo y mejoran la retención de clientes
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Cómo los líderes pueden construir una cultura de alta autonomía
Tus empleados y clientes más fieles tienen mucho que enseñarte sobre lealtad y rendimiento
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Cómo construir un superequipo que mejore continuamente
Siete prácticas respaldadas por la investigación
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Para escalar con éxito los agentes de IA, considérelos como miembros del equipo
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Cómo los altos directivos pueden aumentar su influencia
Para lograr que tus compañeros pongan en práctica tus ideas, necesitas comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones
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Cómo superar la inseguridad al emprender tu propio negocio
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La crisis del petróleo ya está aquí. Y apenas estamos empezando a sentirla
El analista energético Rory Johnston declaró a HBR: ""Me temo que esto acabará por colapsar el sistema""
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Cuando los altos directivos carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan
Cuatro estrategias para cerrar la brecha entre lo que perciben los líderes y lo que experimentan realmente los empleados
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¿Por qué las empresas no compiten en el mercado medio?
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Investigación: Cómo la “penalización por acento” determina quién es escuchado
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Según una nueva encuesta, siete factores impulsan el retorno de la inversión en IA
Y cómo las empresas pueden prever el impacto que la IA podría tener en sus beneficios
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4 capacidades que impulsan la mejora operativa
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El mapa de la prosperidad en Estados Unidos está cambiando. Aquí es donde las empresas deberían invertir
Un nuevo índice de ciudades estadounidenses, respaldado por investigaciones, puede ayudar a las empresas a afrontar problemas como el declive demográfico, el impacto del cambio climático y la disrupción causada por la inteligencia artificial
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¿Quién en la alta dirección debería ser responsable de la IA?
La lucha por el control acaba de comenzar. Así es como los líderes pueden resolverla
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La jubilación ha cambiado
La forma de planificarla también debería cambiar
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El problema de la “última milla” que frena la transformación de la IA
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¿La IA ha acabado con el liderazgo intelectual?
La tecnología ha hecho que sea más fácil que nunca parecer un experto. Es hora de prestar atención a quienes tienen experiencia real
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Los LLM están dominando las búsquedas. Aquí te explicamos cómo optimizar tu presencia online
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Cómo la inteligencia artificial puede convertir grandes cantidades de texto en información útil
Un estudio sobre soluciones climáticas muestra cómo la tecnología puede ayudar a los líderes a rastrear tendencias, identificar
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Cuando el uso de IA provoca un “desastre cerebral”
Un nuevo estudio descubre que ciertos patrones de uso de IA impulsan la fatiga cognitiva, mientras que otros pueden ayudar a reducir el agotamiento
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Debería asistir a esa reunión «aburrida»
Un nuevo estudio descubrió que es probable que sea más atractivo, agradable y útil de lo que crees
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La influencia de los pares puede hacer o deshacer la implementación de la IA
La verdadera barrera para la adopción de IA no son las brechas de capacitación, la falta de claridad en el liderazgo o incluso el miedo: es la invisibilidad
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Cómo la IA daña las relaciones laborales y dónde puede ayudar realmente
Estamos externalizando los momentos que crean conexión. Aquí te mostramos cómo ser más intencional
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Su tolerancia al riesgo ha cambiado. ¿Lo sabe su equipo directivo?
Tres maneras en que los directores ejecutivos pueden garantizar que sus líderes sénior se mantengan alineados
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Repensando la estrategia en un mundo hiperpolítico
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Dónde los líderes senior tienen dificultades con la adopción de IA, según una investigación
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La inteligencia artificial no convertirá a sus empleados en expertos
Pero puede ayudar a los principiantes a desempeñarse mejor y más rápido
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Las habilidades que los presidentes de las juntas directivas necesitan ahora
Deben hacer malabarismos con las prioridades de las partes interesadas en competencia, adaptarse a medida que las nuevas tecnologías alteran las estrategias y ayudar a un grupo diverso de directores a encontrar puntos en común
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6 maneras de lograr que la estrategia tenga eco entre los líderes escépticos
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Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar según los comentarios de los empleados
Un nuevo estudio descubre que, a menudo, cuando los líderes cambian su comportamiento demasiado rápido, los empleados los ven como menos auténticos
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Por qué algunas empresas crecen rápidamente mientras otras se estancan
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¿Sus inversores apoyarán su cambio estratégico?
Aquí te explicamos cómo resolverlo
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La solución a la pérdida de clientes de los trabajadores de servicios
Las prácticas de programación de muchas empresas son deficientes. Un nuevo estudio demuestra que la analítica puede ser útil
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Por qué se estanca la adopción de IA, según datos del sector
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Por qué sus inversiones digitales no generan valor
En la mayoría de las organizaciones, los resultados decepcionantes de las plataformas de IA, análisis y CRM se deben a un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los viejos diseños organizacionales
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Para liderar en la incertidumbre, desaprende tus suposiciones
La experiencia suele considerarse clave para crecer como líder. Pero saber qué dejar ir puede ser igual de important
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Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes
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El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»
El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar
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Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel
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Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
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El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
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¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
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Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
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¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
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La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
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Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
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9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
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¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
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Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
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Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
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Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
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Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
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Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
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Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
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Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
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Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
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Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
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Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
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Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
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Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
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Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
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La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
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Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
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Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
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Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
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Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
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No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
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Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
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Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
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Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
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Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
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Doxa 2505

Investigación: Lo que revelan los agentes de IA de China sobre el futuro del comercio

Por Mark J. Greeven, Fabrice Beaulieu y Wei Wei
Inteligencia artificial y aprendizaje automático
Harvard Business Review

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Resumen. El comercio geriátrico representa un cambio en la forma en que se realizan las transacciones digitales. En lugar de simplemente ayudar a las personas a encontrar productos, los agentes de IA realizan cada vez más tareas en su nombre. Los usuariosSe pueden delegar acciones como la búsqueda, la comparación de opciones, la realización de pedidos y el pago, interviniendo solo cuando sea necesario. Los primeros experimentos en China demuestran la eficacia de este modelo a gran escala. Plataformas como Meituan, Alibaba, Ant Group y ByteDance están probando sistemas que interpretan la intención del usuario y ejecutan transacciones en ecosistemas digitales estrechamente integrados. China se ha convertido en un entorno de prueba debido a la concurrencia de varias condiciones propicias: pagos digitales generalizados, densas redes logísticas, plataformas de superaplicaciones que conectan numerosos servicios, la disposición de los consumidores a adoptar nuevas tecnologías y enfoques regulatorios que permiten la experimentación antes de que surjan normas formales.
Cuando Meituan, la superaplicación de estilo de vida dominante en China que combina servicios similares a DoorDash, Yelp y Groupon en una sola plataforma, lanzó su  agente de IA Xiaomei a finales de 2025, los ejecutivos lo describieron internamente no como un chatbot, sino como un orquestador y un agente de ejecución.  El objetivo no era la comodidad, sino la delegación. Un usuario podía decir: «Pide mi almuerzo de siempre, pero que me lo entreguen 20 minutos más tarde hoy», y el agente interpretaría la intención, aplicaría las preferencias y completaría la transacción, a menudo sin interacción con la pantalla.

Esta es la realidad emergente del comercio basado en agentes: un modelo donde los agentes de IA no solo informan las decisiones, sino que cada vez más las ejecutan dentro de los límites definidos por los usuarios y las plataformas. Si bien el debate global suele tratar esto como una hipótesis futura, China se ha convertido en una prueba de estrés de alta velocidad para determinar qué sucede cuando la delegación alcanza una escala considerable.

Nuestra investigación se basa en un estudio de campo realizado en varias empresas chinas sobre el comercio basado en agentes, como parte de un estudio global en curso que incluye entrevistas con ejecutivos de plataformas, y se fundamenta en una década de trabajo de campo sobre los ecosistemas digitales chinos y nuestra experiencia con empresas de consumo globales en materia de estrategia de IA. Estos conocimientos se perfeccionan aún más a través de los desafíos de implementación reales que nos han compartido profesionales del sector.

Basándonos en este trabajo, sostenemos que, en primer lugar, el comercio a gran escala gestionado por agentes implica un cambio de la ejecución por parte del usuario a la ejecución por parte del agente. En segundo lugar, China es relevante no por tener los mejores modelos, sino porque la infraestructura para la acción delegada ya está profundamente arraigada en la vida cotidiana. Y en tercer lugar, a medida que los agentes comienzan a filtrar, comparar y actuar en nombre de los usuarios, la creación de valor se desplaza desde la mera persuasión hacia la confianza legible por máquina y la fiabilidad operativa. Finalmente, analizamos las implicaciones de todos estos cambios para los líderes globales. 

De la asistencia a la delegación
La mayor parte del comercio digital actual se basa en la asistencia; pensemos en el motor de recomendaciones de Amazon o en los resultados de búsqueda de Google. Los motores de recomendaciones nos ayudan a descubrir productos. Las herramientas de búsqueda reducen las dificultades. La IA generativa resume las reseñas o sugiere opciones. Pero el usuario sigue siendo responsable de navegar por las interfaces, comparar alternativas, aplicar restricciones y completar las transacciones.

El comercio basado en agentes transforma la estructura de esa interacción. En lugar de optimizar las herramientas, redistribuye la responsabilidad: los usuarios delegan el descubrimiento, la evaluación y la ejecución a un agente, interviniendo únicamente en puntos de control definidos. La unidad de innovación pasa de las funcionalidades a los flujos de trabajo, y de la ejecución del usuario a la del agente. La automatización acelera las tareas. La delegación modifica quién es el propietario del flujo de trabajo y, por lo tanto, quién obtiene valor y asume la responsabilidad.

Las principales plataformas de consumo de China están probando este cambio a través de diferentes diseños, y las limitaciones son tan reveladoras como los avances.

  • Ejecución en bucle cerrado (Meituan).  Xiaomei se centra en servicios locales limitados y de alta frecuencia. Su funcionamiento se basa en que todo el ciclo —recomendar, reservar, pagar y realizar el seguimiento— se cierra dentro de la propia plataforma vertical de Meituan. Esto ofrece una alta fiabilidad en un ámbito específico.
  • Coordinación entre servicios (Alibaba).  Qwen de Alibaba extiende esta lógica a todo un ecosistema. Coordina tareas entre distintas aplicaciones como Taobao (compras), Alipay (pagos) y Amap (mapas), devolviendo el control al usuario solo cuando las decisiones son muy variables o dependen en gran medida de las preferencias.
  • Sectores de alto riesgo (Ant Group, propietario del servicio de pagos Alipay).  Con su aplicación de salud AQ (Ant A-Fu), Ant Group demuestra que el comercio basado en agentes puede incursionar en sectores sensibles. AQ no solo responde preguntas médicas, sino que también está diseñada para ofrecer servicios como la verificación de seguros y la reserva de citas hospitalarias. Al completar el ciclo de la "coordinación de la atención médica", transforma los consejos de salud en una serie de transacciones comerciales concretadas.
  • La capa del sistema operativo (ByteDance, propietaria de TikTok).  El teléfono Doubao de ByteDance traslada la delegación a la capa del sistema operativo: un agente que interpreta el contexto de la pantalla y ejecuta acciones en diferentes aplicaciones. Sin embargo, debido a que la ejecución entre aplicaciones plantea las mayores limitaciones —no solo en materia de seguridad, sino también en lo que respecta al control de la distribución, los datos y la monetización—, empresas como Alibaba y Tencent reforzaron rápidamente sus controles de riesgo, especialmente en lo relativo a pagos y finanzas, tras el lanzamiento de Doubao. Una vez que la delegación traspasa los límites establecidos, el desafío radica en los permisos, los incentivos, el control de la distribución y quién obtiene el valor cuando el agente se mueve entre servicios gestionados por distintas empresas.
¿Por qué China y por qué ahora? 
La ventaja de China en este caso no reside en los modelos, sino en la infraestructura. Cinco condiciones que rara vez coexisten coinciden en un mismo mercado: infraestructura de permisos, capacidad de ejecución, orquestación del ecosistema, preparación del consumidor y secuencia regulatoria.

Los pagos, la identidad y la autorización están tan profundamente integrados en la vida cotidiana, a través de Alipay y WeChat Pay, que una vez que un usuario otorga el permiso, los agentes pueden ejecutar la operación sin necesidad de transferencias repetidas.

La densa logística y las redes de servicios a demanda de China, especialmente en la entrega de comida y los servicios locales, convierten de forma fiable la intención digital en resultados concretos. Esto hace que «conseguir lo que se busca» sea más valioso que «obtener una mejor recomendación».

Un pequeño número de ecosistemas de consumo (en particular Alibaba y Meituan) abarcan múltiples verticales, lo que permite a un agente completar más flujos de trabajo de extremo a extremo dentro de un único universo de servicios. La estrategia de ByteDance a nivel de sistema operativo es diferente, y precisamente por eso se enfrenta a un tipo distinto de limitaciones al intentar operar en aplicaciones que no comparten incentivos. Dentro de un único ecosistema, la integración cerrada agiliza la experimentación, ya que las reglas de pago, identidad, cumplimiento y servicio se pueden coordinar de principio a fin.

Los consumidores chinos han adoptado repetidamente nuevos patrones de interacción, desde pagos con código QR hasta servicios de superaplicaciones, lo que reduce la fricción conductual asociada a la delegación. El reciente Índice de IA de Stanford 2025  muestra que el 83 % de los encuestados en China (frente al 39 % en Estados Unidos) considera que los productos y servicios con inteligencia artificial ofrecen más ventajas que inconvenientes.

En muchos ámbitos, se permite que los nuevos modelos surjan primero, y las normas se van adaptando una vez que los riesgos y los patrones se aclaran. Esta secuencia acelera las pruebas iniciales en comparación con entornos donde la incertidumbre impide la implementación desde el principio. Por ejemplo, consideremos la regulación de la IA generativa : China publicó un borrador de medidas en la primavera de 2023 y finalizó las normas provisionales en julio de 2023, que entraron en vigor en agosto, tras el rápido surgimiento de empresas y modelos de IA generativa y el debate público sobre su gobernanza.

Estas condiciones son difíciles de replicar por completo. Sin embargo, la idea fundamental se mantiene: el comercio basado en agentes crece cuando la infraestructura, la capacidad de ejecución, la coordinación del ecosistema, la preparación del consumidor y la gobernanza están alineadas. Empresas con sede en otras partes del mundo están progresando en este ámbito: a principios de 2026, por ejemplo,  Walmart y Google anunciaron una importante alianza para integrar el inventario de Walmart directamente en Gemini, lo que permite experiencias de compra gestionadas por agentes. La diferencia radica en que las superaplicaciones y la infraestructura de pagos altamente integradas de China proporcionan la infraestructura necesaria para que estos agentes crezcan mucho más rápido.

Un cambio en la forma en que se crea valor.
Si bien estas cinco condiciones impulsan el comercio basado en agentes, también están provocando una transformación más profunda en la lógica económica del mercado. En China, estamos viendo las primeras evidencias de que el comercio basado en agentes no es solo una forma más rápida de comprar, sino un cambio estructural en la manera en que se crea y se captura el valor de marca.

El cambio principal radica en pasar de persuadir al usuario a cualificarlo para el agente. Cuando un agente de Meituan o Alibaba filtra el mundo para encontrar un usuario, se omite el tradicional embudo de marketing. Esto traslada la lucha por la relevancia a una etapa anterior del proceso, modificando en distintos grados los roles del marketing de marca y del marketing de resultados.

El marketing de marca sigue siendo esencial porque moldea el significado, las preferencias y la identidad. Los seres humanos seguirán eligiendo lo que les importa, y esas preferencias se convertirán cada vez más en datos explícitos para la tarea del agente: «Pide hamburguesas en McDonald's», no «encuéntrame cualquier hamburguesa».

El marketing de resultados se verá profundamente transformado. Su lógica fundamental se basaba en los clics humanos: la adquisición de tráfico, la optimización de conversiones y la medición del ROI asumían que la atención era escasa y que las personas realizaban la selección. A medida que los agentes filtran las opciones antes de que los usuarios las vean, el concepto de "rendimiento" se redefine. Este se determina menos por las tasas de clics y más por las señales que recibe el agente.

En las plataformas chinas de circuito cerrado, como Meituan y Alibaba, donde los agentes pueden ejecutar transacciones de principio a fin, estos criterios de selección ya están entrando en funcionamiento: la fiabilidad, la certeza en el cumplimiento y la claridad de las políticas influyen directamente en si un agente incluye o no a un proveedor.

Esto crea una segunda capa de competencia con un nuevo doble mandato: ser persuasivo para las personas, pero accesible para las máquinas. En la práctica, esto se traduce en confianza legible por máquinas: cumplimiento fiable, políticas transparentes, servicio consistente, gestión eficaz de excepciones y datos estructurados de alta calidad. Ya estamos viendo los primeros intentos de estandarizar esto mediante marcos como  el Protocolo de Confianza de Comercio Agente de Alibaba. En efecto, la calidad operativa se convierte en una palanca clave para la generación de demanda, y no solo en un coste que gestionar tras la venta.

En el comercio basado en agentes, la confianza legible por máquina se convierte en la nueva estrategia de segmentación. Este cambio de valor no se limita al marketing, sino que también tiene implicaciones económicas. A medida que los embudos de conversión basados ​​en clics se debilitan, los costos de adquisición de clientes pueden disminuir en algunos canales, pero se desplazan hacia nuevos "costos de elegibilidad": las inversiones necesarias para mejorar la calidad de los datos, la fiabilidad operativa, la claridad de las políticas y el acceso a la distribución controlada por agentes. Sin embargo, la demanda también puede concentrarse más a medida que los agentes reducen el conjunto efectivo de opciones que ofrecen a los usuarios. En este contexto, la excelencia operativa se convierte en una palanca de crecimiento, no solo en una disciplina de costos. 

Implicaciones para los líderes
La trayectoria de China no es un modelo universal. Varias condiciones propicias son específicas de cada contexto: plataformas de consumo altamente concentradas, normas sólidas en torno a la delegación digital y un ritmo regulatorio que a menudo permite la experimentación antes de endurecer las reglas.

Pero China revela algo más fundamental. El comercio basado en agentes no es principalmente una nueva interfaz, sino un cambio en el diseño del sistema: la toma de decisiones y la coordinación se trasladan del cliente al agente, y la competencia se desplaza desde la captación de la atención hasta la selección de clientes. A medida que aumenta la delegación, las empresas que logran convertir las promesas en resultados concretos mediante una ejecución fiable, políticas claras y señales de confianza legibles por máquina obtienen ventaja.

La verdadera “lección de China” no es arquitectónica, sino estratégica: qué capacidades serán importantes cuando los agentes se conviertan en el primer filtro. Para los directivos de alto nivel, los líderes digitales y comerciales, destacan tres implicaciones.

Compite por el "espacio para agentes", no por el embudo humano. En el comercio basado en agentes, el principal obstáculo pasa de la atención humana a la selección del agente. La pregunta clave es: ¿En qué condiciones un agente te incluirá de forma fiable, incluso antes de que el cliente vea alternativas? Esto crea un nuevo panorama competitivo, el «mercado de agentes», definido por indicadores de elegibilidad: rendimiento del servicio, tasas de disputas y reembolsos, claridad de las políticas, datos estructurados del producto y fiabilidad en la gestión de excepciones. La estrategia práctica consiste en tratar estos indicadores como un activo de crecimiento: medirlos, mejorarlos y convertirlos en legibles por máquinas.

Trate la delegación como parte de la arquitectura del producto, no como una característica de TI. En este contexto, la delegación implica decidir qué partes del flujo de trabajo del cliente puede ejecutar el agente en nombre del usuario, bajo qué restricciones y con qué puntos de control. La delegación se convierte en una decisión estratégica de diseño que redefine la demanda, la exposición al riesgo y la rentabilidad unitaria. La herramienta práctica es un «mapa de delegación»: qué decisiones pueden automatizarse, cuáles deben seguir siendo tomadas por humanos y dónde los puntos de control son innegociables. Si no se diseña esta arquitectura, el agente de otra persona definirá las opciones predeterminadas en su nombre.

Convierta la gobernanza en una palanca de crecimiento, no en un coste de cumplimiento normativo. A medida que los agentes ejecutan sus tareas, la pregunta clave cambia de "¿El modelo respondió correctamente?" a "¿Quién es responsable cuando algo sale mal y con qué rapidez se puede solucionar?". Las empresas que logren generar confianza a gran escala deberán crear una gobernanza de nivel transaccional: permisos explícitos, registros de auditoría, acciones reversibles, vías de escalamiento y límites claros de responsabilidad entre los socios.
...
El cambio más profundo  que el comercio de agentes trae consigo no radica en la velocidad, sino en quién realiza el trabajo. Para las transacciones rutinarias y frecuentes, la delegación ya se está convirtiendo en la norma en las plataformas de consumo chinas, no como una novedad, sino como una expectativa estructural.

Por eso la competencia se está desplazando hacia las primeras etapas. A medida que los agentes se convierten en el primer filtro, las organizaciones compiten cada vez más en función de la elegibilidad: si se les incluye o no. Y dado que el criterio de los agentes se basa menos en la persuasión y más en las señales de ejecución, la ventaja se inclina hacia las empresas que pueden convertir la promesa en resultados: confianza legible por máquina, construida a través de datos limpios, políticas claras, cumplimiento predecible y una gestión de excepciones sólida.

La cuestión estratégica ya no es si los clientes delegarán. Lo harán. La cuestión es si su organización está diseñada para ser elegida, no por el usuario que navega por la página, sino por el agente que actúa en su nombre.

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: Analítica y ciencia de datos, Automatización, Tecnología de la información y sector de las telecomunicaciones y Asia.

Mark J. Greeven es profesor de innovación en gestión, de habla china y decano de Asia en IMD. Asesora a organizaciones globales sobre ecosistemas digitales y estrategia de IA, basándose en dos décadas de investigación y colaboración con destacadas empresas tecnológicas chinas.

Fabrice Beaulieu es el ex director global de marketing de Reckitt y asesor sénior de Boston Consulting Group.

Wei Wei es investigadora y autora independiente, socia fundadora de la consultora de innovación Shenyan Innovation y de la organización educativa Winged Mind Institute en China.


 

Doxa 2504

Cuando tu ambición empieza a agotarte

Por Rebecca Knight
Manejo del estrés
Harvard Business Review

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Resumen. Has alcanzado una posición de liderazgo y has trabajado duro durante años para lograrlo. Pero ahora te das cuenta de que la ambición que antes te impulsaba está empezando a agotarte. ¿Qué¿Te reajustas cuando la fórmula anterior deja de funcionar? Para explorar esto, comienza por hacerte preguntas que te ayuden a comprender por qué las cosas han cambiado y cómo seguir adelante, como por ejemplo: ¿Estoy persiguiendo el próximo logro o haciendo un trabajo que me importa? ¿Cuándo me siento más motivado en el trabajo y qué se necesitaría para orientar mi rol en torno a eso?
Al principio de tu carrera, te ofrecías voluntario para proyectos difíciles, te quedabas hasta tarde y te enorgullecías de cumplir con tus compromisos. Funcionó. Ascendiste, te labraste una reputación de eficiencia y te convertiste en líder. Eso fue entonces. Ahora, la ambición que antes te llenaba de energía te agota. Y los estándares que te fijaste se sienten como una cinta de correr de la que no puedes bajarte.

Según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de *The Happy High Achiever*, este es un patrón común entre las personas de alto rendimiento. En su consulta, lo observa una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas en la cima de sus carreras que han alcanzado todas sus metas y se sienten vacías. «No disfrutan de su excelencia», afirma. «En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y con niveles de cortisol por las nubes».

Para muchos, es entonces cuando llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. «Si tu éxito siempre ha dependido de un esfuerzo y una energía enormes, y de repente ya no puedes mantenerlos, es aterrador», afirma. «Pero en lugar de lamentarte por lo que antes funcionaba, canaliza esa energía hacia comprender por qué las cosas han cambiado».

Empieza por hacerte estas cinco preguntas.

1. ¿Es un problema del motor o un problema de combustible?
La disminución de tu ambición tiene una causa, y ayuda pensar en ello de dos maneras: tu motor se está desgastando o tu combustible ha cambiado.

Un problema mecánico significa que la maquinaria (es decir, tu cuerpo) está envejeciendo. Sigues disfrutando de tu trabajo, pero la recuperación es más lenta y ya no tienes la misma potencia. «Cuando eras joven, podías funcionar con pocas horas de sueño y comer lo primero que encontrabas», dice Anderson. «Al principio de tu carrera puedes trabajar con las últimas reservas de energía, pero eso acaba pasando factura».

Un problema de combustible es diferente. Las piezas del motor están bien, pero lo que lo impulsa ha cambiado. Ya no se puede fingir el entusiasmo que antes surgía de forma natural. «El combustible ya no tiene la misma chispa», dice Wrzesniewski. Uno empieza a darse cuenta: «En realidad, ya no siento esto como antes».

El diagnóstico es importante porque las soluciones son diferentes.

2. ¿Estoy persiguiendo el próximo logro o haciendo un trabajo que me importe?
La investigación de Wrzesniewski identifica tres orientaciones que las personas tienen hacia el trabajo. Algunos lo ven como un empleo, principalmente un intercambio económico. Otros lo ven como una carrera, centrada en el ascenso y la promoción. Otros, en cambio, ven el trabajo como una vocación: intrínsecamente significativa y gratificante.

Según Wrzesniewski, quienes ven el trabajo como un simple empleo o carrera profesional reportan menor satisfacción que quienes lo consideran una vocación. Y si la motivación ha sido el logro y el progreso, esa orientación se debilita al estancarse o al quedarse sin oportunidades para ascender. El enfoque cambia: "¿Cómo me siento con respecto a este trabajo? ¿Tiene sentido?", afirma.

Las personas que ven su trabajo como una vocación son menos vulnerables a estos sentimientos. «Lo importante siempre fue amar este trabajo», explica. «Ya sea que sea divertido o desafiante, o que contribuya a algo que te importa. Ese vínculo les da mayor estabilidad».

No tienes por qué renunciar a la ambición. Pero quizás debas redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el próximo ascenso.

3. ¿Según qué estándares me rijo?
En algún momento, es posible que hayas externalizado tu definición de éxito, afirma Anderson. Los estándares de tu sector se convirtieron en los tuyos. Las métricas de tu empresa se convirtieron en tus puntos de referencia. Vives según expectativas que asimilaste hace años y que nunca cuestionaste. «Si tu valía personal depende de la validación externa, vivirás con ansiedad crónica».

Una fuente de esa ansiedad: a menudo interiorizas expectativas poco realistas de clientes y jefes exigentes, y luego te impones un nivel mucho más alto del que realmente se requiere. «Esperan excelencia de ti, y eso genera mucha presión», dice Anderson. «Pero no confundas excelencia con perfección». Por supuesto, tus logros importan. «Pero no eres tu cuenta bancaria. No eres tus premios». Tu valía no debería fluctuar según los resultados trimestrales. «En algún momento, necesitas definir el éxito según tus propios términos».

4. ¿Cuándo me siento con más energía en el trabajo y qué se necesitaría para que mi rol se centrara en eso?
Independientemente de si se trata de un problema de motor o de combustible, debes identificar qué merece tu atención. Quizás sea guiar a un colega joven para que supere un problema difícil. Quizás sea el pensamiento estratégico, no la ejecución. O quizás sea el trabajo de cara al cliente, no las intrigas internas.

Los investigadores lo llaman " remodelación del trabajo": se trata de rediseñar el trabajo para hacerlo más atractivo, haciendo hincapié en las partes que resultan significativas. "Siéntese y piense en qué consiste su trabajo, qué tolera y dónde tiene margen de maniobra para orientarse hacia tareas que le resulten gratificantes", aconseja Wrzesniewski.

A estas alturas, es posible que tengas más libertad de la que crees. Wrzesniewski sugiere buscar maneras de delegar el trabajo que te agota y centrarte en lo que te motiva. «En esta etapa profesional, suele darse un cambio natural hacia la mentoría, el asesoramiento o proyectos donde tu impacto se centra en el desarrollo de otros, en lugar de simplemente obtener resultados».

Anderson lo plantea como gestión de la energía. «Si quieres seguir rindiendo a un alto nivel, tienes que proteger tu energía», afirma. «Sé estratégico en cómo la gastas, centrándote en lo que realmente importa».

5. Si conservara solo lo que me da energía, ¿sería suficiente para quedarme?
En algunos casos, la respuesta llega rápidamente. "Puede que ya sepas, de alguna manera y con total claridad, que es hora de dejar tu trabajo", dice Wrzesniewski.

En otras ocasiones, la respuesta es menos drástica: descansar más, establecer límites más claros o reorientar el trabajo puede ser suficiente. Pero si lo que te da energía solo ocupa una pequeña parte del día y todo lo demás te agota, eso no es sostenible. Es entonces cuando necesitas empezar a explorar qué sigue.

El cambio no tiene por qué significar abandonar tu área de especialización. La consultoría, los puestos en consejos de administración y la docencia te permiten seguir involucrado mientras realizas un trabajo diferente, señala Wrzesniewski. «Hay una razón por la que existe tanto interés en las segundas carreras profesionales».

Esta transición puede ser la primera vez en tu carrera que te preguntes qué quieres, en lugar de qué se supone que debes querer, afirma Anderson. «Has forjado tu reputación cumpliendo altas expectativas», dice. «Pero ahora te toca a ti decidir qué significa la excelencia para ti».

Lea más sobre Gestión del estrés o temas relacionados: Bienestar, Salud y bienestar, Agotamiento, Autogestión, Propósito y valores personales, Compromiso de los empleados y Planificación de carrera.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.