Doxa 2613

4 pasos para transformar el "Middle Office" con IA

Por H. James Wilson, Chetna Sehgal, Michael Zimmerman, Ali Arsanjani, Blaise Abderholden y Jimmy Priestas

Inteligencia artificial y aprendizaje automático

Harvard Business Review

#Doxa #MiddleOffice #InteligenciaArtificial #TransformaciónDigital #Automatización #OptimizaciónDeProcesos #EstrategiaEmpresarial #InnovaciónFinanciera #GestiónDeOperaciones #TransformaciónConIA #TecnologíaFinanciera

Resumen. Las empresas están invirtiendo fuertemente en IA, pero muchas aún tienen dificultades para convertir esa inversión en resultados comerciales medibles. Una de las razones es que están pasando por alto el área de operaciones, donde se realizan tareas como la revisión de contratos, el cumplimiento normativo, la gestión de riesgos. La gestión de cuentas por pagar aún requiere un alto grado de criterio humano. Un estudio de Accenture y Google sugiere que aquí residen algunas de las mayores oportunidades a corto plazo. Las empresas pueden aprovecharlas identificando procesos donde los casos difíciles todavía se derivan a expertos, desarrollando sistemas de IA que aprendan de esos expertos durante su trabajo y midiendo si la IA realmente reduce esas escaladas. El último paso consiste en asegurar que el tiempo que ahorra la IA se utilice de forma productiva, liberando a los expertos para que se centren en decisiones complejas, relaciones y tareas de mayor valor.

Evidencia reciente sobre la adopción de la IA ha revelado una paradoja preocupante. Economistas que vincularon encuestas de adopción a gran escala con registros administrativos de nómina descubrieron que, si bien la mayoría de los empleadores habían implementado herramientas de IA en áreas donde esta debería tener la mayor probabilidad de impacto, el efecto en los ingresos y las horas trabajadas dos años después fue estadísticamente nulo. A pesar de contar con tecnología avanzada y de que los trabajadores reportaron aumentos de productividad, los beneficios prometidos no se materializaron en los resultados finales.

¿Por qué? Los investigadores descubrieron que el tiempo que ahorraban las herramientas se consumía en el trabajo de su funcionamiento. Los empleados dedicaban su tiempo "liberado" a responder a los resultados del modelo e integrarlo manualmente en los sistemas y decisiones existentes. Las ganancias nunca se tradujeron en beneficios ni en horas recuperadas porque los modelos no estaban realmente integrados. Las empresas carecían de la integración necesaria para convertirlos en resultados.

Basándonos en nuestro análisis intersectorial propio y en experimentos estructurados en operaciones reales durante el último año, nosotros (Accenture y Google) hemos identificado cuatro pasos que las empresas líderes siguen para cerrar la brecha entre la adopción y el beneficio, y transformar el back office. Esta brecha es más amplia y costosa en el back office, el dominio a menudo ignorado entre las funciones de atención al cliente y la administración rutinaria. Aquí es donde las empresas gestionan el trabajo no rutinario y con gran cantidad de excepciones, como la revisión de contratos, la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. Las decisiones a menudo dependen en gran medida del juicio humano para resolver ambigüedades a medida que cambian las condiciones del negocio. Y dado que, según nuestro análisis, el back office representa más del 80% de las tareas de la jornada laboral en 18 sectores, constituye la mayor capa de trabajo de la empresa y una de sus mayores fuentes de valor de IA sin explotar.

Sin embargo, la mayoría de las hojas de ruta de la IA pasan directamente de las tareas administrativas, donde la automatización está madura y las ventajas son cada vez menores, a ambiciosas apuestas en el área de atención al cliente, como la fijación dinámica de precios o la negociación asistida por IA, cuyos beneficios siempre parecen estar a un año de distancia. El área intermedia, que concentra la mayor parte del trabajo y las mayores ganancias a corto plazo, queda relegada.

Eso es un error. La clave para cerrar la brecha entre la adopción y el beneficio reside en mejorar la integración de la inteligencia: transformar un modelo capaz en uno rentable conectándolo con la forma en que se toman las decisiones. Los resultados pueden ser espectaculares. Por ejemplo, en un experimento real que realizamos, mejorar la integración de la inteligencia en un flujo de trabajo típico de la oficina intermedia elevó el éxito general del 42 % al 80 %. La resolución de los casos más difíciles aumentó del 36 % al 99 %, liberando a los expertos para tareas de mayor valor. Para ayudar a su organización a lograr un mejor rendimiento de los procesos y beneficiarse de que los humanos asuman tareas de mayor valor, recomendamos los siguientes cuatro pasos.

1. Descubre los procesos que están automatizados solo de nombre. Estos procesos funcionan sin problemas en los casos sencillos, mientras que los casos complejos se derivan a tus expertos. Pregúntate: cuando mi IA encuentra una excepción regida por una regla no escrita, ¿resuelve el caso o lo deriva a una persona? Si lo deriva, te quedas en la parte inferior de la etapa intermedia, independientemente de la cantidad de trabajo administrativo que hayas automatizado.

Al cuestionar los procesos, puedes crear tu propio mapa de calor de excepciones. Evalúa los procesos según la densidad de excepciones y el costo de escalamiento, no solo por el volumen de transacciones. Identifica los procesos donde se agrupan las excepciones y donde cada una llega a la mesa de un gerente. En nuestra investigación, descubrimos que casi una cuarta parte de las decisiones de la oficina intermedia se basan en razonamientos que ningún documento de política contempla por completo. Estas decisiones retrasan la IA y representan un valor recuperable.

2. Elija un proceso y construya un sistema que aprenda en tiempo de ejecución. Resista la tentación de centrarse en el proyecto estrella de atención al cliente. En su lugar, utilice primero los criterios del paso 1 para elegir un único proceso que presente estas señales de alerta: alto volumen de excepciones, escalamiento costoso y lógica de decisión que reside en la mente de las personas. Luego, diseñe un proceso que fomente el aprendizaje durante la operación, no solo antes de ella.

El mecanismo es fundamental. Cuando nuestro sistema piloto se encontró con una factura que no pudo resolver, registró las condiciones circundantes y formuló una pregunta específica a un aprobador sénior, en lugar de simplemente rechazarla o derivar el caso a un nivel superior. La respuesta del experto se convirtió en una regla reutilizable que se aplicó a todos los casos similares posteriores. A esto lo llamamos «aprender de un ejemplo único». Una sola corrección, en lugar de los miles de ejemplos etiquetados que requiere el aprendizaje automático convencional, fue suficiente para generalizar toda una clase de excepciones.

Consideremos el efecto en una decisión real. En un caso que estudiamos, llegaron dos facturas casi idénticas para la misma orden de compra. Una era legítima, ya que citaba una autorización ejecutiva válida para que la empresa matriz facturara el contrato de una filial. La otra era casi idéntica: mismos importes, mismos conceptos, pero su autorización nombraba a la entidad equivocada. Incluso un revisor experimentado que trabaja con un gran volumen de documentos puede pasar por alto tales discrepancias, y la automatización convencional, que se basa en campos coincidentes, a menudo las pasa por alto. Tras una explicación de un experto, el sistema aprendió a distinguirlas y mantuvo esa distinción en miles de casos posteriores.

El mismo principio se observa en uno de los resultados más fiables de nuestro análisis en el ámbito de las operaciones intermedias. Un importante banco asiático con el que colaboramos sustituyó su sistema de control de blanqueo de capitales basado en reglas, que generaba un volumen enorme de falsas alarmas, por un sistema que aprende de sus propios datos. Ahora, el sistema identifica entre dos y cuatro veces más delitos financieros reales, al tiempo que reduce el volumen de alertas en un 60 %, lo que permite a los investigadores centrarse en los casos realmente importantes. Los expertos dejan de ser meros revisores que examinan los resultados caso por caso y se convierten en instructores que establecen las reglas no escritas de una vez por todas, aprovechando así el valor del aprendizaje en tiempo real.

3. Utilice indicadores que demuestren que el retorno es real. No se puede saber si se ha tenido éxito midiendo únicamente la tasa de automatización bruta. Defina el éxito como la tasa de resolución de excepciones y la reducción de escalamientos, y establezca la línea base antes de la implementación para que la mejora sea demostrable. Además, haga un seguimiento de las horas que el sistema libera al personal directivo y si realmente se dedican a tareas de mayor valor. Contar solo la velocidad mide la mitad de lo que ofrece la integración de inteligencia. Y evite una velocidad que oculte una mala decisión.

Consideremos las cuentas por pagar, un proceso administrativo que estudiamos detenidamente en nuestras pruebas piloto y mediante análisis del sector. Una encuesta realizada a más de 200 ejecutivos de cuentas por pagar reveló que una organización B2B típica tarda 17,4 días y gasta 12,88 dólares en aprobar una sola factura, un cuello de botella que puede estancar las relaciones con los proveedores y dificultar la visibilidad del flujo de caja en tiempo real. Sin embargo, la encuesta también reveló que las organizaciones líderes con IA procesan la misma factura en 3,1 días a 2,78 dólares, lo que supone una reducción del 82 % en el tiempo y una mejora del 78 % en los costes. La tasa de errores en las facturas también disminuyó del 22 % al 9 %. La velocidad y la precisión mejoraron de forma conjunta, en lugar de verse comprometidas.

Para que la mejora de las capacidades sea duradera, es fundamental exigir trazabilidad: cada regla debe poder rastrearse hasta el intercambio de expertos que la generó. Además, antes de su implementación, se debe probar cada nueva regla comparándola con un caso exitoso y un caso ineficaz conocidos. Por ejemplo, el banco mencionado anteriormente desarrolló un sistema de detección de lavado de dinero que genera puntuaciones de riesgo explicables y auditables, que los investigadores y reguladores pueden inspeccionar. Este tipo de transparencia permite que un proceso de alto riesgo genere confianza.

4. Ascienda a sus expertos a tareas que la IA no puede realizar. Una mejor integración de la inteligencia artificial permite que tus empleados más valiosos dediquen más tiempo a tareas esenciales. Decide con precisión cómo se invierte ese tiempo, o se desperdiciará en tareas rutinarias, perdiendo así una de las mayores recompensas. Ese potencial de recuperación de valor es significativo.

Consideremos la experiencia de una importante entidad hipotecaria que hemos estado estudiando. La empresa recibe más de 1,5 millones de documentos al mes. Hasta hace poco, los analistas de crédito dedicaban gran parte de su tiempo a clasificarlos y revisarlos. Pero ahora, la plataforma de IA de la empresa identifica automáticamente casi el 70 % de esos documentos y extrae los datos que contienen, lo que ahorra a los analistas más de 5000 horas al mes, además de otras 4000 en la introducción manual de datos.

Pero la mayor recompensa provino de redirigir la atención de los analistas de crédito hacia tareas de mayor valor. En lugar de clasificar recibos de nómina e ingresar cifras de extractos bancarios, ahora se concentran en los expedientes que realmente requieren una decisión: conciliar los ingresos irregulares de un prestatario autónomo, evaluar un historial crediticio escaso o inusual, y resolver los casos que una lista de verificación no puede. Anteriormente, la clasificación de documentos les consumía el tiempo; pero es al tratar con los expedientes difíciles donde su experiencia demuestra su valía.

Por ejemplo, una empresa energética europea dotó a su equipo legal interno de cumplimiento normativo de un asistente de IA para la gestión de contratos y precedentes del departamento, integrado en las herramientas que los abogados ya utilizaban, y el 96 % del departamento lo adoptó. Donde antes los abogados dedicaban horas a revisar acuerdos y redactar documentos rutinarios, ahora delegan ese trabajo al asistente y dedican su tiempo a la estrategia de negociación y a las decisiones sobre riesgos que solo un abogado debería tomar.

Un estudio reciente del MIT reveló que cuando la automatización se hace cargo de las tareas rutinarias de un trabajo, el trabajo restante se concentra en conocimientos especializados más difíciles de reemplazar, y su valor tiende a aumentar. A medida que el software absorbió los cálculos rutinarios en contabilidad, la profesión se volvió más eficiente pero considerablemente mejor remunerada, con un aumento de casi el 40 % en los salarios reales de los contadores en las últimas décadas. Liberados de las revisiones de excepciones, sus expertos se centran en el trabajo complejo y basado en relaciones que la IA tiene menos capacidad para realizar hoy en día, y esa experiencia se vuelve más valiosa, no menos. Dirija esa experiencia redistribuida a su próximo proyecto, más ambicioso.

...

Los líderes frustrados por la falta de retorno de sus inversiones en IA buscan respuestas en los lugares equivocados. El departamento de operaciones intermedias es mucho más que un simple paso previo al emocionante. Es donde se encuentran los mayores retornos posibles hoy en día, y es donde se desarrolla la capacidad de gestión de excepciones que, en el ámbito de las operaciones principales, se da por sentado que ya se posee.

El camino hacia el valor de la IA pasa por el back office. Si se ignoran los flujos de trabajo complejos y llenos de excepciones del back office, su próximo proyecto transformador heredará la carencia en lugar de la capacidad. Por el contrario, centrarse en este ámbito a menudo ignorado puede generar beneficios inmediatos y considerables. Una implementación exitosa es aquella que realmente genera beneficios, independientemente de la ambición que la motive. Y usted llegará a su próximo proyecto, aún más ambicioso, con una capacidad propia, desarrollada internamente en lugar de prestada, con sus expertos a la cabeza y su experiencia expandiéndose en lugar de desvanecerse.

Deja de esperar a que el futuro llegue a la oficina principal. Constrúyelo hoy mismo, en el centro.

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: IA generativa, transformación digital, gestión de TI, innovación, innovación disruptiva, tecnología y análisis, algoritmos, análisis y ciencia de datos, gestión de datos, indicadores de rendimiento y automatización.

H. James Wilson es el director general global de investigación tecnológica y liderazgo intelectual en Accenture Research. Es coautor, junto con Paul R. Daugherty, de Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI, edición nueva y ampliada (HBR Press, 2024). @hjameswilson

Chetna Sehgal es directora general sénior en Accenture.

Michael Zimmerman trabaja en la Oficina del CTO de Google Cloud y ha ocupado cargos de ejecutivo de producto y director ejecutivo tanto en empresas incluidas en la lista Fortune 100 como en empresas emergentes.

Ali Arsanjani es el Director de Ingeniería de IA Aplicada en Google Cloud y Jefe del Centro Global de Excelencia en IA.

Blaise Abderholden es el responsable global de alianzas en Google Cloud AI.

Jimmy Priestas es el responsable global de IA y datos para Digital Core en Accenture.

Doxa 2612

La ciencia del desarrollo del talento creativo

Un análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos apunta a tres factores que ayudan a que las carreras creativas prosperen

Por Abhishek Deshmane y Víctor Martínez-de-Albéniz

Gestión del Talento

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas suelen tomar decisiones importantes sobre el talento basándose principalmente en la intuición. Un estudio realizado con más de 4200 músicos sugiere un enfoque más sistemático. Los representantes deben evaluar tres tipos de capital: trayectoria comercial, redes de contactos y experiencia profesionalcredibilidad. Luego, pueden usar colaboraciones, proyectos desafiantes y riesgos oportunos para cubrir carencias y desarrollar sus carreras. El objetivo no es simplemente identificar a las personas más talentosas, sino orquestar oportunidades que les ayuden a tener éxito a largo plazo.

Cuando Gap buscaba revitalizar su marca, recurrió a una candidata aparentemente improbable: Victoria Beckham, cuya firma de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y a medida. Mientras tanto, el gigante de la moda rápida Zara lanzó una colección con el artista puertorriqueño Bad Bunny, quien lució varios de estos diseños en su espectáculo del medio tiempo del Super Bowl.

Sobre el papel, parecían parejas extrañas. Pero seguían una lógica: una aportaba lo que la otra necesitaba. Gap y Zara ganaron credibilidad en el diseño y repercusión cultural; Beckham y Bad Bunny alcanzaron un escenario comercial mucho mayor.

Este mismo patrón se repite, discretamente, en casi todas las organizaciones: una agencia que empareja a un director creativo sénior con un joven talento emergente de la Generación Z, o una empresa tecnológica que asigna un reto importante a sus diseñadores. En ambos casos, se apuesta por una persona, y la mayoría de las empresas se guían por la intuición. ¿Tiene talento? ¿La idea es original? ¿Es el momento oportuno?

Esos instintos son importantes, pero dejan demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo.  Nuestro método se basa en el análisis de 15 años de datos de más de 4200 músicos y cientos de sellos discográficos. La música es un laboratorio útil porque casi nada permanece oculto; cada lanzamiento, colaboración y reseña queda registrado.

Los tres tipos de capital en los que se basa toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas tuvieron éxito y por qué, tres ingredientes se repetían: lo que el sociólogo Pierre Bourdieu denominó capital económico, social y cultural.

El capital económico es un historial comercial: Reproducciones, ventas, taquilla: en términos comerciales, ingresos y adopción del producto. (Lo medimos a través de la difusión radiofónica, un indicador de las regalías que gana un artista). Un artista con éxito comprobado en la industria musical, o en cualquier otro tipo de organización, recibe segundas oportunidades que un desconocido jamás tendrá. Es el capital el que financia el resto.

El capital social es la red: Los colaboradores, clientes y personas clave con quienes una persona puede comunicarse y la información que fluye a través de ellos. Las personas con buenas conexiones se enteran de los cambios con anticipación, asimilan las opiniones de trabajos afines y ven cómo sus ideas se difunden más. En las organizaciones, se trata de la experiencia multifuncional de una persona y su posición para involucrar a las personas adecuadas en la resolución de un problema.

El capital cultural es legitimidad: El respeto se gana con premios, reseñas y una buena reputación entre colegas de mayor trayectoria. Sigue su propio curso. Un trabajo aclamado por la crítica no siempre es un éxito, y los éxitos no siempre son admirados por la crítica y los colegas respetados en el campo.

Los tres tipos de capital pueden transferirse de una persona a otra mediante la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. La labor del gerente consiste en identificar quién posee un excedente de determinados tipos de capital, quién tiene un déficit y cómo distribuir dicho capital entre ellos.

Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación apunta a estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a una figura emergente con un nombre ya consagrado. En nuestro estudio, los artistas menos conocidos que lanzaron una canción con una estrella más reconocida vieron aumentar su difusión radiofónica un 61 % con respecto a sus trabajos en solitario, una ventaja inicial que puede llevar años conseguir por cuenta propia. En el ámbito empresarial, esto podría traducirse en reconocimiento compartido de logros, como una presentación a un cliente importante, una presentación ante la junta directiva o el anuncio del lanzamiento de un producto con ambos nombres. La colaboración en sí misma indica a todos que el recién llegado merece ser tomado en serio.

Empareja a dos personas que puedan abrir una puerta que la otra no pueda. En miles de colaboraciones, un lanzamiento conjunto generó más interacciones cuando un socio aportó una red de contactos de la que carecía el otro, y ambos obtuvieron acceso que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios. Consideremos a un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones en la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona en la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico, y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

Empareja a personas cuya combinación sea realmente inesperada. En nuestros datos, una colaboración generó significativamente más reproducciones en la radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas influyó. Las distintas tradiciones implican técnicas diferentes y, probablemente, una canción mejor que la que cualquiera de ellos escribiría por separado. La improbable combinación es lo que atrae la atención del público. Lo mismo puede ocurrir cuando dos personas provienen de entornos genuinamente diferentes —un país distinto, una disciplina diferente—, razón por la cual estas combinaciones inusuales también se dan en muchos otros ámbitos, como la arquitectura, la publicidad, el diseño de videojuegos y la biotecnología.

Sin embargo, esa imprevisibilidad puede tener un precio. Puede generar poco capital de un tipo y mucho de otro. En nuestro estudio sobre la diferenciación de productos, un álbum que se apartó de la música anterior del artista perdió aproximadamente una cuarta parte de sus reproducciones en la radio (una consecuencia en términos de capital económico). En cambio, los críticos profesionales valoraron ese mismo álbum mucho mejor (un aumento en el capital cultural). Las emisoras de radio pagan por la previsibilidad; los críticos pagan por la innovación.

Sergio Azzolari Montoldi, CEO de Roberto Cavalli y anteriormente al frente de Dsquared2 y Hogan, leyó nuestros resultados y reconoció la misma división en el mundo de la moda : los compradores de grandes almacenes compran lo que saben que se venderá, mientras que los medios especializados en moda premian la novedad. Por lo tanto, la colaboración entre personas muy diferentes suele generar menos ventas. El mensaje es claro: al unir a dos personas creativas, es fundamental comprender qué tipo de capital se busca generar, así como los riesgos.

Dicho esto, de vez en cuando, una combinación muy inusual triunfa tanto comercial como críticamente: un producto que alcanza sus objetivos de ventas y, además, se convierte en el referente con el que se comparan otras empresas en cuanto a premios, imitaciones de diseño, etc. Dado que nadie puede predecir a ese ganador, lo más práctico es reservar las combinaciones más inusuales —o audaces— para quienes tengan un historial económico sólido que les permita sobrevivir a un fracaso y llevar a cabo varios a la vez. Cada fracaso cuesta poco. El que triunfa en ambos frentes compensa todos los demás.

Puesta en práctica del enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión importante sobre una persona: una contratación, un ascenso, una asociación, una asignación estratégica. La auditoría implica, en primer lugar, formular tres preguntas.

• ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.
• ¿A quiénes pueden llegar? A los clientes, patrocinadores y socios que acuden gracias a la participación de esta persona.
• ¿Quién valora el trabajo? Los premios, el reconocimiento de los expertos, la reputación de tener buen criterio.

Luego vienen las preguntas que las conectan: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás considerando reduce esa brecha o la amplía?

La respuesta apunta a la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos (capital cultural) pero con pocas ventas (capital económico) debería asociarse con un socio comercialmente probado que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas (capital económico) pero con pocas conexiones fuera de su propio ámbito (capital social) debería participar en un proyecto multifuncional o de cara al cliente junto a un colega bien conectado que le abra las puertas. Y alguien que ofrece cifras financieras fiables (capital económico) pero que no es tomado en serio por quienes marcan la pauta en el sector (capital cultural) necesita trabajar en un entorno donde la originalidad importe, junto a un socio cuya reputación haga que el reto sea creíble.

Ed Bicknell, quien dirigió a Dire Straits durante dos décadas, resumió la gestión del talento creativo en una sola frase : «Tomas el arte… y lo conviertes en negocio». Nuestra investigación demuestra cómo: mediante estrategias deliberadas sobre el capital. Madonna lo entendió hace cuatro décadas. Sus éxitos construyeron su capital económico; sus colaboraciones, su capital social; y su reinvención, su capital cultural. Los ejecutivos que la rodeaban no solo observaban el desarrollo de su carrera, sino que contribuían a construirla.

En cualquier organización que se base en el conocimiento, la habilidad innata es solo un requisito. Las carteras de inversiones más sólidas no se construyen en torno a los individuos más talentosos, sino que son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse; son herramientas que se complementan.

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Abhishek Deshmane es profesor adjunto de gestión de operaciones en la Facultad de Negocios Scheller del Instituto Tecnológico de Georgia. Antes de dedicarse a la docencia, trabajó como ingeniero de cadena de suministro en el sector manufacturero.

Víctor Martínez-de-Albéniz es profesor del Departamento de Operaciones, Información y Tecnología de la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Fundó dos startups de análisis de datos para el sector minorista —Datactions y Robinbrick— y anteriormente impartió clases en el MIT y en la Indian School of Business.

Doxa 2611

La inteligencia artificial está socavando el criterio de los líderes. Esto es lo que se puede hacer al respecto.

Las herramientas diseñadas para mejorar tu capacidad de tomar decisiones podrían terminar debilitándola

Por Leonid Sudakov y Nathan Furr

Toma de decisiones y resolución de problemas

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las organizaciones adquieren mayor “inteligencia” con herramientas de IA, los líderes están perdiendo la capacidad que genera la ventaja competitiva: el juicio original. Dos capacidades interrelacionadas dan forma a la habilidad de un líder para producir. Pensamiento original: amplitud de percepción (detectar señales débiles y patrones adyacentes más allá de lo evidente) e independencia de interpretación (formar una opinión propia en lugar de someterse a la del modelo o del grupo). Las organizaciones pueden proteger el juicio adoptando dos prácticas: curiosidad estructurada y disidencia intencional.

Un informe reciente de investigadores de Harvard que estudian la innovación reveló un patrón preocupante. Para comprobar cómo la IA influye en el juicio humano, los investigadores realizaron un experimento de campo en el que pidieron a 228 evaluadores experimentados que valoraran 48 propuestas presentadas a un concurso global de innovación con impacto social del MIT. Los investigadores probaron tres condiciones: 1) evaluaciones realizadas únicamente por humanos; 2) evaluaciones de LLM con una explicación narrativa del proceso de toma de decisiones; y 3) evaluaciones de LLM sin contexto adicional. Posteriormente, compararon las decisiones de los evaluadores con las de cuatro expertos vinculados al concurso de innovación.

Lo que descubrieron fue sorprendente: cuando la herramienta de IA animaba a los evaluadores humanos a rechazar las propuestas aprobadas por el panel de expertos, estos, en general, seguían esas recomendaciones, descartando innovaciones con gran potencial. Es más, eran menos propensos a anular una recomendación incorrecta de la IA cuando se les ofrecía una explicación narrativa. En lugar de mejorar el criterio de los evaluadores, la explicación narrativa lo empeoraba.

Este hallazgo no es un caso aislado. Investigaciones recientes a gran escala demuestran que las herramientas inteligentes destinadas a mejorar el juicio, en algunos casos, están erosionando la capacidad misma que apoyan.

En un momento en que el criterio se está convirtiendo en un factor diferenciador competitivo cada vez más importante, esto debería hacer reflexionar a los líderes. He aquí qué pueden hacer para protegerlo.

La paradoja del juicio original

Durante una década, las organizaciones han invertido masivamente en infraestructura de apoyo a la toma de decisiones, prometiendo decisiones cada vez mejores. Sin embargo, está surgiendo una paradoja: a medida que las organizaciones adquieren más "inteligencia", sus líderes están perdiendo la capacidad que genera la ventaja competitiva: el juicio original. Por juicio original entendemos la capacidad exclusivamente humana de ver más allá de la narrativa dominante y tomar decisiones que representen los propios valores en situaciones de incertidumbre. Este juicio original subyace a casi todas las historias de ventaja competitiva: Sam Walton ignorando la sabiduría popular de que no se puede construir una tienda de descuento en una ciudad de menos de 50 000 habitantes, Steve Jobs integrando la caligrafía  en la computadora personal, o Jensen Huang apostando por la emulación de hardware no probada para acelerar radicalmente la creación de prototipos en Nvidia.

Dos capacidades interrelacionadas dan forma a la habilidad de un líder para generar pensamiento original: la amplitud de percepción (detectar señales sutiles y patrones adyacentes más allá de lo evidente) y la independencia de interpretación (formar una opinión propia en lugar de someterse a la del modelo o del grupo). En nuestro trabajo sobre el juicio de liderazgo, hemos llegado a considerar estas capacidades no como rasgos de personalidad o destellos de genialidad, sino como mecanismos observables que explican por qué algunos líderes detectan puntos de inflexión y actúan con convicción, mientras que otros, igualmente inteligentes, optan por la conformidad.

En resumen, el criterio original es lo que distingue los avances estratégicos de la eficiencia operativa, y a medida que los sistemas inteligentes se extienden por los consejos de administración, esa capacidad se está erosionando precisamente donde más importa.

Basándonos en las investigaciones emergentes sobre la descarga cognitiva y el sesgo de automatización, observamos que el juicio original se erosiona a través de un proceso de tres etapas. Comienza con la descarga cognitiva, ya que los líderes dependen cada vez más de datos, un cambio que ahora es visible incluso a nivel neuronal, donde la fuerte dependencia de herramientas generativas se correlaciona con un compromiso notablemente menor, y que puede profundizarse hasta adoptar las respuestas de la IA con poco escrutinio. Lo que sigue es la sumisión a las herramientas, ya que las personas confían en una " autoridad algorítmica " que no comprenden del todo, confiando en resultados cuya lógica no pueden ver. Las investigaciones sobre profesionales que trabajan con tecnologías analíticas han demostrado que esto puede socavar la experiencia que las herramientas estaban destinadas a ampliar. Esta sumisión, a su vez, crea una monocultura organizacional sustentada en las mismas métricas, modelos y narrativas derivadas de las herramientas.

La cuestión no es si los líderes deberían aprovechar la IA y los datos —deberían—. Pero los sofisticados sistemas de apoyo a la toma de decisiones están entrenando a los líderes para postergar, no para tomar la iniciativa.

Paralelamente a la creciente literatura sobre diseño que se pregunta cómo construir IA que fomente un pensamiento más profundo, abordamos una cuestión previa: cómo los líderes cultivan el juicio que ninguna interfaz puede proporcionar. Inspirándonos en cómo los avances científicos trascendentales superaron el consenso arraigado de su época —similar a la deferencia que ahora enfrentamos con los sistemas inteligentes—, extrajimos dos prácticas que los líderes pueden desarrollar deliberadamente: la curiosidad estructurada y la disidencia intencional.

Curiosidad estructurada

A finales de la década de 1960, la malaria se había vuelto resistente a la cloroquina, y los programas farmacéuticos occidentales, tras haber analizado cientos de miles de compuestos, habían agotado sus candidatos plausibles. Tu Youyou, química sin doctorado de la Academia de Medicina Tradicional China, decidió buscar donde nadie más lo hacía. Examinó minuciosamente 2000 textos antiguos, identificó el ajenjo dulce y, tras unos primeros ensayos decepcionantes, observó un detalle en un manuscrito del siglo IV: extraer la planta a temperatura ambiente en lugar de hervirla. Esa decisión la llevó al descubrimiento de la artemisinina, ahora piedra angular del tratamiento mundial de la malaria.

Tu practicaba lo que llamamos curiosidad estructurada: recopilación disciplinada de información de ámbitos marginales, organización de señales débiles y suspensión deliberada del cierre prematuro cuando se agota el flujo dominante de ideas.

En las organizaciones, esta es la diferencia entre decir «sé curioso» y diseñar para fomentar la curiosidad. Sin estructura, la curiosidad se desvanece ante la presión del tiempo, los incentivos y la monocultura. Recomendamos el método CAST para crear mecanismos que apoyen una curiosidad estructurada.

Recoger desde los bordes.

Los líderes no necesitan más datos, sino datos más diversos: casos extremos, señales débiles, fuentes inusuales, porque la precisión de las predicciones depende menos del volumen que de la variedad. Recopilar información de los extremos implica diseñar flujos de trabajo para entradas no evidentes: clientes atípicos, quejas y cuasi accidentes, disciplinas adyacentes, de modo que las anomalías salgan a la luz antes de que los sistemas las promedien.

Organizar señales dispares.

Las anomalías intrínsecas parecen ruido hasta que un líder impone una estructura; los mejores estrategas triunfan no por saber más, sino por organizar su conocimiento en estructuras que permiten transferir soluciones entre diferentes ámbitos. En la práctica, organizar señales dispares implica identificar maneras sencillas y sistemáticas de yuxtaponerlas —mapas temáticos, diagramas de incidentes recurrentes, bibliotecas de casos con ejemplos extremos— para que los líderes analicen patrones en lugar de reaccionar ante sorpresas aisladas.

Suspender el cierre prematuro.

Bajo la presión del tiempo, los líderes tienden a simplificar la ambigüedad, recurriendo a narrativas conocidas o recomendaciones preestablecidas. Suspender el cierre prematuro protege un intervalo en el que pueden surgir alternativas antes de que se consolide un marco de referencia. Prácticas como «discrepar antes de comprometerse» —que protegen el debate antes de la conclusión, superando la deferencia a la antigüedad, el consenso o el algoritmo— evitan el cierre prematuro.

Provocar interpretaciones alternativas.

Planes sencillos de tipo "si-entonces", que vinculan una señal con una respuesta, aumentan las probabilidades de que los líderes actúen basándose en la reflexión previa en lugar de la costumbre, convirtiendo la curiosidad en una práctica incluso bajo presión. Para los líderes, activar interpretaciones alternativas implica transformar esas señales en un conjunto de reglas concretas de tipo "si-entonces" que se activan en decisiones reales, dando a los patrones la oportunidad de reconfigurar las opciones antes de que la sumisión se imponga.

Organizar para fomentar la curiosidad estructurada.

La curiosidad individual no basta si la estructura organizacional acostumbra a las personas a la postergación. Una empresa global con la que uno de nosotros colaboró ​​—una experiencia que contribuyó a dar forma a CAST— integró la curiosidad estructurada en su proceso de desarrollo de futuros líderes.

Ante la transformación de la producción a gran escala a un ecosistema centrado en la salud, la empresa implementó un programa deliberadamente incómodo: 15 líderes de alto potencial, divididos en cinco equipos heterogéneos de tres personas, recibieron un desafío complejo fuera de su especialidad y dedicaron un día a la semana durante nueve meses a realizar experimentos en vivo sin una solución predeterminada. El objetivo no era encontrar las respuestas correctas, sino un camino original. La acogida fue mixta, con entusiasmo y temor, pero la incomodidad generó una confianza inusual, y a lo largo de cinco años se convirtió en el enfoque distintivo de la empresa para el desarrollo del liderazgo.

Disidencia intencional

Durante décadas, el consenso científico atribuyó las úlceras pépticas al estrés y al ácido; la idea de que las bacterias pudieran sobrevivir en el estómago se consideraba ridícula. El patólogo Robin Warren seguía encontrando bacterias espirales en las biopsias gástricas. Si bien la mayoría de sus colegas las descartaban, su primera aliada fue su esposa, Win, una enfermera titulada que lo animó a perseverar. Cuando Barry Marshall, un médico en formación, se unió al equipo de investigación de Warren, crearon una red de disidencia deliberada: siguieron a 100 pacientes, luego buscaron la colaboración de investigadores de campos afines para que criticaran sus métodos y publicaron sus primeros artículos en foros escépticos.

Esa red logró dos cosas: reforzó la evidencia —la serie de 100 pacientes y la crítica metodológica externa dificultaron el rechazo de los hallazgos— y, fundamentalmente, impulsó el debate en campos afines más receptivos que el núcleo escéptico de la gastroenterología. Microbiólogos y epidemiólogos, menos apegados a la ortodoxia del estrés y la acidez, pudieron evaluar la evidencia bacteriana por sus propios méritos. Su creciente respaldo otorgó al argumento una credibilidad que sus autores no habrían podido generar por sí solos.

Durante más de una década, el apoyo que habían cultivado de forma discreta modificó el consenso hasta que los organismos que elaboran directrices aceptaron a Helicobacter pylori como la causa principal de la mayoría de las úlceras.

La lección no reside simplemente en que la disidencia pueda tener razón, sino en que rara vez sobrevive lo suficiente como para ponerse a prueba sin un refuerzo social deliberado. La mayoría de las disidencias fracasan no porque la idea sea débil, sino porque sus autores se aíslan antes de que se puedan acumular pruebas.

En las organizaciones influenciadas por la IA, el problema se agrava. Los resultados del sistema presentan una apariencia de objetividad que hace que cualquier desacuerdo parezca irracional, por lo que los líderes aprenden que es más seguro alinearse que cuestionar.

Preservar el juicio original significa tratar la disidencia como una capacidad que se puede cultivar, a través de tres elementos, lo que denominamos el método RED.

Reclutar perspectivas independientes.

La disidencia rara vez surge espontáneamente en grupos de liderazgo homogéneos, conformados en torno a la experiencia funcional y la afinidad cultural; cualidades que fortalecen la alineación pero reducen la diversidad interpretativa. Sin embargo, las investigaciones sobre la influencia de las minorías demuestran que incluso una sola voz independiente amplía la forma en que los grupos procesan la información. Para los líderes, reclutar perspectivas independientes significa incorporar deliberadamente a personas cuya disciplina o estilo cognitivo difiere del del grupo dominante. Se busca diversidad de interpretación, no solo de identidad.

Involucrarse mediante desafíos estructurados.

Reclutar voces diversas es solo el primer paso; sin una participación estructurada, el cuestionamiento se convierte en una mera actuación: una defensa ritualizada del diablo que refuerza la narrativa dominante. En las organizaciones, participar mediante un cuestionamiento estructurado implica incorporar mecanismos como los análisis retrospectivos de decisiones, que examinan cómo podrían fallar las suposiciones predominantes antes de que se consoliden como consenso.

Es necesario mantener un diálogo a lo largo del tiempo.

La disidencia es una habilidad social que se practica, no una postura moral. Mantener el desacuerdo implica resistir sin perder la confianza que hace posible la influencia. Bien gestionado, el diálogo sostenido a lo largo del tiempo transforma la fricción en una competencia por la originalidad: los líderes ensayan cómo expresar una opinión minoritaria, ajustan el tono y el momento oportuno, y ponen a prueba sus argumentos en un espacio ajeno a la política. Significa cultivar pequeños círculos de colaboradores de confianza que cuestionen sus suposiciones —y hacer lo mismo a cambio— para que, cuando sea necesario, la disidencia se perciba menos como una excepción heroica y más como un hábito natural.

Organizarse para la disidencia intencional

Dos empresas globales con las que hemos colaborado crearon redes de asesoramiento que funcionan como entornos protegidos para la disidencia. En lugar de depender de los procesos de la junta directiva o la alta gerencia —donde las dinámicas de poder y los incentivos profesionales limitan el desacuerdo—, convocaron a pequeños grupos de expertos externos, ajenos a las líneas jerárquicas, cuya tarea no era proporcionar respuestas, sino poner a prueba la lógica y plantear alternativas antes de que fuera seguro plantearlas en las salas de juntas.

Con el tiempo, las sesiones se convirtieron en un campo de entrenamiento más que en un escenario de competencia. Los líderes llegaban con dilemas reales y dudas genuinas, y los asesores pasaron de preguntas corteses a críticas directas de proyectos favoritos. Un director ejecutivo de división pidió traer a todo su grupo de colegas simplemente para que fueran desafiados rigurosamente sin que nadie los evaluara.

Así es como se organiza la disidencia: no se espera a que surja la valentía en una revisión de alto riesgo; se construye una arquitectura social donde los líderes practican plantear puntos de vista contrarios, de modo que el consenso sobreviva a la fricción real en lugar de a una alineación artificial.

Liderando más allá de la era de la deferencia

En cada época, los avances revolucionarios han dependido de personas dispuestas a ejercer un juicio original frente a dogmas establecidos. Lo que define sus logros no es la rebeldía, sino la capacidad disciplinada de ver más allá del modelo disponible y mantener esa perspectiva hasta que la realidad se imponga. La tarea del liderazgo no consiste en elegir entre humanos y máquinas, sino en construir deliberadamente prácticas —como la curiosidad estructurada y la disidencia intencionada— que mantengan la originalidad humana lo suficientemente fuerte como para superar sistemas cada vez más persuasivos.

Lea más sobre Toma de decisiones y resolución de problemas o temas relacionados: Toma de decisiones organizacionales, IA y aprendizaje automático, Tecnología y análisis y Automatización.

Leonid Sudakov es cofundador de Marren, una consultora de liderazgo centrada en la creatividad y la innovación en la era de los sistemas inteligentes. Cuenta con 25 años de experiencia en puestos ejecutivos, donde ha supervisado el crecimiento, los emprendimientos y la transformación digital en empresas de consumo globales, como Mars, Danone y PepsiCo.

Nathan Furr es profesor de estrategia en INSEAD y coautor de cinco libros superventas, entre ellos The Upside of Uncertainty: A Guide to Finding Possibility in the Unknown (Harvard Business Review Press, 2022) y The Innovator's Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization (Harvard Business Review Press, 2014).

Doxa 2610

¿La cultura de tu organización es demasiado complaciente?

Por Ron Ashkenas y Gali Cooks

Cultura organizacional

Harvard Business Review

#Doxa #CulturaOrganizacional #Complacencia #Liderazgo #Rendimiento #Innovación #Responsabilidad #CambioCultural #Excelencia #GestiónDelTalento #MejoraContinua

Resumen. Las organizaciones con una cultura de “amabilidad” pueden perjudicar el rendimiento cuando los líderes priorizan la armonía y la comodidad por encima de la franqueza, la responsabilidad y los resultados. Para transitar hacia una cultura más rigurosa, los altos directivos deben dar ejemplo y recompensar. Ofrecer comentarios sinceros, crear éxitos medibles que demuestren que las decisiones más difíciles mejoran el rendimiento y rediseñar los procesos operativos, como las reuniones de revisión y las rutinas de gobernanza, para que fomenten un debate sustantivo en lugar de una aprobación cortés.

Recientemente escribimos sobre la necesidad de que los líderes sean menos complacientes y más empáticos: que reduzcan su enfoque en hacer que la gente se sienta cómoda y, en cambio, se centren en las conversaciones y decisiones difíciles necesarias para fortalecer el desempeño organizacional. Según nuestra experiencia, aquellos líderes que superan su temor a herir o decepcionar a los demás y comienzan a priorizar los resultados pueden garantizar mejor el éxito continuo de sus organizaciones en su conjunto.

En muchas organizaciones, sin embargo, hemos observado que la amabilidad es una parte integral de la cultura organizacional y no solo un problema de liderazgo individual. De hecho, en nuestros 60 años de experiencia combinada asesorando a grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto que las organizaciones con una cultura de amabilidad corren el riesgo de comprometer su desempeño, mientras que aquellas con una cultura más rigurosa tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos financieros y cumplir con su propósito organizacional.

Por ejemplo, en una empresa con la que trabajamos, prácticamente todos los empleados cumplían o superaban las expectativas en las evaluaciones de desempeño de fin de año. Si bien esto permitía a los gerentes evitar conversaciones difíciles sobre el desempeño y ser amables con sus empleados, también generaba resultados consistentemente mediocres, ya que no se exigía a los individuos que superaran el mínimo indispensable. Como resultado, vimos cómo la empresa, que comenzó siendo líder en el sector, luchaba por mantenerse al día frente a competidores más ágiles y agresivos que ganaban cuota de mercado con productos más innovadores, incluso mientras los miembros del equipo seguían recibiendo altas calificaciones.

En otra empresa con la que colaboramos, existía un consenso generalizado de que se le exigía a la fuerza de ventas vender demasiados productos, muchos de los cuales tenían márgenes bajos al haberse convertido en productos básicos; sin embargo, ninguno de los altos directivos de ventas ni de los ejecutivos de la empresa quería tener conversaciones difíciles con los clientes de larga data sobre la necesidad de modificar sus hábitos de compra. Los resultados de ventas y los márgenes fueron decepcionantes. Asimismo, en varias organizaciones sin fines de lucro con las que hemos trabajado, los consejos directivos, excesivamente grandes e ineficaces, no lograban que el director ejecutivo rindiera cuentas de prácticamente ningún resultado, lo que generaba buenas relaciones pero un desempeño organizacional deficiente.

Sin embargo, cambiar una cultura que prioriza la amabilidad sobre estándares de desempeño más elevados no es fácil. Ya es bastante difícil cambiar la propia mentalidad respecto a la amabilidad, y aún más difícil cambiar la de otros que probablemente comparten las mismas reservas psicológicas y emocionales sobre ser duros, rigurosos y exigentes. Algunos también pueden dudar de que un enfoque riguroso marque una diferencia positiva en el funcionamiento o el desempeño de la organización. Finalmente, la cultura está integrada en muchos procesos operativos, desde las reuniones (¿se cuestionan mutuamente o simplemente se presentan actualizaciones?) hasta la gestión del desempeño (¿con qué eficacia revisamos sistemáticamente los resultados e insistimos en la mejora?). A menudo, el sutil sesgo hacia la amabilidad en estos procesos es invisible o difícil de detectar.

Si crees que tu cultura organizacional se ha vuelto demasiado complaciente, aquí te presentamos tres estrategias que hemos visto funcionar en organizaciones de todo tipo: involucrar a tus líderes sénior, demostrar la efectividad de este enfoque en la práctica y realizar reuniones de revisión operativa más rigurosas. Analicemos cada una de ellas con más detalle.

Involucre a sus líderes sénior

La cultura se difunde menos a través de declaraciones formales desde la cúpula que a través de los comportamientos que los líderes modelan y recompensan. Los gerentes observan a sus líderes sénior para comprender qué significa realmente el éxito, los empleados se guían por los gerentes, y así sucesivamente en toda la organización. Como resultado, el cambio de una cultura "agradable" a una "buena" para el equipo directivo sénior no se limita a ese grupo; esa cultura tiende a extenderse hacia abajo a medida que los líderes adoptan y refuerzan los mismos comportamientos con sus propios equipos. Hemos visto esto con buenos ojos en nuestro trabajo; por ejemplo, después de que una de nosotras (Gali) y una colega dirigieran un programa de desarrollo de liderazgo centrado en una retroalimentación y rendición de cuentas más rigurosas para 11 equipos ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro, ocho de las organizaciones observaron mejoras cuantificables en la percepción de los empleados sobre la rendición de cuentas y la retroalimentación, con un aumento promedio de nueve puntos porcentuales. Es más, encuestas posteriores indicaron que la alta dirección y la gerencia intermedia ejercían la rendición de cuentas y la retroalimentación con mayor regularidad, lo que condujo a una mejor percepción general de dicha rendición de cuentas y retroalimentación por parte de los empleados. Estas prácticas se habían convertido en rutina en la cultura de estas organizaciones.

Por otro lado, en una encuesta realizada a 1.250 organizaciones, Bain & Company descubrió que, a pesar de que los equipos de liderazgo con mejor desempeño exhibían estos comportamientos, solo uno de cada cinco de estos equipos lo hacía de forma sistemática.

Una forma eficaz de modificar el comportamiento de su equipo directivo en este sentido es mediante la retroalimentación estructurada entre pares. Cree un proceso en el que cada líder reciba comentarios sinceros y confidenciales de sus colegas sobre las conductas que contribuyen —o dificultan— la eficacia del equipo. A continuación, cree un espacio para que cada líder reflexione sobre dicha retroalimentación con sus compañeros, formule preguntas y se comprometa con cambios específicos, tanto individualmente como en equipo. Cuando el director ejecutivo da el primer paso y demuestra apertura sobre sus propias deficiencias, deja claro que el objetivo no es la evaluación ni la culpabilización, sino la mejora colectiva. El ejercicio en su conjunto indica que la mejora es más importante que la comodidad o la amabilidad, y ayuda al equipo a adoptar comportamientos positivos en lugar de los superficiales.

Un equipo directivo con el que Ron iba a trabajar presentaba exactamente el patrón que hemos descrito: las reuniones eran cordiales pero improductivas, las conversaciones difíciles solo se mantenían en privado y los desacuerdos importantes a menudo surgían solo después de que se hubieran tomado decisiones. Antes de una reunión programada fuera de la oficina, Ron y un colega entrevistaron al director ejecutivo y a cada ejecutivo para recabar información confidencial sobre los comportamientos que favorecían o perjudicaban la eficacia del equipo.

Cada líder recibió un resumen de los temas recurrentes y comentarios anónimos. Posteriormente, durante la reunión fuera de la oficina, cada ejecutivo compartió sus comentarios con el grupo, comenzando por la directora ejecutiva. Ella reconoció que evitaba los conflictos y que no siempre era clara con las expectativas, y luego pidió a sus colegas que la ayudaran a mejorar.

Su franqueza marcó de inmediato el tono de la conversación y permitió que los demás hablaran con mayor franqueza sobre sus propios desafíos y los de los demás. Lo que se había planeado como una sesión de 90 minutos se extendió a tres horas, ya que los líderes se desafiaron mutuamente con mayor sinceridad y se comprometieron a realizar cambios de comportamiento específicos.

Durante el resto de la reunión fuera de la oficina, el equipo avanzó más en los asuntos comerciales que en reuniones anteriores al poner en práctica sus compromisos. Si bien ocasionalmente recaían en viejos hábitos, ya habían comenzado a desarrollar un lenguaje común y un sentido de confianza para señalar comportamientos improductivos y exigir responsabilidades a los demás. Varios ejecutivos adoptaron posteriormente el mismo enfoque con sus propios equipos. Un ejecutivo, por ejemplo, recibió comentarios sobre no compartir suficientemente las decisiones o las discusiones clave que podían afectar a otras áreas. No solo modificó su propio comportamiento para hacerlo con mayor frecuencia, sino que también insistió en que su equipo de líderes hiciera lo mismo.

Muestre pruebas y demuestre el cambio sobre el terreno.

Otra herramienta poderosa para transformar la cultura organizacional es llevar el cambio deseado más allá de la abstracción y demostrar su eficacia. En otras palabras, demostrar cómo ser "menos amable y más bueno" puede generar resultados tangibles en poco tiempo. Esto implica utilizar datos para respaldar tu argumento y realizar pequeños proyectos piloto, cuyo éxito podrás aprovechar para motivar a otros a trabajar de manera diferente.

Un ejemplo de ello es Herman Miller, sobre la que Ron ya ha escrito anteriormente. El modelo estándar de la galardonada silla Aeron permitía al usuario ajustarla a su tamaño y preferencias. Además, la empresa ofrecía otras 19 posibilidades de personalización —como materiales, color y otras características— con múltiples opciones en cada área. La arraigada cultura de la empresa priorizaba ofrecer a los clientes la mayor variedad posible, lo que dio lugar a una extensa gama de productos. Desafortunadamente, esto tuvo un efecto negativo en la cadena de suministro, elevando los costes y reduciendo los márgenes de beneficio, a pesar del aumento del volumen de ventas. Una vicepresidenta de gestión de productos recién nombrada, que posteriormente habló con Ron sobre su experiencia, señaló que la empresa, en la práctica, ofrecía a los clientes 140 millones de configuraciones diferentes de su silla de oficina. La fabricación debía estar preparada para producir cada una, y el departamento financiero debía poder fijar el precio y facturar cada una.

Para cambiar esta situación, la vicepresidenta comprendió que debía rebatir la creencia del equipo de marketing de que la orientación al cliente implicaba ofrecer cada vez más opciones. Para ello, recopiló datos que demostraban el coste de ofrecer tantas permutaciones y combinaciones, y que solo 400 de las configuraciones posibles se solicitaban con cierta frecuencia, y que tan solo 400 representaban la mayor parte de las ventas. Estos datos convencieron al equipo de marketing de reducir a la mitad el número de opciones de personalización, lo que se tradujo en un aumento gradual de los márgenes de beneficio sin que disminuyera el volumen de ventas. Gracias al éxito de este enfoque, la cultura de cuestionar la idea de que «cuanto más, mejor» se extendió a otras áreas de producto, lo que condujo a una mayor rentabilidad general del producto.

Realizar reuniones de revisión operativa rigurosas.

Para que estos cambios sean sostenibles, es fundamental integrarlos en los procesos operativos principales, especialmente en aquellos donde se revisan los resultados y se toman decisiones. El desafío radica en que, en la mayoría de las organizaciones, algunos de estos procesos, de forma involuntaria y casi imperceptible, refuerzan una cultura de complacencia. El ejemplo más claro son las reuniones de revisión, que consisten casi exclusivamente en presentaciones, con escaso o nulo debate sustantivo. A estas reuniones las denominamos reuniones de hechos consumados (FAM).

En una FAM (Fair Advisory Management), la reunión tiene como objetivo discutir o tomar una decisión, pero desde el principio todos dan por sentado el resultado. Estas reuniones pueden adoptar la forma de presentaciones presupuestarias a juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, donde la junta vota un documento que la mayoría no ha leído porque "confían en el equipo profesional". En el mundo empresarial, suelen presentarse como revisiones operativas, donde equipos o individuos presentan actualizaciones de proyectos, indicadores clave de rendimiento (KPI) o recomendaciones a un líder o equipo directivo. Con demasiada frecuencia, se trata de presentaciones cuidadosamente orquestadas, meticulosamente preparadas y ensayadas (en reuniones previas y pre-previas) y presentadas ante un grupo de manera que dificulta que un líder plantee preguntas u objeciones sin incomodar a alguien. Pero cuando los líderes no plantean preguntas difíciles, estas revisiones terminan pareciéndose más a una "puesta en escena" que a sesiones de trabajo honestas y constructivas sobre proyectos clave. Para solucionar los problemas de las FAM, como Ron ya ha escrito anteriormente, hay que centrar las agendas de estas reuniones en las preguntas clave sin respuesta que afectan a las decisiones y al rendimiento futuros.

De manera similar, los procesos de gobernanza de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro a veces se manejan mediante conversaciones cordiales y consensuadas que priorizan la armonía sobre el rigor. Las juntas directivas sólidas integran procesos de gobernanza en sus agendas de reuniones y en el trabajo de sus comités, promoviendo una postura de "confiar, pero verificar". Y los directores ejecutivos competentes acogen con beneplácito el escrutinio de la junta y la colaboración intelectual, en lugar de evitarlo.

Cuando el director ejecutivo de larga trayectoria de una organización sin fines de lucro con la que Gali había trabajado se jubiló, la junta directiva evitó deliberadamente el enfoque típico de conformar un amplio comité de búsqueda de director ejecutivo para satisfacer a todos los interesados. En cambio, los copresidentes crearon un pequeño grupo seleccionado por su capacidad para evaluar el talento de liderazgo. Establecieron normas explícitas que fomentaban el debate, reemplazaron las discusiones informales con entrevistas estructuradas y criterios de evaluación claros, y recabaron la opinión de un mayor número de interesados ​​mediante encuestas y actividades de divulgación, sin permitir que esta influyera en el criterio del comité. El proceso fue tan riguroso que, en lugar de presentar varios finalistas, el comité recomendó a un único candidato que consideraban, sin lugar a dudas, la mejor opción. La junta directiva aprobó la recomendación por unanimidad, y desde entonces el director ejecutivo ha llevado a la organización a niveles de recaudación de fondos sin precedentes y a un nuevo y audaz plan estratégico.

Júntalo todo

Estas tres estrategias funcionan mejor en conjunto: el liderazgo fomenta la franqueza y crea un ambiente propicio para ella, los primeros éxitos demuestran el valor de expresar opiniones y las nuevas rutinas integran estos comportamientos en el trabajo diario de la organización. En definitiva, esto da como resultado organizaciones mejor preparadas para cumplir sus misiones y avanzar en su propósito.

Lea más sobre cultura organizacional o temas relacionados : Gestión del cambio, Cambio organizacional, Persuasión, Habilidades interpersonales, Analítica y ciencia de datos y Gestión de reuniones.

Ron Ashkenas es coautor del Harvard Business Review Leader's Handbook (Harvard Business Review Press, 2018) y socio emérito de Schaffer Consulting. Entre sus libros anteriores se incluyen The Boundaryless Organization (Jossey-Bass, 2025), The GE Work-Out (McGraw Hill, 2002) y Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done (Harvard Business Review Press, 2009).

Gali Cooks Es presidente y director ejecutivo de Leading Edge, una organización que moviliza a organizaciones judías sin fines de lucro para convertirlas en lugares donde grandes personas logran un gran impacto.

Doxa 2609

La inteligencia artificial está socavando el criterio de los líderes. Esto es lo que se puede hacer al respecto

Por Leonid Sudakov y Nathan Furr

Toma de decisiones y resolución de problemas

Harvard Business Review

#Doxa #InteligenciaArtificial #Liderazgo #CriterioHumano #TomaDeDecisiones #SesgoAlgorítmico #ÉticaTecnológica #PensamientoCrítico #GestiónDelRiesgo #TransformaciónDigital #LiderazgoConsciente

Resumen. A medida que las organizaciones adquieren mayor “inteligencia” con herramientas de IA, los líderes están perdiendo la capacidad que genera la ventaja competitiva: el juicio original. Dos capacidades interrelacionadas dan forma a la habilidad de un líder para producirPensamiento original: amplitud de percepción (detectar señales débiles y patrones adyacentes más allá de lo evidente) e independencia de interpretación (formar una opinión propia en lugar de someterse a la del modelo o del grupo). Las organizaciones pueden proteger el juicio adoptando dos prácticas: curiosidad estructurada y disidencia intencional.

Un informe reciente de investigadores de Harvard que estudian la innovación reveló un patrón preocupante. Para comprobar cómo la IA influye en el juicio humano, los investigadores realizaron un experimento de campo en el que pidieron a 288 evaluadores experimentados que valoraran 48 propuestas presentadas a un concurso global de innovación con impacto social del MIT. Los investigadores probaron tres condiciones: 1) evaluaciones realizadas únicamente por humanos; 2) evaluaciones de LLM con una explicación narrativa del proceso de toma de decisiones; y 3) evaluaciones de LLM sin contexto adicional. Posteriormente, compararon las decisiones de los evaluadores con las de cuatro expertos vinculados al concurso de innovación.

Lo que descubrieron fue sorprendente: cuando la herramienta de IA animaba a los evaluadores humanos a rechazar las propuestas aprobadas por el panel de expertos, estos, en general, seguían esas recomendaciones, descartando innovaciones con gran potencial. Es más, eran menos propensos a anular una recomendación incorrecta de la IA cuando se les ofrecía una explicación narrativa. En lugar de mejorar el criterio de los evaluadores, la explicación narrativa lo empeoraba.

Este hallazgo no es un caso aislado. Investigaciones recientes a gran escala demuestran que las herramientas inteligentes destinadas a mejorar el juicio, en algunos casos, están erosionando la capacidad misma que apoyan.

En un momento en que el criterio se está convirtiendo en un factor diferenciador competitivo cada vez más importante, esto debería hacer reflexionar a los líderes. He aquí qué pueden hacer para protegerlo.

La paradoja del juicio original

Durante una década, las organizaciones han invertido masivamente en infraestructura de apoyo a la toma de decisiones, prometiendo decisiones cada vez mejores. Sin embargo, está surgiendo una paradoja: a medida que las organizaciones adquieren más "inteligencia", sus líderes están perdiendo la capacidad que genera la ventaja competitiva: el juicio original. Por juicio original entendemos la capacidad exclusivamente humana de ver más allá de la narrativa dominante y tomar decisiones que representen los propios valores en situaciones de incertidumbre. Este juicio original subyace a casi todas las historias de ventaja competitiva: Sam Walton ignorando la sabiduría popular de que no se puede construir una tienda de descuento en una ciudad de menos de 50 000 habitantes, Steve Jobs integrando la caligrafía  en la computadora personal, o Jensen Huang apostando por la emulación de hardware no probada para acelerar radicalmente la creación de prototipos en Nvidia.

Dos capacidades interrelacionadas dan forma a la habilidad de un líder para generar pensamiento original: la amplitud de percepción (detectar señales sutiles y patrones adyacentes más allá de lo evidente) y la independencia de interpretación (formar una opinión propia en lugar de someterse a la del modelo o del grupo). En nuestro trabajo sobre el juicio de liderazgo, hemos llegado a considerar estas capacidades no como rasgos de personalidad o destellos de genialidad, sino como mecanismos observables que explican por qué algunos líderes detectan puntos de inflexión y actúan con convicción, mientras que otros, igualmente inteligentes, optan por la conformidad.

En resumen, el criterio original es lo que distingue los avances estratégicos de la eficiencia operativa, y a medida que los sistemas inteligentes se extienden por los consejos de administración, esa capacidad se está erosionando precisamente donde más importa.

Basándonos en las investigaciones emergentes sobre la descarga cognitiva y el sesgo de automatización, observamos que el juicio original se erosiona a través de un proceso de tres etapas. Comienza con la descarga cognitiva, ya que los líderes dependen cada vez más de datos, un cambio que ahora es visible incluso a nivel neuronal, donde la fuerte dependencia de herramientas generativas se correlaciona con un compromiso notablemente menor, y que puede profundizarse hasta adoptar las respuestas de la IA con poco escrutinio. Lo que sigue es la sumisión a las herramientas, ya que las personas confían en una " autoridad algorítmica " que no comprenden del todo, confiando en resultados cuya lógica no pueden ver. Las investigaciones sobre profesionales que trabajan con tecnologías analíticas han demostrado que esto puede socavar la experiencia que las herramientas estaban destinadas a ampliar. Esta sumisión, a su vez, crea una monocultura organizacional sustentada en las mismas métricas, modelos y narrativas derivadas de las herramientas.

La cuestión no es si los líderes deberían aprovechar la IA y los datos —deberían—. Pero los sofisticados sistemas de apoyo a la toma de decisiones están entrenando a los líderes para postergar, no para tomar la iniciativa.

Paralelamente a la creciente literatura sobre diseño que se pregunta cómo construir IA que fomente un pensamiento más profundo, abordamos una cuestión previa: cómo los líderes cultivan el juicio que ninguna interfaz puede proporcionar. Inspirándonos en cómo los avances científicos trascendentales superaron el consenso arraigado de su época —similar a la deferencia que ahora enfrentamos con los sistemas inteligentes—, extrajimos dos prácticas que los líderes pueden desarrollar deliberadamente: la curiosidad estructurada y la disidencia intencional.

Curiosidad estructurada

A finales de la década de 1960, la malaria se había vuelto resistente a la cloroquina, y los programas farmacéuticos occidentales, tras haber analizado cientos de miles de compuestos, habían agotado sus candidatos plausibles. Tu Youyou, química sin doctorado de la Academia de Medicina Tradicional China, decidió buscar donde nadie más lo hacía. Examinó minuciosamente 2000 textos antiguos, identificó el ajenjo dulce y, tras unos primeros ensayos decepcionantes, observó un detalle en un manuscrito del siglo IV: extraer la planta a temperatura ambiente en lugar de hervirla. Esa decisión la llevó al descubrimiento de la artemisinina, ahora piedra angular del tratamiento mundial de la malaria.

Tu practicaba lo que llamamos curiosidad estructurada: recopilación disciplinada de información de ámbitos marginales, organización de señales débiles y suspensión deliberada del cierre prematuro cuando se agota el flujo dominante de ideas.

En las organizaciones, esta es la diferencia entre decir «sé curioso» y diseñar para fomentar la curiosidad. Sin estructura, la curiosidad se desvanece ante la presión del tiempo, los incentivos y la monocultura. Recomendamos el método CAST para crear mecanismos que apoyen una curiosidad estructurada.

Recoger desde los bordes.

Los líderes no necesitan más datos, sino datos más diversos: casos extremos, señales débiles, fuentes inusuales, porque la precisión de las predicciones depende menos del volumen que de la variedad. Recopilar información de los extremos implica diseñar flujos de trabajo para entradas no evidentes: clientes atípicos, quejas y cuasi accidentes, disciplinas adyacentes, de modo que las anomalías salgan a la luz antes de que los sistemas las promedien.

Organizar señales dispares.

Las anomalías intrínsecas parecen ruido hasta que un líder impone una estructura; los mejores estrategas triunfan no por saber más, sino por organizar su conocimiento en estructuras que permiten transferir soluciones entre diferentes ámbitos. En la práctica, organizar señales dispares implica identificar maneras sencillas y sistemáticas de yuxtaponerlas —mapas temáticos, diagramas de incidentes recurrentes, bibliotecas de casos con ejemplos extremos— para que los líderes analicen patrones en lugar de reaccionar ante sorpresas aisladas.

Suspender el cierre prematuro.

Bajo la presión del tiempo, los líderes tienden a simplificar la ambigüedad, recurriendo a narrativas conocidas o recomendaciones preestablecidas. Suspender el cierre prematuro protege un intervalo en el que pueden surgir alternativas antes de que se consolide un marco de referencia. Prácticas como «discrepar antes de comprometerse» —que protegen el debate antes de la conclusión, superando la deferencia a la antigüedad, el consenso o el algoritmo— evitan el cierre prematuro.

Provocar interpretaciones alternativas.

Planes sencillos de tipo "si-entonces", que vinculan una señal con una respuesta, aumentan las probabilidades de que los líderes actúen basándose en la reflexión previa en lugar de la costumbre, convirtiendo la curiosidad en una práctica incluso bajo presión. Para los líderes, activar interpretaciones alternativas implica transformar esas señales en un conjunto de reglas concretas de tipo "si-entonces" que se activan en decisiones reales, dando a los patrones la oportunidad de reconfigurar las opciones antes de que la sumisión se imponga.

Organizar para fomentar la curiosidad estructurada.

La curiosidad individual no basta si la estructura organizacional acostumbra a las personas a la postergación. Una empresa global con la que uno de nosotros colaboró ​​—una experiencia que contribuyó a dar forma a CAST— integró la curiosidad estructurada en su proceso de desarrollo de futuros líderes.

Ante la transformación de la producción a gran escala a un ecosistema centrado en la salud, la empresa implementó un programa deliberadamente incómodo: 15 líderes de alto potencial, divididos en cinco equipos heterogéneos de tres personas, recibieron un desafío complejo fuera de su especialidad y dedicaron un día a la semana durante nueve meses a realizar experimentos en vivo sin una solución predeterminada. El objetivo no era encontrar las respuestas correctas, sino un camino original. La acogida fue mixta, con entusiasmo y temor, pero la incomodidad generó una confianza inusual, y a lo largo de cinco años se convirtió en el enfoque distintivo de la empresa para el desarrollo del liderazgo.

Disidencia intencional

Durante décadas, el consenso científico atribuyó las úlceras pépticas al estrés y al ácido; la idea de que las bacterias pudieran sobrevivir en el estómago se consideraba ridícula. El patólogo Robin Warren seguía encontrando bacterias espirales en las biopsias gástricas. Si bien la mayoría de sus colegas las descartaban, su primera aliada fue su esposa, Win, una enfermera titulada que lo animó a perseverar. Cuando Barry Marshall, un médico en formación, se unió al equipo de investigación de Warren, crearon una red de disidencia deliberada: siguieron a 100 pacientes, luego buscaron la colaboración de investigadores de campos afines para que criticaran sus métodos y publicaron sus primeros artículos en foros escépticos.

Esa red logró dos cosas: reforzó la evidencia —la serie de 100 pacientes y la crítica metodológica externa dificultaron el rechazo de los hallazgos— y, fundamentalmente, impulsó el debate en campos afines más receptivos que el núcleo escéptico de la gastroenterología. Microbiólogos y epidemiólogos, menos apegados a la ortodoxia del estrés y la acidez, pudieron evaluar la evidencia bacteriana por sus propios méritos. Su creciente respaldo otorgó al argumento una credibilidad que sus autores no habrían podido generar por sí solos.

Durante más de una década, el apoyo que habían cultivado de forma discreta modificó el consenso hasta que los organismos que elaboran directrices aceptaron a Helicobacter pylori como la causa principal de la mayoría de las úlceras.

La lección no reside simplemente en que la disidencia pueda tener razón, sino en que rara vez sobrevive lo suficiente como para ponerse a prueba sin un refuerzo social deliberado. La mayoría de las disidencias fracasan no porque la idea sea débil, sino porque sus autores se aíslan antes de que se puedan acumular pruebas.

En las organizaciones influenciadas por la IA, el problema se agrava. Los resultados del sistema presentan una apariencia de objetividad que hace que cualquier desacuerdo parezca irracional, por lo que los líderes aprenden que es más seguro alinearse que cuestionar.

Preservar el juicio original significa tratar la disidencia como una capacidad que se puede cultivar, a través de tres elementos, lo que denominamos el método RED.

Reclutar perspectivas independientes.

La disidencia rara vez surge espontáneamente en grupos de liderazgo homogéneos, conformados en torno a la experiencia funcional y la afinidad cultural; cualidades que fortalecen la alineación pero reducen la diversidad interpretativa. Sin embargo, las investigaciones sobre la influencia de las minorías demuestran que incluso una sola voz independiente amplía la forma en que los grupos procesan la información. Para los líderes, reclutar perspectivas independientes significa incorporar deliberadamente a personas cuya disciplina o estilo cognitivo difiere del del grupo dominante. Se busca diversidad de interpretación, no solo de identidad.

Involucrarse mediante desafíos estructurados.

Reclutar voces diversas es solo el primer paso; sin una participación estructurada, el cuestionamiento se convierte en una mera actuación: una defensa ritualizada del diablo que refuerza la narrativa dominante. En las organizaciones, participar mediante un cuestionamiento estructurado implica incorporar mecanismos como los análisis retrospectivos de decisiones, que examinan cómo podrían fallar las suposiciones predominantes antes de que se consoliden como consenso.

Es necesario mantener un diálogo a lo largo del tiempo.

La disidencia es una habilidad social que se practica, no una postura moral. Mantener el desacuerdo implica resistir sin perder la confianza que hace posible la influencia. Bien gestionado, el diálogo sostenido a lo largo del tiempo transforma la fricción en una competencia por la originalidad: los líderes ensayan cómo expresar una opinión minoritaria, ajustan el tono y el momento oportuno, y ponen a prueba sus argumentos en un espacio ajeno a la política. Significa cultivar pequeños círculos de colaboradores de confianza que cuestionen sus suposiciones —y hacer lo mismo a cambio— para que, cuando sea necesario, la disidencia se perciba menos como una excepción heroica y más como un hábito natural.

Organizarse para la disidencia intencional

Dos empresas globales con las que hemos colaborado crearon redes de asesoramiento que funcionan como entornos protegidos para la disidencia. En lugar de depender de los procesos de la junta directiva o la alta gerencia —donde las dinámicas de poder y los incentivos profesionales limitan el desacuerdo—, convocaron a pequeños grupos de expertos externos, ajenos a las líneas jerárquicas, cuya tarea no era proporcionar respuestas, sino poner a prueba la lógica y plantear alternativas antes de que fuera seguro plantearlas en las salas de juntas.

Con el tiempo, las sesiones se convirtieron en un campo de entrenamiento más que en un escenario de competencia. Los líderes llegaban con dilemas reales y dudas genuinas, y los asesores pasaron de preguntas corteses a críticas directas de proyectos favoritos. Un director ejecutivo de división pidió traer a todo su grupo de colegas simplemente para que fueran desafiados rigurosamente sin que nadie los evaluara.

Así es como se organiza la disidencia: no se espera a que surja la valentía en una revisión de alto riesgo; se construye una arquitectura social donde los líderes practican plantear puntos de vista contrarios, de modo que el consenso sobreviva a la fricción real en lugar de a una alineación artificial.

Liderando más allá de la era de la deferencia

En cada época, los avances revolucionarios han dependido de personas dispuestas a ejercer un juicio original frente a dogmas establecidos. Lo que define sus logros no es la rebeldía, sino la capacidad disciplinada de ver más allá del modelo disponible y mantener esa perspectiva hasta que la realidad se imponga. La tarea del liderazgo no consiste en elegir entre humanos y máquinas, sino en construir deliberadamente prácticas —como la curiosidad estructurada y la disidencia intencionada— que mantengan la originalidad humana lo suficientemente fuerte como para superar sistemas cada vez más persuasivos.

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Leonid Sudakov es cofundador de Marrren, una consultora de liderazgo centrada en la creatividad y la innovación en la era de los sistemas inteligentes. Cuenta con 25 años de experiencia en puestos ejecutivos, donde ha supervisado el crecimiento, los emprendimientos y la transformación digital en empresas de consumo globales, como Mars, Danone y PepsiCo.

Nathan Furr es profesor de estrategia en INSEAD y coautor de cinco libros superventas, entre ellos The Upside of Uncertainty: A Guide to Finding Possibility in the Unknown (Harvard Business Review Press, 2022) y The Innovator's Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization (Harvard Business Review Press, 2014).