Doxa 2400s

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Próxima Meta 2.500 y 400 K

Doxa 2444

¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?

No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado

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Doxa 2443

La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon

Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”

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Doxa 2442

Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable

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Doxa 2441

9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá

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Doxa 2440

¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?

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Doxa 2439

Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente

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Doxa 2438

Por qué las grandes innovaciones no logran escalar

Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras

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Doxa 2437

Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa

Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología

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Doxa 2436

Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente

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Doxa 2435

Preparando su marca para la IA de Agentic

Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas

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Doxa 2434

Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios

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Doxa 2433

Cómo articular sus contribuciones como líder sénior

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Doxa 2432

Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas

Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito

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Doxa 2431

Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto

Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica

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Doxa 2430

Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada

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Doxa 2429

Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto

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Doxa 2428

Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo

No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión

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Doxa 2427

Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca

Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente

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Doxa 2426

Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia

Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento

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Doxa 2425

La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea

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Doxa 2424

Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre

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Doxa 2423

Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026

Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio

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Doxa 2422

Incorpore la mentoría en la estructura de su organización

Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado

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Doxa 2421

Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica

Información basada en una encuesta a 500 organizaciones

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Doxa 2420

Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente

No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa

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Doxa 2419

Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel

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Doxa 2418

Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo

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Doxa 2417

No subestimes el valor de las amistades profesionales

Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan

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Doxa 2416

Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más

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Doxa 2415

Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año

Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado

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Doxa 2414

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025

Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR

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Doxa 2413

Los vídeos de HBR más vistos de 2025

Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar

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Doxa 2412

Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025

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Doxa 2411

Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025

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Doxa 2410

Los 10 artículos más populares de HBR de 2025

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Doxa 2409

Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR

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Doxa 2408

La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo

Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones

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Doxa 2407

El poder de la afirmación en el trabajo

Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados

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Doxa 2406

Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos

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Doxa 2405

Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero

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Doxa 2404

Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo

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Doxa 2403

Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas

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Doxa 2402

Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización

Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar

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Doxa 2401

Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo

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Doxa 2400

Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo

Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo

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Doxa 2445

Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse

Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo

Por Kathryn Landis

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas suelen contratar nuevos líderes para impulsar la transformación; sin embargo, sin apoyo estructural, incluso las personas más audaces tienden a retroceder a las normas establecidas. Este desafío suele tener su origen en factores sistémicos, más que en deficiencias en el desempeño personal. Los nuevos líderes se enfrentan a una intensa presión para ajustarse a las normas tácitas de la empresa, que pueden oponerse directamente a su mandato oficial de actuar con audacia. Lo que puede parecer reticencia suele ser una respuesta sensata a riesgos ocultos. Es fundamental que los directores ejecutivos y los miembros del equipo ejecutivo 1) diagnostiquen por qué su líder del cambio se está retractando; 2) corrijan los sistemas que tienden hacia la conformidad; y 3) reinicien el trabajo con claridad y transparencia.

Hiciste una apuesta estratégica y contrataste a un líder audaz para transformar las cosas. Pero como director ejecutivo o miembro de la alta dirección, has visto cómo el sistema que se suponía que debían transformar empieza a sofocarlos .

En la mayoría de los casos, no se trata de un problema individual, sino de un fallo del sistema. La investigación clásica muestra que los recién llegados se enfrentan a una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de una empresa, incluso cuando estas contradicen su mandato formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes se aíslan. El sistema empieza a rechazarlos como si fueran un órgano nuevo, y la persona que contrataste para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que la trajiste para desafiar. Mi clienta "Cheryl", una alta ejecutiva de operaciones de una gran empresa de atención médica, experimentó esto de primera mano. Su director ejecutivo me contactó para que fuera su coach y me explicó: "Cheryl cree que necesita coaching sobre presencia, pero yo no veo un problema de presencia. La veo autocensurándose". Recordó la audacia con la que empezó, pero con el tiempo, su voz se suavizó y cedió ante colegas con más experiencia. Cheryl estuvo de acuerdo en que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema estaba señalando.

Cheryl no se estaba volviendo menos capaz; se estaba volviendo más consciente de los incentivos reales y las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y de equipos con líderes sénior, observo este patrón repetidamente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes regresan al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los directores ejecutivos y a los líderes de alto nivel a reconocer cuándo esto sucede, redefinir las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está dando marcha atrás.

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando un candidato prometedor se retracta de una acción audaz, rara vez se debe a una falta de competencia o confianza, sino más bien a una respuesta racional a riesgos tácitos del entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente ; se adaptan a señales y limitaciones sutiles. Cheryl mostró señales de alerta tempranas: defendía en lugar de atacar, hablaba menos en las reuniones, evadía sus opiniones y cedía rápidamente ante colegas con más experiencia.

Para comprender el cambio, el director ejecutivo de Cheryl propuso un análisis del campo de fuerza, comparando factores impulsores como la urgencia y el impulso inicial con factores limitantes como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados. El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es descubrir lo que tu líder experimenta a diario. Entender las señales del sistema y cómo influyen en el comportamiento.

Prueba esto:

1. Identifica la resistencia. Pregúntate: ¿Qué aspectos del trabajo te resultan más difíciles ahora que al principio? ¿Dónde encuentras fricción o dudas?
2. Evalúe la seguridad psicológica. Pregúntese: ¿Qué desafíos está afrontando que quizá yo no esté viendo? ¿En qué aspectos se ha frenado y por qué?
3. Evalúe el aislamiento. Pregunte: ¿El apoyo de quién facilitaría el progreso? ¿Quién ha sido más útil hasta ahora y quién falta en ese grupo?

2. Arreglar los sistemas que tienden hacia la conformidad.

Una vez que comprenda el contexto diario de su líder, cambie las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

Para Cheryl, el análisis que realizamos juntas demostró que el entorno debía cambiar primero: la autoridad para tomar decisiones no estaba clara, las resistencias tempranas se penalizaban discretamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su director ejecutivo se centró en cambiar esas condiciones, en lugar de tratar su comportamiento como un problema de rendimiento individual.

Reducir estas fuerzas limitantes ayuda a su líder a recuperar la confianza y la eficacia. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Concéntrese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de cumplir.

Prueba esto:

• Rediseñar las métricas. Cuando la organización premia los comportamientos antiguos y los nuevos resultan arriesgados, asegúrese de que las métricas recompensen el progreso en las nuevas formas de trabajo. Pregúntese: ¿Qué KPI aún premian los comportamientos tradicionales y qué debe cambiar?
• Fortalecer el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y se ve obligado a gestionar la cultura solo, conéctelo con aliados cruciales necesarios para contrarrestar las normas heredadas. Pregunte: ¿Ha reclutado explícitamente a un patrocinador sénior, una persona de confianza que conozca las normas de la empresa y un aliado de su nivel?
• Elimine una barrera estructural. Los procesos o las rutas de decisión lentas diluyen el progreso, dificultando cada paso más de lo debido. Cree un espacio seguro con aprobaciones más rápidas, menos intermediarios y derechos de decisión más claros. Pregúntese: ¿Cuál es el punto de fricción más importante que puede eliminar este trimestre?

Cuando el sistema apoya el cambio, su líder recupera impulso y está mucho mejor posicionado para liderar.

3. Reinicie el trabajo con claridad y cubierta de aire.

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se mantengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá redefinir las expectativas con mucha mayor claridad e impacto.

Un reinicio funciona mejor como un relanzamiento enfocado y limitado en el tiempo que le da a su líder un sentido renovado de dirección y proporciona a la organización una visión compartida para apoyarla.

Prueba esto:

• Define los próximos 90 días. Ahora que el sistema ofrece mayor apoyo, colabora con tu líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta cocreación garantiza la alineación estratégica y otorga al líder autonomía. Un enfoque preciso reestablece el impulso e indica que el trabajo se mantiene activo e intencional.
• Aclarar los roles y los derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad reduce rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en teoría, la resistencia o las señales contradictorias pueden socavar la confianza de un líder. Reafirmar las decisiones que le corresponden, cuándo se requiere colaboración y cuándo se espera una escalada. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.
• Reafirme su apoyo y respaldo. Un líder que ha enfrentado resistencia debe saber que no está solo. Sea explícito sobre el apoyo que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reinicio estructurado de 90 días le brinda a la organización un horizonte compartido y le da a su líder la confianza para participar plenamente en su función.

Prueba esto:

• Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon el progreso y qué hará de manera diferente para garantizar que no vuelvan a surgir?
• Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá y qué riesgos políticos u organizativos asumirá?
• Reafirmar el mandato. ¿Qué resultados son más importantes en los próximos 90 días y cómo se medirá el progreso significativo?
• Este reinicio no se trata de corregir al líder; se trata de restaurar el permiso, la confianza y la autoridad que necesita para liderar el cambio para el cual lo contrató.

...

Los líderes no se retraen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza. La experiencia de Cheryl demuestra la rapidez con la que los sistemas pueden neutralizar incluso a las contrataciones más sólidas. Cuando los altos ejecutivos corrigen esas señales y reorganizan el trabajo con claridad y cobertura, la gente suele volver a involucrarse. Si no lo hacen, tendrá la información necesaria para reorganizar, redefinir el alcance o reasignar. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

Lea más sobre el desarrollo del liderazgo o temas relacionados: poder e influencia, transiciones de liderazgo y visión de liderazgo.

Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.

Doxa 2444

¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?

No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado

Por Antonio Nieto-Rodríguez

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las organizaciones se esfuerzan por medir el progreso de sus iniciativas de transformación, muchas continúan utilizando las métricas heredadas que les han dado buenos resultados en el pasado: KPI operativos como utilización, rendimiento y márgenes trimestrales. Esto es un error; deberían, en cambio, medir lo que les permitirá alcanzar el éxito en el futuro. Las organizaciones orientadas a proyectos están utilizando nuevas métricas diseñadas para un mejor seguimiento de la creación de valor en entornos dinámicos. Estas métricas pueden visualizarse en un panel de control orientado a proyectos, un sistema operativo en vivo que monitorea en tiempo real la salud, la velocidad y la alineación estratégica de una cartera de transformación. Cuando el rendimiento se mide mediante KPI orientados a proyectos, como valor, alineación, velocidad y salud del equipo, los líderes ganan confianza, la confianza en la transformación crece y los resultados se obtienen.

Vivimos en una nueva era, lo que llamo la « era de la transformación ». Se trata de un período de reinvención continua donde la estrategia ya no se ejecuta mediante planes estáticos, sino mediante iniciativas dinámicas e interfuncionales.

En este entorno, los proyectos se han convertido en el principal mecanismo para implementar cambios estratégicos, ya sea el lanzamiento de nuevos productos digitales, la implementación de IA, el rediseño de las cadenas de suministro o el cumplimiento de los compromisos ESG. Este cambio está dando lugar a la organización impulsada por proyectos (OPD): un modelo empresarial donde los proyectos son fundamentales para la estructuración, la dirección y la creación de valor de las empresas. En una ODP, la transformación no es una actividad independiente; es la forma en que se ejecuta la estrategia.

Sin embargo, a medida que las empresas se esfuerzan por centrarse más en los proyectos, muchas se topan con un muro invisible. Demasiadas siguen midiendo lo que las llevó al éxito en el pasado: utilización, rendimiento, contención de costos y márgenes trimestrales. Pero en un entorno impulsado por la transformación, estos factores ya no indican si se está logrando el éxito. Lo que importa ahora es si los proyectos están alineados con la estrategia, la rapidez con la que se toman decisiones críticas, si los equipos están enfocados y si se genera valor significativo desde el principio, no meses después del lanzamiento, sino durante la ejecución misma.

En un mundo donde el cambio es constante y el valor se crea cada vez más a través de iniciativas, no solo de operaciones, las métricas de rendimiento tradicionales se quedan peligrosamente cortas . Un estudio reciente de McKinsey refuerza esta realidad, demostrando que las organizaciones que logran transformaciones reales miden sistemáticamente la ejecución, integran métricas en tiempo real en las rutinas de liderazgo y alinean los incentivos con los resultados de la transformación. Si aún utiliza KPI operativos, no solo está desalineado, sino que está perdiendo valor incluso antes de que su iniciativa comience.

Ahora se necesitan nuevas métricas basadas en proyectos, diseñadas para generar valor en entornos volátiles y en constante cambio. La transformación se puede medir, al igual que el enfoque de una empresa hacia el futuro. La creencia de que la transformación es demasiado ambigua, fluida o compleja para monitorearla es un mito costoso que excusa discretamente una gobernanza deficiente, decisiones tardías y recursos mal asignados.

Este artículo le mostrará a usted y a su empresa cómo abandonar las medidas de rendimiento tradicionales y adoptar un nuevo conjunto de KPI basados ​​en proyectos. Primero, examinaremos los KPI tradicionales y los basados ​​en proyectos en paralelo. A continuación, analizaremos cuatro dimensiones esenciales para la transformación, con ejemplos de cómo medirlas. Finalmente, las integraremos en un panel que le ayudará a monitorear el estado en tiempo real de su cartera de transformación.

KPI tradicionales e impulsados ​​por proyectos: una perspectiva en paralelo

Muchas de las métricas en las que las organizaciones se han basado durante décadas ya no son adecuadas. Algunas se oponen activamente a la transformación. Tomemos, por ejemplo, la tasa de productividad: una puntuación alta puede parecer eficiente en teoría, pero en la práctica suele indicar agotamiento, falta de enfoque o esfuerzos desalineados. Un proyecto que se ajusta al presupuesto puede no aportar ningún valor estratégico. Una hoja de horas completa no indica si se está realizando el trabajo correcto.

He aquí una instantánea de cómo están cambiando la mentalidad y la medición:

KPI tradicionales e impulsados ​​por proyectos

Una vista de lado a lado.

Tradicional (centrado en la estabilidad)	Impulsado por proyectos (centrado en el futuro)
Tasa de productividad: ¿Las personas están maximizadamente utilizadas y ocupadas?	Tasa de dedicación del equipo: ¿Las personas clave están concentradas en trabajos de alto impacto?
Costo-eficiencia: ¿Controlamos costos y redujimos gastos?	Tasa de realización de beneficios: ¿Estamos logrando valor durante la entrega?
Rendimiento operativo: ¿Cuánto produjimos o completamos?	Tiempo para generar impacto: ¿Qué tan rápido estamos generando resultados significativos?
Cumplimiento del presupuesto: ¿Nos apegamos al plan financiero?	Índice de alineamiento estratégico: ¿Esta iniciativa contribuye a nuestro estado futuro?
Horas registradas: ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se registró?	Velocidad de decisión: ¿Qué tan rápido se toman las decisiones y se pone en práctica?
Puntuación anual de compromiso: ¿Están los empleados generalmente satisfechos?	Puntuación de seguridad psicológica (en tiempo real): ¿Pueden los equipos detectar señales de alerta e innovar de forma segura?

Fuente: Antonio Nieto-Rodríguez

Las evoluciones individuales de los KPI tradicionales a los KPI basados ​​en proyectos son solo el comienzo. El universo de las métricas de la era de los proyectos se expande rápidamente, impulsado por mejores datos, análisis más inteligentes y visibilidad en tiempo real. Mientras que algunas métricas antiguas se están redefiniendo, otras se están retirando. De hecho, muchas de las métricas más poderosas de la era de los proyectos no tienen antecesores tradicionales, como:

• Confianza en la preparación: qué tan preparado está un equipo para ejecutar.
• Tasa de absorción de riesgos: Qué tan rápido un sistema se adapta a los choques externos.
• Índice de carga de cartera:  cuántas iniciativas simultáneas lleva adelante la organización en relación con su capacidad.

Es importante tener en cuenta que los KPI impulsados ​​por proyectos tienen menos que ver con acumular más datos y más con capturar las señales correctas: aquellas que reflejan cómo se está implementando la estrategia, dónde está creciendo o decayendo el impulso y si sus equipos están trabajando en lo que realmente importa.

Este cambio es importante porque cuando las organizaciones miden mal los aspectos, incluso los equipos más talentosos optimizarán para obtener los resultados equivocados. Trabajarán más duro, entregarán más y, aun así, no lograrán avanzar la estrategia. Por el contrario, cuando el rendimiento se mide con una perspectiva de futuro, los líderes ganan confianza. La confianza en la transformación crece y los resultados llegan.

El cuadro de mando orientado al proyecto: un nuevo sistema de medición para una nueva era

Incluso los mejores y más relevantes KPI no son útiles si se miden de forma aislada. El cuadro de mando orientado a proyectos ofrece un nuevo estándar para integrar métricas, uno que refleja cómo se desarrolla la transformación hoy en día: de forma fluida, interfuncional y, a menudo, impredecible. Un cuadro de mando orientado a proyectos ayuda a los líderes a ver más allá de los silos, responder en tiempo real y mantenerse conectados con los resultados más importantes. El cuadro de mando no debe medir la actividad por sí misma; en cambio, debe capturar señales que revelen si la organización avanza en la dirección correcta, al ritmo adecuado y con el apoyo adecuado.

Recomiendo un cuadro de mando que monitoree cuatro dimensiones esenciales para una transformación sostenida: valor, velocidad, alineación y salud del equipo. Cada dimensión se basa en KPI específicos y prospectivos que ofrecen una visión del rendimiento en tiempo real.

1. Valor: Entregue beneficios mientras ejecuta el proyecto. La mayoría de las empresas tratan la obtención de valor como una actividad de seguimiento, algo que se mide una vez finalizado el proyecto. Pero es demasiado tarde. En las organizaciones orientadas a proyectos, el valor debe integrarse en la entrega desde el primer día, animando a los líderes a adoptar métricas como la tasa de obtención de beneficios, la velocidad de adopción o el impulso financiero inicial que miden el progreso y el impacto a lo largo del proyecto, no solo al final.

Piense en el valor como si fuera un interés compuesto: cuanto antes comience a acumularse, mayor será el rendimiento.

Al asesorar a una aseguradora global en una transformación de precios, vi de primera mano cómo evitaron esperar hasta el lanzamiento para obtener valor. En cambio, activaron microbeneficios con cada lanzamiento: un aumento del 2% en el margen gracias a la cotización automatizada en una región y un incremento del 4% gracias a los descuentos dinámicos en otra. Al cuarto mes, ya habían recuperado el 70% del beneficio proyectado, mucho antes del final del proyecto.

Un ejemplo de una métrica de valor: Tasa de realización de beneficios (BRR)

• Qué mide: Porcentaje del beneficio total previsto ya logrado durante la entrega activa.
• Cómo se recopila: Seguimiento periódico por parte de finanzas y patrocinadores del proyecto, vinculado a indicadores de rendimiento tangibles (por ejemplo, margen, rendimiento, comportamiento del cliente).
• ¿Quién es el propietario?: Responsabilidad conjunta entre los líderes de las unidades de negocio y el director del proyecto .
• Cómo se mantiene la honestidad: Los beneficios deben estar predefinidos, y el progreso debe validarse mediante datos reales de rendimiento recopilados durante la ejecución (no suposiciones). Se minimiza la manipulación mediante líneas base transparentes y verificación multifuente.

2. Velocidad: moverse al ritmo de la relevancia estratégica. La velocidad de ejecución importa, pero no para ir más rápido por sí misma: importa porque las oportunidades se agotan. El costo de una decisión lenta, una aprobación estancada o un lanzamiento retrasado no es solo frustración, sino también la pérdida de ventaja. Los clientes no esperan. La competencia no se detiene. El impulso se desvanece silenciosamente. Por eso, las empresas deben monitorear la velocidad de decisión: cuánto tiempo se tarda en tomar y ejecutar decisiones críticas del proyecto.

En otro cliente con el que trabajé, un banco minorista de tamaño mediano en proceso de transformación digital, se autorizó a los equipos de nivel medio a tomar decisiones sobre el lanzamiento de productos hasta un umbral financiero fijo, lo que marcó una diferencia significativa sin necesidad de un comité directivo. El tiempo de comercialización se redujo de nueve meses a tres, y la adquisición de clientes aumentó un 25 %.

Un ejemplo de una métrica de velocidad: Tiempo hasta el impacto (TTI)

• Qué mide: El tiempo entre el inicio del proyecto y el primer resultado comercial observable.
• Cómo se recopila: lo supervisan los equipos de proyecto en asociación con los propietarios de empresas, utilizando indicadores basados ​​en resultados, como adopción, ingresos o ganancias de eficiencia.
• ¿Quién es el propietario?: Líder de la transformación y patrocinador de la iniciativa, apoyado por el director del proyecto.
• Cómo se mantiene la honestidad: Vinculado a resultados verificables de forma independiente, no solo a hitos internos. Los primeros logros deben documentarse y vincularse a cambios de valor medibles.

3. Alineación: Hacer que cada proyecto tenga un propósito estratégico. En las grandes organizaciones, es sorprendentemente fácil que los proyectos se desvíen. Lo que comienza como una iniciativa prioritaria se convierte en un proyecto predilecto, que consume presupuesto, tiempo y atención mucho después de haber perdido relevancia. La solución no es solo una mejor gobernanza o una alineación más precisa; es garantizar que cada iniciativa tenga una vinculación explícita con un objetivo estratégico.

En una empresa manufacturera que asesoré, utilizamos el modelo de " jerarquía de propósitos ", vinculando cada proyecto a un objetivo estratégico o resultado financiero, ya sea impulsar el crecimiento, mejorar el EBITDA, aumentar la resiliencia o impulsar la sostenibilidad. Los proyectos que no demostraron una contribución clara fueron relegados a un segundo plano. ¿El resultado? Una reducción del 30 % en el volumen de proyectos, con el doble de impacto.

Un ejemplo de una métrica de alineación: Índice de alineación estratégica (SAI)

• Qué mide: El porcentaje de iniciativas activas que contribuyen directamente a las prioridades estratégicas o los objetivos financieros declarados (por ejemplo, EBITDA, márgenes).
• Cómo se recopila: el equipo de gestión de cartera realiza un mapeo mensual de los proyectos con los objetivos de la empresa, validado por los líderes de estrategia y finanzas.
• ¿Quién es el propietario?: El director del proyecto, con responsabilidad final en el nivel de liderazgo ejecutivo.
• Cómo se mantiene la honestidad: Cada proyecto debe documentar su contribución a un objetivo de alto nivel, con revisiones periódicas para reevaluar la relevancia y eliminar el trabajo desalineado.

4. Salud del equipo: proteger a las personas que hacen el trabajo pesado. Incluso la transformación mejor diseñada fracasará si el equipo está exhausto, sobrecargado o actúa con miedo. En el modelo tradicional, se espera que las personas adapten la transformación a sus tareas reales. El resultado es un cambio constante de contexto, una sobrecarga crónica y una pérdida de impulso. Los equipos parecen ocupados, pero el progreso se ralentiza. Los riesgos no se mencionan. La energía se agota.

Un sistema de transformación saludable protege a su personal. En una empresa líder en biotecnología, los equipos de proyecto contaban con recursos 100 % dedicados a iniciativas cruciales. Esto, junto con una encuesta semanal de "chequeo de salud", permitió la detección temprana de riesgos de agotamiento y una consistencia de entrega un 25 % mayor en toda la cartera.

Un ejemplo de una métrica de salud del equipo: Puntuación de seguridad psicológica

• Qué mide: La confianza del equipo al plantear inquietudes, revelar riesgos y desafiar las normas.
• Cómo se recopila: encuestas de pulso semanales anónimas.
• ¿Quién es el propietario?: Líderes de transformación, apoyados por patrocinadores del proyecto.
• Cómo se mantiene la honestidad: las tendencias se monitorean a lo largo del tiempo, y los puntajes bajos desencadenan controles cualitativos y un seguimiento visible del liderazgo.

Tenga en cuenta que las cuatro métricas orientadas al proyecto que se presentan aquí son solo cuatro de muchas; sirven como base para un cambio más amplio hacia la medición de lo que realmente impulsa la transformación: valor inicial, enfoque estratégico, velocidad de ejecución y resiliencia del equipo. Las métricas adecuadas variarán según el contexto, pero el principio sigue siendo el mismo: medir lo que impulsa el progreso, no solo lo que lo mantiene ocupado.

El panel de control impulsado por proyectos

Las métricas solo son útiles si son visibles, están integradas y moldean activamente las decisiones. Esa es la función del panel de control orientado al proyecto: un sistema operativo en vivo que monitorea en tiempo real el estado, la velocidad y la alineación estratégica de su portafolio de transformación. Piénselo menos como un informe y más como un centro de control: una cabina dinámica donde los líderes dirigen el cambio a medida que se desarrolla.

A diferencia de los paneles tradicionales, que se encuentran ocultos entre los informes, el panel orientado al proyecto debe ser la prioridad para el liderazgo. Debe revisarse durante las reuniones de transformación, integrarse en las sesiones de gobernanza y vincularse a las conversaciones sobre asignación de recursos. El panel no solo se centra en la supervisión, sino también en la movilización. Por eso se revisa con regularidad y de forma abierta. Ayuda a los líderes a detectar puntos de fricción con antelación, corregir el rumbo antes de que se agraven los desvíos y reasignar recursos en tiempo real.

Las métricas mostradas no son solo un conjunto de datos; reflejan las prioridades de transformación de la organización. Los paneles más eficaces se centran en un pequeño conjunto de KPI de alto impacto, vinculados a los resultados estratégicos, la resiliencia organizacional y el ritmo de entrega. 

El líder de la transformación, en colaboración con el director de proyecto y el patrocinador ejecutivo, debe decidir qué métricas aparecen en el panel. Idealmente, deberían alinearse con las cinco a siete métricas que realmente reflejan el progreso futuro. Estas pueden evolucionar con el tiempo, pero deben mantenerse enfocadas y ser prácticas.

A continuación se presenta un ejemplo real, extraído de una iniciativa de transformación a gran escala. Ilustra cómo las cuatro dimensiones clave del cuadro de mando se hacen visibles y prácticas.

Ejemplo de un cuadro de mando orientado al proyecto

Programa de transformación de una empresa de tecnología sanitaria.

Métrico	Dimensión	Actual	Objetivo	Estado	Qué estamos rastreando/medidas tomadas
Tasa de realización de beneficios	Valor	61%	65%	En camino	Seguimiento quincenal de beneficios en marcha; cuatro de las cinco corrientes ofrecen resultados superiores a los previstos.
Es hora de impactar	Velocidad	3,2 meses	3 meses	En camino	Se lanzaron dos proyectos piloto en 10 semanas; el impacto inicial ya es visible en los márgenes del cuarto trimestre.
Velocidad de decisión	Velocidad	12 días	7 días	Necesita atención	Los retrasos se deben a cuellos de botella en la aprobación; se introducen nuevos umbrales para la autonomía de aprobación de nivel medio.
Índice de alineación estratégica	Alineación	91%	90%	En camino	Cartera completa mapeada a objetivos estratégicos; 12 proyectos no alineados finalizaron el último trimestre.
Confianza en la preparación	Alineación	6.5/10	8/10	En riesgo	Los líderes de nivel medio señalaron que los criterios de éxito no están claros; se están llevando a cabo nuevas sesiones informativas.
Tasa de dedicación del equipo	Salud del equipo	68%	80%	En riesgo	Los contribuyentes clave están distribuidos en más de tres áreas; la realineación de funciones está en curso.
Puntuación de seguridad psicológica	Salud del equipo	6.8/10	8.5/10	En riesgo	La encuesta Pulse detectó silencio de liderazgo en dos equipos; se programarán sesiones de escucha ejecutiva la próxima semana.

Fuente: Antonio Nieto-Rodríguez

Es importante destacar que el panel de control basado en proyectos no es estático; está diseñado para apoyar un liderazgo dinámico. Tres prácticas le dan vida:

Integrado en la toma de decisiones. El panel se revisa en reuniones de transformación, foros de gobernanza de portafolios y sesiones de planificación estratégica. Se convierte en parte de cómo se lidera la transformación, no solo se informa.Propiedad clara de la acción. La responsabilidad está distribuida. Cada métrica debe tener un nombre. La columna de la derecha (lo que monitoreamos/las acciones tomadas) es el corazón del panel. Refleja no solo señales, sino también respuestas, a cargo de los miembros responsables del progreso: patrocinadores, líderes de equipo o el director del proyecto.Calibrado para proyectar ritmo. No todas las iniciativas (o fases) requieren el mismo escrutinio. Las organizaciones de alto rendimiento aplican ritmos de revisión adaptativos para adecuar la intensidad de la supervisión a la etapa de ejecución:

• Encendido (0 a 6 semanas): controles semanales para confirmar el alcance, el equipo y el impulso inicial.
• Desarrollo y estabilización (2 a 4 meses): revisiones quincenales para mantener la cadencia y detectar riesgos de forma temprana.
• Aceleración y lanzamiento (últimas 6 a 8 semanas): nuevamente semanalmente, enfocado en la preparación para la puesta en marcha y la captura de valor.\
• Después del lanzamiento (primeros 60 días): la atención se centra en la realización de valor en movimiento, con ciclos de retroalimentación rápidos de los usuarios, los clientes y los mercados.

En organizaciones orientadas a proyectos, paneles como estos definen cada vez más cómo se reconocen y recompensan las contribuciones en todos los niveles. Los incentivos se están reajustando para reflejar el progreso en tiempo real, el impacto interfuncional y la capacidad de impulsar resultados, no solo productos. Ya sea que los equipos de proyecto alcancen hitos de beneficios tempranos, los gerentes de nivel medio aceleren los ciclos de decisión o las personas fortalezcan la resiliencia en la entrega, el panel crea transparencia en torno a lo más importante y garantiza que las recompensas se basen en el impacto, no solo en la actividad.

Lo que esto significa para los líderes

Impulsado por estas nuevas métricas, el cuadro de mando orientado a proyectos no es simplemente una herramienta de informes, sino un sistema de liderazgo que genera valor con mayor rapidez, mejora el enfoque en la ejecución y conecta a cada equipo con el porqué del trabajo. Esto también implica la evolución de los roles de los líderes. En una organización orientada a proyectos, los directores financieros se convierten en proveedores de financiación flexible, no solo en supervisores presupuestarios. Los directores de recursos humanos gestionan los mercados de talento, no solo las escalas profesionales. Y los directores ejecutivos actúan como arquitectos del enfoque, dedicando tiempo a las decisiones estratégicas.

En definitiva, los KPI basados ​​en proyectos no se limitan a la medición, sino a la mentalidad. Hacen de la transformación el estado predeterminado, no un evento especial. Porque en la era de la transformación, lo que mides es en lo que te convertirás mañana.

Este artículo es una adaptación de Powered by Projects (Harvard Business Review Press, 2026) de Antonio Nieto-Rodríguez.

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Antonio Nieto-Rodríguez es el CEO de Projects & Company, una consultora boutique que asesora a empresas en la creación de capacidades de transformación, y autor de Harvard Business Review Project Management Handbook (2021) así como de Powered by Projects (2026).