Por Mark DesJardine y Wei Shi
Estrategia
Harvard Business Review
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Resumen. Los pivotes estratégicos suelen fracasar, no por malas ideas o mala ejecución, sino porque las empresas calculan mal el apego de los inversores a su estrategia actual. Las empresas cultivan activamente accionistas alineados con un perfil de riesgo específico yNarrativa; cuando esta cambia, pueden resistirse, creando fricción desestabilizadora. Eso fue lo que ocurrió en Danone cuando el director ejecutivo, Emmanuel Faber, estableció una ambiciosa agenda para fortalecer las credenciales de sostenibilidad de la compañía, la cual chocó con las expectativas de muchos inversores sobre los márgenes y los resultados a corto plazo. Las tensiones llevaron a la destitución de Faber y a una importante pérdida de valor de mercado. Los líderes deben iniciar cualquier cambio importante evaluando sistemáticamente las preferencias de los inversores. Mediante un sistema de puntuación que las examina en cinco dimensiones y siguiendo un marco de transición, los ejecutivos pueden anticipar la resistencia, gestionar las expectativas y mejorar las probabilidades de éxito del cambio estratégico.
La mayoría de las empresas cultivan cuidadosamente relaciones estrechas con sus inversores. Los líderes corporativos, junto con su equipo de relaciones con inversores, elaboran deliberadamente sus comunicaciones para atraer a accionistas que apoyen el modelo de negocio, el perfil de riesgo y la narrativa estratégica de la empresa. Durante las presentaciones de resultados, los días de inversores y las reuniones privadas, se convence a los accionistas de una visión particular y se espera que inviertan con la intención de verla hecha realidad.
Pero cuando una empresa cambia de estrategia, esta alineación cuidadosamente cultivada puede desaparecer rápidamente, creando un desajuste con la base inversora. Los inversores tradicionales —aquellos atraídos por la estrategia y la visión originales de la empresa— pueden encontrarse en desacuerdo con su nueva dirección. En casos extremos, las tensiones pueden descarrilar los planes de la empresa y costarle el trabajo a los altos directivos.
El gigante francés de productos lácteos, Danone, ofrece un ejemplo ilustrativo. Poco después de ser nombrado director ejecutivo, en octubre de 2014, Emmanuel Faber presentó un plan para transformar la empresa en un líder global en capitalismo de grupos de interés y negocios socialmente responsables. Como parte de este plan, se propuso convertir a la empresa en la mayor multinacional con certificación B-Corp y lanzó One Planet, One Health, un marco para abordar los desafíos ambientales y de salud globales. También reestructuró la cartera de negocios de la empresa para centrarse más en alternativas vegetales a los productos lácteos, como la leche, el yogur y los postres que ofrecen las marcas Silk y Alpro.
En muchos sentidos, Faber estaba impulsando a la empresa a seguir un camino ya establecido. Después de todo, Danone había promovido con frecuencia sus valores ambientales y sociales. Y la reacción inicial a su reinvención fue optimista. Los defensores de la sostenibilidad la aplaudieron, las calificaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de la empresa mejoraron y Faber se convirtió en una figura célebre en los círculos globales de reforma corporativa.
Pero bajo la superficie, se estaba desarrollando una historia diferente. Cuando el inversor activista Corvex compró una participación de 400 millones de dólares en Danone en agosto de 2017, expresando la creencia de que sus acciones estaban significativamente infravaloradas (a pesar de un aumento de precio del 21% entre octubre de 2014 y julio de 2017), el precio de la acción subió aproximadamente un 7%, lo que sugiere que otros inversores acogieron con satisfacción una revisión de estrategia impulsada por activistas. En 2018 y 2019, el descontento se estaba gestando abiertamente. Durante el día del inversor de 2018 de la compañía en Londres, los analistas interrogaron a Faber sobre cómo la nueva estrategia estaba afectando los márgenes. Pierre Tegnér de Oddo BHF preguntó sin rodeos a Faber si "el dinero y ganar más dinero" era una prioridad principal para la compañía. Más tarde, en una carta de 2020 al directorio de Danone, Bluebell Capital argumentó que la empresa no había logrado "lograr el equilibrio adecuado entre la creación de valor para los accionistas y la sostenibilidad", atribuyendo el bajo rendimiento de la empresa al esfuerzo de transformación de Faber y sus "cuestionables decisiones de asignación de capital".
El creciente desajuste entre la estrategia del director ejecutivo y las expectativas de los inversores en cuanto al crecimiento de las ventas y los beneficios finalmente condujo a cambios importantes: Faber se vio obligada a abandonar la empresa, y el consejo de administración de Danone cambió rápidamente de rumbo, reorientando las prioridades de la empresa para adaptarlas mejor a las preferencias de los inversores. Al final, el cambio estratégico resultó en una campaña de distracción para destituir a un líder corporativo, media década de impulso estratégico perdido y una caída multimillonaria de la valoración de mercado.
La moraleja de la historia es que los directores ejecutivos que inician cambios estratégicos importantes deben evaluar las preferencias de sus inversores con mayor rigor. En las siguientes páginas, describiremos cómo pueden hacerlo mediante un análisis estructurado de las inversiones y el comportamiento pasados de los accionistas. Con este enfoque, las empresas pueden calcular una puntuación de riesgo de adaptación al inversor, una medida multidimensional que permite a las empresas que contemplan un cambio de rumbo identificar qué inversores se mostrarán reacios, en qué aspectos y cuánta fricción esperar.
¿Qué hay de nuevo en el enfoque?
Un error crítico que vemos con frecuencia cuando los líderes empresariales introducen una nueva estrategia es que se concentran tanto en enumerar las oportunidades del mercado, la demanda del producto y las ganancias que olvidan por qué sus inversores compraron acciones de su empresa en primer lugar.
En el caso de Danone, la estrategia de Faber no fue necesariamente el problema. La lógica a largo plazo de encaminar el negocio hacia un modelo más sostenible, líneas de productos orgánicos y mercados desatendidos era razonable y posiblemente profética. El problema residía en que la estrategia chocaba con las preferencias, de evolución más lenta, de los accionistas que habían invertido en Danone buscando rentabilidades financieras estables y márgenes sólidos; incluso con cambios graduales en la estrategia de la empresa, esperaban que se mantuviera en una trayectoria similar a la de sus competidores, como Nestlé. Con el tiempo, la dirección de Danone se dio cuenta de ello. Cuando uno de nosotros (Mark) habló con altos directivos de Danone en la sede de la empresa en París, reconocieron la nueva y creciente fricción con su base accionarial. Desde la perspectiva de los ejecutivos, la transformación de Danone desconcertaba a muchos inversores tradicionales y había generado inquietud sobre la capacidad de la empresa para competir en su mercado.
¿Podrían los directivos de Faber y Danone haber previsto esa evolución? Si bien los directores ejecutivos y las juntas directivas suelen esforzarse sinceramente por comprender a sus accionistas, las métricas y técnicas convencionales en las que se basan no ofrecen una visión adecuada de las expectativas de los inversores. La mayoría de los análisis de relaciones con los inversores comienzan identificando a los propietarios de las acciones, utilizando informes regulatorios (como los informes SEC 13F en Estados Unidos o las notificaciones de accionistas importantes en el Reino Unido). Para comprender la actitud de sus accionistas, las empresas podrían adquirir análisis de propiedad de proveedores externos y firmas que realizan encuestas trimestrales de percepción, las cuales captan las opiniones de los inversores a nivel macroeconómico, pero no revelan claramente sus preferencias individuales. En la temporada de votaciones, las empresas pueden recurrir a abogados y asesores de representación para desarrollar estrategias de comunicación con los inversores y pronosticar los resultados de las votaciones.
Sin embargo, estos esfuerzos suelen pasar por alto matices importantes en las preferencias de los accionistas y suponen que son las mismas en todas las empresas. Además, las encuestas sobre la opinión de los inversores sobre las empresas están plagadas de sesgos y son retrospectivas. A menudo, solo captan la opinión después de que una decisión estratégica ya haya afectado al rendimiento, revelando el descontento cuando es demasiado tarde para responder de forma proactiva. Por lo tanto, es improbable que la información a la que tuvo acceso su equipo de relaciones con los inversores hubiera ayudado a Faber a anticipar que tantos accionistas reaccionarían de forma tan negativa al cambio estratégico. Esto habría sido especialmente improbable dado que la base accionarial de la empresa estaba bastante fragmentada y estaba en manos de muchos inversores cuyo pulso era difícil de seguir con las herramientas convencionales.
Nuestro enfoque, en cambio, ofrece una visión directa de las probables reacciones de los inversores ante una decisión. Al analizar los cambios de cartera realizados por los inversores tras los cambios estratégicos de las empresas que poseían, sus patrones de voto y participación en las juntas anuales de accionistas, y sus reacciones públicas a las decisiones de los accionistas activistas, modela las respuestas futuras de los inversores ante cualquier cambio. Basándose en una gran cantidad de datos públicos y en el uso de técnicas estadísticas modernas, las empresas pueden crear cuadros de mando detallados que reflejen las preferencias únicas de cada inversor.
Las revelaciones de Danone tras la crisis revelaron que la empresa estaba intensificando el diálogo con los accionistas, lo que sugiere que su enfoque anterior no había logrado captar la creciente insatisfacción de los inversores. El propio Faber parece haberse sentido engañado. Como reflexionó posteriormente en una entrevista con Time: «Lo que ocurrió fue que algunas personas vieron una oportunidad y, por motivos personales, la aprovecharon en un momento en que era fácil desestabilizar la gobernanza de la empresa». Pero si hubiera aplicado nuestro enfoque, podría haber previsto la recepción negativa de los accionistas de Danone y haber desarrollado un plan para abordarla. Al menos, habría tenido muchas más posibilidades de hacerlo.
Para gestionar el cambio estratégico desde una perspectiva basada en el conocimiento del inversor, los líderes deberían implementar un marco de tres pasos.
[ Paso 1 ]
Crear cuadros de mando para inversores
La mayoría de los fondos de inversión tienen ideas claras sobre los tipos de estrategias específicas que desean que adopten las empresas de sus carteras. Estas se definirán en función del horizonte temporal y los objetivos del fondo en cuestión. Los fondos orientados al crecimiento, por ejemplo, tienden a invertir en empresas que realizan adquisiciones a gran escala o buscan activamente nuevos mercados, mientras que los fondos orientados al valor generalmente invierten en acciones de empresas que realizan inversiones de capital consistentes y progresivas. Si bien algunos inversores describen sus preferencias estratégicas en información pública, las decisiones que realmente toman son un indicador más fiable de sus inclinaciones, especialmente porque la información puede adaptarse para mejorar la reputación o la credibilidad.
Nuestro enfoque consiste en identificar las empresas en la cartera de un inversor y calificar cada una de ellas según múltiples indicadores en cinco categorías: tolerancia al riesgo corporativo, diversificación, agresividad competitiva, actividad prosocial y compromiso político. A continuación, ponderamos las puntuaciones de cada empresa según su tamaño en la cartera y calculamos una puntuación media general para la cartera en cada indicador. Realizamos el mismo ejercicio con el resto de inversores de nuestra base de datos, que incluye una amplia gama de variables para miles de inversores institucionales, como fondos de inversión, fondos de pensiones, compañías de seguros, fideicomisos bancarios, fondos de dotación y fondos de cobertura. (La elaboramos con información de proveedores de datos propios, documentos corporativos y métricas generadas mediante aprendizaje automático a la información de texto). A continuación, calculamos una puntuación media para todos los inversores en cada indicador.
A continuación, determinamos cuánto se desvía la puntuación media de cada inversor en cada medida de la puntuación media de todos los demás inversores, lo que proporciona un punto de referencia. Este cálculo, conocido como estandarización z, muestra exactamente qué características favorece (o rechaza) un inversor determinado en las empresas en las que invierte, en relación con otros inversores. El número indica cuántas desviaciones típicas por encima (un número positivo indica una preferencia relativa) o por debajo (un número negativo indica una aversión relativa) se encuentra la puntuación del inversor individual en la medida respecto al promedio de todos los inversores. Las puntuaciones indican a una empresa la receptividad probable de un inversor determinado a cambios específicos en su orientación estratégica. La empresa puede ver el grado de desajuste entre su estrategia propuesta y las preferencias de un inversor determinado.
Ahora exploraremos con más detalle las cinco categorías de preferencias que examina el cuadro de mando.
Tolerancia al riesgo corporativo. Para medir el interés de un inversor por decisiones estratégicas audaces que implican un alto grado de incertidumbre, analizamos el nivel de gasto en I+D, las inversiones de capital y la actividad de adquisiciones de las empresas de su cartera, e incluso el lenguaje que utilizan sus ejecutivos durante las presentaciones de resultados y otros foros. Una alta tolerancia indica apertura a inversiones a largo plazo e iniciativas innovadoras pero arriesgadas; una baja tolerancia puede sugerir una preferencia por la estabilidad operativa y la rentabilidad a corto plazo.
Diversificación. Para determinar si un inversor se inclina por una estrategia empresarial centrada o expansiva, analizamos si invierte principalmente en empresas con líneas de producto limitadas y concentración regional, o en empresas con líneas de producto más amplias y presencia global. El análisis de estas tendencias permite a las empresas adaptar sus mensajes y decisiones estratégicas para alinearlas, o contrastarlas deliberadamente, con ellas.
Agresividad competitiva. El cuadro de mando también refleja la actitud de los inversores sobre la intensidad con la que las empresas compiten. Algunos inversores se inclinan por empresas que realizan cambios frecuentes de precios, se lanzan a nuevos mercados o innovan con rapidez. Quienes poseen empresas más estables y conservadoras pueden valorar la disciplina estratégica y la ejecución constante. Comprender estas preferencias puede ayudar a los ejecutivos no solo a elegir estrategias que se ajusten mejor a las expectativas de los inversores, sino también a formular estrategias competitivas que resuenen con sus accionistas.
Actividad prosocial. Para evaluar el grado en que un inversor valora la implicación corporativa con cuestiones ambientales y sociales, examinamos su propio historial de presentación de propuestas a accionistas, así como los perfiles ambientales y sociales y las inversiones en sostenibilidad de las empresas de su cartera. Los inversores con fuertes preferencias prosociales pueden impulsar iniciativas en torno a la sostenibilidad o la participación comunitaria, mientras que otros pueden priorizar el rendimiento financiero.
Compromiso político. También evaluamos la comodidad de un inversor con los esfuerzos de las empresas por influir en la regulación, las políticas públicas o la opinión pública. Esto se puede inferir de sus propias actividades de cabildeo, la intensidad del cabildeo de las empresas que posee, su interacción pública con políticos y su participación en propuestas de accionistas relacionadas con actividades políticas. Comprender la tolerancia de un inversor a las estrategias políticas corporativas puede ayudar a los ejecutivos a calibrar su nivel de asertividad política sin riesgo de represalias.
[ Paso 2 ]
Diagnostique su riesgo de adaptación al inversor
Una vez que comprenden las preferencias estratégicas de cada inversor, las empresas pueden diagnosticar el riesgo general de adaptación de sus inversores a una estrategia que se esté considerando. Si una estrategia implica solo ajustes modestos, las comunicaciones estándar con los inversores pueden ser suficientes. Sin embargo, cuando la estrategia es más radical, se requiere un análisis más profundo de la base accionarial.
Los cambios estratégicos que se desvían de la trayectoria histórica de una empresa o rompen con las normas del sector inquietan a los inversores. Por ejemplo, pasar de un modelo basado en activos a uno centrado en la IA o en inversiones intangibles puede parecer visionario a nivel interno, pero resultar chocante para los accionistas a largo plazo, acostumbrados a la infraestructura física y a flujos de caja estables. Asimismo, la decisión de desinvertir en una línea de negocio emblemática o salir de un mercado importante puede entrar en conflicto con las expectativas de los inversores tradicionales, incluso si otros lo desean.
La respuesta del Fondo Común de Jubilación del Estado de Nueva York (NYSCRF), un importante fondo público de pensiones estadounidense, a las decisiones de una de sus participaciones revela cómo incluso los cambios estratégicos bien pensados pueden entrar en conflicto con las preferencias subyacentes de un inversor. El cuadro de mando del NYSCRF (véase el recuadro "Cuadro de mando de un inversor institucional") muestra que favorece ligeramente el riesgo corporativo y la diversificación; favorece firmemente las iniciativas prosociales y el compromiso político; y se muestra reacio a la agresividad competitiva. En 2016, una empresa de la que poseía acciones, Papa John's, lanzó un amplio conjunto de iniciativas destinadas a fortalecer su posición en el altamente competitivo mercado de la pizza. Estas incluyeron campañas de marketing digital intensificadas, compromisos renovados con el liderazgo en costes y garantías de fidelización de clientes, todos ellos sellos distintivos de una estrategia agresiva y orientada a la ofensiva.
Cuadro de mando de un inversor institucional. Este cuadro de mando muestra las preferencias de inversión del Fondo Común de Jubilación del Estado de Nueva York (NYSCRF) en cinco áreas estratégicas. Las puntuaciones son desviaciones estándar del promedio del inversor; los valores positivos indican preferencia y los negativos, aversión. El NYSCRF muestra una tolerancia al riesgo y diversificación ligeramente superiores a la media, una baja preferencia por la agresividad competitiva y una fuerte preferencia por la actividad prosocial y la participación política. Fuente: Mark DesJardine y Wei Shi.
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A pesar de la convincente justificación de la cadena de pizzas, los documentos 13F presentados ante la SEC muestran que NYSCRF redujo su participación en Papa John's en un 61 % al año siguiente, lo que indica su incomodidad con el rumbo que estaba tomando la compañía. Si bien no existe una declaración formal que explique el razonamiento de NYSCRF, un análisis de sus documentos presentados ante la SEC muestra una preferencia firme y constante por las empresas que buscan un crecimiento estable y con moderación de riesgo, en lugar de una escalada competitiva acelerada. Para un fondo que tiende a favorecer a empresas con un ritmo estratégico mesurado, las decisiones de Papa John's probablemente generaron preocupación en lugar de confianza.
Comparemos esto con la reacción de NYSCRF a las nuevas iniciativas del fabricante danés de dispositivos médicos Micrel. En 2024, la compañía anunció un mayor compromiso con la sostenibilidad y publicó nuevas métricas que registran su consumo de energía, emisiones de CO₂, consumo de agua y generación de residuos. La respuesta de NYSCRF fue rápida y positiva: el fondo aumentó su participación en Micrel en un 185%, lo que refleja su fuerte preferencia por las estrategias prosociales. Probablemente, interpretó las acciones de Micrel como una señal creíble de alineación con sus valores y objetivos de gestión responsable. (Nota: NYSCRF declinó hacer comentarios sobre las preferencias de sus inversores y las motivaciones detrás de sus decisiones con respecto a Papa John's y Micrel).
Las tarjetas de puntuación individuales de los inversores son especialmente valiosas cuando un accionista tiene una participación significativa o un historial de expresar su desacuerdo. Comprender las preferencias únicas de los inversores puede ayudar a los ejecutivos a anticipar posibles reacciones adversas, adaptar las iniciativas de interacción e incluso ajustar preventivamente elementos de un plan estratégico para obtener apoyo. Además, la agregación de las tarjetas de puntuación individuales (ponderando las puntuaciones de los inversores según el porcentaje de acciones que poseen) permite a las empresas evaluar el riesgo general de adaptación de una estrategia propuesta a la base accionarial más amplia. Esto proporciona a los ejecutivos un indicador práctico de si una estrategia determinada se ajusta en general a las preferencias de los accionistas o si es probable que genere tensión.
Consideremos una hipotética empresa industrial global con una larga trayectoria de operaciones con un alto volumen de activos, que históricamente ha poseído una gran cantidad de equipos de fabricación e infraestructura física, generando flujos de caja estables y predecibles en mercados maduros. Ante la desaceleración del crecimiento y la creciente presión para innovar, su equipo ejecutivo contempla dos audaces opciones estratégicas: (1) escindir su división de capital intensivo y reposicionar la empresa en torno a servicios basados en IA y centrados en datos; y (2) redoblar sus esfuerzos en sus capacidades principales expandiéndose a mercados internacionales de alto crecimiento y con un alto volumen de activos.
En teoría, ambas opciones parecen prometedoras. El cambio hacia la IA ofrece mayores márgenes, escalabilidad y alineación con las tendencias futuras. La expansión global aprovecha la experiencia operativa de la empresa y facilita el acceso a bases de clientes en rápido crecimiento. Pero ¿qué camino apoyarán los inversores de la empresa?
Comprender el riesgo general de adaptación al inversor de la empresa puede ayudar a los ejecutivos a responder a esta pregunta. Si bien la transición hacia la IA parece innovadora y requiere poco capital, podría alarmar a la base inversora actual, que prioriza los activos tangibles a largo plazo y los flujos de caja predecibles. Para estos inversores —principalmente fondos de pensiones, fondos soberanos e instituciones centradas en la renta—, la transición a mercados en rápida evolución y con una alta concentración de intangibles generaría inquietud sobre el riesgo y la volatilidad del modelo de negocio.
En cambio, la expansión internacional de activos se alinea con las preferencias de los grandes inversores por un crecimiento intensivo en capital e impulsado por infraestructuras en los mercados emergentes, ofreciendo potencial alcista sin socavar los fundamentos habituales. Al tomar su decisión, el equipo ejecutivo y el consejo de administración deben sopesar no solo los méritos de cada estrategia, sino también la compatibilidad con los inversores. La compatibilidad puede influir en la decisión, pero de no ser así, la empresa al menos sabrá que una decisión podría molestar a los inversores y podrá tomar medidas para gestionar ese riesgo.
[ Paso 3 ]
Desarrollar una estrategia de participación basada en el riesgo de los inversores
Una vez que una empresa ha diagnosticado el riesgo de adaptación al inversor de su estrategia prevista, el siguiente paso es elaborar un plan para atraer inversores. Este debe reflejar el grado de alineamiento (o desalineamiento) entre la estrategia propuesta y la base actual de inversores, a la vez que identifica nuevos inversores que puedan apoyar el cambio y acelerar la transformación.
Si el riesgo de adaptación para los inversores es bajo, la estrategia está bien alineada con los accionistas actuales. Pero incluso en estos casos, las empresas no deben permanecer pasivas. La comunicación proactiva —mediante presentaciones de resultados, comunicados de prensa y reuniones individuales entre el director ejecutivo y los accionistas clave— debe enfatizar los elementos de la nueva estrategia que estén en sintonía con las preferencias de los accionistas. Esto reforzará su apoyo y fortalecerá su compromiso a largo plazo con la empresa.
Si el riesgo de adaptación para el inversor es alto, se requiere un enfoque más específico. Las empresas deberían considerar una estrategia triple:
Involucrar a posibles partidarios entre los inversores actuales. Resalte cómo la nueva estrategia se basa en las fortalezas existentes de la empresa y elabore una narrativa clara y que cumpla con las regulaciones que subraye el valor del cambio y comunique su potencial a largo plazo.
Abordar las preocupaciones de los inversores “que no están preparados para el futuro”. Estos son los inversores que probablemente saldrán debido a una desalineación. Explique cómo la estrategia complementa la trayectoria histórica de la empresa y se alinea con sus preferencias en las dimensiones donde existe cierto grado de adecuación, incluso si la adecuación general es baja. Una comunicación transparente puede no evitar toda la rotación, pero puede reducir el riesgo de ventas por pánico o agitación activista.
Identificar y atraer inversores “preparados para el futuro”. Se trata de accionistas potenciales cuyas preferencias estratégicas se alinean estrechamente con el giro propuesto. Pueden convertirse en aliados importantes durante una transformación y conviene buscarlos de forma proactiva.
Fundamentalmente, este último paso convierte las tarjetas de puntuación de los inversores en herramientas de reclutamiento. Al evaluar los perfiles del universo accionarial más amplio, los ejecutivos pueden descubrir inversores con alto potencial que podrían haber pasado por alto previamente o que desconocían la evolución de la estrategia de la empresa. Estos inversores estratégicamente alineados no solo ayudan a estabilizar una acción durante un período de cambio, sino que también pueden dar credibilidad a una transformación, influyendo en otros accionistas para que mantengan el rumbo.
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Con demasiada frecuencia, las empresas tratan la idoneidad de los inversores como algo secundario, algo que gestionar una vez definida la estrategia o tras la entrada de un activista. Pero en momentos de transformación, la alineación del capital es tan crucial como la claridad estratégica. Los líderes más exitosos comprenden que la viabilidad de un nuevo rumbo audaz a menudo depende no solo de su lógica, sino también de si los accionistas de la empresa están dispuestos a sumarse al proceso y de cuántos otros inversores están dispuestos a seguir su ejemplo.
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Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.
Mark DesJardine es analista financiero certificado por el CFA Institute, profesor y miembro del cuerpo docente Paul E. Raether T'73 en la Tuck School of Business del Dartmouth College, e investigador senior de la Wharton School.
Wei Shi es profesor de administración y académico Cesarano en la Miami Herbert Business School.
