La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
Por Adi Ignacio
Liderazgo
Harvard Business Review
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Resumen. Antes de dejar el cargo de director ejecutivo en enero, Doug McMillon dirigió Walmart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos, durante casi 12 años. Logró un crecimiento sustancial en ventas y ganancias y transformó al gigante minorista tradicional en una potencia digital. En esta extensa entrevista con el editor general de HBR, McMillon reflexiona sobre su decisión de retirarse: "Cuando ves a alguien que puede correr las vueltas por delante mejor y más rápido, lo correcto es entregarle el testigo, hacerse a un lado y animarlo". Habla sobre liderar en la incertidumbre y mantener un propósito definido ante las presiones de las ganancias. También ofrece consejos a los nuevos directores ejecutivos, describe por qué Walmart es tan especial y analiza su legado y sus próximos pasos.
Antes de dejar el cargo de director ejecutivo en enero, Doug McMillon dirigió Walmart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos, durante 12 años. Logró un crecimiento sustancial en ventas y ganancias, y transformó al gigante minorista tradicional en una potencia digital. Habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, en el último evento de HBR "El Futuro de los Negocios", poco antes de anunciar su salida. Esta versión editada de la entrevista incluye varias preguntas adicionales sobre la decisión de McMillon y su legado.
HBR: Nos sorprendió a muchos cuando anunció que dejaría su cargo como director ejecutivo de Walmart. ¿Qué motivó esa decisión?
McMillon: John Furner estaba listo para asumir el cargo de director ejecutivo. Tiene la visión, la experiencia y la conexión emocional para llevarnos al siguiente nivel. Se avecinan nuevas olas de cambio, y él puede impulsar muchas de ellas. Cuando ves a alguien que puede correr las vueltas que te llevan adelante mejor y más rápido, lo correcto es cederle el testigo, hacerte a un lado y animarlo.
¿Qué habilidades y perspectivas aporta John que son diferentes a las tuyas?
Compartimos una pasión similar por nuestra gente y nuestro negocio, y ambos crecimos desempeñando diversos cargos en la empresa. Pero John tiene una capacidad única para aprender sobre las tecnologías emergentes y aplicarlas rápidamente en nuestro negocio. En Walmart, nos basamos en las personas y la tecnología, y John está capacitado para ejecutar ambas dimensiones mejor que yo.
Con la IA alterando los modelos de negocios y con una incertidumbre geopolítica interminable, ¿qué se necesita hoy en día para liderar de manera consistente?
Es importante recordar quién eres, pero también estar abierto al cambio. Cuando la IA generativa captó la atención de todos, nuestra mentalidad se equilibraba entre ataque y defensa. Con el tiempo, esto evolucionó hacia una mayor orientación ofensiva y al crecimiento. Nos entusiasma la IA: tenemos una gran oportunidad de cambiar la forma en que las personas compran y ahorrarles tiempo. En cuanto a cuestiones geopolíticas, ha habido turbulencias durante bastantes años, y creo que hemos aprendido a operar en este entorno.
Hable más sobre la visión de Walmart sobre la IA.
La experiencia del comercio electrónico no ha cambiado mucho desde sus inicios en los años 90, con una barra de búsqueda y una lista de tareas pendientes. Ahora tenemos la oportunidad de crear una experiencia multimedia más personalizada y contextualizada.
Se puede imaginar que la IA ofrecerá enormes mejoras en la eficiencia, pero a expensas de puestos de trabajo.
Creo que todos nuestros trabajos cambiarán de alguna manera: la gestión de los carritos de compra, la forma de trabajar de nuestros tecnólogos, el liderazgo. La IA cambiará esos trabajos y creará nuevos. Queremos capacitar a todos para que puedan aprovechar al máximo las nuevas herramientas disponibles: aprender, aportar valor e impulsar el crecimiento. Hemos dado a nuestros asociados acceso a ChatGPT y otras herramientas para que puedan aprender y acompañarnos en este proceso como empresa. Queremos seguir siendo un empleador muy importante dentro de unos años.
Desde su fundación por la familia Walton, Walmart siempre ha tenido un propósito definido. ¿Cómo cambió este sentido de propósito durante su etapa como CEO?
Cuando Sam Walton aceptó la Medalla Presidencial de la Libertad en 1992, articuló un propósito para la empresa que básicamente decía: "Mostraremos a la gente de todo el mundo cómo es ahorrar dinero y tener una vida mejor". Esas palabras se han condensado en "Ahorra dinero. Vive mejor". Nos levantamos cada día intentando crear valor para nuestros clientes, pero la parte de "vivir mejor" de la ecuación, como decías, ha cambiado con el tiempo. A mediados de la década de 2000, el director ejecutivo Lee Scott nos convirtió en una empresa más sostenible. Hoy en día, pensamos no solo en ahorrar dinero a la gente, sino también en ahorrarles tiempo, fortalecer las comunidades, fortalecer el planeta y contribuir a la salud. Ahora tenemos una visión más específica de lo que significa "vivir mejor".
¿Qué tan difícil es mantener el propósito como prioridad cuando hay presiones de ganancias tanto a corto como a largo plazo?
Hace poco más de 10 años, realizamos varias inversiones considerables. Invertimos miles de millones de dólares en nuestra gente: en salarios más altos, educación gratuita y otros beneficios. Invertimos miles de millones en bajar precios. Invertimos miles de millones en comercio electrónico. Y modernizamos nuestra infraestructura tecnológica. Con estas medidas, reducimos la rentabilidad de la empresa. Sam Walton, famoso por su éxito en Wall Street, se emocionó al ver que el equipo directivo había alcanzado un objetivo del 8% de margen operativo. Cuando asumí este cargo, estábamos en torno al 6%, y con todas esas inversiones, bajamos a poco más del 4%. Fueron inversiones drásticas que nuestros accionistas financiaron para que pudiéramos transformar la empresa. Fue fascinante ver a la familia Walton y a nuestra junta directiva trabajar con el equipo directivo para tomar esas decisiones: reducir la rentabilidad y así posicionar a Walmart para el futuro y cumplir nuestro propósito. Nuestro modelo de negocio ha cambiado, el comercio electrónico ha generado oportunidades de membresía y publicidad, y hemos logrado recuperar ese margen operativo, manteniendo los precios bajos y continuando la inversión en salarios. Pudimos vivir nuestro propósito y, al mismo tiempo, transformar la empresa.
Si algo de esta conversación te inspira a bailar hula, siéntete libre de hacerlo.
Eso no sucederá.
Walmart recibe elogios por perseguir objetivos ambientales y sociales, y críticas por ello, según quién lo comente. ¿Cómo ha gestionado las expectativas cambiantes sobre cómo las empresas consideran su compromiso en estas áreas?
No ha sido difícil porque todo es súper práctico. El trabajo que hacíamos antes era bueno para la cuenta de resultados, y lo sigue siendo. Cuando empezó todo esto, a principios de la década del 2000, Lee Scott y Rob Walton nos hicieron pensar en nuestra gran huella ecológica y en las cosas que podíamos hacer para mejorar nuestro negocio, a la vez que fortalecíamos el planeta y las comunidades. En aquel entonces, yo dirigía Sam's Club, y me da vergüenza decir que pagábamos a gente para que se llevara el cartón corrugado detrás de nuestras tiendas. Pero aprendimos mucho, visitando vertederos y informándonos mejor, y nos dimos cuenta del gran valor de ese material. Pasamos de pagar a alguien para que lo recogiera a cobrarle porque valía muchísimo. Mi cuenta de resultados se benefició en 50 millones de dólares en un año porque habíamos aprendido algo. Así que, si nos critican, simplemente seré práctico. ¿No se esperaría que Walmart eliminara sus residuos? Nos ayuda a ahorrar dinero para poder bajar los precios. Es una buena decisión comercial.
Tuvieron que sortear varias crisis, incluyendo la pandemia y su efecto en su cadena de suministro. Actualmente, Walmart enfrenta importantes presiones arancelarias. ¿Qué aprendieron de la era de la COVID que sea relevante ahora?
La pandemia demostró la capacidad de nuestros asociados, incluyendo a nuestros líderes. Me impresionó su criterio y su rapidez para tomar decisiones. Durante la pandemia, todo se aceleró. Había muchísimas decisiones que tomar sobre cómo mantener la seguridad de las personas, cómo gestionar la cadena de suministro, cómo ayudar con las pruebas de COVID y cómo ayudar con las vacunas. Operando por Zoom, el equipo de liderazgo pasó de una frecuencia semanal a una diaria. Nos reuníamos todas las mañanas, analizando las decisiones que debían tomarse. Con los aranceles, el equipo está demostrando una vez más que puede tomar buenas decisiones con rapidez: gestionando las decisiones sobre la cantidad, cambiando el país de origen, trasladando la producción según sea necesario y tomando buenas decisiones sobre los plazos y el flujo. Nuestro inventario ha estado bien gestionado durante el último año, algo fundamental para un minorista.
¿Cómo se maneja la incertidumbre en torno a los aranceles cuando a menudo no está claro si los países a los que usted compra enfrentarán aranceles estadounidenses del 10%, 50% o más?
Regresa a la primavera pasada e imagina que eres el comprador de disfraces de Halloween de Walmart. ¿Cuántos compras? ¿De dónde vienen? ¿A qué precios? Para cuando los recibes, el número de arancel podría haber cambiado. Entonces, hacemos simulacros. "Si el arancel es esta cantidad, esto es lo que pasaría con los precios". Luego, "¿Cuántas unidades venderíamos si tuviéramos ese precio? ¿De dónde más podríamos abastecernos? ¿Qué comprará la gente si está bajo presión inflacionaria?". Hemos aprendido con los años, por ejemplo, que las familias priorizan a los niños y las mascotas sobre los padres. Una madre generalmente se pone a sí misma en último lugar. Así que estábamos seguros de que habría truco o trato y que los disfraces de niños se venderían, pero sabíamos que tal vez no venderíamos tantos disfraces de adultos. Hablamos sobre estas decisiones independientes y nos tomamos de la mano, elegimos un número y tomamos una decisión. Hasta ahora, todos han hecho un buen trabajo en general acertando.
¿Qué consejo le daría a los CEO que intentan liderar grandes transformaciones?
Escucha tu instinto. De lo que la mayoría nos arrepentimos es de no haber ido más rápido. Al principio, me centraba en cómo construir un negocio de comercio electrónico y convertirlo en un negocio multidisciplinario aprovechando los activos que teníamos, incluidas las tiendas. Lo que no entendía era que esto iba a provocar grandes cambios en la forma de trabajar de la empresa. Tuve que resolverlo con nuestro equipo y tomar medidas para ser más rápidos y digitales. A veces tardaba en actuar porque me preocupaba lo que pensaran los demás o si la organización podría gestionar tanto cambio. He aprendido que la gente puede con ello. Hay que ir con fuerza. Hay que ir rápido. Y cuando sabes en tu interior que algo está bien, hay que actuar sin demora.
¿Cómo pueden los líderes impulsar la innovación continua sin limitarse a pasar de un proyecto a otro a medida que surgen nuevas tecnologías y oportunidades?
Debes prepararte para cambiar constantemente, no solo una vez. Esto implica aprendizaje constante, cambios constantes de mentalidad, cambios de estructura y nuevas capacidades, junto con un ritmo más rápido de cambio organizacional para no volver a quedarte atrás.
Cuando asumí el cargo de CEO, nuestro negocio de Supercenter en Estados Unidos estaba experimentando una caída en las ventas en tiendas comparables. No teníamos un negocio de comercio electrónico muy desarrollado. Enfrentábamos desafíos internacionales. Y había preguntas sobre estrategia y transformación. La lista de cosas que debían cambiar era larga, y si empezábamos a hablar de todo, resultaría abrumador. Así que el equipo directivo decidió desde el principio explicarles a todos lo que no cambiaría. Dijimos: «Creemos en el propósito atemporal que nos dio nuestro fundador, Sam Walton. Seguiremos comprometidos a ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir una vida mejor. El Walmart al que se unieron se mantendrá consistente en cuanto a cómo tratamos a las personas y cómo queremos que lideren». Sin embargo, todo lo demás estaba abierto a cambios. Si los clientes no querían tiendas en el futuro, no tendríamos tiendas.
A medida que empezábamos a ponernos al día en el comercio electrónico, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar. Necesitábamos el diseño como una capacidad. Necesitábamos la gestión de productos. Necesitábamos roles que las empresas tecnológicas tenían y nosotros no. Habíamos crecido con la mayoría de las decisiones importantes tomadas por operaciones, por nuestro equipo de liderazgo de tienda y por nuestros comerciantes. Ahora necesitábamos poner al cliente al mando y trabajar en reversa para desarrollar la tecnología adecuada. Eso provocó un cambio organizacional mayor del que había previsto.
En esta foto tomada dentro de una tienda Walmart, el exdirector ejecutivo Doug McMillon viste de manera informal y sonríe junto a Ved Patel, subgerente nocturno, y Venessa Yates, presidenta y directora ejecutiva de Walmart Canadá. Parcialmente oculto en la pared detrás de ellos, se ve el lema de Walmart: "Ahorra. Vive mejor".
Cuando intentabas convertirte en una potencia digital, organizaste un evento en el Foro Económico Mundial de Davos donde dijiste: «Somos buenos en las tiendas físicas. No somos buenos en lo digital. Ayúdanos». Fue una experiencia refrescante. Nadie va a Davos y dice: «No somos buenos en algo». ¿Estás satisfecho con tu situación actual en cuanto al comercio digital?
No, pero recuerda, me compensa estar insatisfecho. Así es el trabajo. Hemos progresado y nuestros clientes tienen una mejor experiencia. Pero podemos mejorar mucho más.
¿Qué fue lo que te sorprendió cuando asumiste como CEO?
En mi segundo día como director ejecutivo, llegué temprano a su oficina, que antes era la de Sam Walton. Llevaba años yendo allí, cuando reportaba a Lee Scott y luego a Mike Duke, pero me intimidaba tanto que no podía sentarme detrás del escritorio. Después de que Mike me animara, pude sentarme allí el tercer día. La responsabilidad de Walmart era tan importante que me dejó sin aliento.
¿Qué consejo le darías a los nuevos CEO?
La primera tarea es rodearse de los mejores líderes. No descanse hasta tener los mejores subordinados directos posibles. Tuve la suerte de contar con personas increíbles como compañeros de equipo en el equipo de liderazgo. Merecen mucho reconocimiento por las cosas buenas que sucedieron. La segunda tarea es escuchar con atención y hacer las preguntas correctas. La tercera tarea, donde tuve margen de mejora, especialmente en los primeros años, es tomar decisiones, asumir riesgos y asegurarme de que todos sepan que se toman esas decisiones para poder priorizarlas y avanzar. La velocidad es fundamental.
¿Qué es lo que la gente no parece apreciar plenamente de Walmart?
Es imposible que la gente de fuera de Walmart aprecie plenamente cómo se sienten nuestros asociados de larga data entre sí y con nuestra empresa. Cuando reunimos a personas que llevan 25, 30 o más de 45 años en la empresa y les damos un micrófono, siempre nos inspiran y animan. Decimos que nuestra gente marca la diferencia, y es totalmente cierto. A veces nos ocupamos del trabajo y perdemos oportunidades de conversar con nuestros clientes. Pero si todos conocieran la empresa que yo conozco, se sentirían aún mejor comprando con nosotros.
Hablemos de tu legado. ¿De qué logro estás más orgulloso?
Elegiré dos. Primero, crear oportunidades para nuestra gente, comenzando con una inversión inicial en salarios y capacitación en 2015 y continuando con ellas en los años posteriores con inversiones adicionales en salarios, el lanzamiento de Live Better U [el programa educativo de Walmart], mejoras en las prestaciones de la licencia parental y más. Segundo, preparar a la empresa para ser financieramente más sólida mediante inversiones en comercio electrónico y tecnología. Invertir en personas y tecnología nos ayudó a crecer durante la última década, y no habríamos podido hacerlo a la escala que necesitábamos sin el apoyo y el impulso de nuestra junta directiva y la familia Walton.
Has logrado mucho y solo tienes 59 años. ¿Qué sigue?
Durante mucho tiempo, he descrito mis prioridades como "fe, familia y Walmart". Agradezco seguir como asociado este año, poder ayudar a John en lo que quiera y formar parte de la junta directiva un poco más. Sería aún más difícil dejarlo de golpe. Mi esposa, Shelley, y yo nos tomaremos un descanso de unos meses, y luego exploraré oportunidades para ayudar a otros mediante una combinación de actividades empresariales y filantrópicas para cubrir el vacío que me ha dejado todo el tiempo que he dedicado a Walmart.
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Una versión de este artículo apareció en la próxima edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.
Adi Ignatius es editor general de Harvard Business Review y ex editor en jefe.
