Cómo los líderes pueden construir una cultura de alta autonomía
Tus empleados y clientes más fieles tienen mucho que enseñarte sobre lealtad y rendimiento
Por Nir Eyal
Cultura organizacional
Harvard Business Review
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Resumen. La incertidumbre y los cambios disruptivos suelen empujar a las organizaciones hacia la pasividad, pero los líderes más eficaces hacen lo contrario: cultivan deliberadamente una «alta capacidad de acción»: la capacidad de actuar a pesar de la ambigüedad, eligiendo creencias que amplían lo que las personas perciben, esperan e intentan. Las investigaciones en neurociencia y psicología —así como ejemplos de empresas como GE, IBM, Pixar y Danaher— dejan claro cómo los líderes pueden remodelar los sistemas de creencias invisibles que guían el comportamiento organizacional, sustituyendo las culturas de culpa e impotencia por culturas orientadas a la experimentación, la resolución de problemas y el progreso.
Cuando Larry Culp asumió el cargo de CEO de General Electric en octubre de 2018, se convirtió en la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, con una caída del 45 % en 2017 y otro 58 % en 2018. La carga de deuda de la empresa superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia se deslizaba hacia el nivel de «basura». La corporación que en el año 2000 tenía un valor de 594 000 millones de dólares, lo que la convertía en la empresa más valiosa del mundo, se había convertido, según la mayoría de las opiniones de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.
Culp recortó drásticamente el dividendo y realizó una amortización de 22 000 millones de dólares en la división de energía. Sin embargo, una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus valores. La empresa había creado una cultura de la culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y se confundía señalar con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde: «Una cultura de resolución de problemas es mucho más eficaz desde el punto de vista operativo que una cultura de señalar con el dedo». Esa convicción se convirtió en la base de uno de los cambios corporativos más llamativos de la última década.
En la actualidad, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 000 millones de dólares y registró un crecimiento de los ingresos del 21 % en 2025. El contrato de Culp se ha prorrogado hasta 2027.
Lo que ocurrió en GE no fue solo un cambio de rumbo financiero. Fue una intervención basada en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto «liderazgo de alta agencia»: la práctica de elegir e implantar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo parezca que vale la pena, que la acción parezca posible y que el progreso parezca visible. La investigación en la que se basa, procedente de la neurociencia, la psicología cognitiva y la economía conductual, demuestra que la agencia no es un rasgo de la personalidad. Es una capacidad que se puede aprender y que opera a través de tres mecanismos específicos.
Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar nada. El liderazgo de alta autonomía es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se respira en la sala.
Cómo anular el modo predeterminado del cerebro
Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, dieron por sentado que la impotencia era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, en el que utilizaron técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante una adversidad prolongada. Lo que hay que aprender no es la pasividad, sino la convicción de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal que resulta fundamental para ese aprendizaje; Seligman la denomina el«circuito de la esperanza». No viene preinstalada y debe construirse a través de la experiencia.
Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante la disrupción generada por la inteligencia artificial, las reestructuraciones o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una carencia de talento. La investigación de Maier y Seligman apunta a algo más fundamental: el circuito de la esperanza se ha silenciado. La vía que le indica al cerebro que mi esfuerzo modifica los resultados se ha desactivado. Las presentaciones estratégicas y las reuniones generales no lo reactivarán. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.
Eso es lo que Culp comprendió en GE. Introdujo los eventos kaizen (una práctica que había perfeccionado durante su etapa como CEO de Danaher): pequeños equipos abordaban problemas reales y obtenían resultados tangibles en el plazo de una semana. No intentó motivar a las personas para que tomaran la iniciativa. Creó las condiciones para que esta se desarrollara, proporcionando a los trabajadores de primera línea pruebas directas y repetidas de que lo que hacían allí era importante.
Tres mecanismos de convicción que utilizan los líderes con un alto grado de iniciativa
La capacidad de acción no funciona de forma aislada. En *Beyond Belief* identifico tres mecanismos —la atención, la anticipación y la capacidad de acción— que, en conjunto, conforman una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes con una gran capacidad de acción logran que los tres funcionen a la perfección.
Cambian la visión de la organización.
En 2018, David E. Levari y sus colegas publicaron un estudio en la revista *Science* que debería ser de lectura obligatoria para todo equipo directivo. Pidieron a los participantes que identificaran puntos azules en una pantalla. A medida que reducían el número de puntos azules con el paso del tiempo, los participantes no percibían la disminución en la frecuencia. En cambio, ampliaron su definición de «azul» para incluir puntos que eran más bien morados. Levari denominó a este fenómeno «cambio conceptual inducido por la prevalencia». Cuando un fenómeno se vuelve más raro, no percibimos el cambio. Inconscientemente redefinimos lo que se considera ese fenómeno.
Esta tendencia no se limita a los puntos azules. Las personas ven lo que esperan ver, independientemente de si sus expectativas son positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades eran capaces de detectarlas con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de «los problemas significan que alguien ha metido la pata» a «los problemas son oportunidades para mejorar», cambió lo que los filtros perceptivos de las personas estaban programados para detectar. En lugar de ocultar los problemas, empezaron a sacarlos a la luz.
Determinan lo que la gente espera.
El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una«alucinación controlada». El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva. Genera predicciones y las compara con los datos que recibe. El neurocientífico Tor Wager y sus colegas demostraron esto mediante resonancia magnética funcional (fMRI): cuando las personas creían que estaban recibiendo alivio del dolor, sus cerebros liberaban opioides endógenos y reducían la actividad de procesamiento del dolor. Esa creencia generaba un estado neurológico apreciablemente diferente.
Para los líderes, esto significa que la forma en que se plantea una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive su equipo. Decir a las personas «la IA va a transformar su función» activa una percepción de amenaza. Decirles «ahora disponen de un recurso que se encarga de las partes de su trabajo que menos les gustan» activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica, no. Culp lo entendió implícitamente en GE: planteó el «lean» como una filosofía de respeto hacia las personas, una forma de que se tomara en serio la inteligencia de los trabajadores de primera línea, en lugar de un ejercicio de recorte de gastos.
Concentran sus esfuerzos donde tienen mayor impacto.
El liderazgo con un alto grado de autonomía no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de UCI sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva —la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance— era uno de los factores que mejor predecían el compromiso duradero y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina necesaria para dirigir la energía hacia aquello que realmente influye en los resultados.
Cómo desarrollar un liderazgo de alta agencia
Estos tres mecanismos explican cómo la agencia influye en los resultados. La siguiente pregunta es qué hacer al respecto. A continuación, se presentan cuatro prácticas que desarrollan la agencia en usted mismo y en sus equipos.
Diseñe experiencias de dominio.
El «circuito de la esperanza» se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones«desafíos óptimos»: problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que pueden superarse con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos de mayor envergadura. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas. Deben ser realistas desde el punto de vista de la experiencia. Los eventos kaizen de Culp en GE funcionaban precisamente así: equipos pequeños, problemas reales, resultados visibles en una semana. Cada evento era una experiencia de dominio que reavivaba el circuito.
Revise y modifique sus creencias arraigadas.
La mayoría de los líderes nunca han analizado las creencias fundamentales que impulsan sus decisiones más importantes. Anótelas («No podemos competir en materia de talento» o «Este mercado no premia la innovación») y, a continuación, aplique lo que yo denomino la «prueba de utilidad»: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está generando el comportamiento que necesito? Cuando Arvind Krishna asumió el cargo de CEO de IBM en 2020, heredó una organización atrapada en la creencia de que era, en esencia, una empresa de servicios e infraestructura. Esa creencia era defendible, ya que se basaba en décadas de ingresos. Pero también estaba asfixiando el futuro de la empresa. Krishna redefinió explícitamente la identidad de IBM en torno a la nube híbrida y la IA, escindiendo el negocio de infraestructura gestionada, valorado en 19 000 millones de dólares, para convertir la nueva creencia en algo estructural. Eligió la creencia que resultaba más útil, y la trayectoria de la empresa siguió ese camino.
Reescriba el texto explicativo.
Las investigaciones sobre el estilo explicativo demuestran que la forma en que las personas interpretan los reveses determina si se recuperan o se estancan. La variable clave es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, general o específico. «No somos una empresa innovadora» es una interpretación permanente y general. «Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto» es temporal y específico. Ambas afirmaciones pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de actuar. El cofundador de Pixar, Ed Catmull, incorporó esta distinción al proceso creativo de la empresa: se esperaba que las primeras versiones de cada película fueran malas, y esa expectativa se dejó clara. Dado que el fracaso se consideraba temporal y específico (este borrador, no este equipo), las personas siguieron experimentando. La historia explicativa determinó la capacidad de actuar.
Cree sistemas en los que la autonomía sea la norma.
La autonomía se sustenta en la estructura, no solo en la fuerza de voluntad. Culp no pidió a los empleados de GE que cambiaran su forma de pensar y luego se limitara a esperar lo mejor. Implantó el método «Lean» como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar de trabajo, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento basado en la autonomía se convirtiera en la norma. Había visto de primera mano el poder de este enfoque: en Danaher, donde ocupó el cargo de CEO durante más de 13 años, el Danaher Business System integra la mejora continua en el trabajo diario de todas las empresas operativas, convirtiendo la iniciativa en una característica estructural por defecto en lugar de un rasgo individual. La metodología lean de Culp ahorró 1000 millones de dólares en costes fijos solo en el negocio de energía de gas de GE. El sistema generó pruebas, las pruebas reforzaron la convicción y la convicción impulsó la siguiente acción. La iniciativa se multiplica.
Actualizar el sistema operativo
Lo que ocurrió en GE no fue único en su género, sino solo en su magnitud. Toda organización funciona con un sistema operativo invisible formado por creencias compartidas sobre lo que es posible, lo que supone una amenaza y lo que merece la pena intentar. Los líderes de IBM, Pixar y Danaher han demostrado, cada uno a su manera, que este sistema operativo puede actualizarse de forma deliberada. Sin embargo, la mayoría de los líderes han heredado el suyo sin cuestionarlo.
En una época en la que la inteligencia artificial, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen que resulte tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda a continuación, los líderes con gran capacidad de acción consideran esa conclusión como lo que es: un programa informático obsoleto. Se plantean la única pregunta que importa: ¿Lo que creo en este momento me permite ejercer el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.
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Nir Eyal es el autor superventas de Hooked e Indistractable. Su último libro se titula Beyond Belief: The Science-Backed Way to Stop Limiting Yourself and Achieve Extraordinary Results(Más allá de lo creíble: la forma científica de dejar de limitarse y lograr resultados extraordinarios). Ha impartido clases en la Stanford Graduate School of Business y escribe en NirAndFar.com.
