Adapta tu estrategia digital para llegar a todos los clientes
Por Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer y Saby Mitra
Ventas y marketing
Harvard Business Review
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Resumen. La mayoría de las empresas operan simultáneamente con múltiples modelos de comercialización, pero a menudo intentan gestionarlos con una única estrategia digital. Este enfoque puede fracasar porque las herramientas digitales, los sistemas de IA y los derechos de decisión deben diseñarse de manera diferente para un enfoque digital prioritarioEntornos de venta híbridos y basados en relaciones. Los líderes que adapten la tecnología y la gobernanza a cada modelo —y que se ajusten continuamente a medida que evolucionan los clientes, las estrategias y las tecnologías— estarán mejor posicionados para aprovechar el crecimiento derivado de sus inversiones digitales.
Las empresas rara vez venden de una sola manera. Microsoft atiende a decenas de miles de pequeños clientes a través de canales digitales, mientras que cuenta con equipos de cuentas para gestionar a sus grandes clientes corporativos. Pfizer promociona productos consolidados mediante la interacción digital, a la vez que utiliza un modelo de venta basado en relaciones para los sistemas de salud. La mayoría de las organizaciones implementan varios modelos de comercialización simultáneamente, cada uno con su propio proceso operativo y combinación de canales personales y digitales.
Para hacer posibles estos modelos, las empresas están invirtiendo fuertemente en tecnologías empresariales como sistemas CRM, automatización de marketing, plataformas de análisis y agentes de IA que prometen impulsar el crecimiento al mejorar la personalización y la eficiencia en operaciones a gran escala.
La compatibilidad de múltiples modelos comerciales en plataformas compartidas plantea tres desafíos interconectados.
- Diseño digital para diferentes modelos de comercialización. Las plataformas empresariales se crean para la escalabilidad y la estandarización, pero las soluciones digitales deben adaptarse a diferentes modelos de comercialización. Nuestra investigación demuestra que, si bien las plataformas estandarizadas ofrecen escalabilidad y eficiencia, la falta de alineación con las necesidades operativas comerciales constituye una barrera importante para el rendimiento.
- Gestionar múltiples canales. Las organizaciones deben determinar quién decide qué en los sistemas humanos y digitales, y cómo se sincronizan las acciones. Sin derechos de decisión claros, las acciones inconsistentes o mal armonizadas perjudican la experiencia del cliente.
- Adaptación del diseño y la gobernanza. A medida que evolucionan las estrategias, los clientes y las tecnologías, las organizaciones deben adaptarse continuamente.
Los líderes deben abordar estos tres aspectos para maximizar el valor de sus inversiones digitales.
Diseño digital para diferentes modelos de comercialización
Lo digital desempeña distintos roles en los diferentes contextos y tareas de venta, interactuando a veces directamente con los clientes y otras veces guiando las decisiones humanas. Un papel clave es la personalización, que adopta diversas formas según los distintos modelos de comercialización.
En los modelos digitales, el objetivo principal es lograr una escalabilidad eficiente para un gran número de clientes y transacciones. En el proveedor industrial WW Grainger, el negocio de "surtido ilimitado" es totalmente digital. Los clientes buscan, seleccionan y realizan pedidos a través del comercio electrónico, mientras que los sistemas digitales integrados automatizan la comunicación programática, la captación de clientes potenciales, la fijación de precios, las recomendaciones de productos, la venta cruzada y el seguimiento. El reto del diseño reside en integrar estos elementos en una experiencia de autoservicio fluida, en lugar de optimizarlos individualmente.
En los modelos híbridos, el objetivo principal es optimizar y sincronizar los canales digitales y humanos para llegar a cuentas corporativas o medianas distribuidas geográficamente. Los sistemas digitales facilitan esto mediante la automatización de campañas, la segmentación de clientes potenciales, la generación de contenido personalizado y la recomendación de acciones a seguir. El desafío de diseño radica en estructurar la colaboración entre los sistemas digitales y las personas para interactuar con los clientes adecuados en el momento preciso, evitando duplicaciones o señales contradictorias.
En los modelos basados en relaciones, el objetivo principal es construir relaciones de confianza y de alto impacto con grandes cuentas empresariales. En Microsoft, muchas personas interactúan con clientes empresariales, incluyendo profesionales de marketing, ejecutivos de cuentas, estrategas tecnológicos, revendedores asociados, especialistas en soluciones, especialistas en ventas internas y soporte, y gerentes de éxito del cliente. Un asistente digital facilita el trabajo de estas personas al proporcionar información sobre los clientes, señales de uso, orientación sobre precios y apoyo para la elaboración de propuestas. Esto ayuda a los equipos a identificar oportunidades y riesgos para los clientes y a ofrecer una interacción y soluciones más personalizadas. El desafío de diseño radica en integrar la información digital en el proceso de venta, de manera que facilite la toma de decisiones sin abrumar a los vendedores con herramientas y plantillas que no se ajustan a los matices y la complejidad de cada cliente.
En estos modelos surge un nuevo desafío de diseño. Cuando las organizaciones operan con más de uno simultáneamente, deben definir los límites: qué modelo se aplica a qué clientes, cuándo y para qué tareas. Con frecuencia, las organizaciones cometen errores en este aspecto. Una segmentación rígida no refleja el comportamiento real de los clientes, mientras que las superposiciones y las lagunas generan una cobertura contradictoria o incompleta. Un diseño eficaz requiere límites flexibles y directrices claras sobre cuándo los clientes deben pasar de un modelo a otro.
La presión por estandarizar suele llevar a las organizaciones hacia soluciones digitales indiferenciadas que producen resultados subóptimos. Las soluciones deben adaptarse a cada modelo de comercialización, equilibrando la estandarización para lograr eficiencia con la personalización para garantizar la relevancia.
Gobernanza de los derechos de decisión y la coordinación a través de múltiples canales
La claridad sobre quién toma qué decisiones en los distintos canales de venta siempre ha sido fundamental. Sin embargo, los agentes de IA aumentan la complejidad, exigiendo límites bien definidos entre la toma de decisiones humana y algorítmica, incluyendo cuándo los sistemas pueden actuar por sí solos, cuándo debe intervenir un humano y quién establece las normas para la escalada y la supervisión. La compartimentación organizacional dificulta aún más esta tarea: los equipos que interactúan con el mismo cliente definen las reglas de forma independiente, lo que genera conflictos en la comunicación y socava la coordinación y la coherencia.
En los modelos digitales, los sistemas deciden y ejecutan siguiendo reglas definidas. En el negocio de autoservicio de surtido ilimitado de WW Grainger, los clientes compran por su cuenta, pero son los humanos quienes establecen las reglas (como los umbrales de precios, la lógica de venta cruzada y los límites de las excepciones) y supervisan las métricas clave (como las tasas de conversión, el abandono del carrito y la deserción de clientes) que indican cuándo puede ser necesario ajustar las reglas.
En los modelos híbridos, los sistemas digitales y los equipos de ventas trabajan conjuntamente. Cuando las compañías farmacéuticas interactúan con los profesionales sanitarios, algunas interacciones son digitales (como el correo electrónico, las invitaciones a congresos y el contenido médico patrocinado), mientras que otras son gestionadas por los vendedores y, a menudo, guiadas por información basada en datos, como las recomendaciones de la siguiente mejor acción. La gobernanza define cómo se sincronizan la interacción humana y digital: con qué frecuencia se contacta con los médicos, a través de qué canales y cuándo intervienen o se retiran los vendedores. Estos límites deben evolucionar. Cuando la comunicación digital deja de generar respuestas, puede ser necesario reducirla o rediseñarla; cuando aumenta el interés, puede ser necesario un mayor contacto humano. Los acontecimientos externos, como nuevos datos clínicos o el lanzamiento de un competidor, también pueden alterar este equilibrio. Una gobernanza eficaz garantiza que estos ajustes se produzcan de forma deliberada en todos los equipos. La tensión fundamental reside en equilibrar la escala algorítmica y el juicio humano. Un exceso de automatización pierde el contexto, mientras que un exceso de discreción limita el alcance y el impacto.
En los modelos basados en relaciones, la mayoría de las decisiones las toman las personas, con el apoyo de información digital. En Microsoft, la responsabilidad de las cuentas empresariales se distribuye entre varios equipos, por lo que ninguna persona controla la experiencia completa del cliente. La gobernanza define quién coordina el proceso de ventas, incluyendo la asignación de autoridad para la toma de decisiones a los roles correspondientes en cada etapa, el uso de las recomendaciones digitales y la resolución de prioridades y conflictos.
Sin derechos de decisión bien definidos, los equipos pueden abordar al mismo cliente con prioridades contradictorias, y la gestión digital puede actuar sin la supervisión suficiente o, directamente, no influir en las decisiones. Unas reglas claras sobre quién decide y cómo se coordina el trabajo mantienen las interacciones sincronizadas y agilizan la toma de decisiones.
Adaptación del diseño y la gobernanza a medida que cambian las condiciones.
Incluso cuando el diseño y la gobernanza digitales se ajustan a la forma en que la empresa vende, esa alineación rara vez perdura a medida que evolucionan las estrategias, los clientes y las tecnologías.
Cambios de estrategia
El software empresarial ilustra cómo los cambios en los modelos de negocio obligan a rediseñarlos. A medida que las empresas adoptan ofertas basadas en suscripciones y uso, el valor depende menos del cierre del trato inicial y más de impulsar el uso continuo y la expansión. Una vez implementada la solución inicial, la responsabilidad del cliente pasa de los equipos de cuentas clave a los gestores de éxito del cliente, quienes impulsan la adopción y la obtención de valor. Los sistemas digitales evolucionan para realizar un seguimiento del uso, identificar el riesgo de abandono y detectar oportunidades de expansión. Las compañías farmacéuticas ofrecen otro ejemplo. A medida que las carteras de productos pasan de productos de mercado masivo a terapias especializadas, la promoción generalizada entre los médicos da paso a una interacción dirigida por equipos de especialistas, respaldados por herramientas digitales que identifican a los pacientes elegibles y las redes de referencia. Cuando la cartera vuelve a centrarse en productos de mercado más amplio o los productos maduran, las empresas adoptan modelos de interacción más escalables y digitales, y roles de ventas menos especializados, lo que requiere cambios en el diseño y la gobernanza digital.
evolución del cliente
A medida que los clientes se expanden a nuevos mercados, se reestructuran o cambian de estrategia, los modelos de comercialización deben adaptarse, junto con el diseño y la gobernanza digital. Incluso cuando el negocio de un cliente se mantiene estable, las necesidades evolucionan a lo largo del ciclo de adopción. Al inicio de las compras complejas, los compradores dependen de la orientación humana para evaluar la relevancia y la eficacia. A medida que aumenta la familiaridad, la interacción se orienta hacia el autoservicio, con los canales digitales y la automatización gestionando más tareas. Lo que comienza como un proceso asistido por ventas puede volverse en gran medida digital, lo que exige que las empresas ajusten tanto el enfoque digital como los derechos de decisión.
avance digital
La digitalización en sí misma también cambia las reglas del juego. El modelo de comercialización de Grainger evolucionó desde catálogos impresos a CD-ROM, hasta la plataforma de comercio electrónico actual, respaldada por sofisticados motores de búsqueda y recomendación. A medida que una mayor parte de la experiencia del cliente se orientó al autoservicio, la gobernanza pasó de la discreción del personal de primera línea al establecimiento de reglas y la supervisión. En Grammarly, la puntuación de clientes potenciales impulsada por IA reveló patrones de uso previamente invisibles entre los empleados de una misma empresa, lo que generó nuevas oportunidades de ventas empresariales. Esto requirió cambios en la gobernanza para que estos conocimientos influyeran en las prioridades de ventas internas. En todos los sectores, la IA generativa crea cambios similares, ya que los sistemas pasan de apoyar las decisiones a tomarlas, lo que obliga a los líderes a reconsiderar dónde es apropiada la automatización y dónde el juicio humano sigue siendo esencial.
A medida que se producen estos cambios, los sistemas y procesos existentes dejan de ajustarse a la forma en que la empresa vende, a las necesidades de los clientes y a las capacidades de la tecnología. Esto genera fricción y conlleva la pérdida de oportunidades. Las organizaciones deben desarrollar la capacidad y la mentalidad necesarias para adaptarse continuamente a medida que cambian las condiciones.
Construyendo para la adaptación continua
Las organizaciones adaptables parten de la base de que los cambios en la estrategia, los clientes y la tecnología son inevitables. En lugar de diseñar sistemas y procesos en torno a una única forma de venta, adaptan sus soluciones a diferentes modelos de comercialización, manteniendo la flexibilidad en roles, flujos de trabajo, reglas de decisión y la interacción con el cliente a medida que cambian las circunstancias. A medida que los sistemas se encargan de las tareas rutinarias, los roles humanos se orientan hacia trabajos de mayor valor. Estos cambios son continuos y se producen sin generar traumas organizacionales.
La adaptabilidad también requiere una rendición de cuentas bien definida. Las organizaciones líderes asignan responsabilidades claras, a menudo a un líder sénior, para recalibrar continuamente el equilibrio entre los roles digitales y humanos. En efecto, este líder gobierna la propia estructura de gobernanza, supervisando y ajustando constantemente la interacción entre ambos, y detectando señales de fricción, como el aumento de las anulaciones de recomendaciones basadas en IA, la interacción conflictiva con los clientes en los distintos canales y la lentitud en la toma de decisiones debido a la necesidad de coordinación de demasiados equipos. La gobernanza se convierte así en un sistema de aprendizaje en lugar de una estructura estática.
Los cambios son más fáciles cuando requieren flexibilidad operativa en lugar de una redefinición fundamental de roles y estructura. A medida que los clientes alternan entre el autoservicio y la interacción humana, las responsabilidades pueden transferirse fluidamente entre sistemas y vendedores.
Mucho más difíciles son los cambios que alteran permanentemente el marco de trabajo, reduciendo el rol y la capacidad de acción de los vendedores. Cuando los sistemas digitales absorben por completo actividades que antes realizaban los vendedores, o cuando la IA dirige la gestión de las relaciones, estos cambios ponen en entredicho la identidad profesional y las fuentes de valor establecidas. Ante estas transformaciones estructurales, los líderes deben redefinir los incentivos y la cultura para que los empleados perciban el cambio constante y la colaboración facilitada por la IA como un progreso organizacional, en lugar de una pérdida personal.
La mayoría de las empresas operan con múltiples modelos de comercialización, cada uno de los cuales requiere roles distintos en el ámbito digital y diferentes formas de tomar decisiones. Los líderes que conciben las soluciones y la gobernanza digitales como una cartera que se adapta continuamente a las circunstancias cambiantes pueden aprovechar la eficiencia de una infraestructura digital compartida, a la vez que preservan la interacción personalizada necesaria para el crecimiento.
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Prabhakant Sinha es cofundador de ZS, una firma global de servicios profesionales. Es coautor del Manual de Gestión de Ventas de HBR.
Arun Shastri es líder del área de inteligencia artificial en ZS, una firma global de servicios profesionales, e imparte clases a ejecutivos de ventas en la Kellogg School of Management de Northwestern. Es coautor del HBR Sales Management Handbook.
Sally Lorimer es socia principal de ZS, una firma global de servicios profesionales. Es coautora del Manual de Gestión de Ventas de HBR.
Saby Mitra es socio principal en ZS, donde lidera a nivel global el área de práctica de Experiencia Digital del Cliente. Se especializa en ayudar a las empresas a transformar sus organizaciones de atención al cliente en empresas digitales y de IA más sólidas.
