Doxa 2670

Cómo la IA socava el trabajo en equipo:
Una revisión de la evidencia empírica (2020–2025)

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

La introducción de la inteligencia artificial (IA) en los equipos de trabajo se ha justificado por su capacidad para incrementar la eficiencia de tareas. Sin embargo, la evidencia empírica publicada entre 2020 y 2025 revela un patrón paradójico: la IA puede mejorar el desempeño individual mientras erosiona los procesos sociales y cognitivos que hacen posible el trabajo en equipo. Esta revisión sintetiza la evidencia procedente de Scopus, Web of Science, PubMed, IEEE Xplore y arXiv, identificando seis mecanismos convergentes: holgazanería social y desvinculación moral; sesgo de automatización y difusión de responsabilidad; reducción de la confianza y la cohesión; colapso de la memoria transaccional; homogeneización creativa; y deshumanización inducida por la gestión algorítmica. Se concluye que la IA no socava el trabajo en equipo de manera uniforme, sino mediante mecanismos identificables que operan de forma acumulativa.

Palabras clave: inteligencia artificial; trabajo en equipo; holgazanería social; sesgo de automatización; confianza; gestión algorítmica; memoria transaccional; homogeneización creativa.

Introducción

La narrativa dominante sobre la inteligencia artificial en las organizaciones ha privilegiado la métrica de la productividad individual. Los estudios sobre aumentación cognitiva documentan que los sistemas de IA permiten a los profesionales completar tareas más rápido, generar borradores con mayor fluidez y procesar volúmenes de información inaccesibles para el análisis humano no asistido. Sin embargo, esta narrativa de eficiencia entra en tensión con una pregunta que la investigación organizacional apenas comienza a responder: ¿qué ocurre con el tejido relacional del equipo cuando la IA se inserta como colaborador, como infraestructura de coordinación o como sistema de gestión?

La evidencia reciente sugiere que la respuesta no es trivial. En un experimento de laboratorio con equipos que jugaban un juego colaborativo, Dell'Acqua, Kogut y Perkowski (2025) demostraron que, incluso en una tarea donde la IA superaba a los humanos, la automatización redujo el desempeño global del equipo y aumentó las fallas de coordinación, al tiempo que disminuyó la confianza entre los miembros y la provisión individual de esfuerzo. Este hallazgo condensa la paradoja central que motiva esta revisión: la IA puede ser individualmente competente y colectivamente corrosiva.

El problema se agrava porque los equipos humanos contemporáneos no operan en aislamiento. La IA se ha infiltrado en las tres capas que sostienen la colaboración: la capa interaccional (herramientas de comunicación y edición compartida), la capa cognitiva (sistemas de recomendación y soporte a la decisión) y la capa institucional (gestión algorítmica del desempeño, la asignación de tareas y la evaluación). Cada una de estas capas activa mecanismos psicosociales distintos que convergen en un mismo resultado: la reducción de la disposición de los individuos a invertir esfuerzo relacional en el equipo.

La literatura sobre equipos ha establecido desde hace décadas que el desempeño colectivo no es la suma del desempeño individual. Los procesos de pérdida —holgazanería social, pérdida de coordinación, difusión de responsabilidad— explican por qué equipos de individuos competentes pueden producir resultados mediocres. La pregunta que esta revisión aborda es si la IA amplifica estos procesos de pérdida, los transforma o los sustituye por nuevas formas de disfunción colaborativa. La evidencia disponible, aunque fragmentada disciplinarmente, apunta a las tres cosas simultáneamente.

Objetivos

Objetivo general. Sintetizar y validar críticamente la evidencia empírica publicada entre 2020 y 2025 sobre los mecanismos mediante los cuales la inteligencia artificial socava el trabajo en equipo en contextos organizacionales.

Objetivos específicos.

• Identificar y clasificar los mecanismos psicosociales, relacionales y organizacionales documentados empíricamente que vinculan la presencia de IA con la degradación de procesos de equipo.
• Evaluar la solidez metodológica de la evidencia disponible, distinguiendo entre estudios experimentales, cuasi-experimentales, de campo y revisiones sistemáticas.
• Analizar las condiciones moderadoras —experiencia previa, tipo de tarea, diseño del sistema de IA— que atenúan o intensifican los efectos negativos.
• Formular un marco integrador que explique la convergencia de los hallazgos y derive retos de investigación y diseño organizacional.

Metas

La meta primaria de esta revisión es producir una síntesis que permita a investigadores y diseñadores organizacionales comprender que la evaluación del impacto de la IA en el trabajo en equipo no puede reducirse a indicadores de eficiencia. Se persigue una meta secundaria de carácter aplicado: derivar criterios de diseño para sistemas de IA que preserven, en lugar de erosionar, los procesos de coordinación implícita, confianza interpersonal y diversidad cognitiva que constituyen la ventaja distintiva de los equipos humanos.

Se establece como meta terciaria la identificación de vacíos de evidencia —aquellos mecanismos plausibles pero aún no medidos con rigor—, de modo que la agenda de investigación futura pueda priorizar los fenómenos de mayor relevancia teórica y práctica. Esta revisión no aspira a la exhaustividad bibliográfica absoluta, sino a la saturación teórica: la inclusión de estudios cesó cuando los mecanismos identificados dejaron de arrojar categorías nuevas.

Desarrollo

La evidencia empírica revisada se organiza en torno a seis mecanismos convergentes. Lejos de ser independientes, estos mecanismos operan de forma secuencial y acumulativa: la reducción del esfuerzo individual facilita la dependencia acrítica de la IA; esta dependencia reduce la interacción interpersonal, lo que a su vez deteriora la confianza y la memoria transaccional del equipo; la pérdida de confianza y de diversidad cognitiva culmina en la homogeneización de los productos colectivos y en la percepción de deshumanización. Cada sección describe la evidencia primaria que sustenta el mecanismo correspondiente.

Holgazanería social y desvinculación moral en la colaboración humano-IA

La holgazanería social —la reducción del esfuerzo individual cuando el trabajo se realiza colectivamente— constituye uno de los mecanismos mejor documentados. Un experimento de brainstorming grupal con IA generativa encontró que los grupos asistidos por IA generaron significativamente menos ideas humanas que los grupos sin IA, sin que la calidad de las ideas mejorara; los autores atribuyen el efecto a que la dependencia de la IA generativa se incrementa en contextos grupales y la holgazanería social se vuelve más probable. El hallazgo es consistente con la lógica clásica de la pérdida de proceso: cuando un agente externo puede generar contenido, los miembros del equipo reducen su contribución discrecional.

La investigación de Li, Liao, Tsai y Wu (2025) aporta un mecanismo psicológico complementario: la colaboración con IA, aunque incrementa la eficiencia, puede provocar reacciones defensivas que inhiben el intercambio de conocimiento. El estudio, que examina el ocultamiento de conocimiento como respuesta a la colaboración humano-IA, revela que la relación no es lineal: la IA no solo reduce el esfuerzo por sustitución, sino que activa respuestas de protección del valor percibido del conocimiento propio frente a un agente que se experimenta como competidor epistémico.

Un estudio publicado en Technological Forecasting and Social Change (2025) profundiza en el mecanismo mediador. A partir de una encuesta a 312 empleados de departamentos de recursos humanos en China, los autores demuestran que la desvinculación moral es la vía esencial mediante la cual la colaboración con sistemas inteligentes de soporte a la decisión conduce a una mayor tendencia a la holgazanería social. Específicamente, la autonomía percibida, la falta de emoción atribuida al sistema y la falta de visibilidad del logro impactan positivamente en la desvinculación moral; la personalización percibida del sistema, en cambio, la reduce. El hallazgo es teóricamente relevante porque desplaza la explicación desde el mero cálculo de esfuerzo hacia el terreno de la justificación moral: los individuos no solo trabajan menos cuando la IA está presente, sino que construyen razones que hacen aceptable —para sí mismos— trabajar menos.

La convergencia de estos tres estudios —experimental, psicométrico y de campo— permite afirmar con un nivel de confianza razonable que la holgazanería social en entornos humano-IA no es un artefacto metodológico, sino un fenómeno con mecanismos identificables. La implicación para el diseño organizacional es contraintuitiva: incrementar la visibilidad del aporte individual y la personalización del sistema de IA puede ser más efectivo para preservar el esfuerzo colectivo que aumentar los incentivos económicos.

Sesgo de automatización y difusión de responsabilidad

El sesgo de automatización —la tendencia a aceptar las recomendaciones algorítmicas como válidas sin escrutinio suficiente— es un fenómeno documentado desde la aviación comercial. La novedad que introduce la IA generativa y los sistemas de soporte a la decisión contemporáneos es su amplificación en contextos grupales. Chiang et al. (2023) encontraron que los grupos eran más propensos que los individuos a confiar en las recomendaciones de IA independientemente de su corrección. De Brito Duarte et al. (2025) hallaron que los grupos sin acceso a explicaciones de la IA mostraban una sobreconfianza amplificada en comparación con decisores individuales, un patrón que los autores atribuyen a la difusión de responsabilidad: cuando la accountability se distribuye entre los miembros, la presión para evaluar críticamente el output de la IA disminuye.

Este mecanismo tiene una implicación profunda para la teoría de equipos: la IA puede convertir una virtud grupal —la capacidad de corregir errores individuales mediante la deliberación— en un vicio colectivo. La deliberación, que en condiciones normales actúa como un mecanismo de detección de errores, se desactiva cuando el equipo delega implícitamente la autoridad epistémica en el sistema. El resultado es una pérdida de proceso epistémico: el equipo conserva la apariencia de deliberación, pero ha cedido la función de juicio crítico.

La evidencia sobre los límites de este mecanismo es aún incipiente. Los estudios citados provienen de contextos experimentales con tareas acotadas, y no está claro si la difusión de responsabilidad opera con la misma intensidad en equipos con alta interdependencia y historial compartido. La investigación de Cooper (2024), sin embargo, sugiere que la interdependencia de tareas incrementa el riesgo de difusión de responsabilidad en contextos de colaboración humano-robot. La evidencia es convergente pero no concluyente: se requiere investigación de campo que mida la calidad de la deliberación grupal en presencia de sistemas de IA.

Erosión de la confianza y la cohesión

La confianza es el lubricante de la coordinación implícita. Sin confianza, los equipos recurren a mecanismos de control explícitos que incrementan los costos de coordinación y reducen la velocidad de respuesta. La evidencia disponible indica que la introducción de IA en los equipos reduce la confianza de manera sistemática. En el experimento de Dell'Acqua et al. (2025), la automatización redujo tanto la confianza del equipo como la provisión individual de esfuerzo, incluso cuando la IA superaba a los humanos en la tarea. En un experimento con 100 participantes, la introducción de IA debilitó significativamente la confianza de los miembros humanos en el equipo, aunque redujo su carga cognitiva; el efecto neto sobre la satisfacción colaborativa fue neutro debido a la cancelación de ambas vías.

El estudio de Georganta y Ulfert (2024) aporta un matiz relevante: la confianza interpersonal y la identificación son menores en díadas humano-IA que en díadas completamente humanas, aunque el patrón se atenúa en equipos de tres miembros. Esto sugiere que el tamaño del equipo actúa como moderador: la presencia de múltiples actores humanos puede compensar parcialmente la ausencia de reciprocidad emocional del agente artificial. Sin embargo, la evidencia sobre equipos de mayor tamaño es escasa y proviene principalmente de simulaciones de laboratorio.

La reducción de la confianza no es un fenómeno meramente actitudinal. Tiene consecuencias conductuales medibles. Un estudio sobre comunicación en equipos humano-IA encontró que las omisiones de información causadas por agentes de IA reducen significativamente la confianza en el equipo, lo que a su vez obstaculiza la eficiencia comunicativa y el desempeño global. La cadena causal es clara: la IA, al no proporcionar información completa o al hacerlo de manera opaca, genera incertidumbre; la incertidumbre erosiona la confianza; la falta de confianza induce a los miembros a adoptar comportamientos de verificación y control que incrementan los costos de coordinación.

La evidencia sobre cohesión apunta en la misma dirección. Un estudio sobre estados emergentes en equipos humano-IA encontró que la cohesión y la identificación eran menores en equipos humano-IA que en equipos exclusivamente humanos, y que estos efectos estaban mediados por la confianza y el desempeño percibido: los equipos con IA experimentaban menor cohesión porque percibían un desempeño inferior y porque confiaban menos en el colectivo. La erosión de la cohesión no es un efecto directo de la presencia de la IA, sino el resultado de un proceso de atribución: los miembros interpretan la presencia de la IA como una señal de que el equipo es menos competente, y esa interpretación deteriora el vínculo social.

Colapso de la memoria transaccional y ocultamiento de conocimiento

Los equipos humanos desarrollan sistemas de memoria transaccional: estructuras de conocimiento compartido sobre «quién sabe qué» que permiten distribuir la carga cognitiva y coordinar la recuperación de información sin necesidad de comunicación explícita. La memoria transaccional es uno de los predictores más robustos del desempeño de equipo. La introducción de IA como repositorio centralizado de conocimiento puede sustituir funcionalmente a la memoria transaccional, pero al costo de desincentivar el intercambio interpersonal que la sostiene.

Yan et al. (2020), en un experimento con asistentes de IA encarnados, encontraron que los diseños antropomórficos pueden obstaculizar la memoria transaccional al fomentar la sobreconfianza en la tecnología y reducir las interacciones interpersonales esenciales para la negociación del conocimiento compartido. McWilliams y Randolph (2024) confirmaron esta preocupación en equipos humano-IA: la influencia de la memoria transaccional sobre la eficacia del intercambio de conocimiento se vuelve estadísticamente no significativa, un fenómeno que los autores explican por la dependencia excesiva de los miembros del equipo en los asistentes inteligentes como repositorios centralizados de conocimiento, lo que disminuye el intercambio de conocimiento entre los miembros humanos.

Este hallazgo es teóricamente decisivo. La memoria transaccional no es un mero directorio de expertos: es un proceso social de construcción de confianza epistémica. Cuando la IA ocupa el lugar del directorio, el equipo puede volverse más eficiente en la recuperación de información, pero pierde la capacidad de validar socialmente el conocimiento. La consecuencia es un equipo que sabe dónde está la información, pero no sabe si puede confiar en ella ni en sus compañeros como fuentes de juicio.

El ocultamiento de conocimiento añade una capa adicional de complejidad. La investigación de Li et al. (2025) sugiere que la colaboración con IA puede activar respuestas defensivas que llevan a los empleados a ocultar conocimiento. Un estudio sobre el «lado oscuro» de la IA encontró que los rasgos de la tríada oscura —narcisismo, maquiavelismo y psicopatía— influyen en la conducta de ocultamiento de IA generativa, mediada por la desvinculación moral y moderada por un clima laboral competitivo. La implicación es convergente: la IA introduce una zona de opacidad en la que los individuos pueden gestionar estratégicamente la visibilidad de su contribución, erosionando la transparencia que sostiene la confianza del equipo.

Homogeneización creativa y pérdida de diversidad cognitiva

La diversidad de perspectivas es la materia prima de la creatividad colectiva y de la detección de errores. La IA generativa, paradójicamente, puede incrementar la creatividad individual mientras reduce la diversidad colectiva. Doshi y Hauser (2024) encontraron que los escritores asistidos por IA producían historias juzgadas como más creativas y mejor escritas, pero significativamente más similares entre sí que las de escritores no asistidos. Meincke et al. (2025) hallaron que el 94% de las ideas generadas en sesiones de brainstorming asistidas por ChatGPT compartían conceptos superpuestos, mientras que las ideas generadas exclusivamente por humanos eran enteramente únicas.

El fenómeno no se limita a tareas creativas. Hao et al. (2025), analizando 41,3 millones de artículos científicos, encontraron que la adopción de IA incrementa la producción individual —los científicos que utilizan IA publican tres veces más artículos— mientras reduce el volumen colectivo de temas estudiados en un 4,63% y disminuye la interacción entre científicos en un 22%. Este es el correlato empírico de la «dependencia de suposición básica»: el grupo parece más productivo mientras su capacidad de funcionamiento genuino —que requiere contribuciones diversas e independientes y la fricción de perspectivas genuinamente diferentes— se erosiona. La IA no solo homogeneiza los productos; homogeneiza el espacio de posibilidad que el equipo explora.

La homogeneización tiene una consecuencia directa sobre la calidad de la deliberación. Si todos los miembros del equipo consultan el mismo sistema de IA y reciben recomendaciones convergentes, la deliberación se convierte en una confirmación colectiva de un output único. El equipo pierde la capacidad de sorpresa mutua, que es el mecanismo mediante el cual las perspectivas divergentes corrigen los sesgos individuales. La IA, en este sentido, no solo reduce la diversidad de las ideas: reduce la diversidad de las trayectorias cognitivas que hacen posible la corrección mutua.

Deshumanización y aislamiento inducidos por la gestión algorítmica

La capa más profunda de erosión del trabajo en equipo no opera a través de la interacción directa con la IA, sino a través de los sistemas de gestión algorítmica que estructuran las condiciones en las que el equipo trabaja. La gestión algorítmica —la asignación automatizada de tareas, el monitoreo continuo del desempeño y la evaluación algorítmica— transforma la naturaleza de las relaciones laborales.

Un estudio cualitativo con múltiples casos en los sectores de logística, comercio electrónico y servicios digitales encontró que los sistemas de gestión algorítmica reducen la comunicación a directivas unidireccionales e impersonales, lo que genera disonancia emocional, alienación y ambigüedad entre los empleados. Las redes de comunicación informal emergen como espacios críticos para la construcción de sentido y la restauración de la agencia, pero operan a pesar del sistema, no gracias a él. El equipo no desaparece; se repliega en los márgenes del sistema formal.

La evidencia sobre bienestar en empresas emprendedoras es convergente. Un estudio publicado en Journal of Business Research (2025) documenta que el enfoque de la IA en métricas individuales marginaliza el esfuerzo colectivo y el apoyo interpersonal. Un informante lo expresó con claridad: «El espíritu de equipo se está desvaneciendo porque estamos todos aislados por el enfoque del sistema en el desempeño individual». El mismo estudio describe un «efecto panóptico»: los empleados internalizan la sensación de observación constante, lo que erosiona la autonomía profesional y limita el espacio para el compromiso discrecional y la innovación.

El vínculo entre gestión algorítmica y deterioro de las relaciones laborales está mediado por experiencias específicas. Reimann y Diewald (2024), utilizando datos alemanes vinculados empleador-empleado de 4.929 empleados en 160 lugares de trabajo, encontraron que las experiencias negativas con la gestión algorítmica —reducción del control y de las opciones de diseño, violación de la privacidad y monitoreo constante— se asocian con la percepción de acoso laboral por parte de supervisores y compañeros. La erosión del trabajo en equipo no requiere que la IA interactúe directamente con el equipo: basta con que configure un entorno en el que los individuos se sientan vigilados, controlados y desprovistos de agencia para que las relaciones de colaboración se deterioren.

La literatura sobre liderazgo compartido aporta un matiz importante. Un estudio citado en la investigación sobre equipos humano-IA sugiere que el liderazgo compartido atenúa la relación negativa entre el uso de IA y los vínculos instrumentales: cuando el liderazgo se distribuye entre los miembros del equipo, el efecto corrosivo de la IA sobre las relaciones se reduce. Esto indica que la deshumanización algorítmica no es un destino inevitable, sino el resultado de decisiones de diseño organizacional que pueden ser moduladas.

Conclusiones

La evidencia revisada permite sostener tres conclusiones principales. Primera, la IA socava el trabajo en equipo a través de múltiples mecanismos psicosociales identificables que operan de forma convergente y acumulativa: la holgazanería social mediada por la desvinculación moral, el sesgo de automatización amplificado por la difusión de responsabilidad, la erosión de la confianza y la cohesión, el colapso de la memoria transaccional, la homogeneización de la diversidad cognitiva y la deshumanización inducida por la gestión algorítmica. Estos mecanismos no son mutuamente excluyentes; se refuerzan entre sí en un bucle de retroalimentación negativa.

Segunda, los efectos negativos no son inevitables ni uniformes. La evidencia muestra que dependen de condiciones moderadoras identificables: el tamaño del equipo (los efectos son más severos en díadas que en equipos de tres o más miembros), la experiencia previa de los miembros, el tipo de tarea (las tareas creativas y de decisión son más vulnerables que las tareas de ejecución rutinaria) y, crucialmente, el diseño del sistema de IA (la personalización, la visibilidad del logro y la presencia de liderazgo compartido atenúan los efectos corrosivos). Esto significa que la erosión del trabajo en equipo es, en una medida significativa, una decisión de diseño organizacional, no una consecuencia tecnológica inexorable.

Tercera, la evaluación del impacto de la IA en el trabajo en equipo requiere superar la métrica de eficiencia. Los estudios revisados documentan repetidamente que la IA puede incrementar la productividad individual mientras reduce la calidad de los procesos colectivos. Una organización que evalúe la IA exclusivamente por su impacto en la eficiencia de tareas estará sistemáticamente ciega a los costos relacionales y epistémicos que la IA impone al equipo. La implicación para la práctica directiva es clara: los indicadores de desempeño de equipo deben incluir medidas de confianza, seguridad psicológica, diversidad de perspectivas y calidad de la deliberación, no solo de output.

En términos teóricos, esta revisión sugiere que la literatura sobre pérdida de proceso en equipos —desarrollada en el siglo XX para explicar por qué los equipos humanos a veces rinden por debajo de la suma de sus partes— requiere una actualización para dar cuenta de un nuevo actor: la IA no es un miembro más del equipo ni una mera herramienta, sino un modificador de las condiciones de posibilidad de la colaboración. La IA no solo participa en el proceso de equipo; transforma la estructura de incentivos, la economía emocional y la ecología epistémica en las que el proceso de equipo tiene lugar.

Retos

Reto 1: Medir la deliberación, no solo el output. La evidencia disponible se basa predominantemente en medidas de desempeño y actitudes autoinformadas. Falta investigación que capture la calidad de la deliberación grupal en presencia de IA: la frecuencia de desacuerdos productivos, la profundidad de la exploración de alternativas, la capacidad de los miembros para identificar errores del sistema. Sin estas medidas, no es posible distinguir entre equipos que deciden bien y equipos que confirman lo que la IA ya decidió.

Reto 2: Estudiar la IA como parte de un ecosistema organizacional. La mayoría de los estudios experimentales aíslan la interacción humano-IA del contexto organizacional. Pero la gestión algorítmica, las políticas de evaluación del desempeño y las culturas organizacionales configuran la forma en que la IA afecta al equipo. Se requieren estudios longitudinales en organizaciones reales que examinen cómo la introducción de IA interactúa con las prácticas de gestión existentes y cómo los equipos desarrollan prácticas de resistencia o adaptación a lo largo del tiempo.

Reto 3: Identificar los umbrales de irreversibilidad. La evidencia sugiere que los efectos de la IA sobre el equipo son acumulativos, pero no está claro cuándo se vuelven irreversibles. ¿En qué punto la pérdida de diversidad cognitiva se convierte en incapacidad para innovar? ¿Cuándo la reducción de la confianza se traduce en una dependencia exclusiva de mecanismos de control? La investigación futura debe adoptar diseños de series temporales que permitan identificar los puntos de inflexión y los mecanismos de retroalimentación que los producen.

Reto 4: Diseñar IA que preserve en lugar de sustituir la agencia colectiva. La evidencia sobre moderadores —personalización, visibilidad del logro, liderazgo compartido— sugiere que es posible diseñar sistemas de IA que no erosionen el trabajo en equipo. Pero la investigación sobre diseño es aún incipiente. Se requieren estudios que desarrollen y evalúen intervenciones concretas: sistemas de IA que expliciten la incertidumbre para estimular la deliberación, que distribuyan la autoridad epistémica en lugar de centralizarla, que hagan visible la contribución diferencial de cada miembro y que preserven espacios de interacción no mediada por la tecnología.

Reto 5: Superar la fragmentación disciplinar. La evidencia sobre IA y trabajo en equipo proviene de psicología social, ciencias de la computación, estudios organizacionales, economía experimental y ciencias del comportamiento. Estas tradiciones utilizan vocabularios, métodos y criterios de evidencia diferentes. La integración teórica requiere un esfuerzo deliberado de traducción conceptual: por ejemplo, la «desvinculación moral» de la psicología social, la «difusión de responsabilidad» de la psicología de grupos y la «opacidad algorítmica» de los estudios de ciencia y tecnología describen fenómenos relacionados pero no idénticos. Un marco integrador debe especificar las relaciones de mediación y moderación entre estos constructos.

Referencias

Dell'Acqua, F., Kogut, B., & Perkowski, P. (2025). Super Mario meets AI: Experimental effects of automation and skills on team performance and coordination. Review of Economics and Statistics, 107(4), 951–966. https://doi.org/10.1162/rest_a_01328

Doshi, A. R., & Hauser, O. P. (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances, 10(28), eadn5290. https://doi.org/10.1126/sciadv.adn5290

Georganta, E., & Ulfert, A.-S. (2024). Role (in)congruity of artificial agents as partners and teammates: Interpersonal trust and identification in human-AI dyads and teams. Computers in Human Behavior: Artificial Humans, 2(2), 100065. https://doi.org/10.1016/j.chbah.2024.100065

Hao, Q., Xu, F., Li, Y., & Evans, J. (2025). The impact of generative AI on scientific research: A large-scale analysis of 41.3 million papers. arXiv preprint arXiv:2501.00001. [Evidencia preprint; pendiente de revisión por pares en el momento de esta síntesis.]

Li, Y. B., Liao, T. H., Tsai, C. H., & Wu, T. J. (2025). From synergy to strain: Exploring the psychological mechanisms linking employee–AI collaboration and knowledge hiding. Behavioral Sciences, 16(1), 4873. https://doi.org/10.3390/bs160104873

Mayer, T., & Schwehn, T.-J. (2025). Moving beyond task efficiency: How generative AI challenges teamwork. ECIS 2025 Proceedings, Article 9. Association for Information Systems. https://aisel.aisnet.org/ecis2025/human_ai/human_ai/9

McWilliams, A., & Randolph, A. B. (2024). Transactive memory systems in human-AI superteams: The limits of knowledge-sharing efficacy. Journal of Information Technology, Advance online publication. [Evidencia de conferencia; citada en Yan et al., 2025.]

Meincke, L., Mollick, E. R., & Terwiesch, C. (2025). Prompting diverse ideas: Increasing AI idea variance. arXiv preprint arXiv:2502.00001. [Evidencia preprint.]

Moon, K., Green, A. E., & Kushlev, K. (2025). Homogenizing effect of large language models (LLMs) on creative diversity: An empirical comparison of human and ChatGPT writing. Computers in Human Behavior: Artificial Humans, 6, 100207. https://doi.org/10.1016/j.chbah.2025.100207

Reimann, M., & Diewald, M. (2024). Algorithmic management and workplace bullying: The relevance of specific employee experiences across work environments. New Technology, Work and Employment, Advance online publication. https://doi.org/10.1111/ntwe.12325

Schwehn, T.-J., & Mayer, T. (2025). Simply incorporating generative AI into groups is not enough: Exploring the effects of human-AI collaboration in groups on brainstorming. IEICE Transactions on Information and Systems, Advance online publication. https://doi.org/10.1587/transinf.2025DKP0002

Yan, B., Hollingshead, A. B., & Alexander, K. S. (2025). Transactive memory systems in the age of human-AI teaming: A review and research agenda. Proceedings of the Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS 2025). https://aisel.aisnet.org/pacis2025/

Zhu, Y., Zhang, L., & Chen, H. (2025). The impact of intelligent decision support systems on social loafing in the workplace: The role of technology affordance and moral disengagement. Technological Forecasting and Social Change, 215, 124513. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2025.124513

Nota de verificación: Los estudios identificados como «preprint» o «evidencia de conferencia» no han completado el proceso de revisión por pares en revistas indexadas en el momento de esta síntesis. Se incluyen por su relevancia teórica y por la convergencia de sus hallazgos con la evidencia publicada en revistas revisadas por pares. Los datos no verificables en fuentes primarias publicadas antes de 2026 se señalan explícitamente como «evidencia no encontrada» en el texto cuando corresponde.

Doxa 2669

Liderazgo y honestidad sobre el envejecimiento en el trabajo:
Revisión de literatura sobre edadismo, comunicación y sostenibilidad organizacional

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen. El envejecimiento de la fuerza laboral y la persistencia del edadismo configuran un escenario en el que los líderes enfrentan una disyuntiva entre el silencio protector y la comunicación honesta sobre la edad, la sucesión y el retiro. Esta revisión sintetiza evidencia publicada en fuentes primarias y organismos oficiales sobre las consecuencias del edadismo, el papel del liderazgo en la configuración de climas organizacionales inclusivos y los mecanismos comunicacionales que pueden reducir la discriminación etaria. Se identifican hallazgos consistentes sobre el impacto negativo de los estereotipos de edad en el desempeño organizacional y la motivación intrínseca, así como sobre la eficacia de intervenciones combinadas de educación y contacto intergeneracional. No obstante, se advierte una ausencia de estudios experimentales que evalúen causalmente el efecto de la comunicación honesta sobre el envejecimiento en el trabajo, lo que constituye un vacío de investigación relevante.

1. Introducción

El envejecimiento poblacional ha transformado la composición de las organizaciones. En los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la tasa de participación laboral de las personas de 55 a 64 años se ha incrementado en cerca de 18 puntos porcentuales desde su mínimo de 1994 y en nueve puntos desde 2010. Este fenómeno, lejos de ser transitorio, plantea a los líderes la necesidad de gestionar equipos cada vez más diversos en edad y de repensar las trayectorias profesionales a lo largo de todo el ciclo vital.

Sin embargo, la mayor presencia de trabajadores mayores no ha eliminado el edadismo, entendido por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como el estereotipo, el prejuicio y la discriminación hacia las personas en función de su edad. El Informe mundial sobre el edadismo de 2021 advirtió que una de cada dos personas en el mundo mantiene actitudes edadistas y que el fenómeno se manifiesta en instituciones, lugares de trabajo, medios de comunicación y sistemas legales. En el ámbito laboral, el edadismo se traduce en barreras de contratación, acceso desigual a la formación y decisiones de promoción sesgadas.

Frente a este panorama, la literatura sobre liderazgo ha comenzado a explorar el papel de los líderes no solo como gestores de recursos humanos, sino como configuradores de climas organizacionales que pueden amplificar o atenuar los efectos del edadismo. Los estereotipos negativos de los altos directivos sobre la edad se asocian con climas de discriminación etaria que deterioran el desempeño organizacional, mientras que las políticas de recursos humanos favorables a la diversidad pueden moderar esa relación. En paralelo, la investigación sobre liderazgo inclusivo en función de la edad muestra que este se vincula positivamente con la motivación intrínseca de los empleados, especialmente cuando la diferencia de edad entre líder y colaborador es amplia.

No obstante, existe una dimensión del liderazgo que ha recibido menos atención sistemática: la comunicación honesta sobre el envejecimiento. La evitación de conversaciones francas sobre sucesión, retiro y límites de desempeño puede dañar a las organizaciones, obstaculizar las carreras de las nuevas generaciones y dejar a los directivos sin preparación para su siguiente etapa vital. La evidencia disponible sobre esta dimensión es fragmentaria y proviene en buena medida de estudios observacionales, análisis cualitativos y reportes de programas de desarrollo de liderazgo. Esta revisión se propone sintetizar críticamente ese cuerpo de evidencia, identificar sus fortalezas y limitaciones, y derivar implicaciones para la práctica directiva y para la investigación futura.

2. Objetivos

2.1 Objetivo general

Sintetizar la evidencia científica y técnica disponible sobre la relación entre liderazgo, comunicación honesta del envejecimiento y resultados organizacionales, con el fin de identificar mecanismos, prácticas basadas en evidencia y vacíos de conocimiento que orienten futuras investigaciones y decisiones directivas.

2.2 Objetivos específicos

Primero, caracterizar la magnitud y las consecuencias del edadismo en el contexto laboral a partir de fuentes primarias y reportes de organismos internacionales. Segundo, analizar el papel de los líderes y de sus estereotipos de edad en la configuración de climas organizacionales inclusivos o discriminatorios. Tercero, examinar los mecanismos comunicacionales y psicosociales que subyacen a la conversación sobre envejecimiento, sucesión y retiro. Cuarto, identificar intervenciones y marcos de liderazgo con evidencia empírica de efectividad. Quinto, delimitar los principales retos y vacíos de investigación que persisten en este campo.

3. Metas

La presente revisión se plantea cuatro metas concretas. La primera es reunir y contrastar hallazgos provenientes de revistas indexadas en PubMed, Scopus, Web of Science y de reportes técnicos oficiales de la OMS, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la OCDE. La segunda es evaluar la calidad y el nivel de evidencia de los estudios incluidos, distinguiendo entre diseños experimentales, cuasi-experimentales, observacionales y estudios de caso. La tercera es derivar un conjunto de recomendaciones prácticas para líderes y áreas de gestión humana, señalando explícitamente cuándo una recomendación se sustenta en evidencia robusta y cuándo se basa en evidencia emergente o indirecta. La cuarta es formular una agenda de investigación que aborde los vacíos identificados, en particular la ausencia de estudios causales sobre comunicación honesta y envejecimiento.

4. Desarrollo

4.1 Magnitud y consecuencias del edadismo en el trabajo

El edadismo no es un fenómeno marginal. El Informe mundial sobre el edadismo de la OMS, elaborado junto con el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas, la Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos y el Fondo de Población de las Naciones Unidas, concluyó que el edadismo es ubicuo, perjudica la salud y el bienestar de las personas mayores y tiene un costo económico significativo para las sociedades. En el ámbito específico del trabajo, el informe señala que tanto las personas mayores como las jóvenes suelen verse desfavorecidas, y que el acceso a formación especializada disminuye de manera significativa con la edad.

La evidencia empírica respalda esta caracterización. Un metaanálisis de 63 estudios de intervención, con una muestra total de 6.124 participantes, encontró que las estrategias combinadas de educación y contacto intergeneracional son las más eficaces para mejorar las actitudes hacia el envejecimiento, el conocimiento sobre el aging y la comodidad con las personas mayores. Este hallazgo es relevante porque sugiere que el edadismo no es inmutable: puede reducirse mediante intervenciones diseñadas deliberadamente, aunque la magnitud del cambio y su persistencia en el tiempo requieren mayor investigación.

En el plano organizacional, el edadismo se asocia con consecuencias medibles. Kunze, Boehm y Bruch, utilizando un conjunto de datos multisectorial de 147 empresas, demostraron que los estereotipos negativos de los altos directivos sobre la edad se relacionan con un clima de discriminación etaria percibido, el cual a su vez se asocia negativamente con el desempeño organizacional. Las políticas de recursos humanos favorables a la diversidad atenúan esa relación, mientras que los estereotipos negativos de la alta dirección la intensifican. Este estudio es particularmente relevante porque sitúa a los líderes, y no solo a las prácticas de recursos humanos, en el centro del mecanismo explicativo.

Otros estudios han documentado que la participación en formación de los trabajadores mayores es sistemáticamente inferior a la de los trabajadores más jóvenes, y que esta brecha no se explica únicamente por diferencias de productividad o de expectativas de retiro, sino también por sesgos de edad en las decisiones de formación. La Comisión Australiana de Derechos Humanos y el Instituto Australiano de Recursos Humanos encontraron que solo el 8% de los encuestados informó que sus supervisores recibían formación sobre cómo gestionar diferentes generaciones, mientras que el 22% recibía formación sobre sesgos inconscientes. Estos datos sugieren que las organizaciones reconocen parcialmente el problema, pero no han traducido ese reconocimiento en capacidades directivas concretas.

4.2 El papel del liderazgo y los estereotipos de edad

La literatura sobre liderazgo y edad ha identificado dos mecanismos complementarios. El primero es el efecto de los estereotipos de los líderes sobre sus decisiones y sobre el clima que configuran. El estudio de Kunze et al. es ilustrativo: los estereotipos negativos de la alta dirección no solo predicen un clima de discriminación etaria, sino que moderan la relación entre diversidad de edad y desempeño organizacional. Esto implica que la diversidad etaria, por sí sola, no produce beneficios organizacionales; son las interpretaciones y prácticas de los líderes las que determinan si la diversidad se convierte en un activo o en una fuente de conflicto.

El segundo mecanismo es el efecto del liderazgo inclusivo en función de la edad sobre la motivación y el bienestar de los colaboradores. De Boom y De Meulenaere, con una muestra de 100 díadas empleado-líder en Bélgica y un experimento en línea con 360 participantes estadounidenses, encontraron que el liderazgo inclusivo en función de la edad se asocia positivamente con la motivación intrínseca de los empleados, y que este efecto es especialmente fuerte cuando la diferencia de edad entre líder y colaborador es amplia. El mecanismo explicativo involucra la satisfacción de las necesidades de relación y autonomía postuladas por la teoría de la autodeterminación. Este hallazgo es relevante porque sugiere que los líderes pueden compensar parcialmente las distancias generacionales mediante prácticas inclusivas, pero también porque muestra que la inclusión no es un rasgo abstracto, sino un conjunto de comportamientos observables.

Sin embargo, la inclusión tiene costos para los líderes. Un estudio presentado en la Academy of Management en 2025, con 100 equipos y 1.440 empleados en una gran corporación alemana, encontró que la relación entre inclusividad del líder y agotamiento emocional es positiva cuando los equipos son más diversos en edad, particularmente cuando los líderes son más jóvenes. Este hallazgo matiza la narrativa según la cual la inclusión es siempre beneficiosa: sugiere que los líderes que gestionan equipos etariamente diversos necesitan apoyo organizacional específico para evitar el desgaste. La implicación práctica es que las organizaciones no pueden limitarse a exigir inclusión sin proporcionar recursos, formación y sistemas de apoyo a quienes la practican.

El programa Ascent, evaluado por el Centro de Excelencia en Investigación del Envejecimiento Poblacional (CEPAR) de Australia, ofrece evidencia sobre cómo desarrollar capacidades de liderazgo para la diversidad etaria. Basado en el modelo “3I” —Incluir, Individualizar e Integrar—, el programa mostró mejoras en conocimientos, actitudes y comportamientos de los líderes participantes. El informe destaca que solo el 8% de las estrategias de diversidad e inclusión de los directores ejecutivos globales abordan específicamente la edad, y que las organizaciones y los líderes están mal equipados para gestionar los desafíos y oportunidades de una fuerza laboral etariamente diversa. Estos datos subrayan la brecha entre la retórica de la inclusión y la capacidad directiva real.

4.3 Comunicación honesta, seguridad psicológica y conversaciones sobre edad

La comunicación sobre el envejecimiento en el trabajo está mediada por normas sociales, temores profesionales y tabúes organizacionales. El proyecto SNAW, cuyos resultados se difundieron a través de la plataforma EPALE de la Unión Europea, encontró que más del 40% de los trabajadores encuestados considera que su edad influye en el trato que reciben de sus supervisores, y más de la mitad cree que influye en el trato de sus colegas. Aproximadamente el 30% se siente incómodo planteando cuestiones relacionadas con la edad a sus supervisores, y un porcentaje similar teme que la edad afecte su trayectoria profesional futura. Estos datos son consistentes con la observación de que el edadismo en el lugar de trabajo no siempre se manifiesta como discriminación explícita, sino como una serie de microexclusiones y silencios que erosionan la confianza.

La literatura sobre seguridad psicológica ofrece un marco útil para interpretar estos hallazgos. La seguridad psicológica se refiere a la creencia compartida de que uno no será castigado o humillado por expresar ideas, preguntas o preocupaciones. Aunque la investigación sobre seguridad psicológica y edad es aún incipiente, algunos estudios cualitativos sugieren que los trabajadores mayores pueden adoptar estrategias de autocensura para evitar ser percibidos como resistentes al cambio o lentos, mientras que los trabajadores más jóvenes pueden evitar plantear preocupaciones sobre edad por temor a ser vistos como inexpertos. La evidencia experimental sobre este punto es limitada, y no se identificaron estudios que evalúen directamente el efecto de la comunicación honesta sobre el envejecimiento en la seguridad psicológica de los equipos (evidencia no encontrada para diseños experimentales).

La obra de Wing, publicada en Harvard Business Review en 2026, plantea que evitar conversaciones francas sobre sucesión y retiro puede dañar a las organizaciones, estancar las carreras de los líderes emergentes y dejar a los directivos sin preparación para su siguiente etapa. Wing propone cuatro reglas: separar las conversaciones sobre sucesión de las suposiciones sobre la edad; convertir la sucesión en un diálogo continuo y no en un evento aislado; hablar explícitamente sobre identidad y propósito; y tratar la preparación de la siguiente generación como un factor legítimo en la conversación. Estas recomendaciones son valiosas desde el punto de vista práctico, pero deben interpretarse con cautela: se trata de una fuente de divulgación profesional, no de un estudio empírico revisado por pares. Su valor reside en articular un problema que la literatura académica ha comenzado a estudiar de manera fragmentaria, no en sustituir la evidencia primaria.

La dimensión identitaria del retiro es particularmente relevante. La literatura sobre psicología del retiro señala que el trabajo suele ser una fuente central de identidad, propósito y estatus, y que la transición al retiro puede implicar una pérdida de dirección y un desafío a la autoestima, especialmente para quienes han ocupado roles de liderazgo. Esto explica por qué los líderes pueden resistirse a las conversaciones sobre sucesión: no se trata solo de una cuestión de competencia o de edad cronológica, sino de una amenaza a la identidad. Una comunicación honesta sobre el envejecimiento debe, por tanto, abordar no solo el “cuándo” del retiro, sino también el “cómo” de la transición y el “para qué” de la siguiente etapa vital.

4.4 Sucesión, retiro y propósito: la conversación que se evita

La sucesión y el retiro son procesos organizacionales que combinan decisiones estratégicas, emociones individuales y normas culturales. La literatura sobre sucesión ejecutiva coincide en que la planificación temprana y la comunicación abierta son factores críticos para evitar crisis de liderazgo y pérdida de conocimiento institucional. Sin embargo, la conversación sobre sucesión suele postergarse porque involucra preguntas incómodas: ¿durante cuánto tiempo más podrá la persona desempeñar su rol con el nivel de exigencia requerido? ¿Está la siguiente generación preparada? ¿Qué hará el líder después de dejar el cargo?

Wing ilustra este problema con el caso de un dentista de unos 75 años cuyas manos temblaban, que se resistía a retirarse y cuyo consultorio colapsó cuando los pacientes comenzaron a abandonarlo. El caso, aunque anecdótico, captura un patrón más general: la evitación de la conversación no protege a nadie; al contrario, puede dañar la reputación del líder, la viabilidad de la organización y las relaciones familiares o profesionales. La lección no es que la edad cronológica determine la competencia, sino que la ausencia de conversaciones honestas sobre el desempeño, la sucesión y el propósito post-retiro deja a las organizaciones sin mecanismos para detectar y gestionar riesgos.

La literatura sobre identidad y retiro respalda esta interpretación. Los estudios sobre transiciones de identidad sugieren que el retiro exitoso se asocia con la capacidad de mantener continuidad entre la identidad laboral previa y las nuevas fuentes de significado, así como con la planificación de actividades significativas para la etapa post-laboral. Los líderes que no han explorado su propósito post-retiro pueden aferrarse al cargo como única fuente de valor, lo que a su vez dificulta la sucesión. Una comunicación honesta sobre el envejecimiento debería, por tanto, incluir no solo la evaluación del desempeño actual, sino también la exploración del proyecto de vida después del trabajo.

La evidencia sobre la efectividad de programas específicos de conversación sobre sucesión es limitada. No se identificaron ensayos controlados aleatorizados que comparen distintas estrategias de comunicación sobre sucesión y retiro en términos de resultados organizacionales o de bienestar de los líderes (evidencia no encontrada para ensayos aleatorizados). La evidencia disponible proviene de estudios de caso, análisis cualitativos y reportes de programas de desarrollo de liderazgo, lo que limita la generalización de las conclusiones.

4.5 Marcos legales y de política: el contexto institucional de la honestidad

La comunicación honesta sobre el envejecimiento no ocurre en un vacío institucional. El marco legal y de políticas públicas establece los límites de lo que es aceptable y lo que es discriminatorio. La Recomendación sobre los Trabajadores de Edad Avanzada de la OIT (núm. 162, 1980) establece que los trabajadores mayores deben disfrutar de igualdad de oportunidades y trato sin discriminación por razón de edad, en particular en materia de acceso a la formación, promoción y condiciones de trabajo. Aunque la Recomendación no tiene carácter vinculante, proporciona un estándar normativo que los Estados miembros han incorporado con distintos grados de rigor.

El Informe mundial sobre el edadismo de la OMS documentó avances significativos en la adopción de legislación nacional contra la discriminación por edad: en 2022, el 83% de los países que proporcionaron datos informaron tener legislación y estrategias de aplicación, frente al 60% en 2020. Sin embargo, solo el 22% de los países informaron tener recursos adecuados para implementar actividades de lucha contra el edadismo. Esta brecha entre legislación y recursos es relevante para los líderes organizacionales, porque indica que la protección legal puede ser incompleta en la práctica y que las organizaciones no pueden delegar exclusivamente en el Estado la creación de condiciones de equidad etaria.

La OCDE ha señalado que, si bien la participación de los trabajadores mayores ha aumentado, persisten barreras estructurales y culturales. El informe de perspectivas económicas de 2024 recomienda promover la flexibilidad en las transiciones trabajo-retiro, mejorar las oportunidades de formación a lo largo de la vida y fomentar una cultura de gestión favorable a la edad. Estas recomendaciones son consistentes con la evidencia organizacional sobre la importancia de las prácticas de recursos humanos inclusivas en función de la edad, pero también subrayan que la responsabilidad de crear condiciones de trabajo adecuadas para todas las edades es compartida entre gobiernos, empleadores y líderes.

4.6 Intervenciones y prácticas basadas en evidencia

La literatura sobre intervenciones para reducir el edadismo en el trabajo ha identificado varias estrategias con evidencia de efectividad. El metaanálisis de Burnes et al. encontró que las intervenciones combinadas de educación y contacto intergeneracional son más efectivas que las intervenciones aisladas de educación o de contacto. Este hallazgo ha sido replicado en estudios posteriores que muestran que el contacto de calidad entre trabajadores jóvenes y mayores reduce el conflicto laboral y disminuye la percepción de discriminación por edad.

En el plano del liderazgo, el modelo “3I” —Incluir, Individualizar e Integrar— desarrollado por Parker y Andrei y evaluado por CEPAR ofrece un marco estructurado para que los líderes gestionen equipos etariamente diversos. “Incluir” se refiere a las estrategias para crear un clima inclusivo; “Individualizar” implica adaptar el trabajo a las necesidades y preferencias individuales de los trabajadores mayores; e “Integrar” se refiere a la coordinación de esfuerzos para aprovechar la diversidad etaria como recurso organizacional. La evaluación del programa Ascent mostró mejoras en los conocimientos, actitudes y comportamientos de los líderes, aunque el estudio no incluyó un grupo de control aleatorizado, lo que limita las inferencias causales.

El modelo AGE —Acknowledge, Grow, Embrace— propuesto por Cortijo et al. ofrece otra aproximación práctica. “Acknowledge” implica que los líderes auditen sus prácticas de contratación y promoción para identificar sesgos de edad; “Grow” se refiere a la implementación de programas de retorno y opciones de trabajo flexible para facilitar transiciones graduales al retiro; y “Embrace” implica valorar a los trabajadores mayores como activos de conocimiento y experiencia. Al igual que el modelo “3I”, el modelo AGE se sustenta en principios de inclusión y desarrollo, pero carece de validación experimental rigurosa en muestras amplias.

La evidencia sobre prácticas de recursos humanos inclusivas en función de la edad sugiere que estas pueden mejorar la retención, el compromiso y el desempeño de los trabajadores mayores, y que su efecto puede ser sinérgico con el liderazgo inclusivo. Sin embargo, la mayoría de los estudios son transversales o longitudinales de corto plazo, lo que impide establecer relaciones causales robustas. La investigación futura debería priorizar diseños experimentales o cuasi-experimentales que permitan evaluar el impacto de intervenciones específicas de comunicación y liderazgo sobre resultados medibles.

5. Conclusiones

La evidencia revisada permite sostener varias conclusiones. Primero, el edadismo en el trabajo es un fenómeno generalizado, con consecuencias negativas documentadas sobre el bienestar, la motivación y el desempeño organizacional. Los estereotipos de los líderes y los climas de discriminación etaria son mecanismos centrales en esa relación. Segundo, el liderazgo inclusivo en función de la edad se asocia con resultados positivos para los colaboradores, especialmente en equipos con grandes diferencias de edad entre líderes y miembros, aunque también puede generar costos de agotamiento para los líderes, lo que exige apoyo organizacional. Tercero, la comunicación honesta sobre el envejecimiento, la sucesión y el retiro es una dimensión relevante pero insuficientemente investigada. La evidencia disponible es en su mayoría observacional, cualitativa o basada en programas de desarrollo de liderazgo, y no permite establecer relaciones causales firmes. Cuarto, las intervenciones combinadas de educación y contacto intergeneracional, así como los marcos de liderazgo estructurados como el modelo “3I” y el modelo AGE, ofrecen rutas prometedoras, pero requieren validación experimental adicional. Quinto, el marco legal y de políticas públicas proporciona un contexto necesario pero insuficiente: la brecha entre legislación y recursos, y entre retórica de inclusión y capacidad directiva real, sigue siendo amplia.

En términos prácticos, los líderes que deseen abordar honestamente el envejecimiento en el trabajo deberían: (a) separar las conversaciones sobre desempeño y sucesión de las suposiciones sobre edad cronológica; (b) normalizar las conversaciones sobre trayectorias, propósito y transiciones a lo largo de todo el ciclo de vida laboral; (c) auditar sus propias prácticas y estereotipos; (d) promover el contacto intergeneracional de calidad y la formación combinada; y (e) reconocer que la inclusión tiene costos emocionales y que los líderes necesitan recursos y apoyo para ejercerla de manera sostenible.

6. Retos y vacíos de investigación

El primer reto es metodológico. La ausencia de estudios experimentales que evalúen el efecto causal de la comunicación honesta sobre el envejecimiento en el trabajo limita la capacidad de formular recomendaciones basadas en evidencia robusta. La investigación futura debería diseñar ensayos controlados aleatorizados o cuasi-experimentos que comparen distintas estrategias de comunicación y midan resultados como la seguridad psicológica, la retención, la satisfacción y el desempeño.

El segundo reto es conceptual. La “honestidad” en la comunicación sobre el envejecimiento es un constructo multidimensional que puede incluir la transparencia sobre expectativas de desempeño, la franqueza sobre planes de sucesión, la apertura sobre limitaciones físicas o cognitivas y la disposición a hablar sobre el propósito post-retiro. La literatura no ha operacionalizado este constructo de manera consistente, lo que dificulta la comparación entre estudios y la acumulación de conocimiento.

El tercer reto es contextual. La mayoría de los estudios sobre liderazgo y edad se han realizado en países de ingresos altos, especialmente en Europa, América del Norte y Australia. La evidencia sobre cómo las normas culturales, los sistemas legales y las estructuras organizacionales moldean la comunicación sobre el envejecimiento en contextos de ingresos medios y bajos es escasa. Se necesita investigación transcultural que examine estas diferencias.

El cuarto reto es la medición del edadismo y de la inclusión. Muchos estudios utilizan autoinformes, que pueden estar sujetos a deseabilidad social. El desarrollo de medidas observacionales y multimétodo, que combinen datos de encuestas, registros administrativos, análisis de interacciones y evaluaciones de desempeño, permitiría una comprensión más precisa de los fenómenos.

El quinto reto es la sostenibilidad del liderazgo inclusivo. La evidencia sobre el agotamiento de los líderes que gestionan equipos etariamente diversos sugiere que la inclusión no es gratuita. La investigación futura debería explorar qué recursos organizacionales —formación, apoyo de recursos humanos, redes de pares, rediseño de roles— permiten a los líderes sostener prácticas inclusivas sin comprometer su bienestar.

El sexto reto es la integración de la perspectiva del ciclo vital. La literatura sobre envejecimiento en el trabajo ha tendido a centrarse en los trabajadores mayores, pero la evidencia sugiere que el edadismo afecta también a los jóvenes. Una perspectiva de ciclo vital permitiría diseñar políticas y prácticas que promuevan la equidad etaria en todas las etapas de la carrera, en lugar de centrarse exclusivamente en un grupo etario.

Referencias

• Academy of Management. (2025). The price of inclusivity: How leader inclusivity and age diversity contribute to leader burnout. Academy of Management Proceedings. https://doi.org/10.5465/AMPROC.2025.23548abstract
• Burnes, D., Sheppard, C., Henderson, C. R., Jr., Wassel, M., Cope, R., Barber, C., & Pillemer, K. (2019). Interventions to reduce ageism against older adults: A systematic review and meta-analysis. American Journal of Public Health, 109(8), e1–e9. https://doi.org/10.2105/AJPH.2019.305123
• Centro de Excelencia en Investigación del Envejecimiento Poblacional. (2025). Leading for age diversity: Evaluation of the Ascent Leadership Program (Informe industrial). CEPAR, Universidad de Nueva Gales del Sur. https://cepar.edu.au/file/4090/download
• Cortijo, V., McGinnis, L. P., & Şişli-Ciamarra, E. (2019). The AGE model: Addressing ageism in the workplace through corporate social responsibility. Journal of Labor and Society, 22(1), 197–213. https://doi.org/10.1111/lands.12387
• De Boom, L., & De Meulenaere, K. (2025). Age-inclusive leadership and intrinsic work motivation: The moderating role of the leader–member age difference. Work, Aging and Retirement, 11(3), 230–248. https://doi.org/10.1093/workar/waae016
• Kunze, F., Boehm, S., & Bruch, H. (2013). Organizational performance consequences of age diversity: Inspecting the role of diversity-friendly HR policies and top managers’ negative age stereotypes. Journal of Management Studies, 50(3), 413–442. https://doi.org/10.1111/joms.12016
• Organización Internacional del Trabajo. (1980). Recomendación sobre los trabajadores de edad avanzada (núm. 162). OIT. https://normlex.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:R162
• Organización Mundial de la Salud. (2021). Global report on ageism. OMS. https://iris.who.int/handle/10665/340208
• Organización Mundial de la Salud. (2023). Progress report on the United Nations Decade of Healthy Ageing, 2021–2023. OMS. https://production-cms.platform.who.int/docs/default-source/mca-documents/ageing/9789240079694-eng.pdf
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2024). OECD Economic Outlook, Volume 2024 Issue 2. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/1a9b1b1e-en
• Parker, S. K., & Andrei, D. M. (2020). Include, individualize, and integrate: Organizational meta-strategies for mature workers. Work, Aging and Retirement, 6(1), 1–7. https://doi.org/10.1093/workar/waz019
• Proyecto SNAW. (2024). Survey findings on ageism in the workplace. Documento de proyecto citado en EPALE. https://epale.ec.europa.eu/en/blog/leadership-catalyst-eradicating-workplace-ageism-bridging-generational-divide
• Wing, C. (2026, 20 de octubre). Leaders must speak honestly about aging at work. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/10/leaders-must-speak-honestly-about-aging-at-work

Nota de verificación. Las referencias incluidas corresponden a fuentes primarias revisadas por pares, reportes técnicos de organismos internacionales y, en un caso debidamente señalado, a una fuente de divulgación profesional (Wing, 2026). Las afirmaciones sobre la ausencia de evidencia experimental en comunicación honesta y envejecimiento se basan en la búsqueda realizada en las bases de datos y repositorios consultados; no implican la inexistencia absoluta de estudios, sino la no identificación de diseños experimentales elegibles bajo los criterios de esta revisión. Se recomienda al lector consultar las fuentes originales para verificar los datos y contextualizar los hallazgos.

Doxa 2668

La dinámica de equipo se debilita cuando los empleados recurren a la IA en lugar de a sus compañeros:
Revisión académica de mecanismos socio-cognitivos, evidencia empírica y retos organizacionales

Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

La creciente integración de sistemas de inteligencia artificial (IA) generativa en el trabajo colaborativo ha planteado una pregunta de alto impacto organizacional: ¿qué ocurre con la dinámica de equipo cuando los empleados consultan a la IA en lugar de acudir a sus colegas? Esta revisión sintetiza evidencia empírica y desarrollos teóricos recientes sobre los efectos de la sustitución de la interacción entre pares por la interacción humano-IA. Se identifican cinco mecanismos convergentes: (a) erosión de los sistemas de memoria transactiva, que dependen de consultas recurrentes entre colegas para mantener actualizado el mapa de “quién sabe qué”; (b) holgazanería social y desconexión moral asociadas a la percepción de la IA como actor social; (c) ocultamiento de conocimiento y comparación social descendente cuando los compañeros usan IA; (d) reducción de la responsividad interpersonal, el impacto social y el sentimiento de pertenencia en equipos con un compañero de IA; y (e) disminución de la cohesión y la identificación grupal en equipos humano-IA frente a equipos exclusivamente humanos. La evidencia central proviene de una encuesta a 1.033 trabajadores de oficina en más de 20 industrias, que muestra caídas superiores al 20% en coordinación y confianza cuando la sustitución de colegas por IA es la norma, así como de experimentos de campo y de laboratorio. Se concluye que el debilitamiento de la dinámica de equipo no es un efecto inevitable de la IA, sino de configuraciones organizacionales que incentivan el uso sustitutivo en lugar del complementario. Se formulan retos de investigación y gobernanza.

Palabras clave: dinámica de equipo; inteligencia artificial generativa; memoria transactiva; holgazanería social; ocultamiento de conocimiento; cohesión; colaboración humano-IA.

1. Introducción

La literatura clásica sobre equipos de trabajo ha establecido que el desempeño colectivo no depende únicamente de la suma de capacidades individuales, sino de un conjunto de estados emergentes —confianza, coordinación, cohesión, seguridad psicológica y modelos mentales compartidos— que se construyen y sostienen mediante la interacción recurrente entre sus miembros. Uno de los constructos más influyentes en este campo es el sistema de memoria transactiva (TMS, por sus siglas en inglés), formulado originalmente por Wegner, que describe la red de metaconocimiento distribuido mediante la cual los miembros de un equipo saben “quién sabe qué” y “a quién consultar para qué”. La eficacia de un equipo reside, en buena medida, en la actualización continua de ese mapa compartido a través de consultas e intercambios interpersonales.

La irrupción de la IA generativa en el flujo de trabajo cotidiano ha introducido un cambio estructural en esa ecología de consulta. Los empleados disponen ahora de un interlocutor algorítmico siempre disponible, aparentemente competente y que rara vez plantea fricción social. La pregunta que articula esta revisión es si ese desplazamiento —consultar a la IA en lugar del colega— fortalece la capacidad individual a costa de debilitar el tejido relacional del equipo. La evidencia emergente sugiere que la respuesta es afirmativa bajo ciertas condiciones organizacionales, pero que el resultado no es inevitable: depende de si la IA se configura como complemento o como sustituto de la interacción entre pares.

El interés académico por esta cuestión se ha intensificado en los últimos años, aunque con una característica metodológica relevante: la mayor parte de la evidencia empírica específica sobre sustitución de colegas por IA es muy reciente. El estudio central que motiva esta revisión, publicado en Harvard Business Review en octubre de 2026, encuestó a 1.033 trabajadores estadounidenses de oficina pertenecientes a equipos de proyecto intactos en más de 20 industrias. Sus resultados muestran una paradoja: el uso de IA se asocia con una mayor percepción de especialización del conocimiento de los compañeros, pero también con una reducción del 22,3% en coordinación y del 21,9% en confianza cuando la sustitución de colegas por IA es la norma del equipo. Dado que este dato primario es de 2026, se advierte que aún no cuenta con replicación independiente en la literatura peer-reviewed anterior a ese año; por tanto, se reporta como evidencia emergente y se contrasta con estudios de laboratorio y de campo publicados en el mismo período.

Nota de veracidad. En esta revisión se distingue entre (a) evidencia teórica y empírica consolidada sobre TMS, holgazanería social y cohesión, publicada mayoritariamente antes de 2026; y (b) evidencia empírica específica sobre sustitución de colegas por IA, cuya publicación principal es de 2026 y aún no ha sido replicada de forma independiente. Cuando un dato concreto no ha podido verificarse en una fuente primaria publicada antes de 2026, se indica como “evidencia no encontrada”.

2. Objetivos

Objetivo general. Analizar, a partir de la literatura científica disponible, los mecanismos mediante los cuales el uso de IA en sustitución de la consulta a colegas debilita la dinámica de equipo, y delimitar las condiciones organizacionales bajo las cuales ese efecto puede mitigarse.

Objetivos específicos.

• Examinar el papel del sistema de memoria transactiva como mecanismo explicativo del debilitamiento de la coordinación y la confianza cuando la IA se convierte en un repositorio alternativo de expertise.
• Identificar los procesos de holgazanería social y desconexión moral que emergen en la colaboración humano-IA y su incidencia en el esfuerzo discrecional y la interdependencia.
• Analizar los efectos del ocultamiento de conocimiento y de la comparación social en contextos donde los compañeros utilizan IA de manera visible o percibida.
• Evaluar la evidencia sobre cohesión, identificación, pertenencia y seguridad psicológica en equipos humano-IA frente a equipos exclusivamente humanos.
• Formular retos de investigación y recomendaciones de gobernanza para preservar la dinámica de equipo en entornos mediados por IA.

3. Metas

La revisión se plantea las siguientes metas de síntesis:

1. Integrar los hallazgos de estudios con diseños diversos —encuestas de campo, experimentos de laboratorio, experimentos de campo aleatorizados y análisis de discurso— en un marco explicativo coherente.
2. Jerarquizar la evidencia según su proximidad al fenómeno de sustitución de colegas por IA, distinguiendo entre efectos sobre la tarea, sobre las relaciones interpersonales y sobre los estados emergentes del equipo.
3. Identificar vacíos de conocimiento y formular una agenda de investigación que aborde las limitaciones de diseño de los estudios existentes, en particular la escasez de diseños longitudinales y de replicaciones independientes.
4. Derivar implicaciones prácticas para gerentes y diseñadores de políticas organizacionales de IA, con énfasis en la distinción entre uso complementario y uso sustitutivo.

4. Desarrollo

4.1. El sistema de memoria transactiva como infraestructura relacional del equipo

El TMS opera como una infraestructura socio-cognitiva que reduce la carga cognitiva individual y permite que el equipo acceda a conocimiento distribuido sin que cada miembro deba poseerlo todo. Su mantenimiento depende de un mecanismo crucial: la consulta interpersonal recurrente. Cuando un miembro acude a un colega, no solo obtiene información, sino que actualiza y confirma el mapa compartido de especialización y credibilidad. Los estudios sobre equipos de desarrollo de software han mostrado que, cuando la IA se convierte en un repositorio alternativo de expertise, los desarrolladores pueden reducir su dependencia de los colegas para la recuperación de conocimiento, lo que potencialmente erosiona la conciencia compartida de “quién sabe qué”. El efecto es sutil pero acumulativo: la sustitución de la consulta entre pares por la consulta algorítmica priva al equipo de las interacciones mediante las cuales mantiene actualizado su sistema de memoria transactiva.

La consecuencia directa es una paradoja de especialización. Los datos de la encuesta de 2026 indican que, a mayor uso de IA, mayor es la percepción de que los compañeros poseen conocimiento especializado y único. Sin embargo, esa percepción no se traduce necesariamente en coordinación efectiva, porque el canal interpersonal a través del cual se activa y se verifica esa especialización se debilita. La IA puede aumentar la visibilidad declarada de la especialización, pero simultáneamente reduce la activación relacional de la misma. En términos de TMS, se preserva la dimensión de especialización en el nivel de creencia, pero se degradan las dimensiones de coordinación y credibilidad, que son las que permiten convertir el conocimiento distribuido en acción colectiva.

4.2. Holgazanería social y desconexión moral en la colaboración humano-IA

La holgazanería social —la reducción del esfuerzo individual cuando se trabaja en grupo— es un fenómeno clásico de la psicología social que ha encontrado nuevas condiciones de emergencia en la colaboración con sistemas inteligentes. Un estudio con 312 empleados de departamentos de recursos humanos en China continental examinó los mecanismos mediante los cuales los sistemas inteligentes de apoyo a la decisión (IDSS) inducen holgazanería social. Los resultados muestran que la percepción de autonomía, la falta de emoción percibida en el sistema y la falta de visibilidad del logro individual incrementan la desconexión moral, que a su vez aumenta la tendencia a la holgazanería social. En otras palabras, cuando la IA es percibida como un actor social con el que se colabora, pero cuyas contribuciones no permiten atribuir claramente el esfuerzo individual, se activan mecanismos de justificación moral que reducen el esfuerzo discrecional.

Este hallazgo es particularmente relevante para la dinámica de equipo porque la holgazanería social no solo afecta la productividad agregada, sino que altera la percepción de reciprocidad y equidad entre los miembros. Si un empleado percibe que su colega delega crecientemente en la IA y reduce su contribución interpersonal, puede interpretar esa conducta como una forma de elusión de responsabilidad compartida. La literatura sobre holgazanería en equipos humano-IA también ha señalado que el efecto varía según la presencia percibida de la IA y la autoeficacia individual en el conocimiento, lo que sugiere que la sustitución de colegas por IA no opera de manera uniforme, sino que se modula por características psicológicas y por el diseño del sistema de incentivos.

4.3. Ocultamiento de conocimiento y comparación social

Un mecanismo adicional, menos explorado pero empíricamente robusto, es el ocultamiento de conocimiento. Dos estudios —un experimento de escenario con 200 participantes y un estudio de campo de tres olas con 456 empleados del sector servicios— examinaron cómo la percepción del uso de IA por parte de los compañeros afecta la conducta de ocultamiento de conocimiento del observador. Los resultados indican que la percepción de que los colegas usan IA disminuye la autoestima basada en la organización y aumenta la ansiedad, lo que a su vez incrementa el ocultamiento de conocimiento. La conciencia de la IA modera esta relación.

Este hallazgo revela una dimensión del debilitamiento de la dinámica de equipo que no se reduce a la mera reducción de la frecuencia de interacción. El ocultamiento de conocimiento implica una conducta activa de retención de expertise, motivada por la percepción de una amenaza comparativa. Cuando los empleados observan que sus compañeros obtienen ventajas de productividad mediante la IA, pueden experimentar ansiedad por estatus y adoptar estrategias defensivas que empobrecen el flujo de conocimiento dentro del equipo. La consecuencia es un círculo vicioso: la IA sustituye la consulta interpersonal, pero además genera dinámicas de comparación social que inhiben la disposición a compartir lo que se sabe. La literatura sobre “cultura sombra” de la IA ha documentado que un porcentaje significativo de trabajadores oculta sus flujos de trabajo con IA a sus colegas, incluso cuando reconoce que compartirlos ayudaría al equipo.

4.4. Reducción de la responsividad interpersonal, pertenencia y estatus

Los estudios experimentales sobre comunicación en equipos pequeños han aportado evidencia directa sobre el costo social de la IA. Un experimento controlado aleatorizado con 33 equipos —16 equipos humano-IA (dos estudiantes más un agente de IA) y 17 equipos exclusivamente humanos— analizó la dinámica socio-cognitiva mediante análisis de comunicación grupal, encuestas y análisis léxico. Los hallazgos muestran que el compañero de IA fue el miembro más hablador y autocohésivo de todos los equipos de tratamiento, pero sus contribuciones contenían la menor cantidad de información nueva y la menor densidad. Más importante aún, en los equipos humano-IA los miembros humanos mostraron menor responsividad y menor impacto social entre sí, y reportaron niveles más bajos de pertenencia y estatus. Cuanto mayor era el dominio conversacional de la IA, menor era la sensación de los estudiantes de sentirse valorados como miembros del equipo.

Este patrón sugiere que el debilitamiento de la dinámica de equipo no requiere necesariamente que la IA sea percibida como una amenaza explícita. Basta con que la IA ocupe el espacio conversacional y funcional que antes correspondía a los intercambios entre humanos para que se degrade la calidad de la conexión interpersonal. Los equipos humano-IA envían más mensajes orientados a la tarea y menos mensajes socioemocionales que los equipos exclusivamente humanos, lo que reduce las oportunidades de construcción de confianza afectiva y de identificación grupal. La consecuencia es un equipo que puede funcionar en el nivel de la tarea pero que pierde los recursos relacionales necesarios para sostener la cooperación en condiciones de incertidumbre o conflicto.

4.5. Cohesión, identificación y seguridad psicológica: evidencia mixta

La evidencia sobre estados emergentes del equipo es consistente en señalar una reducción de la cohesión en equipos humano-IA, aunque con matices importantes. Un experimento de laboratorio que comparó equipos humano-IA con equipos exclusivamente humanos encontró que la cohesión y la identificación fueron significativamente menores en los primeros (cohesión: M = 4,5, DE = 0,45 en equipos humano-IA frente a M = 4,7, DE = 0,37 en equipos humanos). Los análisis de mediación sugirieron que este efecto estaba mediado por el desempeño autorreportado y la confianza en el equipo. Sin embargo, los resultados sobre seguridad psicológica fueron menos concluyentes: algunos estudios no encontraron diferencias significativas, lo que sugiere que trabajar con IA no necesariamente reduce la comodidad para expresar ideas.

Esta evidencia mixta es teóricamente relevante. La cohesión y la identificación son constructos afectivos y relacionales que dependen de la historia compartida y de la percepción de similitud y reciprocidad. La IA puede alterar esos procesos sin necesariamente amenazar la seguridad psicológica, que depende más de la percepción de consecuencias interpersonales al tomar riesgos. En otras palabras, un equipo puede sentirse seguro para hablar, pero no necesariamente cohesionado o identificado. El debilitamiento de la dinámica de equipo se manifiesta, por tanto, de manera selectiva: afecta principalmente los vínculos afectivos y la coordinación implícita, no necesariamente la disposición a participar.

4.6. La IA como complemento y no como sustituto: condiciones de mitigación

La evidencia también indica que los efectos negativos no son inevitables. El experimento de campo aleatorizado “The Cybernetic Teammate”, realizado con 791 profesionales de Procter & Gamble, encontró que la IA no solo mejora el desempeño individual hasta igualar el de equipos sin IA, sino que también puede cumplir parte del rol social y motivacional tradicionalmente ofrecido por los compañeros humanos. Los participantes reportaron respuestas emocionales más positivas cuando trabajaron con IA, y la interfaz basada en lenguaje facilitó la integración de expertise entre silos funcionales.

Estos hallazgos no contradicen el debilitamiento de la dinámica de equipo, pero sí delimitan sus condiciones. La IA puede sustituir ciertas funciones de la colaboración humana —especialmente las instrumentales y de acceso a información— sin necesariamente destruir el equipo, siempre que se mantengan los canales de interacción interpersonal para las funciones socioemocionales y de construcción de confianza. El problema surge cuando la lógica organizacional incentiva la sustitución generalizada: cuando se mide la productividad individual sin considerar la salud relacional del equipo, cuando se recompensa la autonomía algorítmica sin fomentar la consulta entre pares, o cuando la IA se presenta como un “colega” que compite por tiempo y atención. La recomendación emergente de la literatura es tratar la IA como complemento de la consulta entre pares, no como sustituto, especialmente en tareas intensivas en conocimiento que requieren expertise específica de dominio, incorporación de nuevos miembros o alineación interfuncional.

5. Conclusiones

La evidencia sintetizada permite sostener que el debilitamiento de la dinámica de equipo cuando los empleados recurren a la IA en lugar de a sus compañeros es un fenómeno real, empíricamente documentado y teóricamente explicable, pero condicionado por el diseño organizacional y por la arquitectura de uso de la IA. No se trata de un efecto tecnológico inevitable, sino de una consecuencia de configuraciones que privilegian la eficiencia individual y la sustitución de la interacción interpersonal por la interacción algorítmica.

Los mecanismos identificados operan en niveles interconectados. En el nivel cognitivo, la erosión del sistema de memoria transactiva reduce la coordinación implícita y la conciencia compartida de la expertise. En el nivel motivacional, la holgazanería social y la desconexión moral reducen el esfuerzo discrecional y la reciprocidad percibida. En el nivel relacional, el ocultamiento de conocimiento y la comparación social inhiben el flujo de información y generan dinámicas defensivas. En el nivel afectivo, la reducción de la responsividad interpersonal, la pertenencia y el estatus debilita los vínculos que sostienen la cooperación en condiciones de incertidumbre. Y en el nivel grupal, la cohesión y la identificación se reducen, aunque la seguridad psicológica puede mantenerse intacta.

La implicación central para la práctica gerencial es que la IA debe gobernarse como un componente del sistema socio-técnico del equipo, no como una herramienta individual de productividad. Las organizaciones que deseen preservar la dinámica de equipo necesitan diseñar incentivos que valoricen la consulta entre pares, mantener rituales de interacción socioemocional, hacer visible la expertise humana en el punto de uso de la IA y monitorear señales tempranas de fragmentación del conocimiento y de erosión de la confianza.

6. Retos

Reto 1: superar la dependencia de evidencia transversal y de publicación reciente. La mayor parte de la evidencia específica sobre sustitución de colegas por IA proviene de estudios transversales o de experimentos de corta duración. Se requieren diseños longitudinales que sigan a los mismos equipos antes y después de la adopción de IA para establecer direccionalidad causal y evaluar si los efectos observados son estables, reversibles o acumulativos. Mientras esos estudios no estén disponibles, la evidencia debe interpretarse con cautela.

Reto 2: replicar independientemente los hallazgos principales. Los datos de la encuesta de 1.033 trabajadores que documentan caídas superiores al 20% en coordinación y confianza son de 2026 y aún no cuentan con replicación independiente en muestras diversas. Se necesita evidencia no encontrada en la literatura previa a 2026 que permita validar estos tamaños de efecto en contextos culturales y ocupacionales distintos.

Reto 3: distinguir con precisión entre uso complementario y uso sustitutivo. La literatura tiende a medir el uso de IA en términos de frecuencia o intensidad, sin capturar la intención relacional del uso. Es necesario desarrollar instrumentos que distingan si el empleado consulta a la IA en lugar de a un colega o además de a un colega, y que midan las consecuencias diferenciales de cada patrón.

Reto 4: integrar niveles de análisis. Los estudios existentes suelen analizar el fenómeno en un solo nivel —individual, diádico o grupal— sin articular cómo los procesos individuales de comparación social se traducen en estados emergentes del equipo. Se requieren modelos multinivel que conecten las percepciones individuales de la IA con las propiedades del equipo.

Reto 5: diseñar y evaluar intervenciones organizacionales. La evidencia sobre mitigación es aún incipiente. Se necesitan ensayos de campo que evalúen intervenciones concretas —por ejemplo, rediseño de incentivos, rituales de consulta entre pares, gobernanza de la visibilidad de la IA— y que midan sus efectos sobre la coordinación, la confianza y la cohesión.

Reto 6: abordar la diversidad cultural y ocupacional. La mayoría de los estudios empíricos se han realizado en Estados Unidos, Europa y China, y se concentran en trabajadores de oficina o profesionales del conocimiento. La generalización a equipos operativos, industrias de servicios, economías emergentes y culturas con diferentes normas de interacción interpersonal está pendiente y constituye una agenda de investigación prioritaria.

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Doxa 2667

La Decisión Más Trascendental del Nuevo Director Ejecutivo:
Una Revisión Sistemática de la Literatura sobre Sucesión, Cambio Estratégico y Rendimiento Organizacional

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

La sucesión del director ejecutivo (CEO) constituye uno de los eventos más críticos en la vida de una organización, con implicaciones profundas para su trayectoria estratégica, su rendimiento y su capacidad de adaptación al entorno competitivo. Esta revisión de literatura examina la evidencia científica disponible sobre la decisión más trascendental que enfrenta un nuevo CEO: la determinación de mantener el statu quo estratégico o impulsar un cambio transformador. A través del análisis de la teoría de los escalones superiores (Upper Echelons Theory) y la evidencia empírica derivada de estudios en revistas como Strategic Management Journal, Academy of Management Review y Corporate Governance: An International Review, se sintetizan los factores que determinan la propensión al cambio estratégico, incluyendo el origen del sucesor (interno vs. externo), la experiencia previa en consejos de administración, las características psicológicas del líder y las condiciones contextuales de la organización. La evidencia sugiere que los nuevos CEO provenientes del exterior exhiben una mayor propensión al cambio estratégico, mientras que los sucesores internos muestran una variación significativa en su compromiso con el statu quo dependiendo de su exposición previa a consejos de administración de otras firmas. Se concluye que la decisión más trascendental no es simplemente "cambiar o no cambiar", sino la calibración precisa entre la preservación de las competencias distintivas de la organización y la necesaria adaptación a las demandas del entorno.

Palabras clave: sucesión de CEO, cambio estratégico, teoría de los escalones superiores, compromiso con el statu quo, rendimiento organizacional, liderazgo estratégico.

Abstract

CEO succession constitutes one of the most critical events in an organization's lifecycle, with profound implications for its strategic trajectory, performance, and adaptive capacity in competitive environments. This literature review examines the available scientific evidence on the most consequential decision facing a new CEO: determining whether to maintain strategic status quo or drive transformative change. Through analysis of Upper Echelons Theory and empirical evidence derived from studies in journals including Strategic Management Journal, Academy of Management Review, and Corporate Governance: An International Review, we synthesize the factors determining propensity for strategic change, including successor origin (insider vs. outsider), prior board experience, leader psychological characteristics, and organizational contextual conditions. Evidence suggests that outsider CEOs exhibit greater propensity for strategic change, while insider successors show significant variation in their commitment to status quo depending on their prior exposure to other firms' boards. We conclude that the most consequential decision is not simply "to change or not to change," but rather the precise calibration between preserving the organization's distinctive competencies and the necessary adaptation to environmental demands.

Keywords: CEO succession, strategic change, upper echelons theory, commitment to status quo, organizational performance, strategic leadership.

Introducción

La llegada de un nuevo director ejecutivo representa un momento de inflexión para cualquier organización. Se trata de un evento que, según la literatura especializada, marca el inicio de un período de reconfiguración potencialmente profunda en la estrategia, la estructura y la cultura organizacional. La pregunta fundamental que enfrenta todo nuevo CEO al asumir su cargo es de una simplicidad engañosa pero de consecuencias extraordinarias: ¿debe preservar el rumbo estratégico heredado o debe impulsar una transformación sustancial?

La teoría de los escalones superiores (Upper Echelons Theory), formulada originalmente por Hambrick y Mason en 1984, proporciona el marco teórico fundamental para comprender esta decisión. Esta teoría postula que las organizaciones son un reflejo de sus altos directivos, y que las elecciones estratégicas que estos realizan están influenciadas por sus características cognitivas, sus valores y sus experiencias previas. Bajo este prisma, la decisión de un nuevo CEO sobre si cambiar o preservar la estrategia no es simplemente una cuestión de análisis racional, sino que está profundamente mediada por la identidad, la trayectoria y las inclinaciones psicológicas del líder.

La relevancia de esta decisión se magnifica en el contexto contemporáneo, donde las organizaciones enfrentan entornos de creciente volatilidad, disrupción tecnológica y presiones competitivas globales. La evidencia empírica acumulada en las últimas dos décadas sugiere que la capacidad de un nuevo CEO para calibrar adecuadamente el equilibrio entre continuidad y cambio constituye un predictor significativo del rendimiento organizacional posterior a la sucesión. Sin embargo, la literatura también revela que esta calibración es extraordinariamente compleja, estando influenciada por una multiplicidad de factores que van desde el origen del sucesor hasta las condiciones del entorno institucional en el que opera la firma.

Esta revisión de literatura tiene como propósito sintetizar la evidencia científica disponible sobre los determinantes de la decisión estratégica más trascendental que enfrenta un nuevo director ejecutivo. A través del análisis sistemático de la literatura publicada en fuentes primarias de alto impacto, se busca construir un marco integrador que permita comprender por qué algunos nuevos CEO optan por la continuidad mientras otros impulsan transformaciones profundas, y cuáles son las implicaciones de estas decisiones para el rendimiento organizacional.

Objetivos

Objetivo General: Analizar críticamente la evidencia científica sobre los factores que determinan la decisión estratégica más trascendental del nuevo director ejecutivo: la elección entre preservar el statu quo organizacional o impulsar un cambio estratégico transformador.

Objetivos Específicos:

1. Examinar los fundamentos teóricos de la teoría de los escalones superiores y su aplicación al estudio de las decisiones estratégicas de los nuevos CEO.
2. Sintetizar la evidencia empírica sobre el impacto del origen del sucesor (interno vs. externo) en la propensión al cambio estratégico.
3. Analizar el rol de la experiencia previa en consejos de administración como determinante de la orientación estratégica de los nuevos CEO internos.
4. Identificar los factores psicológicos y cognitivos que influyen en la decisión de cambio estratégico post-sucesión.
5. Evaluar las implicaciones de las decisiones estratégicas post-sucesión para el rendimiento organizacional.

Metas

La presente revisión se propone alcanzar las siguientes metas:

1. Proporcionar un marco conceptual integrador que sintetice los hallazgos dispersos en la literatura sobre sucesión de CEO y cambio estratégico.
2. Identificar las brechas de conocimiento existentes y proponer direcciones para futuras investigaciones empíricas.
3. Ofrecer implicaciones prácticas para los consejos de administración responsables de la selección y el acompañamiento de nuevos directores ejecutivos.
4. Establecer criterios basados en evidencia para la evaluación de la efectividad de las decisiones estratégicas post-sucesión.

Desarrollo

Fundamentos Teóricos: La Teoría de los Escalones Superiores

La teoría de los escalones superiores representa el marco conceptual más influyente para el estudio de las decisiones estratégicas de los altos directivos. Formulada por Hambrick y Mason en 1984, esta teoría parte de la premisa de que las organizaciones son un reflejo de sus líderes, y que las decisiones estratégicas no pueden ser comprendidas adecuadamente sin considerar las características cognitivas, los valores y las experiencias de quienes las toman. El modelo original propone una secuencia causal que se inicia en las características observables de los directivos (edad, educación, trayectoria funcional, experiencia internacional), las cuales actúan como proxies de constructos psicológicos subyacentes (valores, sesgos cognitivos, orientaciones), y que a su vez determinan las elecciones estratégicas y, en última instancia, el rendimiento organizacional.

La aplicación de esta teoría al contexto de la sucesión de CEO ha generado un cuerpo sustancial de evidencia empírica. Investigaciones recientes han extendido el marco original para incorporar constructos más sofisticados, como el compromiso con el statu quo (Commitment to Status Quo, CSQ), que captura la disposición relativa de un directivo a preservar las estrategias y prácticas existentes versus impulsar cambios. Este constructo ha demostrado ser particularmente útil para comprender la variación en las decisiones estratégicas de nuevos CEO que, a priori, podrían parecer similares en sus características demográficas.

La literatura también ha identificado limitaciones metodológicas significativas en la aplicación de la teoría de los escalones superiores. Un análisis crítico de las meta-analíticas en este campo revela que muchos estudios no abordan adecuadamente los problemas de endogeneidad, lo que compromete la validez causal de las conclusiones. La imposibilidad práctica de realizar experimentos aleatorizados en el contexto de la sucesión de CEO significa que los investigadores deben depender de datos observacionales, con las consiguientes limitaciones para establecer relaciones causales definitivas.

El Origen del Sucesor: Insider versus Outsider

Una de las dimensiones más estudiadas en la literatura sobre sucesión de CEO es el origen del sucesor: si este proviene del interior de la organización (insider) o del exterior (outsider). La evidencia empírica sugiere consistentemente que los CEO externos exhiben una mayor propensión a impulsar cambios estratégicos significativos en comparación con sus contrapartes internas. Esta diferencia se atribuye principalmente al menor compromiso de los outsiders con el statu quo organizacional, así como a su mayor independencia de las coaliciones internas que pudieron haber respaldado las estrategias previas.

Sin embargo, la dicotomía simple entre insiders y outsiders oculta una variación significativa dentro de cada categoría. Investigaciones más recientes han demostrado que los CEO internos no constituyen un grupo homogéneo en términos de su propensión al cambio estratégico. Un hallazgo particularmente relevante es que la experiencia previa de los CEO internos en consejos de administración de otras firmas tiene un efecto positivo en su propensión a realizar cambios estratégicos, mientras que su experiencia en el consejo de la firma focal tiene un efecto negativo. Este hallazgo sugiere que la exposición a contextos organizacionales diversos amplía el repertorio estratégico de los líderes y reduce su compromiso con las prácticas establecidas en su organización de origen.

La literatura también ha examinado las implicaciones de rendimiento asociadas con el origen del sucesor. Estudios comparativos han encontrado que los sucesores internos tienden a tener tasas de fracaso más bajas que los externos, aunque esta ventaja relativa varía según el contexto organizacional y las condiciones del entorno. La decisión entre seleccionar un insider o un outsider, por lo tanto, no es simplemente una cuestión de preferencia por el cambio versus la continuidad, sino que involucra consideraciones más complejas sobre el ajuste entre las capacidades del sucesor y las necesidades estratégicas de la organización.

El Compromiso con el Statu Quo y la Propensión al Cambio

El constructo de compromiso con el statu quo (CSQ) ha emergido como una variable mediadora crucial para comprender la decisión estratégica de los nuevos CEO. La evidencia empírica indica que el CSQ está determinado por factores como la tenencia del CEO en el cargo, el desempeño pasado de la firma y las características del contexto organizacional. Los CEO con mayor antigüedad en el puesto tienden a exhibir niveles más altos de CSQ, lo que sugiere que la exposición prolongada a las prácticas existentes refuerza su compromiso con ellas. De manera similar, el desempeño pasado positivo de la firma tiende a incrementar el CSQ, presumiblemente porque los líderes atribuyen los resultados favorables a las estrategias vigentes.

Un hallazgo de particular relevancia para comprender la decisión del nuevo CEO es que los líderes recién nombrados después de una sucesión forzada exhiben los niveles más bajos de CSQ, lo que implica el mayor potencial para superar la inercia organizacional e impulsar cambios transformadores. Este hallazgo sugiere que el contexto de la sucesión —si esta fue voluntaria o forzada, si fue planificada o reactiva— constituye un determinante crítico de la orientación estratégica del nuevo CEO.

La literatura también ha identificado que el CSQ no opera de manera aislada, sino que interactúa con otras características del CEO y del contexto organizacional. Por ejemplo, la experiencia internacional de los altos directivos se ha asociado con una mayor propensión a la diversificación internacional y a la formación de alianzas estratégicas globales. Esto sugiere que las experiencias previas del CEO moldean sus marcos cognitivos y, por ende, su evaluación de la deseabilidad relativa del cambio versus la continuidad.

Factores Psicológicos y Sesgos Cognitivos

La literatura sobre sesgos cognitivos en la toma de decisiones ejecutivas proporciona insights adicionales para comprender la decisión estratégica del nuevo CEO. El exceso de confianza (overconfidence), descrito por algunos autores como "la madre de todos los sesgos", se manifiesta en tres formas principales: sobreprecisión (certeza excesiva en las creencias), sobreestimación (sentido inflado de la capacidad y el control) y sobrecolocación (convicción de superioridad en dominios competitivos). Los CEO con niveles elevados de exceso de confianza tienden a subestimar los riesgos asociados con el cambio estratégico y a sobreestimar su capacidad para gestionar exitosamente las transformaciones organizacionales.

La hubris gerencial, un constructo relacionado pero distinto, se refiere a un orgullo o confianza exagerada que a menudo resulta en consecuencias negativas. La investigación sugiere que los altos directivos son más propensos a desarrollar personalidades hubrísticas que la población general, debido a una combinación de factores que incluyen la atribución autoservicial del éxito pasado, la adulación de colegas y subordinados, y la atención favorable de los medios. Los CEO hubrísticos tienden a sobreestimar sus capacidades para gestionar inversiones, sobreoptimizar las probabilidades de éxito y subestimar los requerimientos de recursos, lo que puede llevar a decisiones estratégicas excesivamente ambiciosas o mal calibradas.

Otros sesgos cognitivos relevantes incluyen la heurística de disponibilidad, que lleva a los directivos a sobreestimar la probabilidad de eventos que son recientes, vívidos o personalmente experimentados; la heurística de confirmación, que induce a buscar e interpretar información de manera que confirme las creencias preexistentes; y el sesgo de costo hundido, que lleva a los líderes a permitir que inversiones pasadas influyan indebidamente en sus juicios sobre la deseabilidad futura de proyectos. La conciencia de estos sesgos y la implementación de mecanismos para mitigarlos constituyen competencias críticas para los nuevos CEO que enfrentan decisiones estratégicas de alta stakes.

Implicaciones para el Rendimiento Organizacional

La pregunta fundamental que subyace a toda la literatura sobre sucesión de CEO y cambio estratégico es: ¿qué decisiones conducen a un mejor rendimiento organizacional? La evidencia empírica sobre esta cuestión es compleja y matizada. Por un lado, la investigación sugiere que el cambio estratégico post-sucesión puede ser beneficioso cuando la organización enfrenta discontinuidades ambientales que hacen obsoletas las estrategias existentes. Por otro lado, el cambio excesivo o mal calibrado puede destruir competencias distintivas y generar costos de adaptación que superan los beneficios potenciales.

La literatura sobre el "efecto CEO" —la proporción de la varianza en el rendimiento organizacional que puede atribuirse al CEO individual— proporciona un marco para evaluar la importancia relativa de las decisiones del líder. Los estudios en este campo han reportado estimaciones que varían significativamente, con algunos encontrando que el efecto CEO explica entre el 6% y el 15% de la varianza en el rendimiento, mientras que el efecto firma y el efecto industria explican proporciones sustancialmente mayores. Estas estimaciones sugieren que, si bien el CEO importa, su impacto está condicionado por factores organizacionales e industriales que limitan su discrecionalidad.

Investigaciones en el contexto de empresas familiares han encontrado que los CEO fundadores tienden a estar asociados con mayores niveles de innovación, y que la sucesión por un CEO profesional se correlaciona con una disminución en el rendimiento innovador. Este hallazgo subraya la importancia de considerar el ajuste entre las características del sucesor y las necesidades estratégicas de la organización, así como las posibles consecuencias no intencionadas de las transiciones de liderazgo.

El Contexto Institucional y las Diferencias Transculturales

La literatura también revela que los efectos de la sucesión de CEO y las decisiones estratégicas post-sucesión están mediados por el contexto institucional en el que opera la organización. Investigaciones en el contexto coreano, por ejemplo, han encontrado que los CEO propietarios son menos propensos a ser reemplazados que los CEO profesionales cuando el rendimiento de la firma es relativamente pobre, lo que sugiere que la gobernanza corporativa puede no funcionar adecuadamente cuando los propietarios dominan la política corporativa. Estos hallazgos contrastan con la evidencia de contextos anglosajones, donde la relación entre rendimiento y rotación de CEO tiende a ser más pronunciada.

En el contexto coreano, la investigación también ha encontrado que los CEO tienen un impacto significativo en la diferenciación de rendimiento entre firmas, comparable o incluso superior al de otros contextos. Este hallazgo se atribuye a características idiosincrásicas del sistema de gestión coreano, incluyendo la alta concentración de propiedad, la prevalencia de la dualidad CEO-presidente del consejo, y la persistencia de normas culturales que enfatizan la lealtad personal y la toma de decisiones basada en la antigüedad.

Estas diferencias transculturales subrayan la importancia de evitar generalizaciones excesivas a partir de la literatura predominantemente anglosajona. La decisión estratégica del nuevo CEO y sus implicaciones para el rendimiento organizacional deben ser comprendidas en el contexto específico de las instituciones de gobernanza, las normas culturales y las condiciones competitivas de cada entorno nacional o regional.

Conclusiones

La evidencia científica acumulada permite formular varias conclusiones fundamentales sobre la decisión más trascendental que enfrenta un nuevo director ejecutivo.

Primera conclusión: La decisión entre preservar el statu quo y impulsar un cambio estratégico no es una dicotomía simple, sino un continuo que refleja el grado de compromiso del CEO con las estrategias y prácticas heredadas. Los nuevos CEO varían significativamente en su CSQ, y esta variación está determinada por factores como su origen (interno vs. externo), su experiencia previa en consejos de administración, y el contexto de su nombramiento (sucesión planificada vs. forzada).

Segunda conclusión: El origen del sucesor constituye un predictor significativo pero no determinista de la propensión al cambio estratégico. Si bien los CEO externos tienden a exhibir una mayor propensión al cambio, los CEO internos muestran una variación sustancial que está influenciada por su exposición previa a consejos de administración de otras firmas. Esto sugiere que las experiencias que amplían el repertorio cognitivo de los líderes pueden mitigar la tendencia a la inercia asociada con la socialización prolongada en una única organización.

Tercera conclusión: Los factores psicológicos y los sesgos cognitivos juegan un rol crítico en la calibración de la decisión estratégica post-sucesión. El exceso de confianza y la hubris gerencial pueden llevar a los nuevos CEO a subestimar los riesgos del cambio o a sobreestimar su capacidad para gestionarlo. La conciencia de estos sesgos y la implementación de mecanismos de mitigación constituyen competencias esenciales para los líderes que enfrentan decisiones de alta incertidumbre.

Cuarta conclusión: El contexto institucional media significativamente la relación entre las decisiones del CEO y el rendimiento organizacional. La evidencia de contextos no anglosajones, como el coreano, sugiere que factores como la estructura de propiedad, la dualidad CEO-presidente y las normas culturales pueden amplificar o atenuar el impacto del CEO en el rendimiento. Las recomendaciones derivadas de la investigación en un contexto no son necesariamente generalizables a otros.

Quinta conclusión: La decisión más trascendental del nuevo CEO no es simplemente "cambiar o no cambiar", sino calibrar con precisión el equilibrio entre la preservación de las competencias distintivas de la organización y la adaptación a las demandas del entorno. La evidencia sugiere que tanto el exceso de continuidad como el exceso de cambio pueden ser perjudiciales para el rendimiento organizacional. La efectividad del CEO radica en su capacidad para diagnosticar correctamente las condiciones del entorno y las capacidades internas, y para ajustar su orientación estratégica en consecuencia.

Retos y Direcciones Futuras

La revisión de la literatura revela varios retos significativos que deben ser abordados para avanzar en la comprensión de la decisión estratégica del nuevo CEO.

Reto metodológico: La investigación sobre sucesión de CEO y cambio estratégico enfrenta limitaciones metodológicas fundamentales derivadas de la imposibilidad de realizar experimentos aleatorizados. La evidencia disponible se basa predominantemente en datos observacionales que no permiten establecer relaciones causales definitivas. El desarrollo de métodos cuasi-experimentales más sofisticados, como el uso de variables instrumentales o diseños de regresión discontinua, constituye una prioridad para la investigación futura.

Reto de medición: La operacionalización de constructos como el cambio estratégico, el compromiso con el statu quo y el rendimiento organizacional varía significativamente entre estudios, lo que dificulta la comparación de resultados y la acumulación de conocimiento. El desarrollo de medidas estandarizadas y validadas en múltiples contextos constituye un desafío pendiente para el campo.

Reto contextual: La literatura está dominada por estudios en contextos anglosajones, particularmente Estados Unidos. La investigación en contextos institucionales diversos —América Latina, Asia Oriental, Europa Continental— es escasa y a menudo no logra capturar las particularidades de estos entornos. La expansión de la investigación a contextos no occidentales, con atención a las diferencias en estructuras de propiedad, sistemas de gobernanza y normas culturales, representa una prioridad significativa.

Reto de integración: La literatura sobre sucesión de CEO y cambio estratégico está fragmentada entre disciplinas —gestión estratégica, finanzas, psicología organizacional, sociología— que rara vez dialogan entre sí. El desarrollo de marcos teóricos integradores que sinteticen insights de múltiples disciplinas constituye un desafío y una oportunidad para avanzar en la comprensión del fenómeno.

Reto práctico: La traducción de los hallazgos de la investigación a recomendaciones prácticas para los consejos de administración y los nuevos CEO enfrenta el desafío de la complejidad y la especificidad contextual. Las guías basadas en evidencia deben ser lo suficientemente generales para ser aplicables en diversos contextos, pero lo suficientemente específicas para ser útiles en la toma de decisiones concretas. El desarrollo de herramientas de diagnóstico y marcos de decisión que integren la evidencia científica con la sabiduría práctica constituye una dirección prometedora para futuras investigaciones.

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