Doxa 2616

Una fórmula para calcular la exposición geopolítica de su empresa

Las organizaciones que hagan los cálculos estarán varios pasos por delante

Por Cindy Levy, Matt Watters y Shubham Singhal

Gestión de Riesgos

Harvard Business Review

#Doxa #GeopolíticaCorporativa #RiesgoPais #CadenasDeSuministro #SancionesInternacionales #ResilienciaEstratégica #DueDiligence #Diversificación #EscenariosGeopolíticos #InteligenciaCompetitiva #VentajaCompetitiva

Resumen. La volatilidad geopolítica ya no es una perturbación del entorno operativo, sino el entorno operativo en sí mismo. Para evaluar el valor empresarial en juego, McKinsey ha desarrollado una fórmula que incluye: 1) la magnitud del valor corporativo, o el total1) Valor de su actividad comercial vinculado a una geografía determinada; 2) Distancia geopolítica, o una medida de la alineación política de un mercado con su gobierno local; y 3) Ajuste de severidad, que refleja si existen mecanismos de amortiguación (como acuerdos de libre comercio) para mitigar el impacto de un cambio repentino en las políticas. Si bien la fórmula le da una idea del valor empresarial en riesgo, tres pasos la convierten en una estrategia: realizar el análisis por función y por región; establecer un umbral de tolerancia; e identificar dónde actuar.

Dos empresas. Un momento geopolítico. Dos resultados muy diferentes.

Tras la invasión rusa de Ucrania en 2022, la empresa energética europea Equinor vio una oportunidad en la pugna europea por el gas no ruso y actuó con rapidez, incrementando sus ingresos en más del 60 % solo en 2022. Una importante empresa estadounidense de semiconductores no tuvo esa visión de futuro: no previó la revocación de su licencia de exportación y sufrió un duro golpe en sus previsiones de ingresos.

La clave estuvo en la preparación; concretamente, en si la empresa había cuantificado o no el valor real de su exposición geopolítica.

La mayoría de las empresas no han realizado este cálculo. En una serie reciente de entrevistas con más de 15 directores ejecutivos de corporaciones multinacionales, encontramos líderes que estaban al tanto del riesgo geopolítico, pero no sabían cómo actuar al respecto. Por ejemplo, el 62 % de estos líderes empresariales consideran que las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China representan una amenaza importante para su negocio, pero solo el 29 % ha cuantificado el impacto potencial.

La respuesta habitual —monitorear, convocar un grupo de trabajo, esperar a que las condiciones se estabilicen— es comprensible. Pero las condiciones no se van a estabilizar. La volatilidad geopolítica ya no es una perturbación del entorno operativo. Es el entorno operativo en sí mismo.

Lo que faltaba era una fórmula para ayudar a los líderes a empezar a hacerse una idea del valor que está en juego. En McKinsey, hemos desarrollado una :

Cómo calcular la exposición geopolítica. El gráfico explica la fórmula de McKinsey para estimar el valor empresarial expuesto a perturbaciones geopolíticas, o valor geopolítico en riesgo. La fórmula multiplica la magnitud del valor corporativo por la distancia geopolítica dividida entre 10, y luego multiplica el resultado por el ajuste de gravedad. La magnitud del valor corporativo representa el valor total de la actividad empresarial vinculada a una geografía, incluyendo ingresos, activos y dependencias operativas. La distancia geopolítica mide el grado de alineación política de un mercado con el gobierno de origen de la empresa mediante una puntuación de 0 a 10 basada en la alineación de votación de la Asamblea General de la ONU; una mayor distancia indica una mayor probabilidad de perturbación política. El ajuste de gravedad refleja el grado en que los acuerdos de libre comercio, las preferencias arancelarias, las exenciones de licencias y las opciones de la cadena de suministro reducen la exposición geopolítica. Fuente: McKinsey & Company.

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Cada dato requiere un análisis minucioso.

La magnitud del valor corporativo refleja el valor total de la actividad empresarial en una zona geográfica determinada. Este valor es la suma de los ingresos de la organización, sus activos (como oficinas, instalaciones de producción y propiedad intelectual) y sus dependencias operativas (como los ingresos y el valor de los productos que dependen de los proveedores).

La distancia geopolítica es una métrica desarrollada por McKinsey para expresar el grado de alineación política de un mercado con su gobierno de origen, permitiendo así a los líderes comprender la probabilidad de disrupción. Una alta distancia geopolítica incrementa la probabilidad de barreras comerciales, divergencias regulatorias y desventajas competitivas, factores que pueden limitar los ingresos, aumentar los costos o, en casos extremos, forzar la salida del mercado. El cálculo de McKinsey se basa en los registros de votación de la Asamblea General de la ONU, y si bien existen otras formas de cuantificar esta relación (como la adhesión a tratados o a organizaciones internacionales), consideramos que este es el conjunto de datos más completo disponible para este propósito. Nuestro análisis califica la distancia geopolítica en una escala de 0 a 10, por lo que en este contexto dividimos por 10 para obtener un factor de escala.

Si desea calcular esta medida por su cuenta, le recomendamos comenzar haciendo un seguimiento de la alineación de votaciones en la Asamblea General de la ONU; esta información es pública y se actualiza anualmente. Los índices comerciales de riesgo político, como los publicados por el Banco Mundial o la Guía Internacional de Riesgo País, pueden ser un complemento útil.

Un estudio de McKinsey revela que más del 90% de las multinacionales están expuestas a países cuyas posturas difieren significativamente de las de su gobierno de origen.

El ajuste de severidad determina si existen mecanismos de amortiguación (acuerdos de libre comercio, preferencias arancelarias, exenciones de licencias, opciones de suministro existentes en otros mercados) que puedan atenuar el impacto de un cambio repentino de política. Por ejemplo, este cálculo podría incluir componentes como la proporción del comercio entre dos mercados cubierta por un acuerdo de libre comercio, la diferencia en las tasas arancelarias preferenciales o la profundidad del comercio de productos críticos entre dos mercados.

No todos los mercados geopolíticamente distantes presentan el mismo riesgo; este ajuste permite a los líderes distinguir entre estabilidad y volatilidad en dichos mercados. El cálculo varía según el mercado, en función de las políticas comerciales existentes entre los países y las medidas de resiliencia que la empresa ya tenga implementadas, pero el resultado siempre es una puntuación de 0 a 1, donde 0 representa sistemas que absorben completamente el impacto geopolítico y 1 representa la ausencia de mecanismos de amortiguación.

La fórmula ha demostrado su valía en diversos proyectos con clientes. Dos ejemplos destacan especialmente.

Para una importante empresa aeroespacial y de defensa de la UE, utilizamos la fórmula para evaluar el valor en juego en los escenarios geopolíticos más relevantes para su actividad. En la mayoría de los escenarios, el impacto en el valor corporativo fue limitado, lo cual constituye información valiosa que permite discernir entre el ruido de los titulares geopolíticos. Cuando la exposición fue significativa, utilizamos la fórmula para priorizar la planificación de contingencias e identificar los factores desencadenantes específicos que requerirían medidas.

Para un cliente del sector de semiconductores, la fórmula identificó un riesgo significativo a la baja derivado de la concentración de sus operaciones en China, así como un potencial significativo al alza gracias a los incentivos de política industrial disponibles en otros mercados. La empresa reorientó su estrategia en consecuencia.

La fórmula proporciona una idea general del valor empresarial en riesgo. Esa cifra es solo un punto de partida. Tres pasos la convierten en una estrategia.

Realiza el análisis por función, no solo por región.

La mayoría de las empresas consideran la exposición geopolítica a nivel de mercado. Eso no es lo suficientemente detallado.

La tecnología ilustra lo que puede revelar el análisis a nivel funcional. Con la fragmentación de los mercados, las empresas mantienen cada vez más plataformas tecnológicas independientes para cumplir con las leyes locales de localización de datos y privacidad. Para algunas multinacionales, la divergencia en los estándares del mercado ha duplicado o triplicado los costos tecnológicos, una consecuencia que no se reflejaría en una evaluación de riesgos a nivel de mercado.

El mismo principio se aplica a la fabricación, la fuerza laboral y la cadena de suministro, aunque lo que se considera una distancia aceptable varía considerablemente en cada caso. Una empresa puede sentirse cómoda con una gran distancia geopolítica en sus operaciones de ventas, donde la adaptación es relativamente sencilla. Sin embargo, esa misma distancia en una planta de fabricación, donde los activos son difíciles de reubicar y el capital corre el riesgo de quedar inmovilizado, requiere un cálculo completamente distinto.

Establecer un umbral de tolerancia

Con un valor de exposición para cada mercado y función, los líderes pueden definir cuánta exposición geopolítica es aceptable y dónde reducirla. Varias preguntas pueden guiar esta decisión:

• ¿Qué grado de agilidad tienen mis operaciones en una determinada zona geográfica?
• ¿Qué importancia tienen estas operaciones para la continuidad general de mi negocio?
• ¿Hasta qué punto están fijados mis activos en esta zona geográfica?
• ¿Qué oportunidades de crecimiento existen aquí?
• ¿Existe alguna oportunidad de crecimiento suficiente para compensar el riesgo?
• ¿Qué opciones existen para reducir la exposición y cuál sería el coste de su implementación?

Las respuestas transforman el riesgo geopolítico, de una fuente de ansiedad a un conjunto de decisiones concretas. Tesla, por ejemplo, exigió a sus proveedores que excluyeran los materiales fabricados en China de los vehículos destinados al mercado estadounidense. Esta es una postura firme, fruto precisamente de este tipo de análisis: una empresa que comprendió su exposición, estableció un límite y lo hizo cumplir.

Identificar dónde actuar

No es necesario reducir toda la exposición: los cambios geopolíticos generan tanto oportunidades como riesgos.

Los mercados emergentes representan auténticas oportunidades de crecimiento, aunque operar en ellos rara vez es sencillo. Las normas divergentes de localización de datos, los entornos regulatorios impredecibles y el control operativo limitado son costes reales que no se reflejan en un análisis estándar de atractivo del mercado. Para las empresas con operaciones de bajo coste (servicios digitales, software, atención al cliente), las barreras de entrada y salida son lo suficientemente bajas como para que una mayor distancia geopolítica pueda resultar aceptable. Para aquellas con operaciones que requieren una gran inversión de capital en sectores políticamente sensibles, el cálculo es diferente.

La política industrial es otra forma de exposición geopolítica que merece ser analizada. La política industrial global ha crecido casi un 400 % en los últimos años, a medida que los gobiernos ofrecen subsidios, incentivos fiscales y subvenciones para competir por industrias estratégicas. La mayoría de las empresas están desaprovechando un potencial de crecimiento significativo. La fórmula indica dónde se encuentran las oportunidades, dónde redoblar esfuerzos, qué conservar, qué proteger y qué reestructurar.

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Un número solo es útil si una organización puede actuar en consecuencia, lo cual requiere un tipo de capacidad organizativa diferente a la que la mayoría de las empresas han desarrollado.

En la práctica, eso significa tener:

• Una imagen en tiempo real del nivel de exposición, a través de paneles que rastrean la distancia geopolítica y alertan automáticamente cuando se superan los umbrales, alimentada por equipos regionales con información sobre lo que está cambiando sobre el terreno.
• Un tablero de juego con acciones planificadas vinculadas a eventos desencadenantes específicos. Por ejemplo, si un tratado abre un nuevo mercado, la empresa ya sabe si entrará y con qué rapidez. O si se endurecen los controles de exportación, la alternativa de abastecimiento ya está cualificada.
• La capacidad de centralizar la toma de decisiones rápidamente cuando ocurre un evento importante, y luego delegar la ejecución con la misma rapidez. El objetivo no es predecir cada crisis, sino haber decidido de antemano qué hacer cuando se presente.

La diferencia entre las empresas que priorizan estas capacidades y sus competidores no radica solo en lo que pueden medir, sino en que han creado organizaciones ágiles capaces de actuar en función de los resultados.

Las empresas que aciertan en esto no se limitan a medir su exposición una sola vez, sino que la consideran una visión actualizada constantemente de hacia dónde se dirige el mundo y qué significa eso para su negocio. Las empresas que omiten este paso se verán obligadas a reaccionar ante crisis que sus competidores ya anticiparon. Las que hacen los cálculos —en cada mercado y cada función— ya estarán varias opciones por delante.

Lea más sobre Gestión de riesgos o temas relacionados: Negocios y sociedad, Globalización, Estrategia y comercio.

Cindy Levy es socia sénior en la oficina de McKinsey en Londres.

Matt Watters es socio de McKinsey en su oficina de Nueva Jersey.

Shubham Singhal es socio sénior en la oficina de McKinsey en Detroit.

Doxa 2615

¿Sus clientes B2B perciben el valor que usted les aporta?

Por Wendy Wise y Doug May

Estrategia de clientes

Harvard Business Review

#Doxa Re#ValorB2B #PercepciónDeValor #ClientesB2B #RetornoDeInversión #PropuestaDeValor #Fidelización #SatisfacciónDelCliente #AlineaciónEstratégica #ResultadosMedibles #ConfianzaEmpresarial

Resumen. Muchas empresas B2B sufren una “brecha de valor”: los clientes se benefician de sus productos, pero no pueden medir, articular ni defender claramente ese valor ante las partes interesadas dentro de sus empresas. Como resultado, las decisiones de renovación se estancan, la presión sobre los precios aumentaA medida que aumenta el valor, se pierden oportunidades de crecimiento. Esta brecha puede persistir incluso durante períodos de rápido crecimiento, y a menudo es demasiado tarde cuando la dirección reconoce el problema. Abordar la brecha de valor requiere un esfuerzo liderado por la alta dirección para alinear la organización en torno a los resultados comerciales del cliente, como el crecimiento de los ingresos, la reducción de costos y la mitigación de riesgos. Las empresas pueden lograrlo identificando sistemáticamente cómo los clientes generan valor, integrando la cuantificación del valor en el proceso de ventas y extendiendo una mentalidad centrada en el valor del cliente a marketing, éxito del cliente, desarrollo de productos y precios. Las organizaciones que hacen visible y medible el valor del cliente están mejor posicionadas para sostener el crecimiento y fortalecer su ventaja competitiva.

La mayoría de las empresas B2B han tenido durante mucho tiempo un punto ciego costoso: una brecha entre el valor que crean para sus clientes y el valor que estos pueden ver, medir y defender. Para muchas, un fuerte crecimiento inicial enmascara el problema hasta que las ventas se ralentizan o las alternativas competitivas reducen los márgenes. Cerrar esa brecha es una decisión ejecutiva, y una que la mayoría de los equipos directivos nunca han tomado explícitamente.

En nuestros más de 20 años ayudando a empresas B2B de los sectores de salud, finanzas, manufactura y tecnología a desarrollar estrategias de comercialización, hemos constatado que un factor determinante para el éxito de una empresa es si su equipo directivo ha logrado una comprensión compartida con los clientes sobre el valor comercial que se les ofrece, lo que denominamos "valor comercial para el cliente". Cuando esta comprensión no existe —cuando los clientes experimentan beneficios pero no pueden medirlos ni justificarlos ante su director financiero, director de tecnología u otros grupos de interés clave—, hablamos de una  brecha de valor. Las consecuencias siguen un patrón conocido: las renovaciones se estancan, la presión sobre los precios se intensifica y los acuerdos estratégicos no se concretan. Y dado que la erosión es gradual, suele estar muy avanzada antes de que alguien la detecte.

En 2013, Splunk tenía una brecha de valor que su ritmo de crecimiento ocultaba. Lo vimos de cerca: una de nosotras (Wendy) asesoraba al equipo ejecutivo sobre la estrategia de precios, mientras que el otro (Doug) trabajaba en la empresa, ayudando al departamento de ventas a pasar de un enfoque técnico a uno centrado en el valor.

Splunk generaba casi 200 millones de dólares en ingresos y crecía a un ritmo superior al 50 % anual, impulsado por los equipos de TI que habían adoptado su producto gratuito para solucionar problemas de operaciones de TI que resultaban enormemente laboriosos y, en ocasiones, imposibles de resolver. Los equipos de operaciones de TI elogiaban la capacidad de Splunk para resolver problemas complejos con rapidez. A medida que se multiplicaban los casos de uso, también aumentaba el consumo, y con él, el coste para los departamentos de TI. Desde fuera, parecía una historia de éxito tecnológico extraordinaria. Los usuarios adoraban el producto y el crecimiento no mostraba signos de desaceleración.

Sin embargo, internamente, el equipo directivo de Splunk observaba señales preocupantes. Los CIO, tanto líderes del sector como representantes de las empresas clientes de Splunk, comentaban a los analistas de Wall Street que el producto era demasiado caro. Wall Street, al percibir tanto entusiasmo como asombro por el precio en las mismas conversaciones con los clientes, temía que la tarificación por uso obstaculizara una mayor adopción. Los compradores no podían predecir el coste, por lo que dudaban en comprometerse a gran escala.

En enero de ese año, el equipo directivo nos reunió a cada uno para analizar el problema desde nuestras diferentes perspectivas. Al hablar con los usuarios de Splunk, nos comentaron que les encantaba el producto y que seguían encontrando nuevos casos de uso en operaciones de TI y seguridad, así como en marketing y atención al cliente. Sin embargo, también observamos una incapacidad para comunicar el valor que aportaba a la empresa de forma más general y un problema de visibilidad. Los usuarios experimentaban los beneficios a diario, pero los CIO y CFO que gestionaban el presupuesto no. Nadie en la organización compradora podía cuantificar lo que Splunk ya ofrecía, lo que hacía imposible estimar —y mucho menos justificar o defender— el coste de su adopción a gran escala.

Este patrón no es exclusivo de Splunk. Cuando existe una falta de comprensión del valor para el cliente entre el proveedor y sus clientes, suele haber una falta de alineación interna dentro del proveedor sobre la importancia del valor comercial para el cliente desde el principio. Entonces, la disfunción es predecible. Sin esta comprensión y enfoque compartidos,  los equipos de ventas crean demostraciones y pruebas de valor en torno a las características y funciones, mientras que los equipos de éxito del cliente implementan eficiencia y optimización internas, dejando sin capturar o sin comunicar el valor comercial externo para el cliente, como la satisfacción del cliente, la reducción de riesgos, el crecimiento y la rentabilidad. Los equipos de producto se centran en las características que planean ofrecer, mientras que los mensajes de marketing se centran en otras características y beneficios operativos. Sin ese enfoque y alineación con el cliente y en toda la organización, las ventas se vuelven menos predecibles, la presión sobre los precios se intensifica y los clientes no se expanden, o peor aún, abandonan y optan por una solución alternativa.

Este enfoque y alineación no surgen por casualidad. Es una decisión ejecutiva. Splunk cerró su brecha de valor mediante una transformación plurianual que comenzó en la alta dirección y se extendió a todas las funciones que tienen contacto con los clientes: ventas, marketing, éxito del cliente y desarrollo de productos. El equipo directivo de Splunk creó una cultura centrada en comprender y ofrecer valor empresarial al cliente. Desde nuestra perspectiva (principalmente la de Doug) durante su gestión, vimos cómo aumentaban las tasas de éxito, se acortaban los ciclos de ventas y se aceleraba la expansión de la cartera de clientes. En los seis años posteriores a 2013, los ingresos de la empresa crecieron más de diez veces, hasta alcanzar los 2300 millones de dólares. En 2024, Cisco adquirió la empresa por 28 000 millones de dólares.

La brecha de valor siempre ha tenido un costo. Lo que ha cambiado es la velocidad con la que ese costo comienza a hacerse sentir. Las ventajas de las funcionalidades que antes duraban años ahora se desvanecen en meses. Los compradores analizan las inversiones en tecnología —en particular las relacionadas con la IA— con mayor rigor, y las decisiones de renovación están cada vez más ligadas a un impacto empresarial demostrable. Las organizaciones más vulnerables son aquellas cuyos clientes no pueden justificar la inversión ante los ejecutivos que controlan su presupuesto. El margen de tiempo para desarrollar esa capacidad es más reducido que hace tan solo dos años.

Cómo los líderes pueden construir una ventaja sostenible con el valor para el cliente.

Basándonos en nuestra experiencia, creemos que las empresas deben desarrollar e integrar una visión del valor para el cliente en toda la organización. Las organizaciones que se esfuerzan por comprender, cuantificar y operacionalizar el valor empresarial para sus clientes tienen mayores probabilidades de crear una ventaja competitiva duradera y difícil de replicar. Fomentar una cultura de curiosidad y aprendizaje sobre lo que valoran los clientes y cómo la empresa puede ofrecer continuamente más valor a lo largo del tiempo crea un ciclo de crecimiento para la empresa, sus clientes y empleados. En nuestra experiencia, este proceso sigue una secuencia deliberada: comprender, demostrar, operacionalizar y, finalmente, escalar.

Desarrollar un profundo conocimiento del valor comercial que aporta el cliente. Puedes empezar a enfocarte en el valor para el cliente prácticamente en cualquier área de la organización. El requisito fundamental es comenzar con un equipo pequeño y especializado, dedicado exclusivamente a comprender cómo los clientes utilizan o utilizarán tu solución para reducir riesgos, aumentar ingresos o recortar costos. Esto puede revelar casos de uso que antes desconocías, demostrar grandes diferencias entre los segmentos de clientes o esclarecer cómo se genera valor en las distintas áreas del negocio.

Este trabajo no se puede realizar con encuestas ni preguntando a los clientes: "¿Qué valoran?". Es necesario abordarlo desde la perspectiva de un científico social, un economista y un analista de uso de productos. Comience con las aportaciones y perspectivas de los equipos de ventas, éxito del cliente y líderes de producto, quienes están más cerca de los clientes. Comprenda los éxitos, los fracasos, los puntos débiles y la diversidad de casos de uso.

Luego, identifique un subconjunto de clientes que representen estos diversos contextos y mantenga conversaciones individuales y profundas para comprender cómo su solución afecta sus costos, ingresos y riesgos, y cómo se alinea con sus prioridades estratégicas. Documente los beneficios más comunes y comience a desarrollar un modelo para impulsar las ventas.

Ponlo en práctica, empezando por las ventas. Nuestra experiencia nos indica que las ventas son el punto de partida ideal, ya que su impacto es más rápido y visible (la fijación de precios ocupa un segundo lugar muy cercano). Aplique el enfoque de valor para el cliente directamente a las oportunidades reales. Comience con un pequeño equipo de vendedores estratégicos y trabaje con ellos para desarrollar casos de valor comercial junto con sus promotores internos.

Esto implica más que capacitar a los equipos de ventas para articular el valor. Significa integrar el descubrimiento y la cuantificación del valor en el propio proceso de ventas: los pasos prescriptivos que cada vendedor sigue para maximizar la probabilidad de éxito. Los mensajes de valor deben incorporarse a las presentaciones, los eventos de validación y todo el contenido de ventas de uso habitual. Proporcione a los equipos capacitación y modelos de casos de negocio que les permitan medir el estado actual del cliente y proyectar el valor futuro que su solución puede ofrecer, basándose en datos reales de clientes y puntos de referencia. Un paso es esencial: el defensor del cliente debe participar en la elaboración del caso de negocio que finalmente se presentará a la alta dirección. Sin esa cocreación, el caso carecerá de la credibilidad interna necesaria.

Difúndelo en toda la organización. Una vez establecidos los modelos fundamentales, extienda la mentalidad centrada en el valor para el cliente más allá de las ventas para lograr un enfoque holístico —integrado en el éxito del cliente, el producto, los precios y la alta dirección— necesario para impulsar mayores márgenes y una ventaja competitiva sostenible.

• Marketing: Asegúrese de que los mensajes transmitan el impacto en el cliente para los casos de uso principales y de que la generación de demanda se centre en los resultados, no solo en las capacidades del producto.
• Posventa: Guíe a una parte significativa de sus clientes para que profundicen en el uso de las capacidades y los productos que usted ofrece que son más diferenciados, y para que sean conscientes del valor comercial que están obteniendo y puedan articularlo.
• Producto: Con el tiempo, incorporar la perspectiva del valor comercial para el cliente en la planificación del producto, utilizándola para impulsar las prioridades de innovación y la secuencia de características.
• Precios y empaquetado: Evalúe sus precios y empaquetado en función de sus casos de uso y el valor comercial que aportan. Asegúrese de incentivar los comportamientos adecuados del cliente, como la adopción y retención de productos complementarios, al tiempo que obtiene los ingresos apropiados.

El imperativo del liderazgo

La brecha de valor es un problema de la alta dirección, ya que ninguna función —ni ventas, ni marketing, ni producto— tiene la autoridad ni la visibilidad necesarias para alinear a toda la organización en torno a una comprensión compartida del valor para el cliente. Dicha alineación requiere la toma de decisiones ejecutivas: priorizar la inversión, exigir la coordinación interfuncional y responsabilizar a la organización por resultados que no son responsabilidad de ningún equipo en particular.

En nuestro trabajo con empresas B2B, hemos visto cómo las brechas de valor erosionan organizaciones que parecían saludables según todos los indicadores convencionales. Las empresas que logren cerrar esta brecha —comenzando con una decisión ejecutiva para alinear a toda la organización en torno a una comprensión compartida del valor para el cliente— serán las que crezcan, retengan y se expandan en los próximos años. Las que no lo hagan descubrirán con qué rapidez evoluciona el mercado.

Lea más sobre estrategia de clientes o temas relacionados: experiencia del cliente, gestión de productos, ventas y marketing, comportamiento del consumidor, estrategia de precios, lanzamientos de productos y ventas.

Wendy Wise Es la fundadora y directora ejecutiva de Profitwise, asesora de FarmHQ y coautora del próximo libro «Bridging the Value Gap». Ayuda a empresas innovadoras a desarrollar estrategias de comercialización basadas en el valor que impulsan el crecimiento.

Doug May Es el fundador y socio gerente de Value Sherpas, una firma de asesoría en estrategias de comercialización, y coautor del próximo libro Bridging the Value Gap. A lo largo de tres décadas, ha creado y liderado equipos de comercialización que impulsaron resultados a gran escala para algunas de las empresas de software empresarial de más rápido crecimiento, como Splunk, Databricks, Datadog y Harness.

Doxa 2614

Cómo identificar a un líder tóxico antes de contratarlo

Seis pasos para ayudar a los responsables de contratación a evaluar las habilidades interpersonales de los candidatos

Por Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Contratación #HabilidadesInterpersonales #GestiónDeTalento #EntrevistasLaborales #ClimaLaboral #EvaluaciónDeCandidatos #RecursosHumanos #LiderazgoTóxico #SelecciónDePersonal

Resumen. Los líderes con comportamientos interpersonales tóxicos suelen causar una excelente primera impresión, lo que significa que son sorprendentemente difíciles de identificar en las entrevistas tradicionales. Como resultado, las organizaciones pueden contratar líderes técnicamente impresionantes que, en última instancia perjudican el rendimiento, la cultura y la retención del equipo. Seis pasos pueden ayudar a los responsables de contratación a evaluar mejor las capacidades interpersonales de los candidatos durante el proceso de selección para detectar señales de alerta a tiempo y evitar contrataciones costosas: identificar los requisitos interpersonales específicos del puesto; elaborar preguntas reveladoras que permitan identificar dichos requisitos; definir las respuestas ideales (y las señales de alerta); formular preguntas de seguimiento; desarrollar una autoevaluación; y validarla con diversas fuentes.

Gemma, fundadora y directora ejecutiva de una empresa de marketing en expansión, consideró que Richard era la persona ideal para su nuevo puesto como vicepresidente de análisis de marketing. En las entrevistas, Richard se mostró carismático, elocuente y seguro de sí mismo. Su currículum vitae destacaba sus impresionantes logros técnicos y una visión convincente para la creación de una nueva función operativa.

Pero a los pocos meses de su llegada, la cultura de su equipo comenzó a mostrar signos de fractura: varios miembros presentaron quejas sobre su estilo de liderazgo, y uno de ellos solicitó ser reubicado en otro equipo. Por lo que Gemma pudo deducir, Richard desestimaba las opiniones de los miembros del equipo a menos que coincidieran con las suyas, se atribuía el mérito del trabajo ajeno y reaccionaba a la defensiva ante cualquier comentario que recibía. Para cuando Gemma lo despidió, el daño ya estaba hecho: empleados prometedores se habían marchado, las relaciones se habían deteriorado y su credibilidad ante el resto del equipo directivo se había visto afectada.

Gemma y Richard son perfiles compuestos, fruto de nuestras décadas de experiencia asesorando a organizaciones que van desde empresas Fortune 500 hasta pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro, en el diseño de procesos de entrevista que evalúan el liderazgo y las competencias interpersonales. Hemos observado repetidamente que las personas con ciertos rasgos de personalidad extremos y mal gestionados —como priorizar el interés propio sobre el éxito del equipo, socavar a los compañeros culpando a otros o atribuyéndose méritos, y reaccionar a la defensiva ante la retroalimentación o la disidencia— suelen destacar en las entrevistas estándar precisamente por esos rasgos. Por ejemplo, un estudio reveló que los narcisistas suelen ser considerados más atractivos, agradables e incluso encantadores en encuentros breves, precisamente el contexto de una entrevista de trabajo. Esto plantea a los responsables de talento y a los gerentes de contratación un problema real: cómo detectar la toxicidad durante el proceso de selección antes de que el nuevo empleado pueda causar un daño significativo.

Un metaanálisis reciente demuestra cómo el daño causado por líderes tóxicos se traduce en un impacto negativo duradero en las actitudes de los empleados, como la satisfacción laboral y el compromiso con el trabajo, así como en el desempeño laboral, la creatividad y otros comportamientos cruciales en el lugar de trabajo. En términos más generales, una investigación publicada en MIT Sloan Management Review reveló que la cultura corporativa tóxica es 10,4 veces más influyente que la remuneración a la hora de predecir la rotación de personal, convirtiéndose así en el predictor más importante de la deserción durante la Gran Renuncia.

En la mayoría de los casos, la solución no tiene por qué ser compleja. No se necesitan evaluaciones elaboradas ni pruebas de personalidad que requieran conocimientos clínicos, ni diagnosticar trastornos de la personalidad ni actuar como psicólogo aficionado. (Aunque para puestos de alto riesgo que impliquen muchos subordinados directos o el control de activos o riesgos organizacionales importantes, normalmente se recomienda consultar con un experto).

En cambio, hemos observado que los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de contratación utilizan la entrevista para evaluar si los candidatos han demostrado capacidad para gestionar eficazmente sus dificultades interpersonales en entornos profesionales anteriores, del mismo modo que evaluarían cualquier otra competencia fundamental. Sugerimos seis pasos para lograrlo.

Prepárate para la entrevista

Define claramente lo que buscas y planifica cómo lo evaluarás con antelación para no distraerte ni dejarte influir por el carisma de un candidato en el momento.

Paso 1: Identificar los requisitos interpersonales del puesto.

Antes de entrevistar a los candidatos, hable con sus futuros compañeros y con otras personas que trabajarán más de cerca con ellos. Determine los requisitos de trabajo en equipo, las necesidades de colaboración y las expectativas culturales.

Para ver cómo funciona esto en la práctica, consideremos cómo Gemma podría abordar la contratación del reemplazo de Richard para evitar repetir el mismo error. Primero, podría hablar con quienes trabajaron más de cerca con él: sus compañeros jefes de departamento, antiguos subordinados directos y un enlace clave con el cliente, por ejemplo. Esas conversaciones podrían revelar que Richard desestimó las preguntas de los clientes sobre el retorno de la inversión de sus campañas como "estadísticamente ingenuas", o que cambió los criterios para evaluar a los clientes potenciales a mitad de una campaña sin consultar a nadie, obligando al equipo a rehacer semanas de informes.

Esto podría darle a Gemma la idea de que el líder en este puesto necesitaría ser capaz de traducir análisis complejos para clientes no técnicos y colaborar en la búsqueda de soluciones en lugar de imponerlas; ideas que podría convertir en el eje central de sus entrevistas.

Paso 2: Redactar las preguntas de la entrevista.

Según nuestra experiencia, los candidatos tóxicos suelen responder con facilidad a preguntas sobre sus éxitos y fortalezas, pero tienen dificultades con las que tratan sobre sus fracasos, dependencias y la experiencia de otros al trabajar con ellos. Estas preguntas los obligan a reconocer sus errores y compartir el mérito, lo cual es la antítesis de su motivación natural para engrandecerse y crear una imagen heroica de su impacto.

Para descubrir estas tendencias, diseña preguntas que revelen cómo los candidatos manejaron los desafíos interpersonales en puestos anteriores, especialmente aquellos que has identificado como más importantes, y si son capaces de demostrar humildad. Céntrate en situaciones donde las cosas salieron mal, donde necesitaron ayuda o donde ayudaron a otros a desarrollarse. Evita escenarios hipotéticos; lo que quieres saber es cómo actuaron en realidad. Planifica hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para garantizar la imparcialidad y facilitar las comparaciones.

Entre las preguntas eficaces se incluyen:

• Describe un proyecto en el que participaste y que fracasó. ¿Cuál fue tu contribución específica a ese fracaso?
• Cuéntame sobre alguien que no estuvo de acuerdo con tu enfoque. ¿Cómo se desarrolló esa situación?
• Explícame cómo desarrollaste a un asociado en tu último puesto.
• Describe una ocasión en la que un miembro del equipo no estuvo de acuerdo contigo y, al final, tenía razón. ¿Cómo manejaste la situación?

Paso 3: Define tus respuestas ideales.

Para evitar dejarse influir por el carisma de un candidato, escriba con antelación cómo sería la respuesta ideal para cada pregunta clave. Sea específico sobre cómo se manifiestan en la práctica la responsabilidad genuina, la colaboración y el desarrollo de los demás.

Por ejemplo, para la pregunta sobre el fracaso, una respuesta ideal podría ser: "Asume la responsabilidad específica, menciona lo que aprendió y describe cómo se comunicó con las partes interesadas afectadas".

También conviene anticipar cómo podrían sonar las respuestas más preocupantes. Algunas señales de alerta en la pregunta sobre el fracaso podrían ser centrarse principalmente en factores externos para resolver problemas, mostrar una mínima responsabilidad personal y no mencionar la reparación de relaciones ni el aprendizaje. También puede ser una señal de alerta si la persona cuenta la historia de cuando alguien más fracasó y el candidato lo solucionó. En términos más generales, tener dificultades para nombrar contribuciones específicas de otros, incluso cuando se le pide específicamente que lo haga, o ser vago al hablar sobre el desarrollo de sus subordinados, son señales de que el candidato podría estar incurriendo en patrones tóxicos.

En la entrevista

Aquí es donde se hacen visibles los patrones tóxicos, especialmente si se pregunta cómo participaron otros en el trabajo que describen.

Paso 4: Dominar el seguimiento.

Cuando los candidatos describan sus logros o desafíos, profundice en el contexto interpersonal. Pregunte:

• ¿Quién te ayudó a tener éxito?
• Si tuvieras que nombrar a un coprotagonista de esta historia, ¿quién sería y por qué?
• ¿Cómo se sintieron los miembros de tu equipo durante este proceso?

Por ejemplo, cuando un candidato describe cómo logró enderezar un proyecto con dificultades, pregúntele quién más participó. Si menciona "el equipo" de forma genérica, insista: "Elija a una persona que fue fundamental para ese éxito. ¿Qué aportó específicamente?". Los candidatos que tienen dificultades para dar respuestas sustanciales, o que no pueden nombrar a nadie sin que se les pregunte, suelen mostrar este mismo patrón de atribuirse el mérito individualmente durante toda la entrevista y posteriormente.

Evaluación de candidatos

Finalmente, al analizar los resultados de las entrevistas, tenga siempre muy presentes las habilidades interpersonales.

Paso 5: Separar la evaluación técnica de la interpersonal.

Cuanto más te impresione la brillantez técnica de un candidato, más probabilidades tendrás de pasar por alto las señales de alerta interpersonales.

La solución radica en una separación deliberada. Asigne la evaluación técnica a miembros del equipo con amplia experiencia en las exigencias técnicas del puesto. Según nuestra experiencia, quienes están más cerca del trabajo suelen estar mejor posicionados para realizar esta tarea que los gerentes; además, a menudo están motivados para encontrar colegas competentes.

Mientras tanto, el responsable de contratación debería centrar la entrevista principalmente en las habilidades interpersonales y de liderazgo. Esto no significa que los miembros del equipo no detecten también problemas interpersonales; simplemente, ese no es el objetivo de sus preguntas.

Evalúe cada dominio de forma independiente antes de combinarlos. Si un finalista obtiene una puntuación excepcionalmente alta en habilidades técnicas, pero muestra varias señales de alerta en sus habilidades interpersonales, no permita que la puntuación técnica prevalezca sobre sus preocupaciones. Para puestos de liderazgo, en particular, asigne a las habilidades interpersonales una ponderación al menos igual a la de la experiencia técnica.

En el caso de Gemma, podría asignar a algunos de los subordinados directos de Richard al equipo de entrevistas para evaluar la formación técnica de los candidatos, mientras que ella y otro jefe de departamento podrían centrarse en las habilidades interpersonales que había identificado en sus conversaciones previas. Incluso si los subordinados directos otorgaban altas calificaciones técnicas a un candidato, Gemma y el jefe de departamento tendrían tiempo para determinar si el candidato podía traducir con paciencia conceptos analíticos a un lenguaje sencillo y si era hábil para involucrar a otros en la búsqueda de soluciones a problemas.

Paso 6: Validar con múltiples fuentes.

Una sola entrevista puede revelar si alguien está en un buen o mal día. Los patrones que se repiten en varias entrevistas y conversaciones con referencias son señales mucho más fiables. Pida a otros miembros del comité de contratación que realicen una entrevista similar para poner a prueba sus percepciones. Además, al verificar las referencias, considere hacer preguntas centradas en aspectos interpersonales.

• ¿Cómo se relacionaban sus compañeros y subordinados con este candidato?
• ¿Existieron dificultades de colaboración entre los distintos departamentos?
• ¿Los volverías a contratar?

Es posible que no obtenga respuesta a todas estas preguntas, dependiendo de la política de la empresa, pero según nuestra experiencia, a menudo sí la obtiene.

...

Imaginemos que Gemma siguió todos estos pasos. Eso podría significar que su nuevo empleado —quien identificaba fácilmente a colaboradores valiosos y disfrutaba encontrando maneras de ayudar a clientes y colegas a comprender análisis complejos— podría estar prosperando y la cultura del equipo podría finalmente reconstruirse. Y Gemma podría descubrir un beneficio inesperado: el proceso en sí mismo podría haber alineado a su equipo directivo en torno a lo que valoraban en los líderes y cómo querían que evolucionara su cultura. Podría haberles proporcionado un marco común para futuras decisiones de contratación.

La próxima vez que tengas que contratar a un líder clave, resiste la tentación de dejarte llevar por los impresionantes logros y las acciones heroicas que describen los candidatos, y pregunta sobre el legado que dejan.

Lea más sobre Contratación y reclutamiento o temas relacionados como Inteligencia emocional, Psicología y Comunicación interpersonal.

Douglas H. Reynolds es vicepresidente ejecutivo de estrategia e innovación de productos en Applied Psychological Techniques. A lo largo de sus 40 años de trayectoria como consultor, Doug ha desarrollado programas de evaluación y entrevistas de liderazgo utilizados por cientos de organizaciones para mejorar las decisiones de contratación y reducir los costosos errores en la selección de personal. Escribe y da conferencias sobre la aplicación de la ciencia psicológica a los desafíos del entorno laboral y el papel de la tecnología en la evaluación, y recientemente fue coeditor de Case Studies in IO Psychology: Practical Applications of Science (2025). Síguelo en LinkedIn o en aptmetrics.com.

Steven G. Rogelberg Es profesor titular de la cátedra del rector en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte por sus destacadas contribuciones nacionales, internacionales e interdisciplinarias. Es autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings (Oxford University Press, 2024) y The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance (OUP, 2019). Escribe y da conferencias sobre liderazgo, equipos, reuniones y compromiso. Síguelo en LinkedIn o encuentra más información en stevenrogelberg.com.

 

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Doxa 2611

Las herramientas diseñadas para mejorar tu capacidad de tomar decisiones podrían terminar debilitándola

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Doxa 2610

¿La cultura de tu organización es demasiado complaciente?

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Doxa 2609

La inteligencia artificial está socavando el criterio de los líderes. Esto es lo que se puede hacer al respecto

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Doxa 2608

Investigación: ¿Qué ofrecen las tiendas físicas en una economía digital?

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Doxa 2607

Cómo responder al impacto que supondrá el aumento de costes de la IA

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Doxa 2606

Un análisis de 1000 reuniones muestra cómo los mejores líderes dan forma a las conversaciones

Toda estrategia, decisión y transformación comienza con una conversación

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Doxa 2605

Investigación: Los problemas de innovación que la IA no puede resolver

La IA generativa acelera la innovación, pero también puede limitar el pensamiento, reforzar los prejuicios y alejar a los equipos de los clientes

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Doxa 2604

Por qué la IA agencial podría transformar el aprovisionamiento

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Doxa 2603

Antes de implementar una nueva estrategia, evalúe la preparación de su equipo

Tres condiciones determinarán si puedes ejecutar el plan

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Doxa 2602

Por qué las empresas familiares pierden el control

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Doxa 2601

La “deriva del liderazgo” está frenando su estrategia de IA

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Doxa 2600

Se acabó la predecible trayectoria profesional de los ejecutivos

En una era de vidas laborales más largas y rápidos cambios tecnológicos, los líderes deben prepararse para muchos futuros posibles. Aquí te explicamos cómo

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Doxa 2613

4 pasos para transformar el "Middle Office" con IA

Por H. James Wilson, Chetna Sehgal, Michael Zimmerman, Ali Arsanjani, Blaise Abderholden y Jimmy Priestas

Inteligencia artificial y aprendizaje automático

Harvard Business Review

#Doxa #MiddleOffice #InteligenciaArtificial #TransformaciónDigital #Automatización #OptimizaciónDeProcesos #EstrategiaEmpresarial #InnovaciónFinanciera #GestiónDeOperaciones #TransformaciónConIA #TecnologíaFinanciera

Resumen. Las empresas están invirtiendo fuertemente en IA, pero muchas aún tienen dificultades para convertir esa inversión en resultados comerciales medibles. Una de las razones es que están pasando por alto el área de operaciones, donde se realizan tareas como la revisión de contratos, el cumplimiento normativo, la gestión de riesgos. La gestión de cuentas por pagar aún requiere un alto grado de criterio humano. Un estudio de Accenture y Google sugiere que aquí residen algunas de las mayores oportunidades a corto plazo. Las empresas pueden aprovecharlas identificando procesos donde los casos difíciles todavía se derivan a expertos, desarrollando sistemas de IA que aprendan de esos expertos durante su trabajo y midiendo si la IA realmente reduce esas escaladas. El último paso consiste en asegurar que el tiempo que ahorra la IA se utilice de forma productiva, liberando a los expertos para que se centren en decisiones complejas, relaciones y tareas de mayor valor.

Evidencia reciente sobre la adopción de la IA ha revelado una paradoja preocupante. Economistas que vincularon encuestas de adopción a gran escala con registros administrativos de nómina descubrieron que, si bien la mayoría de los empleadores habían implementado herramientas de IA en áreas donde esta debería tener la mayor probabilidad de impacto, el efecto en los ingresos y las horas trabajadas dos años después fue estadísticamente nulo. A pesar de contar con tecnología avanzada y de que los trabajadores reportaron aumentos de productividad, los beneficios prometidos no se materializaron en los resultados finales.

¿Por qué? Los investigadores descubrieron que el tiempo que ahorraban las herramientas se consumía en el trabajo de su funcionamiento. Los empleados dedicaban su tiempo "liberado" a responder a los resultados del modelo e integrarlo manualmente en los sistemas y decisiones existentes. Las ganancias nunca se tradujeron en beneficios ni en horas recuperadas porque los modelos no estaban realmente integrados. Las empresas carecían de la integración necesaria para convertirlos en resultados.

Basándonos en nuestro análisis intersectorial propio y en experimentos estructurados en operaciones reales durante el último año, nosotros (Accenture y Google) hemos identificado cuatro pasos que las empresas líderes siguen para cerrar la brecha entre la adopción y el beneficio, y transformar el back office. Esta brecha es más amplia y costosa en el back office, el dominio a menudo ignorado entre las funciones de atención al cliente y la administración rutinaria. Aquí es donde las empresas gestionan el trabajo no rutinario y con gran cantidad de excepciones, como la revisión de contratos, la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. Las decisiones a menudo dependen en gran medida del juicio humano para resolver ambigüedades a medida que cambian las condiciones del negocio. Y dado que, según nuestro análisis, el back office representa más del 80% de las tareas de la jornada laboral en 18 sectores, constituye la mayor capa de trabajo de la empresa y una de sus mayores fuentes de valor de IA sin explotar.

Sin embargo, la mayoría de las hojas de ruta de la IA pasan directamente de las tareas administrativas, donde la automatización está madura y las ventajas son cada vez menores, a ambiciosas apuestas en el área de atención al cliente, como la fijación dinámica de precios o la negociación asistida por IA, cuyos beneficios siempre parecen estar a un año de distancia. El área intermedia, que concentra la mayor parte del trabajo y las mayores ganancias a corto plazo, queda relegada.

Eso es un error. La clave para cerrar la brecha entre la adopción y el beneficio reside en mejorar la integración de la inteligencia: transformar un modelo capaz en uno rentable conectándolo con la forma en que se toman las decisiones. Los resultados pueden ser espectaculares. Por ejemplo, en un experimento real que realizamos, mejorar la integración de la inteligencia en un flujo de trabajo típico de la oficina intermedia elevó el éxito general del 42 % al 80 %. La resolución de los casos más difíciles aumentó del 36 % al 99 %, liberando a los expertos para tareas de mayor valor. Para ayudar a su organización a lograr un mejor rendimiento de los procesos y beneficiarse de que los humanos asuman tareas de mayor valor, recomendamos los siguientes cuatro pasos.

1. Descubre los procesos que están automatizados solo de nombre. Estos procesos funcionan sin problemas en los casos sencillos, mientras que los casos complejos se derivan a tus expertos. Pregúntate: cuando mi IA encuentra una excepción regida por una regla no escrita, ¿resuelve el caso o lo deriva a una persona? Si lo deriva, te quedas en la parte inferior de la etapa intermedia, independientemente de la cantidad de trabajo administrativo que hayas automatizado.

Al cuestionar los procesos, puedes crear tu propio mapa de calor de excepciones. Evalúa los procesos según la densidad de excepciones y el costo de escalamiento, no solo por el volumen de transacciones. Identifica los procesos donde se agrupan las excepciones y donde cada una llega a la mesa de un gerente. En nuestra investigación, descubrimos que casi una cuarta parte de las decisiones de la oficina intermedia se basan en razonamientos que ningún documento de política contempla por completo. Estas decisiones retrasan la IA y representan un valor recuperable.

2. Elija un proceso y construya un sistema que aprenda en tiempo de ejecución. Resista la tentación de centrarse en el proyecto estrella de atención al cliente. En su lugar, utilice primero los criterios del paso 1 para elegir un único proceso que presente estas señales de alerta: alto volumen de excepciones, escalamiento costoso y lógica de decisión que reside en la mente de las personas. Luego, diseñe un proceso que fomente el aprendizaje durante la operación, no solo antes de ella.

El mecanismo es fundamental. Cuando nuestro sistema piloto se encontró con una factura que no pudo resolver, registró las condiciones circundantes y formuló una pregunta específica a un aprobador sénior, en lugar de simplemente rechazarla o derivar el caso a un nivel superior. La respuesta del experto se convirtió en una regla reutilizable que se aplicó a todos los casos similares posteriores. A esto lo llamamos «aprender de un ejemplo único». Una sola corrección, en lugar de los miles de ejemplos etiquetados que requiere el aprendizaje automático convencional, fue suficiente para generalizar toda una clase de excepciones.

Consideremos el efecto en una decisión real. En un caso que estudiamos, llegaron dos facturas casi idénticas para la misma orden de compra. Una era legítima, ya que citaba una autorización ejecutiva válida para que la empresa matriz facturara el contrato de una filial. La otra era casi idéntica: mismos importes, mismos conceptos, pero su autorización nombraba a la entidad equivocada. Incluso un revisor experimentado que trabaja con un gran volumen de documentos puede pasar por alto tales discrepancias, y la automatización convencional, que se basa en campos coincidentes, a menudo las pasa por alto. Tras una explicación de un experto, el sistema aprendió a distinguirlas y mantuvo esa distinción en miles de casos posteriores.

El mismo principio se observa en uno de los resultados más fiables de nuestro análisis en el ámbito de las operaciones intermedias. Un importante banco asiático con el que colaboramos sustituyó su sistema de control de blanqueo de capitales basado en reglas, que generaba un volumen enorme de falsas alarmas, por un sistema que aprende de sus propios datos. Ahora, el sistema identifica entre dos y cuatro veces más delitos financieros reales, al tiempo que reduce el volumen de alertas en un 60 %, lo que permite a los investigadores centrarse en los casos realmente importantes. Los expertos dejan de ser meros revisores que examinan los resultados caso por caso y se convierten en instructores que establecen las reglas no escritas de una vez por todas, aprovechando así el valor del aprendizaje en tiempo real.

3. Utilice indicadores que demuestren que el retorno es real. No se puede saber si se ha tenido éxito midiendo únicamente la tasa de automatización bruta. Defina el éxito como la tasa de resolución de excepciones y la reducción de escalamientos, y establezca la línea base antes de la implementación para que la mejora sea demostrable. Además, haga un seguimiento de las horas que el sistema libera al personal directivo y si realmente se dedican a tareas de mayor valor. Contar solo la velocidad mide la mitad de lo que ofrece la integración de inteligencia. Y evite una velocidad que oculte una mala decisión.

Consideremos las cuentas por pagar, un proceso administrativo que estudiamos detenidamente en nuestras pruebas piloto y mediante análisis del sector. Una encuesta realizada a más de 200 ejecutivos de cuentas por pagar reveló que una organización B2B típica tarda 17,4 días y gasta 12,88 dólares en aprobar una sola factura, un cuello de botella que puede estancar las relaciones con los proveedores y dificultar la visibilidad del flujo de caja en tiempo real. Sin embargo, la encuesta también reveló que las organizaciones líderes con IA procesan la misma factura en 3,1 días a 2,78 dólares, lo que supone una reducción del 82 % en el tiempo y una mejora del 78 % en los costes. La tasa de errores en las facturas también disminuyó del 22 % al 9 %. La velocidad y la precisión mejoraron de forma conjunta, en lugar de verse comprometidas.

Para que la mejora de las capacidades sea duradera, es fundamental exigir trazabilidad: cada regla debe poder rastrearse hasta el intercambio de expertos que la generó. Además, antes de su implementación, se debe probar cada nueva regla comparándola con un caso exitoso y un caso ineficaz conocidos. Por ejemplo, el banco mencionado anteriormente desarrolló un sistema de detección de lavado de dinero que genera puntuaciones de riesgo explicables y auditables, que los investigadores y reguladores pueden inspeccionar. Este tipo de transparencia permite que un proceso de alto riesgo genere confianza.

4. Ascienda a sus expertos a tareas que la IA no puede realizar. Una mejor integración de la inteligencia artificial permite que tus empleados más valiosos dediquen más tiempo a tareas esenciales. Decide con precisión cómo se invierte ese tiempo, o se desperdiciará en tareas rutinarias, perdiendo así una de las mayores recompensas. Ese potencial de recuperación de valor es significativo.

Consideremos la experiencia de una importante entidad hipotecaria que hemos estado estudiando. La empresa recibe más de 1,5 millones de documentos al mes. Hasta hace poco, los analistas de crédito dedicaban gran parte de su tiempo a clasificarlos y revisarlos. Pero ahora, la plataforma de IA de la empresa identifica automáticamente casi el 70 % de esos documentos y extrae los datos que contienen, lo que ahorra a los analistas más de 5000 horas al mes, además de otras 4000 en la introducción manual de datos.

Pero la mayor recompensa provino de redirigir la atención de los analistas de crédito hacia tareas de mayor valor. En lugar de clasificar recibos de nómina e ingresar cifras de extractos bancarios, ahora se concentran en los expedientes que realmente requieren una decisión: conciliar los ingresos irregulares de un prestatario autónomo, evaluar un historial crediticio escaso o inusual, y resolver los casos que una lista de verificación no puede. Anteriormente, la clasificación de documentos les consumía el tiempo; pero es al tratar con los expedientes difíciles donde su experiencia demuestra su valía.

Por ejemplo, una empresa energética europea dotó a su equipo legal interno de cumplimiento normativo de un asistente de IA para la gestión de contratos y precedentes del departamento, integrado en las herramientas que los abogados ya utilizaban, y el 96 % del departamento lo adoptó. Donde antes los abogados dedicaban horas a revisar acuerdos y redactar documentos rutinarios, ahora delegan ese trabajo al asistente y dedican su tiempo a la estrategia de negociación y a las decisiones sobre riesgos que solo un abogado debería tomar.

Un estudio reciente del MIT reveló que cuando la automatización se hace cargo de las tareas rutinarias de un trabajo, el trabajo restante se concentra en conocimientos especializados más difíciles de reemplazar, y su valor tiende a aumentar. A medida que el software absorbió los cálculos rutinarios en contabilidad, la profesión se volvió más eficiente pero considerablemente mejor remunerada, con un aumento de casi el 40 % en los salarios reales de los contadores en las últimas décadas. Liberados de las revisiones de excepciones, sus expertos se centran en el trabajo complejo y basado en relaciones que la IA tiene menos capacidad para realizar hoy en día, y esa experiencia se vuelve más valiosa, no menos. Dirija esa experiencia redistribuida a su próximo proyecto, más ambicioso.

...

Los líderes frustrados por la falta de retorno de sus inversiones en IA buscan respuestas en los lugares equivocados. El departamento de operaciones intermedias es mucho más que un simple paso previo al emocionante. Es donde se encuentran los mayores retornos posibles hoy en día, y es donde se desarrolla la capacidad de gestión de excepciones que, en el ámbito de las operaciones principales, se da por sentado que ya se posee.

El camino hacia el valor de la IA pasa por el back office. Si se ignoran los flujos de trabajo complejos y llenos de excepciones del back office, su próximo proyecto transformador heredará la carencia en lugar de la capacidad. Por el contrario, centrarse en este ámbito a menudo ignorado puede generar beneficios inmediatos y considerables. Una implementación exitosa es aquella que realmente genera beneficios, independientemente de la ambición que la motive. Y usted llegará a su próximo proyecto, aún más ambicioso, con una capacidad propia, desarrollada internamente en lugar de prestada, con sus expertos a la cabeza y su experiencia expandiéndose en lugar de desvanecerse.

Deja de esperar a que el futuro llegue a la oficina principal. Constrúyelo hoy mismo, en el centro.

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: IA generativa, transformación digital, gestión de TI, innovación, innovación disruptiva, tecnología y análisis, algoritmos, análisis y ciencia de datos, gestión de datos, indicadores de rendimiento y automatización.

H. James Wilson es el director general global de investigación tecnológica y liderazgo intelectual en Accenture Research. Es coautor, junto con Paul R. Daugherty, de Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI, edición nueva y ampliada (HBR Press, 2024). @hjameswilson

Chetna Sehgal es directora general sénior en Accenture.

Michael Zimmerman trabaja en la Oficina del CTO de Google Cloud y ha ocupado cargos de ejecutivo de producto y director ejecutivo tanto en empresas incluidas en la lista Fortune 100 como en empresas emergentes.

Ali Arsanjani es el Director de Ingeniería de IA Aplicada en Google Cloud y Jefe del Centro Global de Excelencia en IA.

Blaise Abderholden es el responsable global de alianzas en Google Cloud AI.

Jimmy Priestas es el responsable global de IA y datos para Digital Core en Accenture.

Doxa 2612

La ciencia del desarrollo del talento creativo

Un análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos apunta a tres factores que ayudan a que las carreras creativas prosperen

Por Abhishek Deshmane y Víctor Martínez-de-Albéniz

Gestión del Talento

Harvard Business Review

#Doxa #TalentoCreativo #DesarrolloDelTalento #CienciaDeLaCreatividad #IndustriaMusical #CarrerasCreativas #AnálisisDeDatos #Músicos #SellosDiscográficos #ÉxitoProfesional #InnovaciónArtística

Resumen. Las empresas suelen tomar decisiones importantes sobre el talento basándose principalmente en la intuición. Un estudio realizado con más de 4200 músicos sugiere un enfoque más sistemático. Los representantes deben evaluar tres tipos de capital: trayectoria comercial, redes de contactos y experiencia profesionalcredibilidad. Luego, pueden usar colaboraciones, proyectos desafiantes y riesgos oportunos para cubrir carencias y desarrollar sus carreras. El objetivo no es simplemente identificar a las personas más talentosas, sino orquestar oportunidades que les ayuden a tener éxito a largo plazo.

Cuando Gap buscaba revitalizar su marca, recurrió a una candidata aparentemente improbable: Victoria Beckham, cuya firma de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y a medida. Mientras tanto, el gigante de la moda rápida Zara lanzó una colección con el artista puertorriqueño Bad Bunny, quien lució varios de estos diseños en su espectáculo del medio tiempo del Super Bowl.

Sobre el papel, parecían parejas extrañas. Pero seguían una lógica: una aportaba lo que la otra necesitaba. Gap y Zara ganaron credibilidad en el diseño y repercusión cultural; Beckham y Bad Bunny alcanzaron un escenario comercial mucho mayor.

Este mismo patrón se repite, discretamente, en casi todas las organizaciones: una agencia que empareja a un director creativo sénior con un joven talento emergente de la Generación Z, o una empresa tecnológica que asigna un reto importante a sus diseñadores. En ambos casos, se apuesta por una persona, y la mayoría de las empresas se guían por la intuición. ¿Tiene talento? ¿La idea es original? ¿Es el momento oportuno?

Esos instintos son importantes, pero dejan demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo.  Nuestro método se basa en el análisis de 15 años de datos de más de 4200 músicos y cientos de sellos discográficos. La música es un laboratorio útil porque casi nada permanece oculto; cada lanzamiento, colaboración y reseña queda registrado.

Los tres tipos de capital en los que se basa toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas tuvieron éxito y por qué, tres ingredientes se repetían: lo que el sociólogo Pierre Bourdieu denominó capital económico, social y cultural.

El capital económico es un historial comercial: Reproducciones, ventas, taquilla: en términos comerciales, ingresos y adopción del producto. (Lo medimos a través de la difusión radiofónica, un indicador de las regalías que gana un artista). Un artista con éxito comprobado en la industria musical, o en cualquier otro tipo de organización, recibe segundas oportunidades que un desconocido jamás tendrá. Es el capital el que financia el resto.

El capital social es la red: Los colaboradores, clientes y personas clave con quienes una persona puede comunicarse y la información que fluye a través de ellos. Las personas con buenas conexiones se enteran de los cambios con anticipación, asimilan las opiniones de trabajos afines y ven cómo sus ideas se difunden más. En las organizaciones, se trata de la experiencia multifuncional de una persona y su posición para involucrar a las personas adecuadas en la resolución de un problema.

El capital cultural es legitimidad: El respeto se gana con premios, reseñas y una buena reputación entre colegas de mayor trayectoria. Sigue su propio curso. Un trabajo aclamado por la crítica no siempre es un éxito, y los éxitos no siempre son admirados por la crítica y los colegas respetados en el campo.

Los tres tipos de capital pueden transferirse de una persona a otra mediante la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. La labor del gerente consiste en identificar quién posee un excedente de determinados tipos de capital, quién tiene un déficit y cómo distribuir dicho capital entre ellos.

Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación apunta a estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a una figura emergente con un nombre ya consagrado. En nuestro estudio, los artistas menos conocidos que lanzaron una canción con una estrella más reconocida vieron aumentar su difusión radiofónica un 61 % con respecto a sus trabajos en solitario, una ventaja inicial que puede llevar años conseguir por cuenta propia. En el ámbito empresarial, esto podría traducirse en reconocimiento compartido de logros, como una presentación a un cliente importante, una presentación ante la junta directiva o el anuncio del lanzamiento de un producto con ambos nombres. La colaboración en sí misma indica a todos que el recién llegado merece ser tomado en serio.

Empareja a dos personas que puedan abrir una puerta que la otra no pueda. En miles de colaboraciones, un lanzamiento conjunto generó más interacciones cuando un socio aportó una red de contactos de la que carecía el otro, y ambos obtuvieron acceso que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios. Consideremos a un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones en la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona en la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico, y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

Empareja a personas cuya combinación sea realmente inesperada. En nuestros datos, una colaboración generó significativamente más reproducciones en la radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas influyó. Las distintas tradiciones implican técnicas diferentes y, probablemente, una canción mejor que la que cualquiera de ellos escribiría por separado. La improbable combinación es lo que atrae la atención del público. Lo mismo puede ocurrir cuando dos personas provienen de entornos genuinamente diferentes —un país distinto, una disciplina diferente—, razón por la cual estas combinaciones inusuales también se dan en muchos otros ámbitos, como la arquitectura, la publicidad, el diseño de videojuegos y la biotecnología.

Sin embargo, esa imprevisibilidad puede tener un precio. Puede generar poco capital de un tipo y mucho de otro. En nuestro estudio sobre la diferenciación de productos, un álbum que se apartó de la música anterior del artista perdió aproximadamente una cuarta parte de sus reproducciones en la radio (una consecuencia en términos de capital económico). En cambio, los críticos profesionales valoraron ese mismo álbum mucho mejor (un aumento en el capital cultural). Las emisoras de radio pagan por la previsibilidad; los críticos pagan por la innovación.

Sergio Azzolari Montoldi, CEO de Roberto Cavalli y anteriormente al frente de Dsquared2 y Hogan, leyó nuestros resultados y reconoció la misma división en el mundo de la moda : los compradores de grandes almacenes compran lo que saben que se venderá, mientras que los medios especializados en moda premian la novedad. Por lo tanto, la colaboración entre personas muy diferentes suele generar menos ventas. El mensaje es claro: al unir a dos personas creativas, es fundamental comprender qué tipo de capital se busca generar, así como los riesgos.

Dicho esto, de vez en cuando, una combinación muy inusual triunfa tanto comercial como críticamente: un producto que alcanza sus objetivos de ventas y, además, se convierte en el referente con el que se comparan otras empresas en cuanto a premios, imitaciones de diseño, etc. Dado que nadie puede predecir a ese ganador, lo más práctico es reservar las combinaciones más inusuales —o audaces— para quienes tengan un historial económico sólido que les permita sobrevivir a un fracaso y llevar a cabo varios a la vez. Cada fracaso cuesta poco. El que triunfa en ambos frentes compensa todos los demás.

Puesta en práctica del enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión importante sobre una persona: una contratación, un ascenso, una asociación, una asignación estratégica. La auditoría implica, en primer lugar, formular tres preguntas.

• ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.
• ¿A quiénes pueden llegar? A los clientes, patrocinadores y socios que acuden gracias a la participación de esta persona.
• ¿Quién valora el trabajo? Los premios, el reconocimiento de los expertos, la reputación de tener buen criterio.

Luego vienen las preguntas que las conectan: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás considerando reduce esa brecha o la amplía?

La respuesta apunta a la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos (capital cultural) pero con pocas ventas (capital económico) debería asociarse con un socio comercialmente probado que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas (capital económico) pero con pocas conexiones fuera de su propio ámbito (capital social) debería participar en un proyecto multifuncional o de cara al cliente junto a un colega bien conectado que le abra las puertas. Y alguien que ofrece cifras financieras fiables (capital económico) pero que no es tomado en serio por quienes marcan la pauta en el sector (capital cultural) necesita trabajar en un entorno donde la originalidad importe, junto a un socio cuya reputación haga que el reto sea creíble.

Ed Bicknell, quien dirigió a Dire Straits durante dos décadas, resumió la gestión del talento creativo en una sola frase : «Tomas el arte… y lo conviertes en negocio». Nuestra investigación demuestra cómo: mediante estrategias deliberadas sobre el capital. Madonna lo entendió hace cuatro décadas. Sus éxitos construyeron su capital económico; sus colaboraciones, su capital social; y su reinvención, su capital cultural. Los ejecutivos que la rodeaban no solo observaban el desarrollo de su carrera, sino que contribuían a construirla.

En cualquier organización que se base en el conocimiento, la habilidad innata es solo un requisito. Las carteras de inversiones más sólidas no se construyen en torno a los individuos más talentosos, sino que son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse; son herramientas que se complementan.

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Abhishek Deshmane es profesor adjunto de gestión de operaciones en la Facultad de Negocios Scheller del Instituto Tecnológico de Georgia. Antes de dedicarse a la docencia, trabajó como ingeniero de cadena de suministro en el sector manufacturero.

Víctor Martínez-de-Albéniz es profesor del Departamento de Operaciones, Información y Tecnología de la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Fundó dos startups de análisis de datos para el sector minorista —Datactions y Robinbrick— y anteriormente impartió clases en el MIT y en la Indian School of Business.