Cómo los minoristas exitosos prosperan en tiempos difíciles
Por Marshall Fisher y Vishal Gaur
Estrategia
Harvard Business Review
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Resumen. Las cadenas minoristas estadounidenses han atravesado una década difícil, con cierres de tiendas, problemas de suministro, crecimiento del comercio electrónico y una ola de quiebras. Al analizar el desempeño de 32 grandes cadenas entre 2016 y 2024, se observa queMientras siga siendo rentable, manténgase fiel a su cliente principal. En segundo lugar, cuando el crecimiento de las tiendas se ralentice, incline la balanza hacia el comercio electrónico y fije precios competitivos en el entorno digital. En tercer lugar, cuando el crecimiento se estanque, concéntrese sin descanso en la reducción de costes. Realizar estas transiciones es difícil, pero el desempeño de los minoristas exitosos demuestra que es posible.
La vida ha sido difícil para las cadenas minoristas estadounidenses durante la última década. La pandemia de Covid-19 obligó al cierre generalizado de tiendas, las fuentes de suministro tradicionales se volvieron inciertas y los hábitos de compra de los clientes cambiaron rápidamente, con las ventas minoristas en línea creciendo del 7,4 % de las ventas minoristas totales en el cuarto trimestre de 2015 al 16,4 % en el tercer trimestre de 2025. En los últimos años, varias grandes cadenas minoristas se declararon en bancarrota, incluidas Bargain Hunt, Big Lots, The Container Store, Eddie Bauer, Forever21, Francesca’s, Joann Fabrics, Party City, Rite Aid y Saks Global.
Para evaluar cómo estas presiones han afectado a las cadenas minoristas —y cómo se han adaptado las empresas exitosas— analizamos el desempeño financiero, entre 2016 y 2024, de 32 minoristas estadounidenses consolidados que cotizan en bolsa, con ventas anuales de al menos mil millones de dólares y un crecimiento o disminución de los ingresos de entre el -1 % y el 10 %. También entrevistamos a altos ejecutivos, tanto actuales como anteriores, de tres de estas empresas.
Muchos, incluyéndonos a nosotros, hemos observado que los minoristas necesitan gestionar la transición que se produce a medida que maduran y el crecimiento de sus altos ingresos se reduce a cifras de un solo dígito. Sin embargo, lo que no se ha comprendido del todo es que los minoristas atraviesan tres etapas en su ciclo de vida: 1) una fase en la que la apertura de tiendas físicas sigue siendo rentable, 2) una fase en la que la red de tiendas está en gran medida consolidada, pero los ingresos aún pueden crecer mediante la expansión online, y 3) una fase en la que las oportunidades de crecimiento de los ingresos son limitadas, lo que deja la reducción de costes como la principal palanca para aumentar los beneficios.
Este artículo explora esas tres etapas y ofrece lecciones a los muchos minoristas que tienen dificultades para afrontarlas.
Los ganadores y los perdedores
La primera gráfica a continuación presenta estadísticas de los 14 minoristas con rentabilidades bursátiles superiores a la rentabilidad anualizada del S&P 500 para el período 2016-2024 (12,46 %), segmentadas en las tres etapas del ciclo de vida descritas anteriormente. Seis de los minoristas informan sobre sus participaciones en el comercio electrónico. Para los demás, proporcionamos estimaciones basadas en análisis del sector, tendencias históricas comunes o comentarios publicados. Como era de esperar, los minoristas que informan sobre sus resultados de comercio electrónico tienden a tener la mayor proporción de ventas en línea. La segunda gráfica compara las estadísticas resumidas de estos minoristas con las de aquellos cuyas rentabilidades fueron inferiores a la rentabilidad anualizada del S&P 500 durante los años analizados.
Los minoristas más exitosos aumentaron sus ingresos por encima de sus gastos (4,9 % y 4,4 % anuales, respectivamente), mientras que los menos exitosos experimentaron el efecto contrario (3,0 % y 3,4 %, respectivamente). El impacto en la tasa de crecimiento anual de las ganancias fue significativo: un aumento del 7,1 % para los minoristas exitosos frente a un descenso del 0,9 % para los menos exitosos. Pero el impacto en el desempeño bursátil fue aún más significativo: una rentabilidad media del 19,8 % para los minoristas exitosos frente a un descenso del 0,6 % para los menos exitosos.
Los minoristas ganan al alinear su estrategia con su etapa del ciclo de vida. Una tabla de 14 minoristas estadounidenses que superaron al índice S&P 500 desde 2016 hasta 2024, agrupados por tres estrategias de ciclo de vida: expansión de la base de tiendas, crecimiento en línea y mejora de las ganancias mediante la reducción de costos. Los minoristas que expandieron tiendas lograron el mayor crecimiento de ingresos (alrededor del 7,6 %) mientras aumentaban el número de tiendas, pero generaron bajos ingresos de comercio electrónico como porcentaje de los ingresos totales. Los minoristas enfocados en el crecimiento en línea aumentaron sustancialmente la penetración del comercio electrónico, de alrededor del 16 % de las ventas en 2016 al 29 % en 2024, mientras que el número de tiendas se mantuvo estable o disminuyó. Los minoristas enfocados en la reducción de costos tuvieron poco crecimiento de ingresos, pero mejoraron la utilidad operativa al controlar los costos desde 2016 hasta 2024. En todos los grupos, el rendimiento anual promedio de las acciones fue de alrededor del 19,8 %. Fuente: Compustat, Center for Research in Security Prices (CRSP), ECDB.com, informes anuales de las empresas.
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La brecha de rendimiento entre minoristas exitosos y perdedores. Comparación de 14 minoristas estadounidenses que superaron el índice S&P 500 entre 2016 y 2024 y 18 minoristas estadounidenses que tuvieron un rendimiento inferior al índice. Los minoristas con mejor desempeño aumentaron sus ventas ligeramente más rápido que sus gastos operativos (4,9 % frente a 4,4 %), lo que resultó en un crecimiento anual de las ganancias operativas del 7,1 % y una rentabilidad bursátil del 19,8 %. Los minoristas con peor desempeño experimentaron un crecimiento de gastos superior al de las ventas (3,4 % frente a 3,0 %), lo que provocó una disminución de las ganancias y una rentabilidad bursátil prácticamente nula. Fuente: Compustat, Centro de Investigación de Precios de Valores (CRSP).
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Ahora veamos qué hemos aprendido sobre cómo afrontar con éxito las tres etapas del ciclo de vida.
1. Amplía tu base de tiendas mientras puedas.
Los cinco minoristas con mejor desempeño en esta categoría aumentaron su número de tiendas en un promedio del 3,7% anual, mientras que sus ingresos crecieron un aún mayor, del 7,6%. Lograron aumentar sus ingresos y ganancias ofreciendo una combinación acertada de precios bajos, excelente calidad de producto, un amplio surtido, tiendas luminosas y atractivas, y un alto nivel de servicio. Otros minoristas pueden aprender importantes lecciones de estas cinco empresas:
Elija dónde destacar y defina con precisión el tipo de valor que desea ofrecer a sus clientes.
Por supuesto, no es posible destacar en todos estos atributos; el arte del comercio minorista reside en seleccionar estratégicamente aquellos atributos que un minorista puede ofrecer de forma consistente y que brindan a los clientes una razón convincente para comprar allí.
Costco, con el mayor crecimiento de ingresos del grupo (9,1%) en los últimos ocho años, ha optado por competir en precio y calidad de producto. A cambio, los clientes aceptan comprar en tiendas sencillas de autoservicio y adquirir productos en envases grandes y a granel. Parece que a los clientes les gusta esta fórmula, ya que Costco ha crecido de forma constante hasta convertirse en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, solo por detrás de Walmart y Amazon.
Para comprender mejor el modelo de valor para el cliente de Costco, hablamos con Richard Galanti, director financiero desde 1988 hasta su jubilación en 2024. (Sus comentarios coincidieron con los del cofundador de Costco, Jim Sinegal, en un artículo anterior de HBR ). Galanti enfatizó que las prioridades de Costco son cuidar a los clientes, empleados, proveedores y accionistas, en ese orden. Ofrece a sus empleados generosos beneficios y salarios relativamente altos. Sus empleados por hora ganan alrededor de $30, en comparación con los $20 en Walmart y Target. Durante la recesión, cuando otros minoristas recortaban costos, Costco otorgó a sus empleados aumentos salariales mayores de lo habitual para ayudarlos a superar la crisis. Como resultado de este trato a sus empleados, la tasa de rotación de personal en las tiendas Costco ronda el 12%, frente a un promedio del sector de alrededor del 60%. Una mayor permanencia de los empleados se traduce en empleados más productivos, mejores relaciones con los clientes y menores costos de contratación e incorporación.
Muchos minoristas intentan alcanzar sus objetivos trimestrales reduciendo las horas de los empleados a tiempo parcial hacia el final del trimestre para disminuir los costos. Galanti nos comentó que Costco no lo hace. No gestiona su negocio en función de sus objetivos trimestrales. ¿Y qué opinan los inversores al respecto? A finales de febrero de 2026, las acciones de Costco cotizaban a aproximadamente 53 veces las ganancias del último año. ¡Cabe preguntarse por qué más minoristas no son tan transparentes!
Mantente fiel a tu cliente principal.
El enfoque inquebrantable de Costco en los atributos que valoran sus clientes contrasta fuertemente con Foot Locker, que perdió el rumbo tras la llegada de Mary Dillon como CEO en septiembre de 2022. Dillon ignoró al cliente principal de la empresa —tradicionalmente hombres jóvenes pertenecientes a minorías— y, para atraer a mujeres de mediana edad, introdujo calzado de precio elevado, prácticamente inaccesible para su clientela habitual. El resultado fue un declive constante, que culminó con la adquisición de Foot Locker por Dick's Sporting Goods en septiembre de 2025.
Comprender cuándo dejar de abrir tiendas o reducir el ritmo.
Costco ha reinvertido sistemáticamente sus ganancias para impulsar su expansión. En el año fiscal 2025, inauguró 27 nuevos almacenes en todo el mundo y planea abrir 30 más en el año fiscal 2026. Pero, ¿cuánto tiempo podrá esta estrategia seguir impulsando el crecimiento de sus ingresos? Una comparación con Walmart ofrece una perspectiva útil.
Durante gran parte de su historia, Walmart basó sus ingresos en la expansión de sus tiendas. Esto funcionó porque cada aumento en el número de tiendas generaba un incremento aún mayor en los ingresos. Sin embargo, en el año fiscal 2005 (que finalizó el 31 de enero de 2005), Walmart se topó con un estancamiento en su crecimiento: un aumento del 16 % en el número de tiendas solo se tradujo en un incremento del 9 % en los ingresos. La agresiva expansión continuó sin un aumento correspondiente en los ingresos hasta 2015, cuando Walmart ajustó su estrategia, no solo deteniendo la apertura de nuevas tiendas, sino también reduciendo ligeramente su número total a alrededor de 10 800 tiendas en todo el mundo a principios de 2025.
Hemos observado un patrón constante: las empresas suelen tardar cinco años en darse cuenta de cuándo deben dejar de expandirse. Con tantas variables que afectan a los ingresos, es fácil suponer que una estrategia exitosa a largo plazo sigue siendo eficaz indefinidamente.
Costco, sin embargo, parece estar lejos de alcanzar ese límite. Con 924 tiendas en todo el mundo a febrero de 2026 —menos de una décima parte de la presencia de Walmart—, el crecimiento de Costco sigue siendo sólido. Entre 2015 y 2025, un aumento del 33 % en el número de tiendas impulsó un notable incremento del 137 % en los ingresos. Solo en 2025, un aumento del 3 % en el número de tiendas generó un incremento del 8 % en los ingresos.
2. Crecer en línea
Si bien Costco y otras empresas del grupo que se encuentran en la fase de expansión de su red de tiendas aún tienen margen de crecimiento mediante la apertura de nuevos establecimientos, los minoristas en la fase de crecimiento online, en general, no lo tienen. Para ellos, el crecimiento de los ingresos y las ganancias depende del fortalecimiento de sus capacidades digitales.
Los minoristas pueden aumentar sus ingresos en línea mediante una serie de iniciativas, entre las que se incluyen la optimización de la experiencia del usuario en sitios web y dispositivos móviles, la visibilidad del inventario en tiempo real, la mejora de la optimización para motores de búsqueda, la oferta de la opción de comprar en línea y recoger en tienda (BOPIS), la gestión eficiente de las devoluciones de mercancía, el aprovechamiento de plataformas de terceros como Amazon y Walmart, y el uso de programas de fidelización y promociones específicas.
Walmart es un ejemplo de cómo hacer todo esto correctamente. Como se mencionó anteriormente, finalmente reconoció la necesidad de frenar la expansión de sus tiendas y centrarse en el comercio electrónico, una estrategia que aceleró con la adquisición de Jet.com en 2016. Hoy en día, Walmart ocupa el segundo lugar, solo por detrás de Amazon, en ingresos por ventas minoristas en línea.
Su ascenso al segundo puesto en el comercio electrónico comenzó con el nombramiento de Marc Lore, cofundador de Jet, como presidente y director ejecutivo de Walmart US eCommerce en septiembre de 2016. En una entrevista con Lore, nos comentó que se sentía orgulloso de que, durante su gestión, Walmart implementara numerosos cambios centrados en el rápido crecimiento de los ingresos del comercio electrónico, y que estos cambios continuaran teniendo un impacto tras su salida en enero de 2021. Los ingresos online crecieron de 14.000 millones de dólares y menos del 3 % de las ventas totales de Walmart en 2016 a más de 150.000 millones de dólares y el 21 % de las ventas totales en el ejercicio fiscal de 2026. Mientras tanto, las pérdidas de Walmart en el comercio electrónico disminuyeron de forma constante, y estas operaciones se volvieron rentables por primera vez en el trimestre que finalizó el 30 de abril de 2025. En consecuencia, la relación precio-beneficio de Walmart creció de 16,7 a finales de 2015 a alrededor de 40 a finales de 2025, impulsada en gran medida por su éxito online.
Aquí presentamos algunas lecciones aprendidas de las exitosas iniciativas de comercio electrónico de Walmart.
Establece precios adecuados para el canal en el que compites.
Uno de los pilares de la estrategia de Lore era lograr que los precios en línea de Walmart fueran más competitivos que los de Amazon. Anteriormente, los precios en línea de Walmart debían igualar los de las tiendas físicas, lo cual era conveniente para las tiendas, pero perjudicial para el negocio en línea. Lore colaboró con los equipos de las tiendas Walmart para desarrollar un nuevo enfoque que estableciera los precios en línea de Walmart a un nivel similar o cercano al de Amazon. Ante la preocupación de que esto pudiera canibalizar las ventas en las tiendas físicas, Lore respondió que si Walmart.com no canibalizaba las ventas en las tiendas físicas, Amazon lo haría.
Racionalizar el surtido de productos en las tiendas físicas y en línea.
En cada categoría de producto, Walmart e-commerce incorporó artículos para competir con los más vendidos de Amazon y, mediante adquisiciones, sumó experiencia en esas áreas. Lore también colaboró con las tiendas Walmart para analizar los patrones de compra: por ejemplo, los artículos de 5 dólares o menos se vendían bien en las tiendas, mientras que los artículos más caros, como electrodomésticos y productos especializados, tenían mejor acogida en línea. Ajustar el surtido en consecuencia mejoró los resultados tanto de las tiendas físicas como del negocio en línea.
Hay que encontrar un equilibrio entre el deseo de crecimiento online y los intereses tradicionales de las tiendas físicas.
Muchas de las estrategias online de Lore supusieron un cambio respecto a la cultura de Walmart, forjada a lo largo de medio siglo de crecimiento en el negocio de las tiendas físicas. Lore reconoce que Doug McMillon, el veterano líder de Walmart, que se jubiló como CEO en enero, impulsó la colaboración entre las tiendas y el negocio online durante este periodo, proporcionando el espacio necesario para que este último prosperara, a pesar de que esto iba en contra de la larga tradición de éxito de Walmart centrada en las tiendas físicas.
3. Reducir costos
En nuestro artículo anterior de HBR, presentamos a Ken Hicks, director ejecutivo de Foot Locker entre 2011 y 2015. Durante ese período, Foot Locker logró un crecimiento anualizado de las ganancias del 23,6%, a pesar de que el crecimiento de los ingresos fue de tan solo el 8%. Esto se debió a que la mayor parte del aumento de los ingresos provino de mayores ventas en las tiendas existentes, que suelen ser mucho más rentables que el crecimiento impulsado por la expansión. Hicks creía que este enfoque era viable siempre y cuando los ingresos crecieran al menos un 2%.
La tasa de crecimiento de los tres minoristas de nuestro estudio que lograron el éxito reduciendo costos se situó por debajo de ese umbral. Para ellos, un crecimiento significativo de las ganancias solo fue posible mediante una gestión de costos extremadamente rigurosa. Estas son las lecciones aprendidas de su experiencia.
Reduzca el número de rebajas.
Dillard's, una importante cadena estadounidense de tiendas departamentales y de moda de alta gama, demuestra lo que se puede lograr con una gestión de costos disciplinada. Alex Dillard, presidente de la compañía, y Michelle Dillard Hobbs, directora de calzado de marca exclusiva, nos comentaron que antes de la pandemia, habían estado implementando una estrategia de crecimiento que consistía en comprar más mercancía cada año, pero terminando con importantes descuentos en los productos no vendidos. El cierre de sus tiendas en 2020 durante la pandemia de Covid-19 les brindó un tiempo para reflexionar. Llegaron a la conclusión de que la rentabilidad era más importante que el crecimiento, por lo que, a partir de 2021, redujeron los descuentos comprando de forma más conservadora.
Reducir las horas de trabajo y la mano de obra.
Además, redujeron el horario de apertura de las tiendas entre semana de 10:00 a 21:00 a 20:00, lo que permitió que las tiendas pasaran de dos turnos de empleados superpuestos a uno solo, reduciendo así la plantilla de 38.000 empleados en 2020 a 29.000 en 2021.
Estas medidas incrementaron drásticamente los ingresos antes de impuestos, que habían promediado 132 millones de dólares anuales entre 2016 y 2020, pero que crecieron hasta alcanzar los 1.100 millones de dólares en 2021. Como resultado, Dillard's obtuvo una sólida rentabilidad bursátil del 26,7% durante el período 2016-2024.
Redistribuya el efectivo sobrante con prudencia.
Las operaciones de Dillard's generan una cantidad considerable de efectivo, que la compañía ha repartido entre sus accionistas (mediante dividendos y la recompra de más de la mitad de sus acciones durante este período) y que ha utilizado para comprar el centro comercial Longview Mall en el este de Texas por 34 millones de dólares en agosto de 2025. Si la operación resulta exitosa, creemos que continuará su trayectoria como minorista y arrendador. No es la única: en enero de 2025, Walmart compró el centro comercial Monroeville Mall en el oeste de Pensilvania, también por 34 millones de dólares.
El desempeño de Dillard's resulta aún más llamativo al compararlo con el de Nordstrom. Ambas compañías comparten muchas similitudes: son cadenas de grandes almacenes fundadas como empresas familiares y que siguen siendo gestionadas por miembros de la familia. Sin embargo, sus enfoques estratégicos divergieron notablemente. Mientras que Dillard's se centró en un control de costes riguroso, Nordstrom invirtió fuertemente en la apertura de nuevas tiendas y otras iniciativas para el crecimiento de los ingresos.
Las inversiones de Nordstrom sí generaron cierto crecimiento de los ingresos —un promedio del 0,4 % anual durante el período analizado—, pero sus gastos crecieron aún más rápido, con un promedio del 0,9 % anual. El resultado fue un patrón de pérdidas constantes, que finalmente llevó a Nordstrom a dejar de cotizar en bolsa el 20 de mayo de 2025.
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Reconocer cuándo es el momento de pasar de una etapa del ciclo de vida de una cadena minorista a la siguiente y luego realizar la transición es difícil. Tanto Walmart como Dillard's tardaron aproximadamente cinco años en realizar estas transiciones.
Si bien algunos podrían criticar el tiempo que tardaron Walmart y Dillard's, creemos que un período de esta magnitud suele ser necesario para que un minorista implemente cambios estratégicos de esta envergadura. Consideremos la apertura de nuevas tiendas. Normalmente, una tienda tarda entre tres y cinco años en alcanzar su máximo potencial de ventas, lo que significa que la gerencia debe pronosticar su desempeño a largo plazo basándose únicamente en los resultados del primer o segundo año.
Al mismo tiempo, las nuevas ubicaciones inevitablemente canibalizan las ventas de las tiendas existentes, y estimar el grado de ese impacto es intrínsecamente difícil. Si a esto le sumamos la tendencia humana natural a persistir con estrategias que han funcionado durante décadas, resulta más fácil comprender por qué las transformaciones en empresas como Walmart y Dillard's requirieron aproximadamente cinco años.
Reconocemos que poner en práctica nuestras sugerencias es mucho más fácil decirlo que hacerlo, pero como demuestran los casos de éxito, es posible.
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Marshall Fisher es profesor emérito de la Cátedra UPS en el Departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
Vishal Gaur es el decano Anne y Elmer Lindseth y profesor de operaciones, tecnología y gestión de la información en la Escuela Johnson de la Universidad de Cornell.
