Por Antonio García Romero y Marco Caserta
Colaboración y Equipos
Harvard Business Review
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Resumen. Un estudio sobre intervenciones quirúrgicas en un hospital de Madrid y un programa piloto posterior ofrecen lecciones valiosas para cualquier organización que dependa de equipos dinámicos y que trabajen bajo presión. Los hospitales han invertido mucho en tecnologías para mejorar la eficiencia del quirófano, sin embargoLa variabilidad en el desempeño persiste. Un estudio basado en más de 77 000 cirugías en un hospital de Madrid y un programa piloto de seguimiento reveló que el diseño del equipo —y no la tecnología— suele ser el factor decisivo. Los equipos rinden mejor cuando sus miembros tienen experiencia previa trabajando juntos, cuando la rotación del personal equilibra la continuidad con la exposición a nuevos conocimientos y cuando la composición del equipo tiene en cuenta la diversidad de género. El programa piloto mejoró significativamente la eficiencia y redujo tanto los reingresos como los incidentes en los que se produjo un error o una situación insegura durante el proceso quirúrgico, pero que se detectó a tiempo para prevenir lesiones al paciente.
A medida que las empresas de todos los sectores adoptan nuevas tecnologías para apoyar a sus equipos, deben tener presente que la experiencia previa de sus miembros trabajando juntos sigue siendo fundamental. Un estudio sobre intervenciones quirúrgicas en un hospital de tamaño medio en Madrid, España, reforzó esta idea y aportó otras perspectivas sobre la mejor manera de conformar equipos.
Los hospitales llevan años invirtiendo en herramientas digitales —paneles de control, algoritmos predictivos y sistemas de monitorización en tiempo real— para optimizar sus quirófanos. Sin embargo, la ineficiencia persiste, la variabilidad en la duración de las intervenciones sigue siendo alta y el rendimiento suele diferir drásticamente de un día para otro o de un equipo a otro. Nuestra investigación, basada en más de 77 000 cirugías realizadas entre 2016 y 2019 en el Hospital HLA Moncloa, un hospital universitario general urbano de Madrid, reveló que un factor determinante del rendimiento del quirófano no es la tecnología, sino la forma en que se organizan los equipos.
Tras realizar nuestra investigación, el hospital, con nuestra ayuda, implementó una iniciativa piloto que involucró a cuatro servicios quirúrgicos, cubriendo el 25% del total de casos. Esto confirmó nuestros hallazgos.
Tres factores explican consistentemente por qué algunos quirófanos funcionan sin problemas mientras que otros experimentan dificultades: la cantidad de colegas con quienes el equipo quirúrgico ha trabajado previamente y la frecuencia con la que han colaborado; la rotación del personal quirúrgico entre equipos para fomentar la innovación y ayudar a otros a aprender nuevas formas de trabajar; y la composición de cada equipo, incluyendo elementos como la jerarquía y el equilibrio de género. Cuando estos factores se diseñan intencionalmente en lugar de dejarlos al azar, el rendimiento tiende a mejorar, a menudo rápidamente y con un costo mínimo. Por el contrario, cuando se ignoran estos aspectos, ni siquiera las herramientas más avanzadas pueden solucionar los problemas de coordinación.
Si bien nuestro estudio se centró en los quirófanos hospitalarios, sus implicaciones van mucho más allá del ámbito sanitario. Numerosos entornos profesionales —desde la consultoría y el desarrollo de software hasta la respuesta a emergencias y otros entornos basados en proyectos— dependen de equipos dinámicos que se forman y se reorganizan bajo presión. En estos contextos, el rendimiento depende no solo de la experiencia individual o de los procesos formales, sino también de cómo las personas se combinan, coordinan y adaptan en tiempo real.
Por qué la tecnología por sí sola no está resolviendo el problema de la quirófano
Los hospitales se han equipado con tecnologías muy sofisticadas que mejoran la medición de una amplia variedad de parámetros. Sin embargo, las demoras no se deben únicamente a problemas de medición; en su mayoría, se generan por la coordinación del equipo quirúrgico. Y la coordinación depende menos del software que de la estructura y el personal de los equipos.
Un buen ejemplo de tecnología innovadora desarrollada para mejorar el rendimiento de los centros quirúrgicos son las denominadas cajas negras de quirófano (ORBB). Estos sistemas utilizan audio, vídeo y datos de sensores sincronizados para registrar la actividad en el quirófano. Ofrecen una visión más detallada del desempeño quirúrgico, pero también presentan sus propios desafíos.
Por ejemplo, los primeros estudios sobre sistemas integrales de registro en quirófano ilustran la sensibilidad de los médicos ante la percepción de vigilancia. Una encuesta reciente a nivel nacional en Francia reveló que, si bien la mayoría de los médicos reconocía el valor educativo de los sistemas de registro en quirófano, también manifestaba inquietudes sobre el estrés, la percepción de vigilancia, la exposición médico-legal y la pérdida de autonomía. Incluso entre quienes los apoyaban, la aceptación estaba condicionada a la existencia de normas de gobernanza claras, procesos de consentimiento explícitos y salvaguardias contra el uso punitivo.
Estas respuestas reflejan un patrón más amplio. Cuando los profesionales clínicos creen que los datos pueden usarse para el escrutinio en lugar del aprendizaje, instintivamente se protegen y modifican su comportamiento (es decir, el efecto Hawthorne ). La lección no es tecnológica, sino organizativa. Sin una construcción de confianza deliberada, reglas claras para el uso de datos y salvaguardas contra la culpabilización individual, incluso las herramientas bien diseñadas pueden provocar resistencia en lugar de mejoras.
Esto crea una paradoja. Los hospitales cuentan con más datos que nunca, pero la variabilidad en el quirófano persiste. La tecnología suele mostrar dónde se producen las interrupciones, pero no explica automáticamente por qué ocurren ni cómo prevenirlas. La principal causa de la ineficiencia quirúrgica es la falta de colaboración y coordinación bajo presión dentro de los equipos quirúrgicos. Para solucionar esto, es necesario rediseñar la forma en que se forman los equipos para que la experiencia fluya sin problemas entre cirujanos, enfermeros y demás personal quirúrgico.
Nuestra investigación plurianual, que abarca 77.482 cirugías, ayuda a explicar por qué los factores clínicos solo representan una parte de la variación diaria. El tipo de procedimiento, la complejidad del caso, el diagnóstico, las características del paciente y factores temporales, como el día de la semana, influyen en los resultados, pero no explican completamente por qué algunas cirugías comienzan y terminan a tiempo, mientras que otras no.
Por este motivo, desarrollamos un modelo predictivo para pronosticar la duración de la cirugía, incorporando tanto estos predictores como variables de factores humanos, tales como la familiaridad del equipo (el grado de colaboración previa entre los miembros del equipo quirúrgico), la diversidad de la exposición de los socios (el grado de colaboración de los miembros del equipo con una amplia gama de colegas en cirugías anteriores), la composición por género y la experiencia acumulada del cirujano. La precisión del modelo mejoró significativamente con estas incorporaciones. Por el contrario, la eliminación de estas variables redujo considerablemente la precisión, lo que indica que los factores determinantes del desempeño del quirófano son la dinámica del equipo, más que las etiquetas clínicas de los casos (categorías o etiquetas estandarizadas que se aplican a los casos quirúrgicos para clasificar procedimientos, diagnósticos, especialidades, riesgos y resultados con fines operativos, de facturación, de investigación o de análisis).
En resumen, quién trabaja en equipo suele ser tan importante como lo que hacen. Esta idea tiene implicaciones significativas para la dirección hospitalaria: muchas organizaciones intentan resolver un problema de coordinación humana utilizando las herramientas equivocadas: las de medición de procesos.
Los límites de los datos sin diseño
Actualmente, muchos hospitales recopilan enormes cantidades de información sobre todas las etapas de las cirugías: la etapa preoperatoria (antes de la cirugía), la etapa intraoperatoria (durante la cirugía) y la etapa postoperatoria (después de la cirugía). Esta información incluye marcas de tiempo para cada paso, paneles visuales que muestran el progreso del caso y plataformas analíticas que prometen detectar ineficiencias. Estas herramientas pueden ayudar a diagnosticar cuellos de botella evidentes o pasos de cumplimiento omitidos. Sin embargo, rara vez capturan los factores conductuales que más influyen en el rendimiento: cómo se coordinan los equipos, anticipan los problemas y responden cuando aumenta la presión.
Nuestro propio análisis demostró que, durante la fase intraoperatoria, dos procedimientos clínicamente similares pueden diferir entre 20 y 40 minutos únicamente debido al equipo presente en el quirófano. Los modelos predictivos que ignoran la dinámica del equipo no detectan esta señal en absoluto.
Lo que aprendimos de un piloto
HLA Moncloa se asoció con nosotros para probar un enfoque diferente: un rediseño basado en equipos, fundamentado en la comprensión del comportamiento en lugar de nuevas tecnologías. El objetivo era simple: mejorar la eficiencia sin recopilar nuevos datos ni emplear tecnología sofisticada.
Durante seis meses, el hospital implementó una reestructuración de bajo costo de la dotación de personal del equipo quirúrgico que produjo mejoras sustanciales en el desempeño del quirófano. Liderada por el equipo directivo del centro quirúrgico del hospital, la iniciativa tradujo nuestra investigación sobre la familiaridad del equipo, la diversidad de la exposición de los socios y la experiencia acumulada de los cirujanos en decisiones diarias sobre la dotación de personal, con resultados operativos que reflejaron fielmente los patrones identificados en nuestro estudio.
Los resultados fueron notables. El tiempo de rotación se redujo de 18 a 12 minutos. La puntualidad en los inicios mejoró del 85 % al 96 %. Los reingresos disminuyeron de 12 a 5 por cada 1000 procedimientos, y los cuasi accidentes (incidentes en los que se produce un error o una condición insegura durante el proceso quirúrgico, pero se detecta a tiempo para prevenir lesiones al paciente) se redujeron de 2 a 1 por cada 1000. Estas mejoras se lograron sin adquirir nuevos equipos, aumentar las horas extras ni ampliar la plantilla. El hospital modificó la forma en que se asignaban y programaban los equipos, no las herramientas que utilizaban.
Como ejemplo, gracias al rediseño operativo de bajo coste basado en los resultados de nuestro estudio, los tiempos quirúrgicos robóticos, según informa el fabricante del robot, se han reducido a la mitad en la cirugía de próstata, la nefrectomía (la extirpación total o parcial de un riñón) y otros procedimientos.
Para un quirófano, estas no son mejoras marginales. Se traducen en menos retrasos para los pacientes, jornadas más predecibles para el personal y un mejor aprovechamiento de la capacidad existente. Y se lograron al considerar el diseño de los equipos como una palanca operativa fundamental.
Desde la perspectiva del Dr. Carlos Zarco, director general del hospital, lo más importante de esta iniciativa no fue la sofisticación del análisis, sino su practicidad. El hospital no necesitó introducir nuevas tecnologías, contratar personal adicional ni rediseñar los protocolos clínicos. Simplemente cambió la forma en que se formaban los equipos y cómo se estructuraba la colaboración.
Inicialmente, existía un escepticismo comprensible: cirujanos y enfermeros temían perder flexibilidad o autonomía. Pero con el paso de las semanas, los efectos se hicieron visibles: horarios diarios más fluidos, menos contratiempos de última hora y una notable reducción del estrés durante los casos complejos. Lo que impresionó a Zarco fue que el rendimiento mejoró sin sacrificar nada. Los pacientes experimentaron menos retrasos, los profesionales se sintieron más respaldados y la organización ganó en fiabilidad. «Esto reforzó una lección fundamental para mí como líder», dijo Zarco. «Muchos problemas operativos que etiquetamos como de "capacidad" o "tecnología" son, en realidad, problemas de diseño, y un diseño de equipo bien pensado es una de las herramientas más poderosas, aunque infrautilizadas, que tenemos».
Aquí les presentamos algunas conclusiones específicas de nuestro proyecto.
1. Diseñar para que el equipo se familiarice con el diseño.
La familiaridad del equipo —el grado en que sus miembros comparten experiencia trabajando juntos— se ha revelado sistemáticamente como uno de los predictores más importantes de la variabilidad en la duración de las cirugías en nuestros modelos. Los equipos que se conocen mejor se comunican con mayor eficacia, anticipan las necesidades de los demás y mantienen la fluidez del trabajo ante imprevistos como anatomía compleja o fallos en el equipo.
En el programa piloto, se asignó personal a cirugías específicas de manera reflexiva y deliberada, especialmente para los casos más difíciles e impredecibles. En efecto, el hospital comenzó a valorar la familiaridad entre los miembros del equipo y a utilizarla donde tendría mayor impacto. Dicho esto, el enfoque de dotación de personal no eliminó la flexibilidad. Los miembros del equipo, incluidos cirujanos, anestesiólogos y enfermeros, podían solicitar cambios por conflictos de programación, equilibrio de la carga de trabajo, necesidades de capacitación, ausencias inesperadas o circunstancias personales. Estas solicitudes se gestionaron caso por caso y no anularon el principio fundamental del programa piloto de priorizar la familiaridad del equipo para las cirugías más complejas.
2. Equilibrar la experiencia y la diversidad de exposición.
Si la familiaridad es beneficiosa, ¿por qué no mantener siempre a los mismos equipos juntos? Porque una estabilidad excesiva puede limitar el aprendizaje. La interacción periódica con colegas de diferentes equipos permite al personal quirúrgico observar técnicas alternativas, estilos de comunicación y rutinas de coordinación que pueden mejorar el desempeño entre equipos. El objetivo no debe ser crear equipos permanentes, sino lograr un equilibrio entre la continuidad y la rotación selectiva.
Medimos la diversidad de la exposición —cuánto del trabajo de una persona a lo largo del tiempo se realizó con cada compañero de equipo— utilizando el Índice de Herfindahl-Hirschman, una metodología desarrollada originalmente para cuantificar la concentración del mercado. Esto nos ayudó a evaluar si la experiencia de una persona se concentraba en pocos compañeros de equipo o se distribuía entre muchos. Las relaciones laborales del personal cuya experiencia se limitaba excesivamente a un pequeño grupo de colegas se ampliaron gradualmente, mientras que aquellos que habían estado trabajando con demasiados compañeros diferentes recibieron mayor continuidad. La idea era construir núcleos estables con periferias flexibles: el cirujano y algunos miembros clave del personal permanecieron constantes, mientras que otros roles rotaron a través de un conjunto más amplio de colaboraciones.
Esta estructura calibrada permitió a los equipos desarrollar una comprensión compartida de cómo se desarrolla el procedimiento en cuestión, el rol de cada persona en él y cómo anticipar posibles complicaciones sin sacrificar la flexibilidad operativa: la capacidad de ajustar los horarios y el personal cuando cambian las condiciones. En cirugía general, la aplicación de este método redujo el tiempo de rotación en un 22 %, lo que demuestra cómo una política de rotación más intencionada puede mejorar la capacidad de adaptación de los equipos y aumentar la eficiencia. En lugar de depender de la diversidad de experiencias, proporciona una base más clara y fundamentada para las decisiones de personal que las preferencias informales y los intercambios ad hoc.
Para los líderes, el mensaje es claro: las políticas de rotación deben tener como objetivo crear equipos resilientes y experimentados, capaces de funcionar sin problemas en diversas condiciones, y no solo distribuir la carga de los turnos indeseables o los casos quirúrgicos difíciles.
3. La diversidad de género importa.
Si bien los hospitales suelen realizar un seguimiento de las variables clínicas y de programación, los factores de composición del equipo, como la proporción de género, rara vez se incorporan a los modelos de rendimiento. Sin embargo, estudios observacionales que analizan las interacciones del equipo en tiempo real en el quirófano han demostrado que los equipos con equilibrio de género presentan menos comportamientos conflictivos, más intercambios de afiliación y una cooperación más constante. Los conflictos se originan de forma desproporcionada en grupos del mismo género, especialmente entre hombres, donde la dinámica de estatus y la competencia intrasexual pueden intensificar las interrupciones y socavar la enseñanza.
Los equipos mixtos, especialmente aquellos con un equilibrio entre los distintos niveles jerárquicos, demuestran interacciones docentes más fluidas y una comunicación interdepartamental más eficaz. Los cirujanos sénior reciben más preguntas en lugar de un simple acatamiento tácito, el personal júnior interviene antes y es menos probable que los desacuerdos se conviertan en conflictos abiertos. Estos patrones influyen directamente en la rapidez con la que un equipo puede resolver ambigüedades, reorganizarse cuando algo sale mal o adoptar una alternativa más segura durante un procedimiento.
En nuestra propia experiencia, incluso pequeños ajustes produjeron beneficios operativos. En oftalmología, por ejemplo, mejorar el equilibrio de género en la asignación de instrumentistas y enfermeras redujo la duración de los procedimientos de cataratas en un 9 % en un plazo de ocho semanas.
Para los directivos hospitalarios, esto significa que las iniciativas de diversidad deben incluir explícitamente la composición de los equipos quirúrgicos. Al elaborar los horarios de los quirófanos, la proporción de género no es solo una variable de cumplimiento; es un factor que influye en el rendimiento.
Gestionar la resistencia
Como ocurre con cualquier rediseño operativo, surge cierta resistencia. En HLA Moncloa, los cirujanos temían perder autonomía sobre quién los apoyaba en el quirófano; les preocupaba que un modelo basado en la familiaridad limitara su influencia en las decisiones sobre la dotación de personal. Otros miembros del personal temían que un modelo más estructurado restringiera su capacidad para intercambiar turnos, dificultando así la adaptación a sus necesidades personales.
Estas son preocupaciones legítimas. Abordan temas como el control, la identidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal, cuestiones delicadas en un entorno de alto estrés como el quirófano.
El hospital les abordó estas cuestiones mediante tres prácticas:
Hacer transparentes los criterios de contratación.
La gente debe comprender cómo se toman las decisiones y asegurarse de que las normas se apliquen de forma coherente.
Establezca límites en las asignaciones consecutivas.
Establezca un límite en la cantidad de veces que las mismas personas o el mismo equipo pueden trabajar juntos consecutivamente. El objetivo es evitar la percepción de favoritismo o de "círculos cerrados".
Rediseñar la dotación de personal de los equipos quirúrgicos mediante ciclos de colaboración.
Se debe brindar a los profesionales clínicos la oportunidad de proponer ajustes, los cuales deberán ser probados e incorporados si mejoran tanto el desempeño como la percepción de equidad.
Los directivos de HLA Moncloa observaron que, a medida que los horarios quirúrgicos se volvían más predecibles a lo largo de los días, las preocupaciones del personal disminuían y aumentaba la confianza en el nuevo enfoque de asignación de equipos. Los beneficios del nuevo modelo pronto se hicieron evidentes. Los cirujanos notaron que las operaciones comenzaban puntualmente con mayor regularidad y que la secuencia diaria de cirugías se desarrollaba con menos retrasos e interrupciones, lo que facilitaba la realización de los procedimientos planificados para el día. El personal de enfermería observó que el nuevo enfoque reducía el número de crisis y la gravedad o complejidad de los casos, lo que hacía que sus jornadas fueran menos agotadoras.
La lección es similar a la que han aprendido otros sistemas al implementar listas de verificación o protocolos estandarizados: la resistencia es mayor cuando los cambios se perciben como impuestos externamente e innegociables. Disminuye cuando los profesionales de primera línea comprenden tanto la lógica como los beneficios del nuevo diseño.
Dónde funciona este modelo y dónde no.
Un modelo centrado en el factor humano resulta más eficaz en hospitales medianos y grandes con una carga de trabajo predominantemente electiva y plantillas estables. Estos entornos proporcionan la continuidad necesaria para la familiaridad y una exposición equilibrada, y ofrecen el volumen suficiente para aprovechar los beneficios de un mejor diseño de equipo. Las unidades de subespecialidad con un alto volumen de procedimientos similares son candidatas especialmente idóneas.
El modelo resulta menos eficaz en lugares donde la escasez de personal dificulta que los empleados trabajen siempre con los mismos compañeros. Esto incluye hospitales pequeños con personal limitado, servicios de traumatología donde la imprevisibilidad impide la asignación constante de personal clínico y unidades que dependen en gran medida de personal temporal.
Un manual práctico
La implementación de este enfoque requiere al menos un año de datos sobre la dotación de personal, un responsable designado para la gestión del quirófano (como un líder clínico u operativo encargado de supervisar las políticas de programación del quirófano y coordinar las decisiones entre los departamentos quirúrgicos) y líderes dispuestos a mantener asignaciones de equipo estables, conservando al mismo tiempo la capacidad de tomar decisiones sobre la dotación de personal cuando sea necesario. Sin estos requisitos mínimos, los intentos de rediseñar los equipos pueden fracasar o generar más resistencia que mejoras.
Un punto de partida práctico consiste en utilizar los datos existentes sobre personal y casos para identificar patrones de familiaridad entre los equipos y diversidad de experiencias, así como para detectar áreas donde la colaboración es excesivamente estable o fragmentada. Un conjunto de métricas que hemos desarrollado y probado puede ayudar a realizar esta tarea.
Una vez establecida esta base, los líderes pueden reorganizar las plantillas para estabilizar los equipos principales en procedimientos complejos y ampliar la experiencia del personal de apoyo fomentando la colaboración. A medida que surjan nuevos patrones, se pueden incorporar consideraciones sobre el equilibrio de género e implementar medidas para crear un entorno de quirófano psicológicamente seguro, donde todos se sientan cómodos expresando sus inquietudes.
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Muchos hospitales intentan resolver los problemas de coordinación con tecnología cada vez más sofisticada. Nuestra investigación y experiencia práctica sugieren que la estructura del equipo, y no la tecnología, es la herramienta más eficaz para mejorar el rendimiento del quirófano. Al rediseñar la forma en que las personas colaboran, los hospitales pueden lograr mejoras significativas rápidamente y con un coste mínimo. La tecnología puede y debe apoyar el progreso, pero es el diseño de equipos bien pensado lo que lo impulsa.
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Antonio García Romero es profesor adjunto de innovación en el sector sanitario en IE Business School de Madrid y director académico de su programa «Revolucionando la atención sanitaria con IA generativa». También es miembro afiliado del Meta-Research Innovation Center (METRICS) de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford.
Marco Caserta es profesor adjunto de operaciones y análisis de negocios en IE Business School en Madrid.
