Doxa 2443

La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon

Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”

Por Adi Ignacio
Liderazgo
Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #instinto #Walmart #CEO #retiroejecutivo #transformaciónretail #crecimiento #intuiciónempresarial #sucesión #innovación #inteligenciaartificial #gestiónestratégica #legado #tomadedecisiones #resilienciaorganizacional
Resumen. Antes de dejar el cargo de director ejecutivo en enero, Doug McMillon dirigió Walmart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos, durante casi 12 años. Logró un crecimiento sustancial en ventas y ganancias y transformó al gigante minorista tradicional en una potencia digital. En esta extensa entrevista con el editor general de HBR, McMillon reflexiona sobre su decisión de retirarse: "Cuando ves a alguien que puede correr las vueltas por delante mejor y más rápido, lo correcto es entregarle el testigo, hacerse a un lado y animarlo". Habla sobre liderar en la incertidumbre y mantener un propósito definido ante las presiones de las ganancias. También ofrece consejos a los nuevos directores ejecutivos, describe por qué Walmart es tan especial y analiza su legado y sus próximos pasos.
Antes de dejar el cargo de director ejecutivo en enero, Doug McMillon dirigió Walmart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos, durante 12 años. Logró un crecimiento sustancial en ventas y ganancias, y transformó al gigante minorista tradicional en una potencia digital. Habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, en el último evento de HBR "El Futuro de los Negocios", poco antes de anunciar su salida. Esta versión editada de la entrevista incluye varias preguntas adicionales sobre la decisión de McMillon y su legado.

HBR: Nos sorprendió a muchos cuando anunció que dejaría su cargo como director ejecutivo de Walmart. ¿Qué motivó esa decisión?

McMillon: John Furner estaba listo para asumir el cargo de director ejecutivo. Tiene la visión, la experiencia y la conexión emocional para llevarnos al siguiente nivel. Se avecinan nuevas olas de cambio, y él puede impulsar muchas de ellas. Cuando ves a alguien que puede correr las vueltas que te llevan adelante mejor y más rápido, lo correcto es cederle el testigo, hacerte a un lado y animarlo.

¿Qué habilidades y perspectivas aporta John que son diferentes a las tuyas?

Compartimos una pasión similar por nuestra gente y nuestro negocio, y ambos crecimos desempeñando diversos cargos en la empresa. Pero John tiene una capacidad única para aprender sobre las tecnologías emergentes y aplicarlas rápidamente en nuestro negocio. En Walmart, nos basamos en las personas y la tecnología, y John está capacitado para ejecutar ambas dimensiones mejor que yo.

Con la IA alterando los modelos de negocios y con una incertidumbre geopolítica interminable, ¿qué se necesita hoy en día para liderar de manera consistente?

Es importante recordar quién eres, pero también estar abierto al cambio. Cuando la IA generativa captó la atención de todos, nuestra mentalidad se equilibraba entre ataque y defensa. Con el tiempo, esto evolucionó hacia una mayor orientación ofensiva y al crecimiento. Nos entusiasma la IA: tenemos una gran oportunidad de cambiar la forma en que las personas compran y ahorrarles tiempo. En cuanto a cuestiones geopolíticas, ha habido turbulencias durante bastantes años, y creo que hemos aprendido a operar en este entorno.

Hable más sobre la visión de Walmart sobre la IA.

La experiencia del comercio electrónico no ha cambiado mucho desde sus inicios en los años 90, con una barra de búsqueda y una lista de tareas pendientes. Ahora tenemos la oportunidad de crear una experiencia multimedia más personalizada y contextualizada.

Se puede imaginar que la IA ofrecerá enormes mejoras en la eficiencia, pero a expensas de puestos de trabajo.

Creo que todos nuestros trabajos cambiarán de alguna manera: la gestión de los carritos de compra, la forma de trabajar de nuestros tecnólogos, el liderazgo. La IA cambiará esos trabajos y creará nuevos. Queremos capacitar a todos para que puedan aprovechar al máximo las nuevas herramientas disponibles: aprender, aportar valor e impulsar el crecimiento. Hemos dado a nuestros asociados acceso a ChatGPT y otras herramientas para que puedan aprender y acompañarnos en este proceso como empresa. Queremos seguir siendo un empleador muy importante dentro de unos años.

Desde su fundación por la familia Walton, Walmart siempre ha tenido un propósito definido. ¿Cómo cambió este sentido de propósito durante su etapa como CEO?
Cuando Sam Walton aceptó la Medalla Presidencial de la Libertad en 1992, articuló un propósito para la empresa que básicamente decía: "Mostraremos a la gente de todo el mundo cómo es ahorrar dinero y tener una vida mejor". Esas palabras se han condensado en "Ahorra dinero. Vive mejor". Nos levantamos cada día intentando crear valor para nuestros clientes, pero la parte de "vivir mejor" de la ecuación, como decías, ha cambiado con el tiempo. A mediados de la década de 2000, el director ejecutivo Lee Scott nos convirtió en una empresa más sostenible. Hoy en día, pensamos no solo en ahorrar dinero a la gente, sino también en ahorrarles tiempo, fortalecer las comunidades, fortalecer el planeta y contribuir a la salud. Ahora tenemos una visión más específica de lo que significa "vivir mejor".

¿Qué tan difícil es mantener el propósito como prioridad cuando hay presiones de ganancias tanto a corto como a largo plazo?
Hace poco más de 10 años, realizamos varias inversiones considerables. Invertimos miles de millones de dólares en nuestra gente: en salarios más altos, educación gratuita y otros beneficios. Invertimos miles de millones en bajar precios. Invertimos miles de millones en comercio electrónico. Y modernizamos nuestra infraestructura tecnológica. Con estas medidas, reducimos la rentabilidad de la empresa. Sam Walton, famoso por su éxito en Wall Street, se emocionó al ver que el equipo directivo había alcanzado un objetivo del 8% de margen operativo. Cuando asumí este cargo, estábamos en torno al 6%, y con todas esas inversiones, bajamos a poco más del 4%. Fueron inversiones drásticas que nuestros accionistas financiaron para que pudiéramos transformar la empresa. Fue fascinante ver a la familia Walton y a nuestra junta directiva trabajar con el equipo directivo para tomar esas decisiones: reducir la rentabilidad y así posicionar a Walmart para el futuro y cumplir nuestro propósito. Nuestro modelo de negocio ha cambiado, el comercio electrónico ha generado oportunidades de membresía y publicidad, y hemos logrado recuperar ese margen operativo, manteniendo los precios bajos y continuando la inversión en salarios. Pudimos vivir nuestro propósito y, al mismo tiempo, transformar la empresa.

Si algo de esta conversación te inspira a bailar hula, siéntete libre de hacerlo.
Eso no sucederá.

Walmart recibe elogios por perseguir objetivos ambientales y sociales, y críticas por ello, según quién lo comente. ¿Cómo ha gestionado las expectativas cambiantes sobre cómo las empresas consideran su compromiso en estas áreas?
No ha sido difícil porque todo es súper práctico. El trabajo que hacíamos antes era bueno para la cuenta de resultados, y lo sigue siendo. Cuando empezó todo esto, a principios de la década del 2000, Lee Scott y Rob Walton nos hicieron pensar en nuestra gran huella ecológica y en las cosas que podíamos hacer para mejorar nuestro negocio, a la vez que fortalecíamos el planeta y las comunidades. En aquel entonces, yo dirigía Sam's Club, y me da vergüenza decir que pagábamos a gente para que se llevara el cartón corrugado detrás de nuestras tiendas. Pero aprendimos mucho, visitando vertederos y informándonos mejor, y nos dimos cuenta del gran valor de ese material. Pasamos de pagar a alguien para que lo recogiera a cobrarle porque valía muchísimo. Mi cuenta de resultados se benefició en 50 millones de dólares en un año porque habíamos aprendido algo. Así que, si nos critican, simplemente seré práctico. ¿No se esperaría que Walmart eliminara sus residuos? Nos ayuda a ahorrar dinero para poder bajar los precios. Es una buena decisión comercial.

Tuvieron que sortear varias crisis, incluyendo la pandemia y su efecto en su cadena de suministro. Actualmente, Walmart enfrenta importantes presiones arancelarias. ¿Qué aprendieron de la era de la COVID que sea relevante ahora?

La pandemia demostró la capacidad de nuestros asociados, incluyendo a nuestros líderes. Me impresionó su criterio y su rapidez para tomar decisiones. Durante la pandemia, todo se aceleró. Había muchísimas decisiones que tomar sobre cómo mantener la seguridad de las personas, cómo gestionar la cadena de suministro, cómo ayudar con las pruebas de COVID y cómo ayudar con las vacunas. Operando por Zoom, el equipo de liderazgo pasó de una frecuencia semanal a una diaria. Nos reuníamos todas las mañanas, analizando las decisiones que debían tomarse. Con los aranceles, el equipo está demostrando una vez más que puede tomar buenas decisiones con rapidez: gestionando las decisiones sobre la cantidad, cambiando el país de origen, trasladando la producción según sea necesario y tomando buenas decisiones sobre los plazos y el flujo. Nuestro inventario ha estado bien gestionado durante el último año, algo fundamental para un minorista.

¿Cómo se maneja la incertidumbre en torno a los aranceles cuando a menudo no está claro si los países a los que usted compra enfrentarán aranceles estadounidenses del 10%, 50% o más?
Regresa a la primavera pasada e imagina que eres el comprador de disfraces de Halloween de Walmart. ¿Cuántos compras? ¿De dónde vienen? ¿A qué precios? Para cuando los recibes, el número de arancel podría haber cambiado. Entonces, hacemos simulacros. "Si el arancel es esta cantidad, esto es lo que pasaría con los precios". Luego, "¿Cuántas unidades venderíamos si tuviéramos ese precio? ¿De dónde más podríamos abastecernos? ¿Qué comprará la gente si está bajo presión inflacionaria?". Hemos aprendido con los años, por ejemplo, que las familias priorizan a los niños y las mascotas sobre los padres. Una madre generalmente se pone a sí misma en último lugar. Así que estábamos seguros de que habría truco o trato y que los disfraces de niños se venderían, pero sabíamos que tal vez no venderíamos tantos disfraces de adultos. Hablamos sobre estas decisiones independientes y nos tomamos de la mano, elegimos un número y tomamos una decisión. Hasta ahora, todos han hecho un buen trabajo en general acertando.

¿Qué consejo le daría a los CEO que intentan liderar grandes transformaciones?
Escucha tu instinto. De lo que la mayoría nos arrepentimos es de no haber ido más rápido. Al principio, me centraba en cómo construir un negocio de comercio electrónico y convertirlo en un negocio multidisciplinario aprovechando los activos que teníamos, incluidas las tiendas. Lo que no entendía era que esto iba a provocar grandes cambios en la forma de trabajar de la empresa. Tuve que resolverlo con nuestro equipo y tomar medidas para ser más rápidos y digitales. A veces tardaba en actuar porque me preocupaba lo que pensaran los demás o si la organización podría gestionar tanto cambio. He aprendido que la gente puede con ello. Hay que ir con fuerza. Hay que ir rápido. Y cuando sabes en tu interior que algo está bien, hay que actuar sin demora.

¿Cómo pueden los líderes impulsar la innovación continua sin limitarse a pasar de un proyecto a otro a medida que surgen nuevas tecnologías y oportunidades?
Debes prepararte para cambiar constantemente, no solo una vez. Esto implica aprendizaje constante, cambios constantes de mentalidad, cambios de estructura y nuevas capacidades, junto con un ritmo más rápido de cambio organizacional para no volver a quedarte atrás.

Cuando asumí el cargo de CEO, nuestro negocio de Supercenter en Estados Unidos estaba experimentando una caída en las ventas en tiendas comparables. No teníamos un negocio de comercio electrónico muy desarrollado. Enfrentábamos desafíos internacionales. Y había preguntas sobre estrategia y transformación. La lista de cosas que debían cambiar era larga, y si empezábamos a hablar de todo, resultaría abrumador. Así que el equipo directivo decidió desde el principio explicarles a todos lo que no cambiaría. Dijimos: «Creemos en el propósito atemporal que nos dio nuestro fundador, Sam Walton. Seguiremos comprometidos a ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir una vida mejor. El Walmart al que se unieron se mantendrá consistente en cuanto a cómo tratamos a las personas y cómo queremos que lideren». Sin embargo, todo lo demás estaba abierto a cambios. Si los clientes no querían tiendas en el futuro, no tendríamos tiendas.

A medida que empezábamos a ponernos al día en el comercio electrónico, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar. Necesitábamos el diseño como una capacidad. Necesitábamos la gestión de productos. Necesitábamos roles que las empresas tecnológicas tenían y nosotros no. Habíamos crecido con la mayoría de las decisiones importantes tomadas por operaciones, por nuestro equipo de liderazgo de tienda y por nuestros comerciantes. Ahora necesitábamos poner al cliente al mando y trabajar en reversa para desarrollar la tecnología adecuada. Eso provocó un cambio organizacional mayor del que había previsto.

En esta foto tomada dentro de una tienda Walmart, el exdirector ejecutivo Doug McMillon viste de manera informal y sonríe junto a Ved Patel, subgerente nocturno, y Venessa Yates, presidenta y directora ejecutiva de Walmart Canadá. Parcialmente oculto en la pared detrás de ellos, se ve el lema de Walmart: "Ahorra. Vive mejor".

Cuando intentabas convertirte en una potencia digital, organizaste un evento en el Foro Económico Mundial de Davos donde dijiste: «Somos buenos en las tiendas físicas. No somos buenos en lo digital. Ayúdanos». Fue una experiencia refrescante. Nadie va a Davos y dice: «No somos buenos en algo». ¿Estás satisfecho con tu situación actual en cuanto al comercio digital?

No, pero recuerda, me compensa estar insatisfecho. Así es el trabajo. Hemos progresado y nuestros clientes tienen una mejor experiencia. Pero podemos mejorar mucho más.

¿Qué fue lo que te sorprendió cuando asumiste como CEO?
En mi segundo día como director ejecutivo, llegué temprano a su oficina, que antes era la de Sam Walton. Llevaba años yendo allí, cuando reportaba a Lee Scott y luego a Mike Duke, pero me intimidaba tanto que no podía sentarme detrás del escritorio. Después de que Mike me animara, pude sentarme allí el tercer día. La responsabilidad de Walmart era tan importante que me dejó sin aliento.

¿Qué consejo le darías a los nuevos CEO?
La primera tarea es rodearse de los mejores líderes. No descanse hasta tener los mejores subordinados directos posibles. Tuve la suerte de contar con personas increíbles como compañeros de equipo en el equipo de liderazgo. Merecen mucho reconocimiento por las cosas buenas que sucedieron. La segunda tarea es escuchar con atención y hacer las preguntas correctas. La tercera tarea, donde tuve margen de mejora, especialmente en los primeros años, es tomar decisiones, asumir riesgos y asegurarme de que todos sepan que se toman esas decisiones para poder priorizarlas y avanzar. La velocidad es fundamental.

¿Qué es lo que la gente no parece apreciar plenamente de Walmart?
Es imposible que la gente de fuera de Walmart aprecie plenamente cómo se sienten nuestros asociados de larga data entre sí y con nuestra empresa. Cuando reunimos a personas que llevan 25, 30 o más de 45 años en la empresa y les damos un micrófono, siempre nos inspiran y animan. Decimos que nuestra gente marca la diferencia, y es totalmente cierto. A veces nos ocupamos del trabajo y perdemos oportunidades de conversar con nuestros clientes. Pero si todos conocieran la empresa que yo conozco, se sentirían aún mejor comprando con nosotros.

Hablemos de tu legado. ¿De qué logro estás más orgulloso?
Elegiré dos. Primero, crear oportunidades para nuestra gente, comenzando con una inversión inicial en salarios y capacitación en 2015 y continuando con ellas en los años posteriores con inversiones adicionales en salarios, el lanzamiento de Live Better U [el programa educativo de Walmart], mejoras en las prestaciones de la licencia parental y más. Segundo, preparar a la empresa para ser financieramente más sólida mediante inversiones en comercio electrónico y tecnología. Invertir en personas y tecnología nos ayudó a crecer durante la última década, y no habríamos podido hacerlo a la escala que necesitábamos sin el apoyo y el impulso de nuestra junta directiva y la familia Walton.

Has logrado mucho y solo tienes 59 años. ¿Qué sigue?
Durante mucho tiempo, he descrito mis prioridades como "fe, familia y Walmart". Agradezco seguir como asociado este año, poder ayudar a John en lo que quiera y formar parte de la junta directiva un poco más. Sería aún más difícil dejarlo de golpe. Mi esposa, Shelley, y yo nos tomaremos un descanso de unos meses, y luego exploraré oportunidades para ayudar a otros mediante una combinación de actividades empresariales y filantrópicas para cubrir el vacío que me ha dejado todo el tiempo que he dedicado a Walmart.

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Una versión de este artículo apareció en la  próxima  edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Adi Ignatius es editor general de Harvard Business Review y ex editor en jefe.

 

Doxa 2442

Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable

Por Ethan Rouen y Leigh M. Weiss
Gobierno corporativo
Harvard Business Review

#Doxa #propiedadempleados #ESOP, #gestiónparticipativa #rentabilidad #culturaorganizacional #equityempleados #tomadecisiones #transparenciafinanciera #compromisoempleados #modelos #propiedad #cooperativas #trabajo #incentivos #alineados #mentalidad #propietario #productividad #empresas #democráticas
Resumen. Si bien muchas empresas intentan fomentar una cultura de propiedad para impulsar el compromiso y el rendimiento, el verdadero éxito se alcanza cuando los empleados reciben una participación accionaria real. Sin embargo, la propiedad financiera por sí sola no es suficiente; las organizaciones más eficaces combinan una amplia participación accionaria con tres prácticas clave de gestión: transparencia financiera, liderazgo empático y medición y gestión rigurosas de la cultura. Estas prácticas —una comunicación clara sobre cómo las acciones individuales impactan los resultados empresariales, líderes que escuchan y generan confianza, y enfoques basados ​​en datos sobre las personas y la cultura— impulsan un mayor compromiso, retención y mejoras operativas. Cabe destacar que incluso las empresas sin programas de participación accionaria pueden replicar estos resultados aplicando los mismos principios a las bonificaciones, la participación en las ganancias o el desarrollo profesional, haciendo que las conductas de propiedad sean accesibles y tengan un impacto positivo para todos.
El compromiso de los trabajadores en Estados Unidos se ha estancado durante décadas, con más de dos tercios de ellos sintiéndose distanciados o desconectados del trabajo. Para revertir esta tendencia, muchos ejecutivos se han esforzado por construir una "cultura de la propiedad", con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más vital: la propiedad real. Durante los últimos cuatro años, hemos estudiado empresas que se comprometieron con este aspecto, extendiendo el capital a todos los empleados. Si bien la propiedad generalizada no es nueva, un reciente auge liderado por el capital privado la ha convertido en una potente fuerza económica. Desde 2022, se han distribuido más de 1.300 millones de dólares a 41.000 empleados no ejecutivos, con proyecciones que superan los 20.000 millones de dólares en la próxima década.

La recompensa es mutua. Datos preliminares de la organización sin fines de lucro Ownership Works muestran que las operaciones con programas de propiedad lograron un múltiplo del capital invertido (MOIC) 1,6 veces superior a la mediana del mercado. Estos programas impulsan mejoras operativas, desde la expansión de márgenes hasta la reducción de la rotación de personal, al descifrar el código de la mentalidad de propiedad.

Sin embargo, de manera crucial, descubrimos que los intereses financieros por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una rigurosa medición y gestión de la cultura organizacional. Si bien estos comportamientos surgieron en entornos con un alto nivel de equidad, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que se esfuerce por dar mayor significado a las tareas diarias de sus empleados, independientemente de su estructura de compensación.

Priorizar la transparencia financiera
Los comportamientos de liderazgo sólidos se producen cuando los líderes comunican el desempeño financiero de manera que fomentan una comprensión genuina, brindando a los empleados una visión clara entre sus decisiones diarias, los resultados del negocio y los pagos finales. Una investigación destacada en un artículo  de Harvard Business Review muestra que las organizaciones que priorizan la transparencia financiera y la claridad de roles logran un mayor compromiso, una ejecución más sólida y costos operativos significativamente más bajos.

Las empresas de alto rendimiento mantienen una comunicación financiera fluida, a menudo mediante reuniones trimestrales que explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y dónde las acciones de los empleados contribuyen o destruyen valor. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos fundamentales como las ganancias operativas, la gestión del flujo de caja, la expansión de márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados de salida. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar datos, cuestionar suposiciones y tomar mejores decisiones en el día a día.

Las organizaciones más eficaces hacen tangibles estos conceptos en todos los roles. En una empresa de productos de consumo que enfrentaba el aumento de los costos de envío y una alta tasa de daños, se mostró a los empleados de envíos cómo las decisiones de empaquetado afectaban las reclamaciones por daños, la fletes urgentes, la insatisfacción de los clientes y las ganancias. Una vez que los empleados comprendieron el impacto financiero de sus decisiones, comenzaron a proponer mejoras ellos mismos. El rendimiento mejoró no gracias a una supervisión más estricta, sino a la comprensión económica y el empoderamiento.

La forma en que los líderes enmarcan estas comunicaciones es tan importante como la información que comparten. En un experimento realizado en empresas proveedoras de materiales de construcción, donde los empleados recibieron el 10% del capital, evaluamos el impacto de diferentes estilos de comunicación en los trabajadores de primera línea, comparando los efectos de los mensajes en las cartas a los accionistas enviadas a los empleados. Estas cartas enfatizaban cómo la conexión del valor de las acciones con valores corporativos abstractos (como "Haga espacio para todos") o con normas de comportamiento concretas (como "Priorizar la seguridad") impactaba el compromiso de los empleados. Los resultados ofrecieron una directiva clara para la gerencia. Los empleados que recibieron la comunicación basada en normas tuvieron 24 puntos porcentuales menos de probabilidades de renunciar a la empresa que aquellos que recibieron mensajes basados ​​en valores, y reportaron una identificación significativamente más fuerte con la cultura corporativa.

El poder de la orientación concreta se hizo aún más evidente durante una crisis. Cuando el huracán Helene paralizó las operaciones durante el experimento, la rotación se disparó entre los empleados que recibieron comunicaciones de valores abstractos, pero se mantuvo estable entre aquellos con principios definidos. Esto sugiere que, para los trabajadores de primera línea, cuyas funciones son operativas en lugar de estratégicas, los ideales abstractos pueden generar ambigüedad. Al traducir la mentalidad de propietario en comportamientos concretos y prácticos —mostrando exactamente cómo actuar como propietario en el día a día—, los líderes pueden impulsar la retención y fomentar la resiliencia incluso cuando las condiciones empresariales se tornan volátiles.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el desempeño no sólo para sí mismos, sino porque entienden que los resultados más sólidos benefician a sus compañeros de trabajo a través de pagos de salida mayores, convirtiendo la propiedad en una responsabilidad compartida.

Herramientas adicionales refuerzan esta conexión. Por ejemplo, Ensono, proveedor de servicios gestionados de TI, desarrolló una calculadora interna de pagos que muestra cómo los cambios en el EBITDA y el MOIC afectan los pagos futuros, según nuestra propia investigación. Al traducir métricas abstractas en resultados personales, estas herramientas hacen que la responsabilidad sea tangible, relevante y motivadora.

Desarrollar una mentalidad de empatía
A medida que los programas de propiedad de base amplia (BBOP) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos directores ejecutivos son mucho más eficaces que otros a la hora de crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no reside en la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino en la empatía. Los directores ejecutivos que escuchan a los empleados, buscan comprender sus experiencias, generan confianza y se responsabilizan del bienestar de la fuerza laboral registran sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas BBOP de la cartera de KKR reveló que las organizaciones lideradas por directores ejecutivos más empáticos lograron una retención de empleados 2,4 veces mayor y un compromiso 1,9 veces mayor que el promedio de la cartera. La investigación ayuda a explicar por qué. Los líderes empáticos son más propensos a fomentar entornos donde los empleados comparten ideas, colaboran eficazmente y se sienten psicológicamente seguros al expresarse. Es importante destacar que esta relación no es meramente correlacional. Estudios longitudinales y de intervención demuestran que fortalecer la empatía en los líderes genera mejoras en el compromiso y el rendimiento empresarial.

Fundamentalmente, la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en directores ejecutivos y altos directivos mediante capacitación en retroalimentación empática y adopción de perspectivas, así como experiencias inmersivas que exponen a los líderes a realidades de primera línea, como dedicar tiempo a funciones operativas o participar en experiencias comunitarias, como hacer la compra con una tarjeta SNAP o desplazarse en transporte público. También hemos observado que los inversores de capital privado evalúan cada vez más la empatía al evaluar a los candidatos a directores ejecutivos y altos ejecutivos, considerándola una capacidad de liderazgo esencial, junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contradictorio es que, según nuestra investigación, los líderes empáticos suelen ser más eficaces a la hora de exigir responsabilidades a sus empleados.  Dado que se confía en la retroalimentación como un acto de buena voluntad y no de castigo, los empleados son más receptivos a las correcciones, lo que refuerza tanto el compromiso como el rendimiento.

Tratar las métricas culturales con el mismo rigor que los resultados financieros
Las empresas que logran los mayores avances en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial tratan a las personas y la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones combinan múltiples fuentes de datos de personas para diagnosticar las causas raíz, probar soluciones e impulsar un cambio sostenido.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones sostenibles de ciencia de materiales en Norteamérica, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La participación de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: participación financiera a través de la equidad y un cambio de mentalidad en la forma en que las personas piensan, actúan y lideran a diario. La participación es la clave del desempeño y el crecimiento de la empresa, con métricas de personal y de negocio integradas en el mismo sistema de puntuación.

La presidenta y directora ejecutiva, Kathy Bolhous, concede gran importancia a comprender la experiencia del empleado a nivel granular. Tras implementar la propiedad compartida de los empleados, reflexionó: «Nunca me había despertado cada día con tanta presión por el éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo».

Cuando la directora de operaciones, Lisa Alteri, se incorporó a CNG, vio una clara oportunidad para consolidar la sólida cultura con una infraestructura de datos de personas que contribuiría a alcanzar las ambiciones de la empresa. Lisa inició una transformación centrada en la capacitación, creando paneles de control que monitorizaban la deserción, el compromiso y la seguridad, y rediseñando los procesos para que los líderes pudieran usar los datos para orientar las decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era mayor de lo deseado, se concentraba al principio de la trayectoria laboral y presentaba una fuerte correlación con la distancia de desplazamiento. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y el reclutamiento se basaba en preguntas genéricas de selección que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos de CNG ni de las funciones de fabricación especializadas.

Lisa y su equipo rediseñaron los procesos de salida y reclutamiento para generar información útil. Los líderes visitaron centros con alta rotación de personal, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron los motivos de salida y capacitaron a los socios de RR. HH. para involucrar proactivamente a los empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron esta información para refinar las preguntas de selección, mientras que los centros implementaron una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un "compañero" designado para los nuevos empleados, lo que garantizó que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para alcanzar el éxito.

CNG comenzó a vincular los datos de las personas con la opinión de los empleados de forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron una cadencia mensual de revisión de datos de las personas, donde los líderes examinaban las tendencias por sede y turno, profundizaban en las causas fundamentales, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados con la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, guiando la forma en que los líderes priorizan a las personas, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los análisis de una planta de fabricación revelaron un fuerte aumento de las bajas voluntarias en el turno de noche, y la mayoría de las salidas se produjeron en los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué impulsaba su experiencia. Estas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como mayores diferenciales de turno, mayor cobertura de supervisión, un proceso de incorporación rediseñado y una mayor presencia de líderes en los turnos de noche. Las mejoras a largo plazo, como una mayor flexibilidad horaria, se basaron directamente en las aportaciones de los empleados. Los datos identificaron el problema; la opinión de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55 % y aumentó la participación del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40 % y un aumento del valor de las acciones superior al 70 % desde la implementación de la propiedad de los empleados. Los resultados reforzaron la convicción de CNG desde hace tiempo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en operaciones y finanzas, el rendimiento se refleja en ello.

Las organizaciones BBOP más sólidas utilizan las encuestas de compromiso y de pulso como datos recurrentes para un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor participación de los empleados y un seguimiento responsable. Los líderes comparten los resultados de las encuestas abiertamente y los utilizan para implementar planes de acción estructurados. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son explícitos sobre qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean visiblemente, y los líderes cierran el ciclo con una comunicación clara del tipo "Usted dijo... Nosotros hicimos...".

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Las empresas más exitosas, propiedad de los empleados y con una amplia base de empleados, construyen culturas de propiedad mediante prácticas que se refuerzan mutuamente y que moldean la forma de pensar, sentir y actuar de los empleados. La transparencia financiera y operativa ofrece a los empleados una visión clara del funcionamiento de la empresa y de cómo sus acciones afectan el rendimiento empresarial y los resultados individuales. Esta claridad se traduce en comportamientos de propiedad cuando los líderes actúan con empatía: generan seguridad psicológica, fomentan las preguntas e invitan a los empleados a expresarse. Tratar las métricas de personas y cultura con el mismo rigor que los resultados financieros refuerza la idea de que la experiencia del empleado es una prioridad fundamental para el negocio.

Si bien un interés financiero hace que estas prácticas sean más atractivas, las empresas sin participación accionaria de los empleados pueden lograr muchos de los mismos resultados al aplicar estas prácticas con la misma disciplina a las bonificaciones, la participación en las ganancias, las oportunidades de carrera o la reinversión visible. Estos mecanismos pueden fomentar un fuerte sentido de responsabilidad e incentivar el rendimiento.

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Ethan Rouen es profesor adjunto en la Harvard Business School y copresidente del Proyecto de Cuentas Ponderadas por Impacto.

Leigh M. Weiss es asesor ejecutivo de KKR, asesor senior de Ownership Works y ex asesor senior y consultor de McKinsey & Company.


Doxa 2441

9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá

Las expectativas de los directores ejecutivos en cuanto a un crecimiento impulsado por la IA siguen siendo altas, incluso cuando la mayoría de las inversiones en IA no están generando retornos significativos
Por Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Emily Rose McRae y Jonah Shepp
IA y aprendizaje automático
Harvard Business Review

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Resumen. Las expectativas de los directores ejecutivos sobre el crecimiento impulsado por la IA se mantienen altas de cara a 2026, aun cuando la evidencia muestra que la mayoría de las inversiones en IA no están generando retornos significativos. El resultado es una serie de riesgos emergentes —desde despidos prematuros y disonancia cultural hasta el deterioro de la aptitud mental, resultados de IA de baja calidad y nuevos desafíos de seguridad y gobernanza— que amenazan el rendimiento si no se abordan. Para afrontar esta transición, los equipos ejecutivos deben ir más allá de las aspiraciones y centrarse selectivamente en los cambios en la fuerza laboral, los procesos y la gobernanza relacionados con la IA con mayor probabilidad de generar valor real y diferenciado.
Las expectativas de los directores ejecutivos sobre el crecimiento impulsado por la IA se mantienen altas en 2026, al mismo tiempo que sus equipos de trabajo se enfrentan a la realidad, más sombría, del rendimiento actual de la IA. Un estudio de Gartner revela que solo una de cada 50 inversiones en IA genera un valor transformador, y solo una de cada cinco ofrece un retorno de la inversión medible.

En 2026, los equipos ejecutivos tendrán que afrontar esta difícil tensión: cumplir con los objetivos de crecimiento actuales y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral capaz de generar valor futuro en medio de la transformación de la IA. Para ello, deben priorizar:
  • Navegando por las nuevas realidades de la era de la IA : Los principios básicos del acuerdo laboral están en constante cambio, impulsados ​​por el rápido avance tecnológico, la volatilidad económica y la incertidumbre política.
  • Mitigación de amenazas emergentes al desempeño organizacional: el panorama de la IA en rápida evolución dificulta predecir y priorizar las amenazas más importantes que enfrentará la organización.
  • Aprovechar las oportunidades para una fuerza laboral combinada hombre-máquina: a medida que las organizaciones buscan formas nuevas e innovadoras de generar valor a partir de sus inversiones en IA, la fuerza laboral combinada hombre-máquina en evolución creará nuevas oportunidades de diferenciación.
Para ayudar a los líderes a prepararse para los riesgos inesperados (o subestimados) que las organizaciones pueden enfrentar en 2026, Gartner ofrece las siguientes nueve predicciones.

1. Los despidos en IA superan las ganancias de productividad en IA.
En 2025, presenciamos despidos masivos y de alto perfil atribuidos, directa o indirectamente, a la IA. Pero, en realidad, las personas no están perdiendo sus empleos debido a una IA de mayor rendimiento, al menos no todavía. Un análisis de Gartner revela que menos del 1% de los despidos en el primer semestre de 2025 se debieron a que la IA aumentara la productividad de los empleados.

En cambio, muchos de estos directores ejecutivos toman decisiones sobre la fuerza laboral anticipando el retorno de la IA, que podría no llegar nunca. Aceptan las ganancias de eficiencia anticipadas, asumiendo que una fuerza laboral humana en disminución indica, o incluso contribuye, a fomentar la innovación y la productividad.

En 2026, estas organizaciones deberán afrontar las difíciles decisiones que conlleva la reducción de personal, lo cual será aún más difícil sin mejoras demostradas de productividad impulsadas por la IA. Si el ritmo de la productividad de la IA se queda atrás del trabajo que las organizaciones necesitan realizar ahora, tendrán que recontratar al talento que despidieron prematuramente, a menudo con un coste mayor, para alcanzar sus objetivos.

A medida que las organizaciones navegan por este complicado punto intermedio entre el inicio de la era de la IA y el momento en que la tecnología alcanza un nivel de madurez en el que puede cumplir su promesa, RR.HH. será responsable de garantizar que el tamaño, la estructura y las habilidades de la fuerza laboral puedan respaldar las prioridades centrales actuales de la organización sin sacrificar su capacidad de lograr un modelo de negocios infundido con IA.

2. La disonancia cultural impide que las organizaciones alcancen sus objetivos de desempeño.
En 2025, algunas organizaciones acapararon los titulares al adoptar públicamente una cultura más estricta, caracterizada por horas laborales más largas, una gestión del desempeño más agresiva y una menor flexibilidad de los empleados.

Si bien es cierto que los directores ejecutivos buscan una cultura que "rinda", en un mundo impulsado por la IA, estos grandes cambios son la excepción, no la regla. En cambio, la mayoría de las organizaciones, de forma más sutil pero constante, esperan más de sus empleados sin ofrecer nada a cambio. Y los empleados lo están notando.

Esta presión de arriba hacia abajo sobre el desempeño está generando una profunda disonancia cultural en la que la cultura declarada de muchas organizaciones ya no refleja las realidades de la experiencia cotidiana de los empleados.

Esta disonancia cultural tiene consecuencias reales, incluso en un mercado laboral favorable al empleador, entre ellas, un menor desempeño, una disminución del compromiso y una imagen degradada del empleador, todo lo cual puede dificultar el cumplimiento de los objetivos de desempeño del CEO.

En 2026, las organizaciones más exitosas serán transparentes, tanto interna como externamente, sobre la realidad de su cultura y lo que esperan de sus empleados (por ejemplo, horario, rendimiento y ubicación). La cultura puede, y debe, evolucionar para adaptarse a las realidades del entorno laboral actual, pero los empleados deben saber a qué se están comprometiendo.

3. La IA afecta la salud mental de los empleados.
Las organizaciones dedican un enorme esfuerzo a determinar cómo cambiará el trabajo gracias a la IA, pero dedican mucha menos energía a comprender cómo cambiarán las personas. La adopción de la IA general en las organizaciones es prácticamente omnipresente. Al mismo tiempo, cada vez hay más pruebas del daño emocional y cognitivo que puede resultar del uso prolongado de la IA general, desde atrofia cognitiva hasta psicosis.

En 2026, el impacto de la IA en la salud mental de los empleados (su bienestar emocional, psicológico y cognitivo) se convertirá en un problema urgente en el entorno laboral. Esto es algo que las organizaciones actualmente ignoran en gran medida: una encuesta reciente de Gartner reveló que el 91 % de los CIO y líderes de TI afirmaron que sus organizaciones dedican poco o ningún tiempo a analizar las consecuencias conductuales del uso de la IA. Esta brecha generará costos en el bienestar, el rendimiento y la productividad.

Las empresas también serán vulnerables a acciones legales que actualmente no se incluyen en la mayoría de las evaluaciones de riesgos; por ejemplo, una demanda de una familia en duelo después de que la IA incitara a un empleado a un comportamiento destructivo, o un empleado que impugnara su despido por comportamiento inapropiado tras seguir las instrucciones de una herramienta proporcionada por la organización. En casos como estos, las organizaciones deberán responder a preguntas sobre quién es responsable de las acciones que realizan los empleados después de usar las herramientas de IA proporcionadas por el empleador.

A medida que la IA se integra cada vez más profundamente en los flujos de trabajo diarios, las organizaciones más exitosas trabajarán para mitigar los riesgos psicológicos y cognitivos del uso sostenido de la IA antes de que estos costos socaven tanto el bienestar de los empleados como el desempeño organizacional.

4. El trabajo deficiente en IA se convierte en una importante fuente de pérdida de productividad.
En busca de niveles cada vez mayores de productividad de los empleados, las organizaciones fomentan, y en algunos casos, exigen, el uso de herramientas de IA. Desafortunadamente, al hacerlo, estas mismas organizaciones han incentivado inadvertidamente la proliferación de trabajos de baja calidad, es decir, trabajos generados rápidamente por o con IA, plagados de errores y con un valor mínimo o negativo.

El descuido de trabajo está causando un gran sufrimiento: en un estudio, los empleados informaron que dedican un promedio de casi dos horas a lidiar con cada caso de descuido de trabajo que encuentran. Esta es una razón clave por la que muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener valor financiero de sus inversiones en IA.

A lo largo de 2026, la creciente presión para usar IA se combinará con mayores expectativas de eficiencia individual de los empleados, lo que generará aún más descuido laboral. Los empleadores que han invertido fuertemente en IA, pero no han priorizado la inversión en la gestión del cambio de IA, descubrirán que sus empleados la usan más cuando se les indica y producen más resultados, pero estos son de baja calidad o imprecisos.

Por el contrario, las organizaciones que centran sus inversiones en IA en abordar de manera sustancial los puntos débiles de los empleados verán tasas de adopción más bajas que las que exigen el uso de IA por parte de los empleados, pero obtendrán un trabajo de mayor calidad y mayores retornos financieros de sus inversiones en IA.

5. Los empleadores con visión de futuro devuelven la humanidad al proceso de contratación.
La IA ha convertido la contratación moderna en una auténtica carrera armamentística. Los candidatos la utilizan para facilitar su solicitud; las organizaciones la utilizan para filtrar un mayor volumen de candidatos; los candidatos recurren más a la IA para destacar, lo que lleva a las organizaciones a implementar aún más IA para detectar candidatos auténticos y cualificados y evitar a los actores maliciosos.

Es una receta para la baja confianza y la falta de autenticidad en general: una encuesta de Gartner realizada el cuarto trimestre de 2024 a casi 3300 candidatos reveló que solo la mitad considera legítimos los empleos a los que se postulan. Gartner estima que, para 2028, el 25 % de los candidatos serán falsos.

Una opción es aprovechar esta competencia y eliminar por completo a los reclutadores humanos del proceso. Esto resulta especialmente atractivo para las organizaciones que se enfrentan a la presión de reducir su plantilla. Sin embargo, es difícil imaginar un proceso de contratación totalmente automatizado que no empeore drásticamente las tasas de rechazo de ofertas y de inasistencia el primer día.

Las estrategias de reclutamiento en la era de la IA más exitosas combinarán enfoques de “alto contacto”, como eventos en persona y evaluaciones de habilidades experienciales, con herramientas de IA emergentes (por ejemplo, agentes de entrevistas) para mantener la calidad de los grupos de candidatos y, al mismo tiempo, maximizar el impacto de las actividades de los reclutadores.

6. Aumentan los riesgos de espionaje corporativo interno.
El uso de IA en el proceso de contratación ha aumentado el riesgo de amenazas internas, especialmente en forma de espionaje corporativo. Por ejemplo, Crowdstrike identificó más de 320 incidentes en los últimos 12 meses (un 220 % más que el año anterior) en los que norcoreanos consiguieron empleos fraudulentos en empresas occidentales trabajando remotamente como desarrolladores. Para aparentar legitimidad, utilizan fotos de perfil generadas por IA, deepfakes durante entrevistas remotas y robo de información personal.

La encuesta sobre innovaciones en ciberseguridad en la gestión y el uso de riesgos de IA de Gartner de 2025 sugiere que las organizaciones están viendo más deepfakes de empleados en el trabajo: el 43 % de los líderes de seguridad informaron al menos un incidente que involucró un deepfake durante una llamada de audio con un empleado, y el 37 % de los líderes de seguridad informaron al menos un incidente que involucró un deepfake durante una videollamada.

Las industrias de alta prioridad, como la tecnología, la energía, la manufactura y los servicios públicos, ya han comenzado a reforzar sus objetivos potenciales al implementar controles de identidad adicionales, exigir la recuperación de cuentas en persona para roles de alto riesgo y aumentar la soberanía tecnológica (al trasladarse a proveedores ubicados en el mismo país o países que sus operaciones). En 2026, incidentes de seguridad adicionales llevarán a las industrias adyacentes a hacer lo mismo.

Tradicionalmente, no se considera que RR.HH. esté en la primera línea de la seguridad de la información, pero deberá estarlo en 2026. Mientras que los CIO centrarán sus esfuerzos en la detección de amenazas y en el aumento de las medidas de ciberseguridad, los CHRO deberán invertir en disuadir las amenazas internas mediante la preparación de los empleados para identificar y denunciar comportamientos maliciosos.

7. Las trayectorias profesionales que conectan la tecnología con los oficios florecen.
Hace una década, los bootcamps de programación capacitaban a trabajadores de primera línea o manuales como ingenieros de software. En 2026, veremos surgir programas de capacitación y aprendizaje para ayudar a los trabajadores digitales a realizar la transición a profesiones especializadas.

A medida que los trabajadores sienten que sus carreras están amenazadas por la IA, muchos de ellos buscarán cambiar a carreras “a prueba de IA”, a menudo en trabajos prácticos y especializados que es poco probable que se automaticen por completo en el corto o mediano plazo.

Estos cambios de carrera crearán una nueva reserva de talento para profesionales cualificados, una opción atractiva en un momento en que muchas organizaciones detectan la escasez de estas habilidades. Sin embargo, las empresas podrían resentir el impacto de la escasez de talento en los puestos que estos empleados están abandonando.

Los empleadores con visión de futuro evitarán un posible éxodo haciendo planes para mejorar las habilidades y retener el talento digital clave, abordando las inquietudes sobre la seguridad laboral y siendo transparentes con los empleados sobre cómo las inversiones en IA afectarán sus trabajos.

8. Los profesionales de procesos, no los prodigios tecnológicos, desbloquean el valor de la IA.
Las organizaciones se esfuerzan por contratar talento con las últimas habilidades en IA y por capacitar a su personal actual para utilizar las herramientas de IA de forma eficaz. Esta es una prioridad absoluta para la mayoría de las organizaciones: en una encuesta reciente de Gartner a CIO, el 81 % afirmó que la falta de habilidades en IA les impide alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, perseguir a los prodigios de la IA es una tarea inútil. Las habilidades técnicas en IA no son necesariamente generalizables, por lo que el éxito con una herramienta no se traducirá automáticamente en resultados de calidad con otra. Mientras tanto, las herramientas de IA evolucionan tan rápidamente que la reserva de talento externo con experiencia en herramientas y plataformas nuevas es simplemente insuficiente.

En lugar de buscar empleados con habilidades en plataformas o herramientas específicas, las organizaciones más exitosas en 2026 priorizarán la búsqueda de expertos en procesos de trabajo: empleados cuya creatividad y pensamiento sistémico les permitan rediseñar procesos completos, no solo optimizar tareas individuales. Un estudio de Gartner revela que las unidades de negocio que rediseñan su forma de trabajar con IA tienen el doble de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos.

9. Los empleados exigen una compensación por entrenar a sus dobles digitales.
Los gemelos digitales y los avatares de IA apenas están comenzando a popularizarse. Aunque quizá no se generalicen hasta dentro de varios años, algunas organizaciones están empezando a explorar este tipo de doppelgangers digitales para replicar a empleados y líderes de alto rendimiento. En 2026, prevemos que esta tendencia se extenderá de los "actores" y "músicos" digitales a la fuerza laboral en general, a medida que la IA se utilice para replicar a empleados de alto rendimiento, o incluso a directores ejecutivos.

La replicación digital de empleados abre un nuevo horizonte en cuanto a los derechos de los empleados y las obligaciones de los empleadores. Ya se está elaborando legislación que define las condiciones bajo las cuales se pueden crear y utilizar "réplicas digitales" de los trabajadores. Las organizaciones también se enfrentan a nuevas preguntas sobre la compensación: Comenzaremos a ver a más empleados exigir una compensación, no solo por el entrenamiento en herramientas de IA, sino también por el uso continuo de sus imágenes o datos digitales mucho después de haber dejado la organización.

Los empleadores pueden adelantarse a esta tendencia asegurándose de que sus políticas de gobernanza de IA aborden los derechos de nombre, imagen y semejanza de los empleados, y revisando estas políticas periódicamente para tener en cuenta los entornos tecnológicos y regulatorios en rápida evolución.
...
En 2026, muchos ejecutivos se encuentran en una situación límite entre la necesidad empresarial inmediata y la reinvención impulsada por la IA que se vislumbra en el horizonte. La mayoría de las organizaciones no tendrán la capacidad ni la necesidad de actuar en cada una de estas nueve tendencias; para identificar a las que con mayor probabilidad contribuirán a este período de transición, los equipos ejecutivos deberían preguntarse:
  • ¿Cuál de estas tendencias afectará de manera desproporcionada a su industria, organización o geografía específicamente?
  • ¿Qué tendencias representan las amenazas más importantes para su talento crítico, especialmente a medida que evoluciona su estrategia de IA?
  • ¿Qué tendencias brindan la mayor oportunidad para diferenciar su organización, ya sea con su talento crítico o con segmentos clave de clientes?
Seleccionar las tendencias más relevantes para su organización es el primer paso para pasar de la aspiración a la acción en la era hombre-máquina.

Nota de los autores: Nos gustaría agradecer a Brent Cassell, Ben Cook, Trisha Rai y CV Viverito quienes contribuyeron a este artículo. 

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: IA generativa, Gestión empresarial, Gestión de recursos humanos, Estrategia de crecimiento, Cultura organizacional, Salud mental, Despidos y Contratación y reclutamiento.

Peter Aykens es un destacado vicepresidente y jefe de investigación de Gartner HR Practice. Es responsable de definir la agenda y la estrategia de investigación de la práctica para abordar las prioridades cruciales de los líderes de RR. HH., como liderazgo, gestión del talento, reclutamiento, diversidad, equidad e inclusión (DEI), compensación total, aprendizaje y desarrollo, y tecnología de RR. HH.

Kaelyn Lowmaster es directora de investigación en Gartner HR Practice. Ella y su equipo estudian el Futuro del Trabajo, incluyendo todas las áreas del desarrollo de estrategias futuras. Actualmente, se centra en asesorar a clientes sobre la adquisición de talento y el impacto de las tecnologías emergentes en el trabajo y la fuerza laboral.

Emily Rose McRae es directora y analista sénior que cubre el futuro del trabajo y la transformación de la fuerza laboral, y lidera la iniciativa de investigación de talento para líderes ejecutivos. Emily Rose trabaja en todos los temas relacionados con el futuro del trabajo, incluyendo las tecnologías emergentes y su impacto en el trabajo y la fuerza laboral, los nuevos modelos de empleo y la creación de una estrategia empresarial para el futuro del trabajo.

Jonah Shepp es director sénior de investigación en el área de Recursos Humanos de Gartner. Edita la  revista mensual Gartner HR Leaders , donde aborda las mejores prácticas de RR.HH. en temas que abarcan desde la adquisición de talento y el liderazgo hasta la compensación total y el futuro del trabajo. Escritor y editor consumado, su trabajo ha aparecido en numerosas publicaciones, como  New York  Magazine,  Politico  Magazine,  GQ y  Slate.


Doxa 2440

¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?

Por Harang Ju
IA y aprendizaje automático
Harvard Business Review

#Doxa #IAeneltrabajo #AgentesIA #TransformaciónDigital #AutomatizaciónInteligente #FuturodelTrabajo #ProductividadIA #ÉticaAI #CapacitaciónDigital #ColaboraciónHumanoIA #GestióndelCambio #TecnologíaEmpresarial #InnovaciónLaboral #SkillsDigitales #WorkplaceIA #AdopciónTecnológica
Resumen. Las verdaderas ganancias de productividad de la IA requieren rediseñar las organizaciones, no solo incorporar IA a sistemas centrados en el ser humano, de forma similar a como las fábricas tuvieron que rediseñarse en torno a la electricidad. Las estimaciones actuales de productividad subestiman la IA porque presuponen la automatización de tareas dentro de las estructuras existentes. Las verdaderas ganancias provienen de la reestructuración de los datos en formatos legibles por máquinas, la exposición de los sistemas mediante API y la eliminación de silos para que los agentes puedan trabajar en diferentes dominios. A medida que la IA reduce la coordinación y las limitaciones cognitivas, las funciones humanas deben pasar de la ejecución a la propiedad y la verificación: definir objetivos, emitir juicios basados ​​en el valor y garantizar la rendición de cuentas. Con las medidas de seguridad adecuadas, las organizaciones que priorizan a los agentes pueden lograr mejoras transformadoras, no marginales.
Cuando la electricidad llegó por primera vez a las fábricas, los gerentes no rediseñaron sus edificios. Simplemente reemplazaron la máquina de vapor central por un motor eléctrico y conservaron el sistema de correas, poleas y ejes que distribuía la energía por toda la instalación. El resultado fue, en el mejor de los casos, una mejora marginal. Los fabricantes tardaron décadas en comprender que el verdadero potencial de la electricidad requería demoler las antiguas fábricas de varias plantas (construidas en altura para facilitar la distribución de energía por gravedad) y construir plantas de una sola planta donde las máquinas pudieran ubicarse donde el trabajo lo exigiera.

Nos encontramos en un punto de inflexión similar con la inteligencia artificial. A pesar del entusiasmo en torno a los agentes de IA, la mayoría de las organizaciones cometen el mismo error que los primeros dueños de fábricas. Integran la IA en sistemas diseñados para humanos y luego se preguntan por qué los resultados son decepcionantes.

Por eso, la estimación, ampliamente citada, del premio Nobel Daron Acemoglu de que la IA solo aumentará la productividad un 0,5 % durante la próxima década probablemente sea una subestimación significativa. Su modelo asume que la IA automatiza tareas dentro de las estructuras existentes. Ese 0,5 % es el mínimo para no hacer nada diferente, no el máximo de lo posible.

¿Qué implicaría actuar de forma diferente? Requiere reconocer que nuestro software, estructuras y flujos de trabajo fueron diseñados para trabajadores humanos, y que esa premisa está presente en cada capa del funcionamiento de las empresas modernas. (Aclaración: Soy cofundador de Pairium AI, empresa que desarrolla personalización para agentes de IA).

Sistemas de información
Durante décadas, las organizaciones han codificado su conocimiento en formatos diseñados para el consumo humano: sitios web con diseños visuales, archivos PDF con tablas formateadas, presentaciones con gráficos, documentos con encabezados y viñetas. Los datos no solo se presentan a los humanos; se almacenan de esa manera. Como codirector del Laboratorio de Agentes de IA en la Universidad Johns Hopkins, he experimentado esto de primera mano: los manuales de empleados, los manuales de RR. HH. y los documentos de políticas se almacenan en formatos diseñados para el ojo humano, no para el procesamiento automático.

En el Laboratorio de Agentes de IA, abordamos este problema directamente. Hemos convertido documentos de RR. HH. dispersos en sitios web universitarios, carpetas de SharePoint y repositorios PDF en archivos Markdown de texto sin formato organizados en una estructura de directorios unificada. La transformación parece trivial, pero el efecto es drástico: un agente de IA ahora puede buscar en todas las políticas de RR. HH. simultáneamente, comparar la información de beneficios con las políticas de licencias y responder a las preguntas de los empleados que antes requerían navegar por cinco sistemas diferentes y leer decenas de páginas.

El mismo patrón se observa en la investigación científica. El sistema Biomni de Stanford integró cientos de herramientas biomédicas, bases de datos y conjuntos de datos en una única interfaz accesible para agentes. El resultado: estudios de asociación de todo el genoma que antes llevaban meses ahora pueden completarse en 20 minutos. Tareas que se estima que requieren tres semanas de esfuerzo humano (analizar más de 450 archivos de datos portátiles de 30 personas) se completaron en 35 minutos. El sistema incluso procesó la actividad genética de 336.000 células individuales, identificando tanto relaciones reguladoras conocidas como nuevos factores de transcripción que los investigadores humanos necesitarían meses para descubrir.

Esta no es la ganancia de productividad del 0,5 % que predice el modelo de Acemoglu. Cuando el análisis complejo pasa de meses a minutos, se observan mejoras multiplicándolas por mil, no una automatización marginal.

Las organizaciones han comprendido el coste de los silos de datos durante décadas. Pero cuando solo las personas gestionaban esos silos, la consolidación era una ventaja. Ahorraba tiempo, reducía la frustración y mejoraba la toma de decisiones en los márgenes. Cuando los agentes entran en escena, la consolidación se vuelve transformadora. Un agente con acceso a datos unificados no solo trabaja más rápido, sino que puede establecer conexiones entre dominios que ningún humano podría intentar.

La mayoría de las organizaciones no pueden rediseñar el software de proveedores como Salesforce o SAP, pero sí controlan cómo se almacenan las políticas, los procedimientos y el conocimiento institucional. Los archivos PDF y las carpetas de SharePoint son una opción, no una inevitabilidad.

Pero los formatos de datos son solo una parte del problema. Incluso cuando la información está correctamente estructurada, los agentes aún enfrentan barreras: sistemas que no se comunican entre sí, interfaces de acción diseñadas para hacer clic en lugar de dar órdenes, y una autenticación que asume que un humano realiza las solicitudes. Las soluciones alternativas actuales (herramientas que permiten que la IA "observe" las pantallas y haga clic en los botones) revelan la profundidad de esta discrepancia. Le estamos pidiendo a una computadora que se haga pasar por un humano usando otra computadora.

La solución es exponer las capacidades del sistema mediante interfaces programáticas. En lugar de que un agente acceda a un portal con un solo clic, el sistema debería proporcionar un canal directo donde el agente pueda autenticarse, solicitar datos y actuar. Al evaluar nuevas herramientas, la arquitectura API-first debería ser un requisito, no algo opcional. Incluso los sistemas heredados pueden integrarse con interfaces accesibles para agentes. Protocolos como MCP son pasos iniciales hacia la estandarización, pero el verdadero catalizador serán las organizaciones que se adapten primero y superen a las que aún utilizan agentes mediante interfaces humanas.

La capa humana
Las mismas suposiciones que moldearon nuestro software también moldearon nuestras organizaciones: sistemas diseñados en torno a limitaciones humanas que los agentes no comparten. La capa organizativa es más profunda.

Las jerarquías corporativas existen por dos razones relacionadas. En primer lugar, los seres humanos tienen una capacidad limitada para procesar información (lo que Herbert Simon denominó "racionalidad limitada" ). Las organizaciones sortean estas limitaciones cognitivas dividiendo los problemas complejos en partes manejables y asignando responsabilidades entre los niveles. En segundo lugar, la coordinación es costosa (la perspectiva de Ronald Coase en "La naturaleza de la empresa" ). Encontrar información, negociar acuerdos, supervisar el rendimiento: todo esto requiere tiempo y dinero. Las jerarquías gestionan estas actividades internamente porque es más económico que acudir constantemente al mercado.

Los agentes de IA socavan ambos fundamentos. Acceden a datos de todos los departamentos al instante, concilian inconsistencias, identifican patrones y generan informes en segundos. No tienen las limitaciones cognitivas que las jerarquías fueron diseñadas para acomodar. Y coordinan la información a un coste marginal casi nulo, reduciendo así los costes de transacción que justificaban la presencia de mandos intermedios.

Esto plantea una pregunta: si los agentes pueden gestionar tanto la coordinación como la ejecución, ¿qué deberían hacer los humanos?

La respuesta no es "nada". Es el trabajo que los agentes no pueden o no deben hacer: definir cómo se ve el éxito, tomar decisiones que implican valores y compensaciones, gestionar excepciones que se salen de los parámetros normales (incluso los modelos de IA avanzados se desvían significativamente del juicio humano al gestionar excepciones ), construir relaciones que requieren confianza y presencia, y asumir la responsabilidad cuando las cosas salen mal.

En la práctica, veo que los roles humanos están cambiando hacia propietarios y verificadores.

Los propietarios definen el éxito. Establecen el rumbo, toman decisiones que involucran valores y compensaciones, y determinan las limitaciones dentro de las cuales operan los agentes. Este es el trabajo del pionero: identificar oportunidades, plantear problemas, elegir estrategias. Fundamentalmente, la responsabilidad no puede delegarse en los agentes, ya que implica decisiones sobre valores, no sobre optimización. ¿Deberíamos priorizar la velocidad o la precisión? ¿Entrar en este mercado o enfocarnos en otro? Estas preguntas no tienen respuestas objetivamente correctas.

Los verificadores auditan los resultados, gestionan las excepciones y asumen la responsabilidad cuando algo falla. Revisan lo que producen los agentes, detectan errores antes de que se propaguen y toman las decisiones que se salen de los parámetros normales. La verificación no puede delegarse en los agentes, ya que la responsabilidad debe ser humana. Cuando algo falla, alguien debe responder por ello.

Considere la incorporación de clientes. Un propietario dice: «Esto debería tardar menos de cinco minutos y alcanzar el 80 % de activación en 24 horas». El agente crea flujos y los optimiza para alcanzar ese objetivo. El verificador audita los casos extremos: ¿Por qué abandonaron la plataforma estos 200 usuarios?

O considere el Laboratorio Cheeseman del MIT, que analiza los resultados del cribado de eliminación de genes CRISPR. El director del laboratorio, Iain Cheeseman, solía pasar cientos de horas interpretando manualmente qué grupos de genes investigar. Ahora, un sistema impulsado por Claude automatiza este análisis, identificando procesos biológicos compartidos y marcando genes para seguimiento. Pero Cheeseman todavía toma la decisión final: ¿qué genes reciben el experimento de cribado enfocado de más de $20,000? El agente identifica patrones y proporciona niveles de confianza; el humano posee la decisión de asignación de recursos. Crucialmente, la capa de verificación captó algo importante. El agente identificó vías de modificación de ARN que los modelos de IA alternativos descartaron como ruido, lo que permitió descubrimientos que los investigadores habían pasado por alto.

Este cambio, que traslada a los humanos de la ejecución a la delegación y la supervisión, tiene implicaciones inmediatas para la contratación. En mi propio trabajo, he cambiado mi forma de evaluar a los asistentes de investigación de posgrado. Las tareas tediosas que antes definían los puestos junior ahora pueden ser gestionadas por agentes. Lo que necesito, en cambio, son personas con alta capacidad de acción: personas que puedan identificar problemas que vale la pena resolver, definir cómo se ve el éxito y verificar que los resultados de los agentes coincidan con su visión.

No se trata de eliminar puestos. Se trata de cambiar sus requisitos. Las organizaciones que contratan por habilidades de ejecución descubrirán que estas habilidades se están volviendo cada vez más comunes. Las organizaciones que contratan por la propiedad y la verificación, por el criterio del que carecen los agentes, descubrirán que su personal es más valioso que nunca.

Las salvaguardias
Un agente con acceso a todo también puede romperlo todo. Aquí es donde la burocracia se gana la vida. Los formularios, las autorizaciones y las revisiones obligatorias surgieron para prevenir errores, garantizar la equidad y resolver problemas de coordinación a medida que las organizaciones escalaban. Estos procesos existen para detectar errores antes de que se vuelvan irreversibles.

Los sistemas de IA ya están demostrando la importancia de esto. Sin las comprobaciones adecuadas, las citaciones falsas y las alucinaciones se incorporan a los informes oficiales. Cuando los agentes operan a gran escala con acceso de escritura a datos de clientes, sistemas financieros y bases de datos operativas, estos riesgos se agravan. Un solo resultado defectuoso puede propagarse a miles de transacciones en segundos, mucho más rápido de lo que cualquier proceso de revisión humana puede detectarlo.

Por eso, las organizaciones que priorizan a los agentes necesitan una verificación independiente desde el principio. Las comprobaciones pueden ir desde simples y deterministas (sumas de comprobación, alertas basadas en reglas, controles de aprobación) hasta sistemas de IA que verifican otros sistemas de IA. Lo importante es la independencia: el verificador no puede compartir los modos de fallo con el sistema que supervisa. El rol humano se centra en revisar las excepciones que estas comprobaciones detectan, investigar patrones y definir los límites de lo que los agentes pueden hacer sin supervisión.

Recableado en la práctica
Considere la conciliación financiera mensual de una empresa. Hoy en día, los contadores pasan días descargando datos de diversos sistemas, cotejando transacciones, investigando discrepancias y preparando informes.

En una organización reestructurada, cada sistema financiero expone sus datos de transacciones a través de canales directos. El agente extrae datos de todas las fuentes simultáneamente, coteja las transacciones mediante reglas definidas por el equipo financiero y marca cualquier error de conciliación. La función del contador pasa de cotejar las transacciones a establecer los parámetros: cuánta variación es aceptable, qué tipos de transacciones requieren un manejo especial y qué discrepancias requieren revisión manual.

O pensemos en cómo gestionamos las cualificaciones del profesorado en el Laboratorio de Agentes de IA. La acreditación exige documentar que el profesorado cumple con los requisitos específicos de credenciales, un proceso que tradicionalmente implicaba que los administradores revisaran manualmente los CV, compararan los requisitos de titulación y las actividades académicas, y buscaran la documentación faltante.

En nuestro enfoque renovado, las credenciales del profesorado existen como datos estructurados que los agentes pueden consultar directamente. El agente identifica sus actividades académicas y docentes, verifica sus cualificaciones con respecto a los requisitos de acreditación y detecta a quienes se encuentran en el límite. En estos casos, redacta correos electrónicos personalizados solicitando la documentación específica faltante. Un profesional verifica los casos excepcionales y aprueba las comunicaciones salientes. El resultado: un proceso que antes tardaba meses ahora toma horas.

El camino a seguir
La transición a operaciones centradas en el agente no requiere una transformación masiva. Requiere cambios concretos en cuatro áreas.

Datos: Conviértalos en texto simple.
Convierta políticas, procedimientos, notas de reuniones y conocimiento institucional a formatos de texto sin formato, como Markdown. Guárdelos en estructuras de directorios con capacidad de búsqueda. Los archivos PDF y los documentos formateados se convierten en resultados para los usuarios, no en fuentes de información para los agentes. Este es el cambio más efectivo que la mayoría de las organizaciones pueden implementar de inmediato.

Herramientas: Construya herramientas de agente.
Cree interfaces programáticas que permitan a los agentes consultar datos de la empresa y tomar medidas. Comience con acceso de solo lectura a las bases de conocimiento y luego añada capacidades de escritura con controles de aprobación humana. Cada sistema al que un agente puede acceder directamente es un sistema que no necesita "hacer clic".

Roles: Reestructuración en torno a la propiedad y la verificación.
Para cada rol, identifique qué es la responsabilidad (definir el éxito, establecer restricciones), qué es la verificación (auditar resultados, gestionar excepciones) y qué es la ejecución (territorio del agente). Contrate por capacidad de acción, no solo por sus habilidades técnicas. Las personas que prosperarán serán aquellas que puedan especificar lo que quieren y verificar que lo han conseguido.

Salvaguardias: Crear una verificación independiente.
Alertas basadas en reglas que detectan anomalías. Controles de aprobación para acciones de alto riesgo. Estas comprobaciones deben ser sencillas, deterministas e independientes de los sistemas de IA que supervisan.

Las organizaciones que superen esta transición con éxito descubrirán lo que los dueños de fábricas finalmente aprendieron sobre la electricidad: las verdaderas ganancias no provienen de sustituir la tecnología antigua por la nueva, sino de reimaginar cómo se realiza el trabajo. La ventaja recae en quienes rediseñan en torno a ella. La pregunta es si reconfigurarán su organización para que los agentes alcancen su máximo potencial o si seguirán haciendo funcionar el motor eléctrico a través de las viejas correas de las máquinas de vapor.

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Harang Ju es profesor asistente en la Johns Hopkins Carey Business School.

 

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Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
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Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
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Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
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Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
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Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
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La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
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Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
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Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
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Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
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Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
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Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
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No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
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Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
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Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
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Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
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Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
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Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
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Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
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Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
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Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
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La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
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El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
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Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
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Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
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Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
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Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
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Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
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Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
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