¿Deberías desarrollar tus fortalezas de liderazgo o corregir tus debilidades?
Responda a cuatro preguntas para diagnosticar sus necesidades de desarrollo
Por Shannon Anderson-Finch, Konrad Lenniger y Michael D. Watkins
Gestionarse a uno mismo
Harvard Business Review
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Resumen. Los líderes no deben optar automáticamente entre potenciar sus puntos fuertes o subsanar sus puntos débiles. En su lugar, deben analizar qué requiere su situación planteándose las siguientes preguntas: (1) ¿Qué se necesita para tener éxito en mi puesto? Aclare las capacidades necesarias para cumplir con los requisitos mínimos del puesto y compare su punto de vista con el de su superior. (2) ¿Cuáles son mis capacidades actuales? Identifique sus puntos fuertes y débiles con honestidad, buscando comentarios sinceros para evitar puntos ciegos. (3) ¿Qué aspectos ya están compensados? Decida qué carencias pueden subsanarse mediante la configuración del equipo, la colaboración con socios o la contratación, frente a aquellas que requieran un cambio personal. (4) ¿Dónde está mi potencial sin explotar? Identifique nuevas capacidades que exploren, especialmente durante las transiciones. Tras el diagnóstico, centra el desarrollo en tres áreas: superpoderes (puntos fuertes distintivos que hay que potenciar), factores de riesgo (puntos débiles que dañan la confianza y el rendimiento y que deben abordar) y potencial sin explotar (áreas de crecimiento). Los requisitos del puesto, la etapa profesional y el momento dado determinan las prioridades.
Para ser más eficaz como líder, ¿debería centrarse en potenciar sus puntos fuertes o en corregir sus puntos débiles?
Esta pregunta se la plantean todos aquellos que se toman en serio su desarrollo profesional. Su respuesta determinará si prosperará en nuevas funciones, fracasará en momentos críticos de transición o se estancará a pesar de su potencial. Sin embargo, la mayoría de los líderes carecen de un enfoque sistemático para tomar esta decisión. Sin criterios de diagnóstico claros, uno acaba siguiendo sus instintos o centrándose en los comentarios que le parecen más urgentes. Ninguno de estos enfoques maximiza su crecimiento de forma sistemática.
Algunos expertos sostienen que los líderes que aprovechan deliberadamente sus puntos fuertes característicos generan un mayor impulso y compromiso. Otros sostienen que es más importante abordar las debilidades, ya que estas pueden hacer descarrilar a su equipo y su carrera profesional. Nuestro consejo es que no elija un enfoque u otro, sino que diagnostique lo que requiere su situación concreta planteándose cuatro preguntas clave, identificando tanto los puntos fuertes como los factores de riesgo, así como el potencial sin explotar, teniendo en cuenta su contexto y, a continuación, pasando a la acción.
Cuatro preguntas para el autodiagnóstico
Analice estas preguntas de forma sistemática antes de decidir en qué aspectos centrar su tiempo y energía para su desarrollo profesional.
1. ¿Qué se requiere para tener éxito en mi puesto?
Identifique las capacidades que necesita para desempeñar su función de manera eficaz. Estos requisitos establecen el nivel mínimo que no puede dejar de cumplir. Los requisitos de cada puesto varían significativamente según el nivel y la función. Un supervisor de primera línea necesita sólidas habilidades de ejecución y gestión de equipos. Un presidente de división necesita pensamiento estratégico, gestión de stakeholders y la capacidad de tomar decisiones con información incompleta. Un director de tecnología necesita tanto credibilidad técnica como la capacidad de traducir la estrategia tecnológica para ejecutivos sin formación técnica.
Más allá de su propia perspectiva, pida a su superior su opinión sobre lo que realmente importa. A menudo, ambas valoraciones difieren de manera reveladora. Es posible que su superior haga hincapié en capacidades que usted ha subestimado o que descarte preocupaciones que le han acaparado la atención.
2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?
Analice minuciosamente sus puntos fuertes y débiles en relación con los requisitos del puesto. Esto es más difícil de lo que parece. A muchos líderes les cuesta identificar sus principales fortalezas porque lo que les resulta fácil suele parecerles algo corriente. Un líder excepcional que genera confianza entre diversos grupos de stakeholders podría considerarse a sí mismo simplemente «bueno con la gente». Un líder que sintetiza información compleja con rapidez puede que no se dé cuenta de que esa capacidad es poco común.
El reto se intensifica a medida que se avanza en la carga. Los altos directivos suelen recibir comentarios filtrados. Los subordinados directores dudan a la hora de señalar los puntos débiles. Los compañeros evitan las conversaciones difíciles. La incompetencia inconsciente —el hecho de no saber lo que uno no sabe— resulta especialmente peligrosa, ya que los puntos ciegos pueden afectar a equipos enteros. Por lo tanto, busque revisiones positivas sin filtros de personas dispuestas a ser sinceras. Considere la posibilidad de recurrir a procesos estructurados de retroalimentación, a entrenadores externos o a compañeros de confianza ajenos a su jerarquía.
3. ¿Qué se compensa o se puede compensar?
Identifique qué puntos débiles puede abordar mediante la configuración del equipo, las colaboraciones o los sistemas de apoyo. No todas las deficiencias requieren un desarrollo personal. Las habilidades relacionadas con tareas concretas a menudo pueden delegar. Las diferencias en el estilo cognitivo pueden complementarse entre sí. Las carencias en materia de experiencia funcional pueden subsanarse mediante la contratación de personal. Un líder visionario que tenga dificultades con los detalles operativos podría trabajar eficazmente con un Director de Operaciones que destaque en la ejecución. Un ejecutivo con talento técnico al que le resulta difícil gestionar las relaciones con los stakeholders podría asociarse con un jefe de gabinete que se encargue de las relaciones interfuncionales. Sin embargo, algunas carencias exigen su atención directa.
4. ¿Dónde está mi potencial sin explotar?
Identifique las capacidades que aún debe desarrollar o descubrir. Esto difiere principalmente de la corrección de debilidades, ya que implica una exploración más que una corrección. El potencial sin explotar se refiere a las oportunidades que aún no ha explorado porque ha sabido aprovechar con gran eficacia sus puntos fuertes existentes. Es posible que un líder que haya triunfado gracias a su sólido pensamiento analítico no se haya dado cuenta de que también puede inspirar a otros a través de la narración de historias. Es posible que alguien que haya construido su carrera sobre la excelencia en la ejecución no se haya aventurado en la visión estratégica. Esto cobra especial importancia durante las transiciones, cuando se necesitan habilidades que antes no eran necesarias.
Tres categorias para el desarrollo
Una vez finalizado su trabajo de diagnóstico, céntrese en tres categorías. El resto suele poder gestionarse, compensarse o dejarse en un segundo plano.
Superpoderes
Se trata de sus fortalezas excepcionales que le diferencian de sus compañeros, áreas en las que demuestran energía y constancia, rinde en el cuartil superior, puede citar logros empresariales concretos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen producir mejoras significativas, ya que está aprovechando la excelencia existente en lugar de construir desde cero. Por lo tanto, debe apostar fuerte por sus superpoderes. Busque formas de utilizarlos con mayor frecuencia y en situaciones de mayor impacto.
Factores de desviación peligrosos
Se trata de puntos débiles no gestionados que provocan un efecto dominó negativo en su equipo y en otros, se producen con la frecuencia suficiente como para considerar un patrón, no pueden compensarse mediante el diseño del equipo ni los sistemas de apoyo, dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo, y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores de desestabilización debe ser una prioridad por encima de cualquier otra cosa.
Potencial sin explotar
Muchas personas de alto rendimiento nunca han explorado ciertas capacidades porque sus puntos fuertes actuales les han funcionado muy bien o porque han estado demasiado ocupadas tratando de corregir sus defectos. Sin embargo, también es importante reflexionar sobre aquellas áreas en las que se dispone de un potencial sin explotar para crecer, especialmente cuando su empresa está experimentando cambios que requieren nuevas capacidades, cuando se está incorporando a un puesto que exige habilidades que antes no eran necesarias, o cuando se cuenta con fortalezas afines.
Factores contextuales que determinan su enfoque
Normalmente, hay tres factores que determinan cómo dividir su tiempo entre seguir desarrollando sus superpoderes, corregir los factores que pueden hacerle descarrilar o explorar el potencial sin explotar.
Requisitos del puesto
Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis puntos fuertes para destacar en este puesto? ¿En qué aspectos no alcanzo los estándares mínimos o estoy por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi rendimiento y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente moverá la aguja?
Etapa profesional
En las primeras etapas ya mitad de su carrera, puede seguir teniendo éxito y ascender principalmente potenciando sus puntos fuertes clave. A medida que vaya ascendiendo a puestos de mayor responsabilidad, tendrá que abordar debilidades que antes eran tolerables. Por ejemplo, un vicepresidente que asciende a la alta dirección no puede eludir la estrategia empresarial, aunque la ejecución haya sido siempre su punto fuerte.
Cambios de trabajo
El momento en que se dan los pasos en la carrera profesional también es fundamental. Durante la incorporación, céntrese en aprovechar sus puntos fuertes actuales para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez consolidado, centre su atención tanto en sus puntos fuertes como en los factores que puedan obstaculizar su desarrollo. Si se enfrenta a presiones para corregir deficiencias, aborde los problemas graves de forma directa. Muchos líderes esperan demasiado para abordar las prioridades de desarrollo.
Pasar a la acción
La respuesta al debate «¿debería trabajar en sus fortalezas o en sus debilidades?» consiste en diagnosticar qué necesita y cuándo. Esa valoración comienza con las cuatro preguntas de diagnóstico. Continúa con un enfoque disciplinado en tres categorías: superpoderes, factores de destino y potencial sin explotar. El contexto determina cómo equilibran estas prioridades. Domine este marco y acelerará su carrera profesional.
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Shannon Anderson-Finch es coach ejecutiva y consultora de liderazgo, con casi 20 años de experiencia al frente de estrategias de talento y cultura en Deloitte, Google y otras organizaciones internacionales.
Konrad Lenniger es un coach ejecutivo internacional con más de tres décadas de experiencia en el desarrollo del liderazgo y el coaching ejecutivo a nivel mundial. Se especializa en trabajar con altos directivos y ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 en procesos de incorporación y transiciones.
Michael D. Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizativo en el IMD , cofundador de Genesis Advisers y autor de *The First 90 Days* ( Harvard Business Press, 2013).
