Doxa 2535

Cómo se llega realmente a los puestos directivos en las empresas del S&P 500

Una nueva investigación desvela quiénes obtienen estos puestos y cómo ascendieron en ellos

Por Ruth Curran, Steve Patscot y Edward Stadolnik

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #S&P500 #CarreraEjecutiva #Ascenso #CEO #Directivos #Gestión #Negocios #ÉxitoProfesional #Corporativo #Estrategia #Talento #Desarrollo #Empresas #AltaDirección

Resumen. Para los ejecutivos ambiciosos, alcanzar la alta dirección requiere cada vez más algo más que experiencia funcional. Basándose en una investigación sobre los equipos directivos de las empresas del S&P 500, los autores demuestran que la mayoría de los altos cargos funcionales ascienden internamente, que las transiciones de CEO a menudoEs fundamental reestructurar el equipo directivo y que los ejecutivos que triunfan en los niveles más altos se distingan por su visión empresarial, su capacidad de colaboración, su adaptabilidad y su liderazgo de personas, no solo por sus habilidades técnicas. Los aspirantes a líderes de la alta dirección deben cultivar las experiencias, las relaciones y las capacidades de liderazgo más importantes para su desarrollo profesional y su éxito a largo plazo.

En las últimas dos décadas, a medida que los desafíos que enfrentan las empresas se han vuelto cada vez más complejos, los directores ejecutivos se ven presionados a contar con las personas idóneas en la alta dirección. Un equipo directivo sólido, alineado y colaborativo, y no solo un grupo de líderes talentosos, es la base de todo lo que viene después. Para quienes aspiran a estos puestos de alta dirección, el listón está más alto que nunca.

Cada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y la trayectoria profesional de los líderes en los nueve puestos de liderazgo funcional más comunes en las altas esferas de las empresas del S&P 500 y hacemos un seguimiento de su evolución. (Los puestos son director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director jurídico, director de la cadena de suministro, director de información y director de comunicaciones). Nuestros datos se centran en las personas que ocupaban estos puestos al 30 de junio de 2025 y excluyen a quienes tenían nombramientos interinos. Antes de 2025, analizamos a los líderes funcionales de las altas esferas de las empresas Fortune 500.

Nuestros hallazgos

A continuación, presentamos cinco observaciones de nuestro análisis que pueden resultar especialmente útiles para los aspirantes a líderes de alta dirección:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60 % de los líderes funcionales de la alta dirección de las empresas del S&P 500 —y hasta el 80 % según el puesto— son ascendidos internamente. Los nombramientos internos han mostrado una tendencia al alza desde 2020, cuando el 55 % de los líderes de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados internamente. Los directores ejecutivos (CEO) y los directores de operaciones (COO) son los que tienen más probabilidades de ser empleados internos, seguidos por los directores financieros (CFO) y los directores de marketing (CMO). Los líderes de la alta dirección ascendidos internamente suelen tener una larga trayectoria en sus empresas: un promedio de 16 años.

2. Es más probable que te contraten para un puesto de alta dirección si ya ocupas (o has ocupado anteriormente) el mismo puesto en otra empresa.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo para puestos de alta dirección, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de alta dirección contratados externamente (57%) ya habían ocupado el mismo cargo en otra empresa pública o privada. Para algunos puestos, estas cifras son aún mayores: los directores jurídicos (71%) y los directores financieros (75%) eran los que tenían más probabilidades de haber desempeñado el cargo anteriormente. Si se incluyen las personas contratadas para puestos de alta dirección tanto interna como externamente, aproximadamente un tercio de los líderes de alta dirección ya habían ocupado el cargo, un porcentaje que se ha mantenido bastante constante durante los últimos cinco años.

En general, la experiencia en el sector tiende a ser menos importante que la experiencia previa en el puesto para las contrataciones externas, con grandes variaciones entre los distintos puestos de liderazgo funcional. Si bien el 93 % de los directores de operaciones (COO) y el 83 % de los directores ejecutivos (CEO) contratados externamente provenían del mismo sector, casi el 60 % de los directores de recursos humanos (CHRO) y más de la mitad de los directores de sistemas de información (CIO) fueron contratados de otro sector.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades en la alta dirección.

Los directores ejecutivos en ejercicio que participaron en nuestro estudio sobre la alta dirección tienen la permanencia más larga, con 7,8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás puestos. Esto significa que es probable que los directores ejecutivos reemplacen a los líderes en cada una de las principales disciplinas funcionales en algún momento durante su mandato. Muchos de estos cambios ocurren en los primeros 12 meses: al menos uno de cada cinco directores financieros, directores de recursos humanos y directores de marketing cambian de puesto durante el primer año de sus directores ejecutivos. En un plazo de cuatro años, la mayoría de los directores ejecutivos han contratado a un director financiero. Más de un tercio de los directores jurídicos han dejado sus puestos en los primeros cuatro años, al igual que el 42 % de los directores de tecnología y el 39 % de los directores de cadena de suministro. La permanencia de los directores ejecutivos ha disminuido en los últimos años, lo que sugiere que podríamos ver un aumento correspondiente en la rotación de la alta dirección.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades de acceder a la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía ampliamente, y no todas las empresas cuentan con un representante en cada uno de los nueve puestos que analizamos. Nuestro análisis de los equipos directivos de las empresas del S&P 500, por ejemplo, identificó 503 directores ejecutivos (algunas empresas cuentan con codirectores ejecutivos), pero solo 334 directores de la cadena de suministro. Casi todas las empresas del S&P 500 cuentan con un director financiero y un director de recursos humanos, y cuatro de cada cinco tienen un director de comunicaciones. En los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente en torno al 70 %), a medida que las empresas pasan de un liderazgo de marketing empresarial a un modelo regional o de unidad de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en puestos de mayor responsabilidad comercial o de ingresos.

5. Las mujeres y las personas de entornos subrepresentados ocupan más del 40% de los puestos directivos de alto nivel, pero la representación varía mucho según el puesto.

En general, el 43 % de los puestos directivos de las empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas de grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. Si bien la composición de los equipos directivos es algo más diversa que hace cinco años, la representación sigue variando considerablemente según el puesto. Menos de una cuarta parte de los directores ejecutivos y directores de operaciones pertenecen a estos grupos, en comparación con el 78 % de los directores de recursos humanos y el 70 % de los directores de comunicación. Las mujeres son las que tienen más probabilidades de ocupar puestos de directoras de recursos humanos, comunicación y marketing. El puesto de director de información presenta el mayor porcentaje de líderes de diversos orígenes étnicos, con un 21 %.

Trazando un camino hacia la alta dirección

¿Qué implican estos hallazgos para los aspirantes a líderes de la alta dirección? Dada la escasez de vías internas y externas para alcanzar la cima, es importante reconocer que los puestos funcionales de la alta dirección representan un gran salto con respecto a otros puestos de liderazgo funcional. Los líderes del equipo del CEO desempeñan una doble función: gestionar su área específica y colaborar con el equipo directivo para definir la dirección, impulsar la ejecución y maximizar el rendimiento organizacional. Ambas responsabilidades se han vuelto más complejas a medida que las exigencias sobre los CEO y sus equipos siguen creciendo y las necesidades del negocio cambian.

Para tener éxito se requiere más que un conocimiento profundo de la empresa y una amplia experiencia en su función. Según nuestra investigación y nuestro extenso trabajo con líderes de alto nivel a nivel mundial durante muchos años, quienes prosperan tienden a sobresalir en algunas áreas clave:

• Colaborar e influir. Lograr los objetivos estratégicos de la empresa hoy en día requiere que los altos directivos trabajen en estrecha colaboración para planificar y ejecutar iniciativas clave y eliminar las barreras al cambio, incluidos los compartimentos estancos entre departamentos. Los directivos funcionales de la alta dirección que carecen de influencia estratégica corren el riesgo de quedar encasillados: el responsable de recursos humanos, que se queda estancado como el experto en "personas"; el director de informática, como el experto en "tecnología"; el asesor jurídico, como el crítico; o el director financiero, que es visto simplemente como el "contable".
• Liderar personas. La capacidad de crear y empoderar equipos sólidos es fundamental para el éxito en los puestos de liderazgo funcional de alto nivel. Los líderes más exitosos ubican a las personas adecuadas en los puestos adecuados, empoderan a su equipo y delegan, lo que les permite potenciar su liderazgo y concentrarse en las responsabilidades del equipo directivo. En la comunicación con su equipo y la organización en general, involucran a las personas y conectan con ellas a nivel emocional, vinculando la ejecución con la estrategia y el propósito.
• Autoevaluación y ajuste. También hemos observado que los directivos de alto nivel con mayor capacidad para marcar la diferencia en sus organizaciones se adaptan y evolucionan con el puesto y el entorno empresarial cambiante. Estos líderes buscan información de forma amplia y ajustan su perspectiva y comportamiento cuando disponen de nueva información.

La rotación de puestos, la experiencia en gestión de pérdidas y ganancias y la exposición a diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para roles más importantes y complejos. Estas oportunidades desarrollan habilidades de liderazgo y profundizan la comprensión de cómo las distintas partes del negocio contribuyen a la estrategia general. Sin embargo, puede resultar difícil para los aspirantes a altos cargos directivos adquirir estas experiencias diversas, ya que muchas trayectorias profesionales son altamente especializadas. Aun sin programas formales de desarrollo y rotación de puestos, los aspirantes a altos cargos directivos pueden desarrollar habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, como por ejemplo:

• Trabaja hoy para convertirte en el líder que quieres ser cuando llegues. Ten claros tus valores, tus principios fundamentales y lo que más valoras de un buen liderazgo. Conviértete en el líder para el que te gustaría trabajar.
• Ayuda a quienes te rodean a tener éxito y triunfar. El éxito sostenido en la alta dirección se basa tanto en la confianza y el seguimiento como en la capacidad individual. Puedes tener todas las habilidades, pero si nadie quiere seguirte, no durarás mucho. Cultiva relaciones genuinas y duraderas, ayuda a otros a crecer y tener éxito, y mantén el contacto con tus colegas dentro y fuera de la organización. Invierte en la gestión del talento y el desarrollo de tu equipo, dedicando tiempo a ayudarlos a superar las carencias de habilidades y experiencia y a potenciar sus fortalezas.
• Realiza una autoevaluación anual con total sinceridad, analizando tus fortalezas, debilidades, experiencias faltantes y decisiones que evitas. Intenta mejorar continuamente en todos los aspectos de tu persona. Pregúntate: "¿Cómo puedo mejorar un 10 % como líder el próximo año?". Crea un sistema de rendición de cuentas, con la ayuda de un coach externo o un pequeño grupo de colegas de confianza, para apoyar tus esfuerzos por desarrollar nuevas habilidades o modificar comportamientos, y reserva tiempo para la reflexión y el aprendizaje.
• Mantén una perspectiva externa. Observa la organización con una mirada fresca y constante. Cuestiona las suposiciones, resiste las ideas preconcebidas y aplica una visión integral a la toma de decisiones.
• Ten en cuenta que, cuando llegues a la alta dirección (si es que lo haces), el trabajo será muy diferente y probablemente más difícil que ahora. Prepárate para ello acostumbrándote a liderar en entornos de incertidumbre, volatilidad y cambio. Ofrece tu ayuda para puestos exigentes e iniciativas interdepartamentales para comprender mejor las interdependencias dentro de la empresa y perfeccionar tu capacidad de adaptación, colaboración e influencia.
• Mantén la curiosidad y la humildad. Sigue aprendiendo, busca perspectivas diversas, solicita retroalimentación y lidera con humildad y autoconciencia a medida que cambian las exigencias del trabajo. Practica la escucha activa para oír puntos de vista alternativos y crea un espacio para que otros contribuyan y debatan ideas de forma colaborativa.

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Para quienes aspiran a puestos de liderazgo funcional de alto nivel, el camino hacia la cima estará plagado de desafíos. Los ejecutivos que buscan alcanzar puestos directivos de alto nivel deben buscar experiencias que pongan a prueba su forma de pensar, profundicen su comprensión del negocio y desarrollen habilidades de liderazgo para ganar y tener éxito en dichos puestos.

Lea más sobre transiciones de liderazgo o temas relacionados: Liderazgo, Desarrollo de liderazgo, Planificación de carrera y Transiciones de carrera.

Ruth Curran es consultora en Spencer Stuart. Dirige las prácticas globales de funciones de Spencer Stuart y es la responsable de la práctica de Directores Financieros en Europa, Oriente Medio y África. También dirige la oficina de la firma en Dublín.

Steve Patscot es consultor en Spencer Stuart. Dirige la práctica de Recursos Humanos en Norteamérica y es miembro activo de los servicios de asesoría en liderazgo y de la práctica de Consejos de Administración y Directores Ejecutivos de la firma.

Edward Stadolnik es consultor en Spencer Stuart. Dirige las áreas funcionales de la empresa en América, incluyendo las de Director Financiero, Recursos Humanos, Tecnología y Digital, Marketing/Ventas y Comunicaciones, Cadena de Suministro y Asuntos Legales, Cumplimiento Normativo y Gubernamentales.

Doxa 2534

Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación

Por los editores de HBR

Dar retroalimentación

Harvard Business Review

#Doxa #retroalimentación #gestión #liderazgo #comunicación #feedback #crecimiento #desarrollo #equipo #confianza #empatía #claridad #constructivo #mejora #productividad #éxito

Resumen. Nuestro «Consejo de gestión del día» sigue siendo uno de los boletines informativos más populares de HBR. En este artículo, hemos recopilado ocho de nuestros consejos favoritos sobre cómo ofrecer retroalimentación, desde cómo utilizarla para que los empleados sientan que su trabajo tiene un propósito hasta cómo elegir el estilo de coaching adecuado para cada uno de sus empleados.

Todos los días laborables, en nuestro boletín «Consejo de gestión del día», HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo —ya usted mismo—. A continuación le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Ofrezca comentarios críticos sin sobrepasar los límites

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo si se maneja con cuidado. Si su crítica se excede y se percibe como un ataque, puede resultar contraproducente, haciendo que las personas se cierren en lugar de ayudarlas a mejorar. Utilice las siguientes prácticas para que la retroalimentación sea constructiva y se centre en el aprendizaje.

Establezca límites claros para las críticas. Defina lo que la retroalimentación nunca debe hacer. Deje claro que las críticas no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de nadie. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento duro es simplemente «honestidad» o «responsabilidad».

Utilice una estructura sencilla de tres partes. Céntrese en un comportamiento concreto, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Si omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede parecer un juicio de valor. Una orientación clara ayuda a las personas a comprender qué deben cambiar y cómo pueden mejorar.

Tómese un respiro. Muchos comentarios hirientes se producen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el empleado se irá sabiendo qué debe hacer a continuación.

Corregir rápidamente si las cosas salen mal. Si su comentario causa daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y recupere la confianza antes de que el problema se convierta en un daño duradero.

Esté atento a los sesgos en la retroalimentación. Revise periódicamente quién recibe las críticas y cómo se transmiten. Base la retroalimentación en comportamientos observables y en normas compartidas, de modo que sus comentarios se centran en el rendimiento y no en impresiones personales.

Este consejo está adaptado de « When Feedback Crosses the Line », de Bin Zhao et al.

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Fomente una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta ofrecer comentarios sinceros, es posible que el problema no sea la falta de valor o de habilidad; a menudo, se debe a la incertidumbre sobre si esos comentarios son realmente bienvenidos. Incluso los empleados con más experiencia dudarán si creen que sus aportaciones no serán bien recibidas. La mejor manera de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes piden comentarios primero. A continuación le explicamos cómo hacerlo.

Enseñe a las personas a formular preguntas. Los avisos vagos como «¿Algún comentario?» rara vez generan aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo formular preguntas específicas y concretas relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: «¿Qué aspecto podría mejorar en esa presentación?» o «¿En qué punto mi enfoque ha generado fricciones?». Incorpora esta habilidad en la incorporación de nuevos empleados, la formación y los flujos de trabajo diarios.

Dé ejemplo desde arriba. Los líderes deben buscar comentarios de forma constante y responder de manera constructiva. Cuando los empleados ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia —y actúan en función de lo que escuchan—, normalizan la curiosidad y reducen el riesgo percibido por los demás.

Reconozca y recompense el hecho de pedir opiniones. Destaque ejemplos de cómo se solicita retroalimentación de forma reflexiva. Celebrelo en las reuniones de análisis, las evaluaciones de rendimiento y los ascensos. Cuando el hecho de pedir opiniones se considera un signo de fortaleza, y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

Incorpora la solicitud de opiniones en las rutinas. Establezca momentos estructurados para el intercambio de opiniones dentro de los hábitos habituales de su equipo. Utilice avisos periódicos, rituales o reuniones de seguimiento que hagan que solicitar opiniones forme parte del proceso de trabajo. Este consejo está adaptado de «Construyendo una cultura empresarial que fomente la retroalimentación », de Jeff Wetzler.

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Al poner en marcha un proyecto, comienza con una actitud positiva.

Como líder, su actitud emocional puede influir en el rendimiento de los miembros de su equipo. Las investigaciones demuestran que la actitud positiva puede contribuir a mejorar el rendimiento en proyectos a largo plazo, pero el momento en que se aplica es fundamental. Tenga en cuenta estas dos estrategias para que los miembros de su equipo se sientan más valorados y respetados, al tiempo que rinden al máximo.

Dirija con un estímulo temprano y sincero. Si desea potenciar un alto rendimiento, deje clara su apreciación desde el principio. Aproveche las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y meditados ayudan a las personas a sentirse valoradas, y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva.

Aproveche la fase intermedia para ofrecer comentarios constructivos. No espere hasta el final del proyecto para expresar sus críticas. La fase intermedia es el momento ideal para compartir inquietudes o señalar aspectos que se pueden mejorar. Cuando los miembros del equipo sienten que se han ganado su respeto desde el principio, pasar a ofrecer comentarios sinceros y bien fundamentados a mitad del proyecto puede impulsar la motivación y ayudar a los empleados a corregir el rumbo si es necesario.

Este consejo está adaptado de «Investigación: cuando los líderes expresan positividad desde el principio, los empleados rinden mejor », de Jacob Levitt et al.

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Utilice la retroalimentación para infundir a los empleados un sentido de propósito.

Dar retroalimentación constructiva puede resultar incómodo, pero evitarla no solo perjudica el rendimiento, sino que priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez cubiertas las necesidades básicas del trabajo, las personas anhelan encontrar un sentido. Su retroalimentación puede proporcionarselo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. A continuación le explicamos cómo.

Céntrese en el dominio. Las personas encuentran sentido en el proceso de mejorar en algo. Ofrezca comentarios que ayuden a los empleados a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne retos, brinde apoyo y déjeles que se esfuercen antes de intervenir para ayudar. El crecimiento se logra mediante el esfuerzo, no con victorias fáciles.

Relacione el trabajo con el impacto. El trabajo resulta más significativo cuando los empleados ven la diferencia que marcan. No se limite a decir «buen trabajo». Explique cómo su mano de obra ha influido en un proyecto, en un cliente o en la empresa. Las personas encuentran un sentido a su trabajo cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

Haga que los empleados se sientan valorados. Los empleados quieren saber que su trabajo se tiene en cuenta. La retroalimentación no consiste solo en criticar el rendimiento, sino en forjar vínculos. Haga preguntas, escuche y ofrezca los próximos pasos prácticos. Demuéstreles que se preocupan por su desarrollo, no solo por sus resultados.

Este consejo es una adaptación del artículo «Por qué la retroalimentación puede hacer que el trabajo resulte más significativo », de Rachel Pacheco.

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Reconsidere la forma en que transmite la retroalimentación negativa

Las evaluaciones de rendimiento tienen como objetivo mejorar la responsabilidad y el rendimiento. Sin embargo, cuando los empleados se sienten criticados, evaluados de forma injusta o penalizados económicamente, la frustración puede derivar en desmotivación, resentimiento o represalias sutiles que perjudican al equipo en su conjunto. A continuación le indicamos cómo equilibrar la retroalimentación honesta con la confianza y la moral.

No se preocupe por los pequeños errores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien no cumple del todo con las expectativas, considere si llevar el asunto a un nivel superior generará más tensión que mejora. Reserve los comentarios más severos para los patrones o problemas que afectan de manera significativa al equipo.

Separe los comentarios de la remuneración. Los empleados suelen aceptar mejor las críticas cuando las perciben como una oportunidad de desarrollo en lugar de como un castigo. En las conversaciones sobre el rendimiento, céntrese en la mejora y el crecimiento, en lugar de vincular cada crítica directamente al salario oa las recompensas. Cuando los comentarios amenazan directamente la remuneración, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

Explique los motivos que subyacen a las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, qué criterios se aplican para evaluar a los empleados y por qué se formulan determinados comentarios. La transparencia ayuda a los empleados a comprender las decisiones, reducir las reacciones emocionales y fomentar la confianza en el proceso.

Este consejo está adaptado de « Por qué los líderes deberían dejar pasar los errores menores », de Avery Forman.

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Elija el estilo de coaching adecuado para cada empleado

El coaching es más que dar instrucciones: consiste en desarrollar a los demás adaptando su enfoque a sus necesidades. A continuación le indicamos cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fomentar la confianza e impulsar el rendimiento de todo su equipo.

Instructivo. Este estilo es de naturaleza directiva y se centra en proporcionar instrucciones claras y transmitir conocimientos basados ​​en su experiencia. Funciona mejor con los empleados nuevos y con aquellos que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no recurrir a este estilo con demasiada frecuencia, ya que puede conducir a una microgestión.

Intervención del pecado. Este enfoque otorga autonomía a los empleados competentes, al tiempo que les ofrece herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros del equipo con experiencia que puedan gestionar su trabajo de forma independiente con una supervisión mínima.

Preguntar/escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante el uso de preguntas abiertas. Ayuda a los empleados a desarrollar el pensamiento crítico, a asumir la responsabilidad de sus decisiones ya convertirse en colaboradores más independientes.

Colaborativo. Este enfoque combina la orientación con el asesoramiento estratégico, lo que le permite trabajar codo con codo con los empleados para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre el coaching y la tutoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo está adaptado de « 4 estilos de coaching y cuándo utilizarlos », de Ruchira Chaudhary.

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Evite estos errores comunes al dar retroalimentación negativa

Llevar a cabo las conversaciones sobre el rendimiento es uno de los retos más difíciles para los directivos. Es normal sentirse nervioso a la hora de ofrecer comentarios críticos, pero evitar estos errores habituales puede ayudar a garantizar que la conversación sea productiva y constructiva.

Error n.º 1: Aplazar la conversación. Aborde las inquietudes con prontitud y avise a los miembros de su equipo para evitar que les pille desprevenidos. Por ejemplo, podría decir: «Me gustaría reunirnos a finales de esta semana para hablar sobre el incumplimiento del plazo y cómo podemos evitarlo en el futuro».

Error nº 2: Saltarse la preparación. Acuda a la conversación preparada para citar ejemplos concretos del problema, explique cómo afecta al equipo y recomiende medidas prácticas para el futuro. La preparación demuestra profesionalidad y establece un tono centrado en el tema.

Error n.º 3: No formular las preguntas adecuadas. En lugar de iniciar la conversación con declaraciones categóricas como «Últimamente no está totalmente centrado en su trabajo», formule preguntas abiertas como «¿A qué retos se enfrenta?». Las preguntas abiertas pueden revelar causas subyacentes, como dificultades personales, expectativas poco claras o brechas de habilidades.

Error n.º 4: Tomárselo como algo personal. No se trata de una confrontación, así que céntrese en el trabajo, no en la persona. En lugar de decir «Me ha decepcionado», diga: «El incumplimiento del plazo activado XYZ. Analizamos cómo podemos evitarlo la próxima vez».

Error n.º 5: No crear una hoja de ruta. Colabore en la elaboración de un plan claro con hitos medibles y revisiones periódicas. Documente las expectativas y revíselas con regularidad para garantizar el progreso y la rendición de cuentas.

Este consejo está adaptado de « 5 errores que cometen los directivos al dar feedback negativo », de Steve Vamos.

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No se limita a dar su opinión. Entable una conversación.

Al ofrecer comentarios, es posible que piense que su función consiste en decirle a su empleado lo que usted observa, pero resulta mucho más eficaz entablar una conversación bidireccional. Empiece por hacer preguntas sobre sus puntos fuertes. Por ejemplo, podría decir: «Cuénteme alguna ocasión de este mes en la que se sintiera con energía» o «¿Qué ha aprendido sobre sí mismo al trabajar en este proyecto?». Pedir a los empleados que reflexionen sobre estos momentos le ayuda a comprender mejor qué fue necesario para llegar hasta allí y qué se necesitará para volver a hacerlo. Cuando los empleados insinúen un reto, intente que expresen su preocupación. Podría hacer preguntas como: «¿Qué resultado está tratando de conseguir? ¿Qué ha intentado hasta ahora para lograrlo? ¿Cómo ha afrontado retos similares en el pasado?».

A continuación, ayúdeles a trazar el camino a seguir. Deje que el empleado aporte ideas sobre los próximos pasos, pero dirija la conversación y ofrezca comentarios concretos. Concluya con preguntas como: «¿Cómo cree que va a poner esto en práctica?» y «¿Qué pasaría si lo intentara?».

Los mejores comentarios ayudan a sus empleados a comprender y potenciar sus puntos fuertes, y tal vez incluso un verso a sí mismos desde una nueva perspectiva. Este consejo está adaptado de «La buena retroalimentación es una conversación bidireccional», de Joe Hirsch.

Lea más sobre Dar retroalimentación o temas relacionados Retroalimentación, Conversaciones difíciles, Comunicación interpersonal, Habilidades interpersonales, Gestión de conflictos, Liderazgo y gestión de personas, Gestión, Gestión de empleados, Gestión de personas, Gestión del desempeño de empleados, Motivación de personas and Gestión personal

HBR Editors Este artículo es personal de Harvard Business Review.

Doxa 2533

Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en trabajos de alta presión y alta cualificación

Por Diwas KC, Blair L. Liu, Bradley R. Staats y Michael P. Fundora

Bienestar

Harvard Business Review

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Resumen. El agotamiento y las horas extras contribuyen a la rotación de personal entre las enfermeras y otros trabajadores altamente cualificados, pero son solo una parte del problema. Un estudio realizado con enfermeras de cuidados intensivos reveló que los empleados eran menos propensos a renunciar cuando se les confiaban responsabilidades importantesy el apoyo de los compañeros durante periodos de intensa presión. Los resultados sugieren que la retención no es solo un desafío de recursos humanos, sino también un problema de diseño del trabajo. Las organizaciones pueden reducir la rotación creando puestos de trabajo que resulten significativos y sostenibles.

Si usted dirige un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287 000 enfermeras abandonaron sus puestos, y casi 1,6 millones afirman que tienen intención de hacerlo en los próximos cinco años. Cuando una enfermera se marcha, el coste va mucho más allá de la contratación y la incorporación. Los hospitales pierden la continuidad asistencial, el conocimiento práctico a nivel de unidad y las relaciones laborales que permiten el buen funcionamiento de las unidades clínicas de alta presión. En un sector que ya se enfrenta a la escasez de personal, la rotación puede convertirse rápidamente en un problema de capacidad, además de un problema de personal.

La explicación habitual de la rotación de personal de enfermería es sencilla: las enfermeras están sobrecargadas de trabajo y agotadas. Si bien es cierto, resulta incompleto. Nuestra investigación confirma que las horas extras y el desgaste emocional derivado de eventos clínicos adversos aumentan la probabilidad de que las enfermeras abandonen la profesión. Sin embargo, existe una perspectiva más valiosa: no todas las exigencias laborales provocan la renuncia; algunas, en cambio, la motivan. Nuestras conclusiones no solo se aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta cualificación y alto riesgo de agotamiento, como el desarrollo de software, la fabricación avanzada, la ciberseguridad, las operaciones financieras, el control del tráfico aéreo, el transporte marítimo comercial y los bufetes de abogados.

¿Qué factores impulsan la rotación de personal de enfermería?

En nuestro estudio, seguimos a 420 enfermeras de tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario de EE. UU. Analizamos datos de historias clínicas electrónicas que registran las actividades de atención de las enfermeras, lo que nos permitió observar sus acciones con marca de tiempo. Este extenso conjunto de datos nos dijo no solo que una enfermera administró un medicamento a un paciente, sino exactamente cuándo y durante cuánto tiempo, y en qué otras tareas las enfermeras estaban trabajando ese día. Además, teníamos datos de personal, programación y recursos humanos que nos dijeron quién finalmente optó por irse voluntariamente. En otras palabras, pudimos ver cómo era la carga de trabajo en detalle antes de cualquier decisión de dejar el hospital. Tuvimos una de las visiones más detalladas de lo que realmente impulsa la rotación de enfermeras. Dos hallazgos destacaron.

La sobrecarga de trabajo agota a las personas; la responsabilidad significativa les da estabilidad.

Este hallazgo resultó contraintuitivo. Las enfermeras tenían menos probabilidades de renunciar cuando asumían una mayor responsabilidad principal en el cuidado de los pacientes, lo que indicaba que se confiaba en ellas. (Definimos el nivel de responsabilidad como el número de pacientes a cargo de una enfermera durante su turno). En nuestros datos, un aumento del 10 % en la responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54 %.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente sobrecargar de trabajo a las enfermeras. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga y la responsabilidad significativa.

Cuando se confía a las enfermeras responsabilidades reales, se sienten más integradas en el trabajo de la unidad. La responsabilidad les indica que la organización las considera capaces e importantes, lo que refuerza su sentido de pertenencia. Y en un entorno como la unidad de cuidados intensivos, donde el trabajo es exigente y trascendental, ese sentimiento fortalece su compromiso. Las enfermeras perciben las exigencias del trabajo, pero este también tiene un gran significado.

Esa distinción es importante porque las investigaciones actuales sobre la fuerza laboral y el agotamiento profesional tientan a los directivos hospitalarios a considerar cualquier tipo de carga de trabajo como perjudicial, un mal necesario que debe minimizarse y mitigarse. En la práctica, esta visión es demasiado simplista de cómo las enfermeras experimentan realmente su trabajo.

El apoyo de los compañeros de trabajo mitiga el impacto negativo de trabajar horas extras y de la presión laboral constante.

Cuando las enfermeras recibían ayuda de sus compañeras durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: Descubrimos que cuando las enfermeras se ayudan activamente entre sí durante un turno, se reduce la probabilidad de renunciar por exceso de horas en un 40 % y la probabilidad de renunciar por presión laboral en un 22 %. En enfermería, el apoyo de los compañeros aligera la carga y, además, mejora la experiencia laboral. Un turno difícil se siente diferente cuando otros intervienen y comparten la carga.

Esto es especialmente importante en un entorno tan emocionalmente intenso como el de la enfermería. Los enfermeros trabajan en equipo. Las necesidades de los pacientes pueden cambiar rápidamente y hay mucho en juego. En ese entorno, la ayuda de los compañeros no es un lujo, sino parte fundamental del funcionamiento.

Dicho de otro modo, es posible que los hospitales estén interpretando erróneamente el problema de la retención de personal. A menudo, lo abordan como si se tratara principalmente de una escasez de personal o de un problema de remuneración. Sin embargo, parte del problema radica en el diseño del trabajo. Los líderes deben prestar atención no solo a la cantidad de trabajo que realizan las enfermeras, sino también a si ese trabajo les genera un sentido de pertenencia y si sus compañeros las apoyan cuando aumenta la presión.

Aplicación de nuestros hallazgos

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piensa detenidamente en cómo se asignan las responsabilidades.

Las decisiones sobre la dotación de personal suelen basarse únicamente en las necesidades de cobertura. Sin embargo, la forma en que se distribuyen las responsabilidades es tan importante como la cantidad de enfermeros disponibles para el turno.

Cuando las enfermeras reciben formación y se les confía la atención de pacientes complejos, el manejo de equipos de soporte vital sofisticados y la libertad para aplicar su criterio clínico, esto demuestra su valía y refuerza su compromiso con los pacientes, la unidad médica y sus compañeros. Los líderes deben asignarles funciones que permitan aprovechar al máximo las habilidades de los profesionales para que sean verdaderamente responsables de resultados significativos.

2. Incorporar redundancia y apoyo al modelo de fuerza laboral.

El apoyo de los compañeros (enfermeros adicionales disponibles para ayudar a los enfermeros de atención directa) reduce la probabilidad de que la carga de trabajo excesiva provoque la renuncia de los enfermeros. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede ausentarse para ayudar a un compañero, abordar los desequilibrios laborales se vuelve imposible, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

Teniendo esto en cuenta, cuando los responsables toman decisiones sobre la dotación de personal, deben crear suficiente flexibilidad para que las enfermeras se ayuden entre sí durante los períodos de mayor presión, y deben reconocer y recompensar la conducta de ayuda en lugar de considerarla algo incidental.

3. Tratar la retención de personal como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación de personal está determinada por las decisiones diarias que se toman en primera línea: a quién se le confía una responsabilidad, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin apoyo y si la presión se comparte o se soporta individualmente. Los gerentes, no el departamento de recursos humanos, controlan estas variables mediante la programación, el diseño de roles y la planificación de contingencias.

Los líderes más eficaces van más allá: colaboran con el personal de enfermería para construir estos sistemas en lugar de imponerlos desde arriba. Las personas más afectadas por estas decisiones son quienes mejor comprenden dónde se concentran las dificultades y qué sería realmente útil.

Otras investigaciones han demostrado que las organizaciones ya poseen los datos operativos necesarios para identificar los puntos críticos, como marcas de tiempo, patrones de turnos y horarios. En manos de gerentes capacitados, estos datos pueden utilizarse eficazmente para probar y mejorar los sistemas de gestión de personal, lo que fortalece la retención. Aprovechar los datos operativos y optimizar lo que no funciona es fundamental para garantizar la retención.

...

Nuestro estudio se centró en enfermeras de cuidados intensivos, pero la lección es más amplia. Existen dinámicas similares en entornos donde los trabajadores cualificados operan bajo presión y exigencias extremas. En estos contextos, las organizaciones suelen interpretar erróneamente la rotación de personal como un problema de compensación, cuando en realidad se trata de un problema de diseño del trabajo. A veces, los líderes asumen que la solución consiste simplemente en reducir las exigencias. Si bien es cierto que hay casos en los que esto es necesario, ignora otros factores que influyen en el agotamiento y la rotación. La retención a menudo depende de la creación de una cultura donde el trabajo sea significativo y de un sistema que lo haga sostenible.

La lección es clara para los líderes de organizaciones con plantillas altamente cualificadas que experimentan altos niveles de agotamiento: no se centren únicamente en cómo reducir la carga de trabajo del personal; exploren cómo podrían diseñar el trabajo de manera que los empleados se sientan valorados y apoyados.

Lea más sobre bienestar o temas relacionados: Gestión de empleados y operaciones y gestión de la cadena de suministro.

Diwas KC es profesor de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory.

Blair L. Liu obtuvo un doctorado en operaciones en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. En otoño de 2026, será profesora adjunta de ciencias de la administración en la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur.

Bradley R. Staats es Profesor Distinguido Ellison de Operaciones en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, donde dirige el Centro UNC para la Gestión de la Salud y es vicedecano sénior de estrategia y asuntos académicos. Es autor de Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself and Thrive (Harvard Business Review Press, 2018). @brstaats

Michael P. Fundora, MD, es director de investigación clínica en el Centro Cardíaco de Children's Healthcare of Atlanta y profesor asociado de pediatría en la Facultad de Medicina de la Universidad de Emory.

Doxa 2532

Cómo apoyar el crecimiento profesional de tus empleados cuando todos están sobrecargados de trabajo

Los equipos que se enfrentan a una presión constante aún necesitan oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, experimentar y prepararse para lo que viene

Por Rebecca Knight

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

#Doxa #CrecimientoProfesional #DesarrolloDeTalento #LiderazgoResiliente #GestiónDeEquipos #AprendizajeContinuo #Microlearning #MentoríaEntrePares #FeedbackContinuo #BienestarLaboral #DelegaciónEstratégica #InnovaciónOperativa #CulturaDeAprendizaje #DesarrolloSostenible #AltoRendimiento #GestiónDelCambio

Resumen. A medida que se intensifican la presión económica, la inestabilidad geopolítica y la disrupción impulsada por la IA, muchos empleados tienen dificultades para priorizar su desarrollo profesional en medio de cargas de trabajo exigentes. Los líderes pueden ayudar a los equipos a mantenerse adaptables cambiando el enfoque de las rígidas trayectorias profesionales aAprendizaje continuo y desarrollo de habilidades. Las conversaciones sobre desarrollo deben centrarse en las oportunidades a corto plazo, las capacidades amplias y transferibles, y el aprendizaje integrado en el trabajo diario, en lugar de considerarlo una tarea adicional. Los gerentes también deben ser un ejemplo de curiosidad y crecimiento personal, especialmente en torno a tecnologías emergentes como la IA. En entornos inciertos, las organizaciones construyen equipos más sólidos y resilientes al fomentar la adaptabilidad, el aprendizaje continuo y un desarrollo profesional que resulte práctico, relevante y alcanzable.

Tu equipo está trabajando sin descanso. En una época de despidos, inestabilidad geopolítica e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los plazos deja poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirles a las personas que piensen en su desarrollo profesional, además de todo lo demás, parece imposible.

Pero apoyar el crecimiento de tu equipo es una parte esencial de tu trabajo. Entonces, ¿cómo ayudas a las personas a pensar más allá de la semana que tienen por delante? ¿Cómo logras que el desarrollo profesional se sienta relevante en lugar de irrelevante? ¿Y de dónde sacas tiempo para estas conversaciones cuando tu propia agenda está igual de apretada ?

Lo que dicen los expertos

La mayoría de los empleados saben que deberían adquirir nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del presente dejan poco margen para ello, según Helen Tupper, cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una consultora de desarrollo profesional, y autora del libro Learn Like a Lobster, entre otros.

“La gente reconoce la importancia del aprendizaje, pero siente que está demasiado ocupada”, afirma Tupper. “Se sienten abrumados: no tienen tiempo y no saben por dónde empezar, así que priorizan su trabajo sobre su desarrollo”. La confianza también juega un papel fundamental. Gran parte de lo que la gente necesita aprender ahora es nuevo, y la IA es un ejemplo clave, explica. “Muchos todavía conciben el aprendizaje como algo que se da en la escuela, no como algo que se integra en su forma de trabajar actual”.

Como líder, te enfrentas a las mismas presiones e incertidumbres, y aun así tu equipo te toma como referencia, señala Matthew Bidwell, profesor de administración en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. El mensaje para tu equipo es claro: «Es más importante que nunca estar al tanto de lo que sucede y asegurarte de estar a la vanguardia en lugar de quedarte atrás», afirma. «Y haré todo lo posible para que tengas las habilidades y herramientas necesarias para adaptarte y estar en la mejor posición posible». Aquí te mostramos por dónde empezar.

Céntrate en aprender, no en ascender.

La idea de una trayectoria profesional tradicional ofrece cierta comodidad: presentarse, trabajar duro y ascender. Pero si bien resulta atractiva, también está desfasada, afirma Tupper. «No es la realidad que vive la mayoría de la gente». Las carreras profesionales se mueven lateralmente con la misma frecuencia que ascienden. Los ascensos van y vienen, al igual que los despidos. «Muy pocas personas pueden mirar atrás y decir que tenían un plan a 20 años que ejecutaron», comenta Bidwell. «Las oportunidades surgen de maneras impredecibles».

Nadie puede controlar el rumbo de una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para predecir su futuro. Pero eso no significa que no se pueda hacer nada. «Lo que sí se puede hacer es ayudar a las personas a tomar las riendas de su desarrollo», afirma Tupper. Hay que ser sincero con ellas. «Si aprenden bien, crean sus propias oportunidades. Si no, corren el riesgo de quedarse atrás».

Comencemos con el corto plazo.

Según Tupper, algunos altos directivos evitan hablar de la trayectoria profesional por miedo. Mostrar demasiado interés en las aspiraciones de alguien podría influir en su decisión de marcharse. Sin embargo, la evidencia demuestra lo contrario. «Cuando las personas se sienten valoradas, escuchadas y apoyadas, es mucho más probable que permanezcan en la empresa», afirma.

Y a pesar de toda la incertidumbre, todavía hay mucho con lo que trabajar a corto plazo, dice Bidwell. “Se puede hablar con mucha seguridad de un horizonte de dos años, pero ninguna de uno de diez”. En la mayoría de los casos, las habilidades básicas necesarias para acceder al siguiente puesto se mantienen, lo que ofrece muchas posibilidades. Por ejemplo, si alguien de tu equipo quiere pasar a la gestión de productos, cada vez se espera más que los gestores de productos desarrollen productos, no solo que los gestionen, “pero las habilidades más importantes —entender la estrategia, conocer al cliente, comprender la organización— probablemente se mantendrán”, afirma.

Ayúdalos a mantenerse anchos.

La perspectiva a largo plazo es más compleja. «No sabemos cómo ni dónde avanzará la tecnología», afirma Bidwell. Lo último que se desea es que las personas inviertan en habilidades que podrían automatizarse. Recomienda ayudar a los empleados a pensar en diferentes escenarios en lugar de centrarse en un único camino. ¿Dónde está creciendo la demanda en su sector? ¿Dónde está disminuyendo? El objetivo es ayudarlos a tomar decisiones fundamentadas sobre dónde enfocar sus esfuerzos. «En un mundo de incertidumbre, la especialización excesiva conlleva sus propios riesgos», añade.

Y puesto que tú también estás en ello, resiste la tentación de fingir lo contrario, aconseja Tupper. «Intervenir con respuestas puede parecer lo más útil que puedes hacer», afirma. «Pero tu trabajo es apoyar su desarrollo profesional, no planificarlo por ellos».

Hazlo personal.

Tupper recomienda sentarse con cada miembro del equipo y analizar qué necesitan aprender para su puesto actual, qué les ayudaría a mejorar en él y qué necesitan aprender para alcanzar sus metas profesionales. «La mayoría de la gente solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene ahora, y eso es limitante», afirma.

Por ejemplo, imaginemos a un gestor de proyectos que quiere especializarse en el análisis de datos de clientes. Quizás esté cursando una titulación oficial, así que anímale a que profundice en el tema. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿Qué empresas podría seguir para aprender sobre el lanzamiento de productos al mercado? «Dar a la gente permiso para buscar conocimientos que quizás no parezcan relevantes hoy en día —y el tiempo para hacerlo— es estimulante», afirma.

Integra el aprendizaje en la semana, no lo añadas a ella.

Antes de pedirle a tu equipo que aprenda cosas nuevas, aligera su carga, aconseja Bidwell. «Siempre les pedimos que hagan más y más, así que quita lo que no sea necesario». Dales un respiro. «Los líderes programan un día de formación y sus empleados se lo pasan pensando en el trabajo que se les acumula en sus escritorios», dice Tupper.

Recomienda aprovechar de forma más intencional el aprendizaje que ya se encuentra latente en la semana del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo quiere asumir un rol más amplio en la empresa y desarrollar su liderazgo, revise su calendario. Es casi seguro que ya tiene algún compromiso, como un evento con un cliente o una presentación, en el que podría tener un papel más importante. Permítale que inicie la reunión, dirija la sesión de preguntas y respuestas o presente un informe al cliente. «Cuando termine, asegúrense de dedicar tiempo a reflexionar juntos sobre ello», afirma.

Muestra tu propio trabajo.

Según Tupper, tu equipo se guía por tu ejemplo. «Si les dices a todos que deberían pensar en sus carreras y en su aprendizaje, pero tú mismo no lo haces, son solo palabras». No tiene por qué ser formal. Comparte lo que estás leyendo o en lo que estás trabajando. Habla de una conversación que te haya hecho reflexionar. Sé sincero sobre un error y lo que aprendiste de él. «El aprendizaje puede manifestarse de muchas maneras, siempre y cuando te vean aprendiendo».

Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la IA, afirma Bidwell, quien señala: «Está muy bien estar sentado en un despacho de lujo charlando con Claude mientras se fijan objetivos imposibles para los demás». Hay que compartir tanto las frustraciones como los éxitos. Di: «Perdí tiempo intentando hacer esto, pero esto es lo que funcionó bien». Esa honestidad genera credibilidad: «Es la prueba de que estás del lado de ellos».

Principios para recordar

Hacer

• Centra las conversaciones sobre la trayectoria profesional en el corto plazo y ayuda a tu equipo a enfocarse en las habilidades que probablemente se mantendrán.
• Siéntese con cada persona y elabore un plan sobre lo que necesita aprender ahora y lo que le ayudaría a crecer más allá de su puesto actual; luego, déles el tiempo y el permiso para que lo intenten.
• Sé transparente sobre tu desarrollo profesional compartiendo en tiempo real lo que estás aprendiendo y en lo que estás trabajando.

No

• Dejemos que las conversaciones sobre la carrera profesional se centren únicamente en el próximo ascenso; mantengamos el énfasis en el aprendizaje y el desarrollo.
• En un panorama que cambia tan rápidamente, se debe impulsar a las personas hacia una especialización muy específica; en cambio, se les debe animar a desarrollar habilidades transferibles.
• Espera a que surjan las oportunidades de aprendizaje perfectas; intégralas en lo que ya sucede en la rutina semanal de los miembros de tu equipo.

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Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.

Doxa 2531

Las claves para el éxito bajo un nuevo gerente

Las transiciones de liderazgo ofrecen una rara oportunidad para empezar de cero, si uno se esfuerza por causar una buena impresión

Por Dina Denham Smith

Gestionarse a uno mismo

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Éxito #Gerente #Transición #Impresión #Oportunidad #Cambio #Equipo #Gestión #Profesional #Desarrollo #Confianza #Comunicación #Adaptabilidad #Resultados

Resumen. Los cambios frecuentes en el equipo directivo se han convertido en una característica definitoria de las organizaciones modernas, lo que genera disrupción y oportunidades para los empleados. Aunque muchos ejecutivos adoptan una actitud pasiva de «esperar aver qué pasa» cuando llega un nuevo directivo, hacerlo puede limitar su influencia, visibilidad y crecimiento. En su lugar, considere la transición como un reinicio estratégico. Las primeras semanas con un nuevo directivo son fundamentales para moldear las percepciones, aclarar las expectativas y generar confianza. Al compartir de forma proactiva el contexto, comprender el estilo de trabajo del directivo, reforzar la coordinación con los compañeros y redefinir de forma intencionada cómo desea que le perciban, puede aprovechar los cambios de liderazgo para reposicionarse, fortalecer las relaciones y crear nuevas oportunidades de crecimiento profesional.

Como alto directivo, ha dedicado meses, quizás años, a comprender cómo piensa su superior, qué necesita y cuándo debe presionar o contenerse. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces cambia de superior, y esa complicidad que tanto le costó conseguir que se desvanezca de la noche a la mañana. Tiene que empezar de cero.

Los cambios en la dirección se están acelerando a todos los niveles, impulsados ​​en parte por las elevadas tasas de fracaso del liderazgo. Gartner estima que casi la mitad de los directivos corren el riesgo de fracasar, mientras que McKinsey señala que entre un tercio y la mitad de los nuevos CEOs fracasarán en un plazo de 18 meses. Cada fracaso da lugar a un relevo. La reestructuración organizativa generalizada se suma a esta rotación. Los datos de Gallup muestran que el número medio de subordinados directos por directivo aumentó de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, a medida que las organizaciones aplanan las jerarquías y amplían el ámbito de responsabilidad de quienes permanecen en sus puestos. El efecto neto: muchos líderes se encuentran ahora bajo la supervisión de una sucesión incesante de directivos. Una ejecutiva a la que asesoro está a punto de pasar a reportar a su sexto superior en seis años, todos ellos dentro de la misma empresa de la lista Fortune 500.

Cada transición conlleva cambios y riesgos: un cambio en las prioridades que podría dejarle al margen, una visibilidad que se va desvaneciendo o una relación laboral que nunca acaba de cuajar. Pero también supone una oportunidad genuina. Un nuevo jefe significa empezar de cero. Una oportunidad para borrar viejas historias. Una ocasión para redefinir las expectativas. Su comportamiento durante las primeras semanas puede determinar cómo se le percibirá durante años, y lo que está en juego no puede ser mayor. Su jefe controla su acceso a los recursos, las oportunidades y la visibilidad, lo que influye de manera significativa en si su trabajo diario le resulta estimulante o agotador.

Sin embargo, cuando cambia su jefe, muchas personas adoptan una actitud excesivamente pasiva a la hora de afrontar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o sensato tantear el terreno, pero no lo es. A continuación le ofrecemos siete estrategias para sacar el máximo partido a esta situación.

Pulsar el botón de reinicio

Enterarse de que va a tener un nuevo superior puede provocar una mezcla de emociones, que van desde el alivio y la ilusión hasta la frustración, el temor y la sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideró a su jefe de toda la vida como su compañero de ideas más cercano, su mentor y su defensor. Cuando él anunció su jubilación, ella se sintió profundamente triste y desprotegida. Si una transición le despierta atención emociones difíciles de manera similar, preste a ellas y póngales nombre para reducir su reactividad y asegurarse de que esos sentimientos no influyan inconscientemente en la forma en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo superior, evite que las opiniones de los demás influyan en la suya. Los rumores se propagan rápidamente, pero a menudo son incompletos o están desactualizados. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación difícil con su nuevo superior basándose en comentarios de segunda mano, pero acabó descubriendo que la relación era positiva y que recibía todo su apoyo. Comprométase a formarse su propia opinión sobre la marcha.

Si no le entusiasma este cambio, pregúntese deliberadamente: ¿Qué oportunidad se presenta aquí? ¿Cuál es el mejor escenario posible? No se trata de un optimismo forzado. Los estudios sobre la aversión a la pérdida demuestran que percibimos las pérdidas con mayor intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que se centre en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencionada puede ayudar a detectar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, pasarían desapercibidas.

Cuidado con el vacío

Cuando un directivo abandona su puesto, suele producirse un vacío antes de que llegue el siguiente, que en los niveles directivos puede prolongarse durante meses. Muchas personas consideran este período como tiempo perdido, pero se trata de una oportunidad desperdiciada.

Si se nombra a un responsable interino, dedica tiempo a esa relación, aunque sea temporal. Aclare cuáles son sus expectativas y prioridades. Comparte sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso que desee abordar. Aporta un punto de vista y una red de contactos diferentes a los de su anterior jefe y puede abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si tiene un objetivo de desarrollo en el que está trabajando activamente, pídale su opinión. Es posible que tenga ideas novedosas e incluso se ofrezca a ayudarle.

Si se acerca el ciclo de evaluación del rendimiento, proporción de forma proactiva a su responsable interino la información que necesita para evaluarle de manera justa. Un cliente llevaba cuatro meses trabajando a las órdenes de un responsable interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Este revisó sus evaluaciones de rendimiento anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y la asignación en acciones más generosas que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta oportunidad para ampliar su red de contactos internos. Al no haber un responsable fijo, dispone de más libertad para establecer contactos en toda la organización de lo que sería habitual.

No desperdicie esta oportunidad de empezar de cero

Un nuevo responsable tiene poca o ninguna experiencia con usted. Es probable que no conozca sus hábitos anteriores, sus dificultades pasadas, sus errores anteriores ni sus decisiones erróneas.

Reflexione detenidamente sobre cómo desea que este responsable le perciba. ¿Por qué quiere que se le recuerde? ¿En qué aspectos desea destacar y de cuáles prefiere mantenerse al margen? Ponga en práctica esa intención mediante comportamientos visibles desde el primer día. Las investigaciones sobre la «percepción instantánea» demuestran que las personas se forman juicios duraderos sobre los demás a los pocos segundos de conocerlos, y que esas impresiones son muy difíciles de modificar.

Una antigua clienta destacaba por su capacidad de ejecución y, con el tiempo, su antiguo jefe había llegado a depender excesivamente de ella. Aunque era una muestra de su aprecio, esto la dejaba constantemente desbordada y le impedía trabajar a un nivel más estratégico. Cuando le asignaron un nuevo responsable, ella aprovechó la oportunidad para aclarar funciones y responsabilidades con sus compañeros y ser más selectiva a la hora de decidir qué trabajo asumía y qué delegaba. Cuando me reuní con su nuevo responsable unos meses más tarde, él la describió como una persona estratégica.

Prepare un informe ejecutivo

Su nuevo jefe se ve desbordado por la avalancha de información, tratando de lidiar con una enorme complejidad al tiempo que se forma una opinión rápida sobre su equipo. Esa curva de aprendizaje es especialmente pronunciada si procede de fuera de la organización: Matthew Bidwell, de Wharton, señala que un estudio reveló que los empleados contratados externamente tardan una media de tres años en alcanzar el nivel de rendimiento de alguien ascendido internamente. Una sesión informativa concisa y bien elaborada sobre su ámbito de trabajo le ayudará a orientarse más rápidamente y le posicionará a usted como un socio reflexivo y estratégico desde el principio.

Organice su informe en torno a dos categorías: lo que muestran las cifras y lo que no muestran. Comparte sus indicadores clave de rendimiento (KPI), las métricas principales y el estado de las iniciativas clave en curso. Sea concreto y actualice la información. Si se ha producido algún cambio significativo, señale qué ha cambiado y por qué.

Tenga en cuenta que el contexto más importante a menudo no aparecerá en ningún panel de control. Ofrezca una visión general de su equipo: sus puntos fuertes, sus carencias y su dinámica. Señale cómo está abordando la sucesión y la solidez de la cantera, señale los principales riesgos relacionados con el talento y su plan para subsanar cualquier carencia de capacidades. Si su organización se encuentra en plena transformación, cuente la historia de ese proceso: dónde comenzó y qué ha cambiado, qué sigue en marcha y cualquier punto de estancamiento que esté abordando. Una sesión informativa sincera y equilibrada generará más confianza que un resumen de lo más destacado cuidadosamente seleccionado.

Envíe el resumen antes de su primera reunión. Aunque su superior no lo lea con antelación, usted estará más preparado para la conversación y él tendrá algo a lo que recurrir más adelante.

Averigüe cómo trabaja, rápidamente

Cuanto antes comprenda cómo trabaja su nuevo jefe, menos tiempo perderán ambos en el lento proceso de transición. No espere a que él le explique por iniciativa propia su estilo de trabajo y sus preferencias; es posible que nunca lo haga. En su lugar, inicie usted mismo la conversación, lo antes posible.

Inicie la conversación diciendo algo como: «Siempre me ha resultado útil, al trabajar con alguien nuevo, hablar desde el principio sobre las preferencias de trabajo». A continuación, plantee preguntas como:

• ¿Hay algún área concreta de mi negocio en la que deseo obtener una mayor visibilidad?
• ¿Hay algún tipo específico de decisión que desee que le consulte?
• ¿Cuáles son sus principales prioridades a corto y medio plazo?
• ¿Cómo prefieres que le comunique las malas noticias? ¿Prefiere saberlo de inmediato o una vez que tenga la situación bajo control y un plan?
• ¿Cuáles son las cosas que más le molestan?

Más allá de lo que le dicen, fíjese en lo que le muestran. Fíjese en lo que les motiva y en lo que les desmotiva. Observe cómo reaccionan bajo presión. Preste atención a las preguntas que repiten una y otra vez. Estos patrones se hacen evidentes rápidamente si se fijan en ellos y revelan las prioridades de forma más confiable que cualquier agenda declarada.

Alineese con sus compañeros

Su nuevo jefe se está formando una impresión no solo de usted, sino del equipo en su conjunto. Un equipo que parece fragmentado, territorial o confuso en cuanto a las responsabilidades generará inquietud y provocará un mayor escrutinio.

Los cambios en la dirección suelen provocar una lucha por el poder y los recursos entre los compañeros. El terreno es inestable y las personas tienden a adoptar una actitud de supervivencia, marcando su territorio y compitiendo por ganar protagonismo. Sin embargo, estas maniobras políticas rara vez pasan desapercibidas, y condicionan la percepción que el nuevo directivo tiene de las personas implicadas. Resistirse a esa tentación y trabajar en pro de la cohesión del equipo puede hacerle destacar como una persona madura y digna de confianza.

Póngase en contacto con sus compañeros de forma proactiva, uno por uno, no para poner en común sus versiones, sino para sacar a la luz y resolver cualquier punto de coincidencia, confusión o asunto pendiente antes de que su nuevo jefe se encuentre con ellos. Podría decir: «Dado que John llegará pronto, quería ponerme en contacto con ustedes y asegurarme de que estamos de acuerdo en algunas cosas». No es prudente fingir que las intrigas no existen. Pero usted puede optar por no alimentarlas.

Proteja sus opciones

Cuando llegó un nuevo CEO a su empresa, una directora de recursos humanos con la que trabajo era muy consciente de que quizás no fuera «la persona adecuada» para ellos. Especialmente en los puestos de alta dirección, los nuevos líderes se plantean constantemente: «¿Es este el equipo que necesito para cumplir con mi cometido?». Y, con frecuencia, incorporan a personas con las que ya han trabajado y en las que confían.

Mientras se esfuerzan activamente por establecer una buena relación y generar confianza con su nuevo superior, los líderes más inteligentes también aprovechan cada transición como un aviso para poner en práctica algunas medidas básicas de «higiene profesional», independientemente de lo bien que parezcan ir las cosas. Actualice su currículum mientras sus logros recientes aún estén frescos. Póngase en contacto con antiguos compañeros y mentores. Haga saber a las personas de su red de contactos que está atravesando un cambio; Es posible que reciba algún consejo sensato, y esto le ayudará a que le tengan presente si surge algo relevante. No se trata de tener un pie fuera de la empresa. Más bien, se trata de asegurarse de que, si la relación no cuaja a pesar de sus mejores esfuerzos, se encuentre en una posición ventajosa en lugar de tener que actuar a la carrera.

...

El cambio de dirección genera disrupción, y la tentación de adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa es comprensible. Pero los líderes que prosperan en estos momentos son aquellos que aprovechan el punto de inflexión, utilizándolo para ser más conscientes de quiénes son como líderes y de cómo se comportan. Estas estrategias no eliminarán la incertidumbre, pero le pondrán al mando, permitiéndole moldear la relación, su reputación y su trayectoria.

La transición está en marcha. Más vale que haga que le beneficie.

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Dina Denham Smith es coach ejecutiva y asesora estratégica, y trabaja con altos directivos y equipos de organizaciones como Google, Netflix, Sephora y Goldman Sachs. Además, ha sido galardonada en el Thinkers50 Radar y es coautora del libro *Emotionally Charged: How to Lead in the New World of Work *. Puede conectarse con ella en LinkedIn.

Doxa 2530

Lo que los quirófanos pueden enseñar a los líderes sobre el diseño de equipos

Por Antonio García Romero y Marco Caserta

Colaboración y Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Un estudio sobre intervenciones quirúrgicas en un hospital de Madrid y un programa piloto posterior ofrecen lecciones valiosas para cualquier organización que dependa de equipos dinámicos y que trabajen bajo presión. Los hospitales han invertido mucho en tecnologías para mejorar la eficiencia del quirófano, sin embargoLa variabilidad en el desempeño persiste. Un estudio basado en más de 77 000 cirugías en un hospital de Madrid y un programa piloto de seguimiento reveló que el diseño del equipo —y no la tecnología— suele ser el factor decisivo. Los equipos rinden mejor cuando sus miembros tienen experiencia previa trabajando juntos, cuando la rotación del personal equilibra la continuidad con la exposición a nuevos conocimientos y cuando la composición del equipo tiene en cuenta la diversidad de género. El programa piloto mejoró significativamente la eficiencia y redujo tanto los reingresos como los incidentes en los que se produjo un error o una situación insegura durante el proceso quirúrgico, pero que se detectó a tiempo para prevenir lesiones al paciente.

A medida que las empresas de todos los sectores adoptan nuevas tecnologías para apoyar a sus equipos, deben tener presente que la experiencia previa de sus miembros trabajando juntos sigue siendo fundamental. Un estudio sobre intervenciones quirúrgicas en un hospital de tamaño medio en Madrid, España, reforzó esta idea y aportó otras perspectivas sobre la mejor manera de conformar equipos.

Los hospitales llevan años invirtiendo en herramientas digitales —paneles de control, algoritmos predictivos y sistemas de monitorización en tiempo real— para optimizar sus quirófanos. Sin embargo, la ineficiencia persiste, la variabilidad en la duración de las intervenciones sigue siendo alta y el rendimiento suele diferir drásticamente de un día para otro o de un equipo a otro. Nuestra investigación, basada en más de 77 000 cirugías realizadas entre 2016 y 2019 en el Hospital HLA Moncloa, un hospital universitario general urbano de Madrid, reveló que un factor determinante del rendimiento del quirófano no es la tecnología, sino la forma en que se organizan los equipos.

Tras realizar nuestra investigación, el hospital, con nuestra ayuda, implementó una iniciativa piloto que involucró a cuatro servicios quirúrgicos, cubriendo el 25% del total de casos. Esto confirmó nuestros hallazgos.

Tres factores explican consistentemente por qué algunos quirófanos funcionan sin problemas mientras que otros experimentan dificultades: la cantidad de colegas con quienes el equipo quirúrgico ha trabajado previamente y la frecuencia con la que han colaborado; la rotación del personal quirúrgico entre equipos para fomentar la innovación y ayudar a otros a aprender nuevas formas de trabajar; y la composición de cada equipo, incluyendo elementos como la jerarquía y el equilibrio de género. Cuando estos factores se diseñan intencionalmente en lugar de dejarlos al azar, el rendimiento tiende a mejorar, a menudo rápidamente y con un costo mínimo. Por el contrario, cuando se ignoran estos aspectos, ni siquiera las herramientas más avanzadas pueden solucionar los problemas de coordinación.

Si bien nuestro estudio se centró en los quirófanos hospitalarios, sus implicaciones van mucho más allá del ámbito sanitario. Numerosos entornos profesionales —desde la consultoría y el desarrollo de software hasta la respuesta a emergencias y otros entornos basados ​​en proyectos— dependen de equipos dinámicos que se forman y se reorganizan bajo presión. En estos contextos, el rendimiento depende no solo de la experiencia individual o de los procesos formales, sino también de cómo las personas se combinan, coordinan y adaptan en tiempo real.

Por qué la tecnología por sí sola no está resolviendo el problema de la quirófano

Los hospitales se han equipado con tecnologías muy sofisticadas que mejoran la medición de una amplia variedad de parámetros. Sin embargo, las demoras no se deben únicamente a problemas de medición; en su mayoría, se generan por la coordinación del equipo quirúrgico. Y la coordinación depende menos del software que de la estructura y el personal de los equipos.

Un buen ejemplo de tecnología innovadora desarrollada para mejorar el rendimiento de los centros quirúrgicos son las denominadas cajas negras de quirófano (ORBB). Estos sistemas utilizan audio, vídeo y datos de sensores sincronizados para registrar la actividad en el quirófano. Ofrecen una visión más detallada del desempeño quirúrgico, pero también presentan sus propios desafíos.

Por ejemplo, los primeros estudios sobre sistemas integrales de registro en quirófano ilustran la sensibilidad de los médicos ante la percepción de vigilancia. Una encuesta reciente a nivel nacional en Francia reveló que, si bien la mayoría de los médicos reconocía el valor educativo de los sistemas de registro en quirófano, también manifestaba inquietudes sobre el estrés, la percepción de vigilancia, la exposición médico-legal y la pérdida de autonomía. Incluso entre quienes los apoyaban, la aceptación estaba condicionada a la existencia de normas de gobernanza claras, procesos de consentimiento explícitos y salvaguardias contra el uso punitivo.

Estas respuestas reflejan un patrón más amplio. Cuando los profesionales clínicos creen que los datos pueden usarse para el escrutinio en lugar del aprendizaje, instintivamente se protegen y modifican su comportamiento (es decir, el efecto Hawthorne ). La lección no es tecnológica, sino organizativa. Sin una construcción de confianza deliberada, reglas claras para el uso de datos y salvaguardas contra la culpabilización individual, incluso las herramientas bien diseñadas pueden provocar resistencia en lugar de mejoras.

Esto crea una paradoja. Los hospitales cuentan con más datos que nunca, pero la variabilidad en el quirófano persiste. La tecnología suele mostrar dónde se producen las interrupciones, pero no explica automáticamente por qué ocurren ni cómo prevenirlas. La principal causa de la ineficiencia quirúrgica es la falta de colaboración y coordinación bajo presión dentro de los equipos quirúrgicos. Para solucionar esto, es necesario rediseñar la forma en que se forman los equipos para que la experiencia fluya sin problemas entre cirujanos, enfermeros y demás personal quirúrgico.

Nuestra investigación plurianual, que abarca 77.482 cirugías, ayuda a explicar por qué los factores clínicos solo representan una parte de la variación diaria. El tipo de procedimiento, la complejidad del caso, el diagnóstico, las características del paciente y factores temporales, como el día de la semana, influyen en los resultados, pero no explican completamente por qué algunas cirugías comienzan y terminan a tiempo, mientras que otras no.

Por este motivo, desarrollamos un modelo predictivo para pronosticar la duración de la cirugía, incorporando tanto estos predictores como variables de factores humanos, tales como la familiaridad del equipo (el grado de colaboración previa entre los miembros del equipo quirúrgico), la diversidad de la exposición de los socios (el grado de colaboración de los miembros del equipo con una amplia gama de colegas en cirugías anteriores), la composición por género y la experiencia acumulada del cirujano. La precisión del modelo mejoró significativamente con estas incorporaciones. Por el contrario, la eliminación de estas variables redujo considerablemente la precisión, lo que indica que los factores determinantes del desempeño del quirófano son la dinámica del equipo, más que las etiquetas clínicas de los casos (categorías o etiquetas estandarizadas que se aplican a los casos quirúrgicos para clasificar procedimientos, diagnósticos, especialidades, riesgos y resultados con fines operativos, de facturación, de investigación o de análisis).

En resumen, quién trabaja en equipo suele ser tan importante como lo que hacen. Esta idea tiene implicaciones significativas para la dirección hospitalaria: muchas organizaciones intentan resolver un problema de coordinación humana utilizando las herramientas equivocadas: las de medición de procesos.

Los límites de los datos sin diseño

Actualmente, muchos hospitales recopilan enormes cantidades de información sobre todas las etapas de las cirugías: la etapa preoperatoria (antes de la cirugía), la etapa intraoperatoria (durante la cirugía) y la etapa postoperatoria (después de la cirugía). Esta información incluye marcas de tiempo para cada paso, paneles visuales que muestran el progreso del caso y plataformas analíticas que prometen detectar ineficiencias. Estas herramientas pueden ayudar a diagnosticar cuellos de botella evidentes o pasos de cumplimiento omitidos. Sin embargo, rara vez capturan los factores conductuales que más influyen en el rendimiento: cómo se coordinan los equipos, anticipan los problemas y responden cuando aumenta la presión.

Nuestro propio análisis demostró que, durante la fase intraoperatoria, dos procedimientos clínicamente similares pueden diferir entre 20 y 40 minutos únicamente debido al equipo presente en el quirófano. Los modelos predictivos que ignoran la dinámica del equipo no detectan esta señal en absoluto.

Lo que aprendimos de un piloto

HLA Moncloa se asoció con nosotros para probar un enfoque diferente: un rediseño basado en equipos, fundamentado en la comprensión del comportamiento en lugar de nuevas tecnologías. El objetivo era simple: mejorar la eficiencia sin recopilar nuevos datos ni emplear tecnología sofisticada.

Durante seis meses, el hospital implementó una reestructuración de bajo costo de la dotación de personal del equipo quirúrgico que produjo mejoras sustanciales en el desempeño del quirófano. Liderada por el equipo directivo del centro quirúrgico del hospital, la iniciativa tradujo nuestra investigación sobre la familiaridad del equipo, la diversidad de la exposición de los socios y la experiencia acumulada de los cirujanos en decisiones diarias sobre la dotación de personal, con resultados operativos que reflejaron fielmente los patrones identificados en nuestro estudio.

Los resultados fueron notables. El tiempo de rotación se redujo de 18 a 12 minutos. La puntualidad en los inicios mejoró del 85 % al 96 %. Los reingresos disminuyeron de 12 a 5 por cada 1000 procedimientos, y los cuasi accidentes (incidentes en los que se produce un error o una condición insegura durante el proceso quirúrgico, pero se detecta a tiempo para prevenir lesiones al paciente) se redujeron de 2 a 1 por cada 1000. Estas mejoras se lograron sin adquirir nuevos equipos, aumentar las horas extras ni ampliar la plantilla. El hospital modificó la forma en que se asignaban y programaban los equipos, no las herramientas que utilizaban.

Como ejemplo, gracias al rediseño operativo de bajo coste basado en los resultados de nuestro estudio, los tiempos quirúrgicos robóticos, según informa el fabricante del robot, se han reducido a la mitad en la cirugía de próstata, la nefrectomía (la extirpación total o parcial de un riñón) y otros procedimientos.

Para un quirófano, estas no son mejoras marginales. Se traducen en menos retrasos para los pacientes, jornadas más predecibles para el personal y un mejor aprovechamiento de la capacidad existente. Y se lograron al considerar el diseño de los equipos como una palanca operativa fundamental.

Desde la perspectiva del Dr. Carlos Zarco, director general del hospital, lo más importante de esta iniciativa no fue la sofisticación del análisis, sino su practicidad. El hospital no necesitó introducir nuevas tecnologías, contratar personal adicional ni rediseñar los protocolos clínicos. Simplemente cambió la forma en que se formaban los equipos y cómo se estructuraba la colaboración.

Inicialmente, existía un escepticismo comprensible: cirujanos y enfermeros temían perder flexibilidad o autonomía. Pero con el paso de las semanas, los efectos se hicieron visibles: horarios diarios más fluidos, menos contratiempos de última hora y una notable reducción del estrés durante los casos complejos. Lo que impresionó a Zarco fue que el rendimiento mejoró sin sacrificar nada. Los pacientes experimentaron menos retrasos, los profesionales se sintieron más respaldados y la organización ganó en fiabilidad. «Esto reforzó una lección fundamental para mí como líder», dijo Zarco. «Muchos problemas operativos que etiquetamos como de "capacidad" o "tecnología" son, en realidad, problemas de diseño, y un diseño de equipo bien pensado es una de las herramientas más poderosas, aunque infrautilizadas, que tenemos».

Aquí les presentamos algunas conclusiones específicas de nuestro proyecto.

1. Diseñar para que el equipo se familiarice con el diseño.

La familiaridad del equipo —el grado en que sus miembros comparten experiencia trabajando juntos— se ha revelado sistemáticamente como uno de los predictores más importantes de la variabilidad en la duración de las cirugías en nuestros modelos. Los equipos que se conocen mejor se comunican con mayor eficacia, anticipan las necesidades de los demás y mantienen la fluidez del trabajo ante imprevistos como anatomía compleja o fallos en el equipo.

En el programa piloto, se asignó personal a cirugías específicas de manera reflexiva y deliberada, especialmente para los casos más difíciles e impredecibles. En efecto, el hospital comenzó a valorar la familiaridad entre los miembros del equipo y a utilizarla donde tendría mayor impacto. Dicho esto, el enfoque de dotación de personal no eliminó la flexibilidad. Los miembros del equipo, incluidos cirujanos, anestesiólogos y enfermeros, podían solicitar cambios por conflictos de programación, equilibrio de la carga de trabajo, necesidades de capacitación, ausencias inesperadas o circunstancias personales. Estas solicitudes se gestionaron caso por caso y no anularon el principio fundamental del programa piloto de priorizar la familiaridad del equipo para las cirugías más complejas.

2. Equilibrar la experiencia y la diversidad de exposición.

Si la familiaridad es beneficiosa, ¿por qué no mantener siempre a los mismos equipos juntos? Porque una estabilidad excesiva puede limitar el aprendizaje. La interacción periódica con colegas de diferentes equipos permite al personal quirúrgico observar técnicas alternativas, estilos de comunicación y rutinas de coordinación que pueden mejorar el desempeño entre equipos. El objetivo no debe ser crear equipos permanentes, sino lograr un equilibrio entre la continuidad y la rotación selectiva.

Medimos la diversidad de la exposición —cuánto del trabajo de una persona a lo largo del tiempo se realizó con cada compañero de equipo— utilizando el Índice de Herfindahl-Hirschman, una metodología desarrollada originalmente para cuantificar la concentración del mercado. Esto nos ayudó a evaluar si la experiencia de una persona se concentraba en pocos compañeros de equipo o se distribuía entre muchos. Las relaciones laborales del personal cuya experiencia se limitaba excesivamente a un pequeño grupo de colegas se ampliaron gradualmente, mientras que aquellos que habían estado trabajando con demasiados compañeros diferentes recibieron mayor continuidad. La idea era construir núcleos estables con periferias flexibles: el cirujano y algunos miembros clave del personal permanecieron constantes, mientras que otros roles rotaron a través de un conjunto más amplio de colaboraciones.

Esta estructura calibrada permitió a los equipos desarrollar una comprensión compartida de cómo se desarrolla el procedimiento en cuestión, el rol de cada persona en él y cómo anticipar posibles complicaciones sin sacrificar la flexibilidad operativa: la capacidad de ajustar los horarios y el personal cuando cambian las condiciones. En cirugía general, la aplicación de este método redujo el tiempo de rotación en un 22 %, lo que demuestra cómo una política de rotación más intencionada puede mejorar la capacidad de adaptación de los equipos y aumentar la eficiencia. En lugar de depender de la diversidad de experiencias, proporciona una base más clara y fundamentada para las decisiones de personal que las preferencias informales y los intercambios ad hoc.

Para los líderes, el mensaje es claro: las políticas de rotación deben tener como objetivo crear equipos resilientes y experimentados, capaces de funcionar sin problemas en diversas condiciones, y no solo distribuir la carga de los turnos indeseables o los casos quirúrgicos difíciles.

3. La diversidad de género importa.

Si bien los hospitales suelen realizar un seguimiento de las variables clínicas y de programación, los factores de composición del equipo, como la proporción de género, rara vez se incorporan a los modelos de rendimiento. Sin embargo, estudios observacionales que analizan las interacciones del equipo en tiempo real en el quirófano han demostrado que los equipos con equilibrio de género presentan menos comportamientos conflictivos, más intercambios de afiliación y una cooperación más constante. Los conflictos se originan de forma desproporcionada en grupos del mismo género, especialmente entre hombres, donde la dinámica de estatus y la competencia intrasexual pueden intensificar las interrupciones y socavar la enseñanza.

Los equipos mixtos, especialmente aquellos con un equilibrio entre los distintos niveles jerárquicos, demuestran interacciones docentes más fluidas y una comunicación interdepartamental más eficaz. Los cirujanos sénior reciben más preguntas en lugar de un simple acatamiento tácito, el personal júnior interviene antes y es menos probable que los desacuerdos se conviertan en conflictos abiertos. Estos patrones influyen directamente en la rapidez con la que un equipo puede resolver ambigüedades, reorganizarse cuando algo sale mal o adoptar una alternativa más segura durante un procedimiento.

En nuestra propia experiencia, incluso pequeños ajustes produjeron beneficios operativos. En oftalmología, por ejemplo, mejorar el equilibrio de género en la asignación de instrumentistas y enfermeras redujo la duración de los procedimientos de cataratas en un 9 % en un plazo de ocho semanas.

Para los directivos hospitalarios, esto significa que las iniciativas de diversidad deben incluir explícitamente la composición de los equipos quirúrgicos. Al elaborar los horarios de los quirófanos, la proporción de género no es solo una variable de cumplimiento; es un factor que influye en el rendimiento.

Gestionar la resistencia

Como ocurre con cualquier rediseño operativo, surge cierta resistencia. En HLA Moncloa, los cirujanos temían perder autonomía sobre quién los apoyaba en el quirófano; les preocupaba que un modelo basado en la familiaridad limitara su influencia en las decisiones sobre la dotación de personal. Otros miembros del personal temían que un modelo más estructurado restringiera su capacidad para intercambiar turnos, dificultando así la adaptación a sus necesidades personales.

Estas son preocupaciones legítimas. Abordan temas como el control, la identidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal, cuestiones delicadas en un entorno de alto estrés como el quirófano.

El hospital les abordó estas cuestiones mediante tres prácticas:

Hacer transparentes los criterios de contratación.

La gente debe comprender cómo se toman las decisiones y asegurarse de que las normas se apliquen de forma coherente.

Establezca límites en las asignaciones consecutivas.

Establezca un límite en la cantidad de veces que las mismas personas o el mismo equipo pueden trabajar juntos consecutivamente. El objetivo es evitar la percepción de favoritismo o de "círculos cerrados".

Rediseñar la dotación de personal de los equipos quirúrgicos mediante ciclos de colaboración.

Se debe brindar a los profesionales clínicos la oportunidad de proponer ajustes, los cuales deberán ser probados e incorporados si mejoran tanto el desempeño como la percepción de equidad.

Los directivos de HLA Moncloa observaron que, a medida que los horarios quirúrgicos se volvían más predecibles a lo largo de los días, las preocupaciones del personal disminuían y aumentaba la confianza en el nuevo enfoque de asignación de equipos. Los beneficios del nuevo modelo pronto se hicieron evidentes. Los cirujanos notaron que las operaciones comenzaban puntualmente con mayor regularidad y que la secuencia diaria de cirugías se desarrollaba con menos retrasos e interrupciones, lo que facilitaba la realización de los procedimientos planificados para el día. El personal de enfermería observó que el nuevo enfoque reducía el número de crisis y la gravedad o complejidad de los casos, lo que hacía que sus jornadas fueran menos agotadoras.

La lección es similar a la que han aprendido otros sistemas al implementar listas de verificación o protocolos estandarizados: la resistencia es mayor cuando los cambios se perciben como impuestos externamente e innegociables. Disminuye cuando los profesionales de primera línea comprenden tanto la lógica como los beneficios del nuevo diseño.

Dónde funciona este modelo y dónde no.

Un modelo centrado en el factor humano resulta más eficaz en hospitales medianos y grandes con una carga de trabajo predominantemente electiva y plantillas estables. Estos entornos proporcionan la continuidad necesaria para la familiaridad y una exposición equilibrada, y ofrecen el volumen suficiente para aprovechar los beneficios de un mejor diseño de equipo. Las unidades de subespecialidad con un alto volumen de procedimientos similares son candidatas especialmente idóneas.

El modelo resulta menos eficaz en lugares donde la escasez de personal dificulta que los empleados trabajen siempre con los mismos compañeros. Esto incluye hospitales pequeños con personal limitado, servicios de traumatología donde la imprevisibilidad impide la asignación constante de personal clínico y unidades que dependen en gran medida de personal temporal.

Un manual práctico

La implementación de este enfoque requiere al menos un año de datos sobre la dotación de personal, un responsable designado para la gestión del quirófano (como un líder clínico u operativo encargado de supervisar las políticas de programación del quirófano y coordinar las decisiones entre los departamentos quirúrgicos) y líderes dispuestos a mantener asignaciones de equipo estables, conservando al mismo tiempo la capacidad de tomar decisiones sobre la dotación de personal cuando sea necesario. Sin estos requisitos mínimos, los intentos de rediseñar los equipos pueden fracasar o generar más resistencia que mejoras.

Un punto de partida práctico consiste en utilizar los datos existentes sobre personal y casos para identificar patrones de familiaridad entre los equipos y diversidad de experiencias, así como para detectar áreas donde la colaboración es excesivamente estable o fragmentada. Un conjunto de métricas que hemos desarrollado y probado puede ayudar a realizar esta tarea.

Una vez establecida esta base, los líderes pueden reorganizar las plantillas para estabilizar los equipos principales en procedimientos complejos y ampliar la experiencia del personal de apoyo fomentando la colaboración. A medida que surjan nuevos patrones, se pueden incorporar consideraciones sobre el equilibrio de género e implementar medidas para crear un entorno de quirófano psicológicamente seguro, donde todos se sientan cómodos expresando sus inquietudes.

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Muchos hospitales intentan resolver los problemas de coordinación con tecnología cada vez más sofisticada. Nuestra investigación y experiencia práctica sugieren que la estructura del equipo, y no la tecnología, es la herramienta más eficaz para mejorar el rendimiento del quirófano. Al rediseñar la forma en que las personas colaboran, los hospitales pueden lograr mejoras significativas rápidamente y con un coste mínimo. La tecnología puede y debe apoyar el progreso, pero es el diseño de equipos bien pensado lo que lo impulsa.

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Antonio García Romero es profesor adjunto de innovación en el sector sanitario en IE Business School de Madrid y director académico de su programa «Revolucionando la atención sanitaria con IA generativa». También es miembro afiliado del Meta-Research Innovation Center (METRICS) de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford.

Marco Caserta es profesor adjunto de operaciones y análisis de negocios en IE Business School en Madrid.