Negociar cuando no hay un plan B
Puedes encontrar una ventaja incluso cuando la otra parte tiene todo el poder
Por Jonathan Hughes y Saptak Ray
Estrategias de negociación
Harvard Business Review
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Resumen. ¿Cómo pueden los negociadores encontrar puntos de influencia incluso cuando parece que no tienen alternativas viables? La ausencia de un MAPAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) claro no significa que los negociadores se encuentren indefensos;pueden ampliar el concepto de alternativas para incluir opciones parciales, temporales y de procedimiento que puedan cambiar la dinámica de la negociación. Los enfoques creativos —como identificar sustitutos parciales, buscar puntos fuertes ocultos en su posición, buscar el consentimiento tácito en lugar de la aprobación explícita, replantear las amenazas como advertencias y apelar a la equidad— pueden ayudar a ganar influencia y lograr mejores resultados, incluso cuando se enfrenta a una dependencia aparentemente unilateral oa ultimátums del tipo «lo tomas o lo deja».
Llevamos varios años trabajando con una de las mayores empresas de servicios públicos del mundo cuando recibimos una llamada urgente de uno de sus altos ejecutivos. «¿Recuerdan esa nueva central eléctrica que anunciamos que íbamos a construir para poder cumplir las promesas que habíamos hecho al mercado en materia de nueva generación de electricidad?», dijo. «Pues bien, ya vamos con retraso, y la empresa de ingeniería y construcción con la que hemos estado negociando ha exigido un enorme pago por adelantado antes de comenzar los trabajos. Simplemente no podemos permitirnos pagar ni de lejos esa cantidad. Pero no tenemos otra alternativa; Los seleccionamos porque eran la única empresa con la capacidad de construir esta central en el plazo que necesitamos. No podemos aceptar lo que exigen, se niegan a negociar y no podemos simplemente dar media vuelta. ¿Qué podemos hacer?».
Como consultores en negociación, lamentablemente recibimos llamadas como esta constantemente. En un mundo ideal, los negociadores siempre cuentan con un plan B. En la literatura sobre negociación, esto se denomina MAPAN (la mejor alternativa a un acuerdo negociado), un término introducido por Roger Fisher y William Ury en su libro de 1981, «Getting to Yes». El concepto tiene varias implicaciones clave: no debe aceptar ningún acuerdo si existe una alternativa mejor; no debe esperar que la otra parte acepte su acuerdo si esta tiene una alternativa mejor; debe tratar de mejorar su MAPAN; y debe, como mínimo, considerar si es posible y cómo debilitar la MAPAN de su contraparte en la negociación.
Sin embargo, en muchas de las negociaciones comerciales más importantes y complejas, no existe una solución evidente que no sea llegar a un acuerdo con una parte concreta. Por ello, parece como si no existiera un plan B. Sin embargo, hemos dedicado buena parte de los últimos 30 años a asesorar a empresas en de negociaciones (con un valor que oscila entre millones y millas de millones de dólares) ya formar miles de personas en tácticas de negociación, y según nuestra experiencia, los negociadores rara vez se encuentran tan limitados como podrían creer en tales situaciones, especialmente si amplían su forma de pensar sobre las alternativas de «retirarse» y sobre la dinámica del poder en la negociación de manera más amplia. De hecho, saber qué hacer cuando parece que no hay un plan B es uno de los puntos fuertes únicos de los negociadores más experimentados y cualificados. En las negociaciones de alto riesgo, a menudo existen soluciones creativas, medidas unilaterales que se pueden tomar para mejorar su posición negociadora y alternativas parciales que pueden cambiar el equilibrio de poder.
En este artículo le explicaremos cuáles son las mejores formas de abordar este reto.
El poder de las alternativas parciales
Cuando los negociadores definen su MAPAN, suelen buscar una alternativa completa que resuelva todos los problemas. Sin embargo, en muchos casos esa solución simplemente no existe. En cambio, el avance decisivo surge al identificar opciones que, aunque no sustituyan por completo el acuerdo sobre la mesa, pueden abrir nuevas posibilidades. Estas soluciones parciales, aunque sean limitadas, pueden cambiar la dinámica de la negociación de manera significativa.
Pensamos en uno de nuestros clientes del sector de la alta tecnología que mantenía una relación de larga duración con un proveedor de componentes electrónicos esenciales. Debido a diversas consideraciones, entre ellas el volumen requerido de los componentes, no existía ningún otro proveedor que pudiera constituir una alternativa completa al proveedor actual. En los últimos años, este proveedor había aumentado continuamente los precios y no había estado a la altura en cuanto a calidad y rendimiento. Como nos dijo nuestro cliente: «No podemos prescindir de ellos, pero cada vez es más difícil seguir trabajando con ellos».»
Tras exigir una nueva subida de precios, el proveedor se negó a entablar negociaciones constructivas. Al parecer, a nuestro cliente no le quedaba más remedio que recurrir a una alternativa «radical»: seguir sin acuerdo y con un suministro insuficiente de varios componentes clave, al menos durante uno o dos años, mientras buscaba y homologaba a un nuevo proveedor. Durante ese tiempo, nuestro cliente ya no podría fabricar determinados productos y, por lo tanto, causaría un daño duradero a algunas relaciones con los clientes, además de perder decenas de millones de dólares en ingresos. Esa MAPAN parecía tan desfavorable que parecía que a nuestro cliente le convendría aceptar prácticamente cualquier aumento de precio del proveedor actual. Esa es una situación en la que ningún negociador desea encontrarse.
Sin embargo, cuando animamos al cliente a que considerara cualquier medida que pudiera adoptar para satisfacer algunas de sus necesidades, la situación empezó a mejorar. De hecho, la empresa tecnológica logró identificar a dos proveedores más pequeños que cumplían con las especificaciones de diseño y los estándares de calidad. Aun sumando su capacidad, solo podía cubrir el 30% del volumen total que necesitaba nuestro cliente, el cual no dejaba de aumentar. No obstante, recurrir a ellos reduciría la dependencia de nuestro cliente respecto al proveedor actual y le proporcionaría una ventaja en la negociación.
La empresa tecnológica volvió a ponerse en contacto con el proveedor actual y le planteó dos opciones: o bien se comprometía a aumentar el volumen de compra en un 5% si el proveedor aceptaba mejorar los precios, o bien reduciría considerablemente el volumen de compra si este se mantenía firme en sus exigencias de precios. Una posible respuesta del proveedor habría sido un ultimátum exigiendo que nuestro cliente le comprara el 100 % de los componentes o, de lo contrario, no trabajaría con él en absoluto. El cliente esperaba con nerviosismo, pero al final el proveedor ganó un nuevo precio a cambio de mayores volúmenes. Nuestro cliente había ganado ventaja al identificar alternativas parciales realistas.
Durante un análisis posterior a la negociación, se puso de manifiesto una idea clave: los intentos anteriores por desarrollar proveedores secundarios y de reserva habían fracasado porque la empresa había subestimado las ventajas de contar con fuentes que solo podían satisfacer un porcentaje muy reducido de sus necesidades. La búsqueda de una única alternativa óptima había resultado limitante. De hecho, cuanto más compleja es la negociación y mayor es la dependencia de la otra parte, más importante resulta buscar alternativas parciales.
No negocies desde una posición de miedo
Aunque recurrir a proveedores alternativos pueda parecer una forma de política de riesgo, hemos constatado que es extremadamente raro que un acuerdo se vaya al traste cuando una empresa plantea exigencias razonables pero firmes. De hecho, solo nos hemos encontrado con esa reacción una vez en los últimos 25 años, y las circunstancias eran muy particulares.
Cuando uno tiene la sensación de no tener alternativa, es natural centrarse en la propia vulnerabilidad y pasar por alto las grietas en la armadura de la otra parte. Incluso los negociadores experimentados pueden caer en esta trampa, obsesionándose con quién «necesita más el acuerdo» y perdiendo oportunidades para ganar ventaja. Pero cuando se amplía la perspectiva —analizando no solo su propio MAPAN, sino también las alternativas de la otra parte—, a menudo se descubren puntos fuertes ocultos en su posición.
En este contexto, volvamos a analizar la preocupación de que el proveedor pueda retirarse si la empresa IT no acepta todas sus condiciones. La razón por la que esto casi nunca ocurre es que la dependencia mutua entre las partes negociadoras suele ser más equilibrada de lo que podría parecer. Si usted depende en gran medida de un proveedor, lo más probable es que este también dependa de su negocio para obtener ingresos. Cuanto mayores sean los costos de cambio para un cliente, más doloroso suele resultar para que el proveedor lo pierda. Incluso si una de las partes tiene más poder de negociación, son pocos los negociadores dispuestos a arriesgarse a sufrir pérdidas sustanciales solo para conseguir un acuerdo ligeramente mejor. Si se encuentra con una contraparte dispuesta a jugar al juego del gallina de esta manera, lo mejor es retirarse —o, al menos, empezar a planificar su salida. El costo a largo plazo de permanecer en una relación de este tipo casi siempre superará el dolor a corto plazo que supone marcharse.
Pensamos en una empresa internacional con la que colaboramos y que dependía en gran medida de un único proveedor para obtener materiales de recubrimiento esenciales, lo que significaba que ningún otro proveedor podía ofrecer lo mismo que este. Durante la renovación del contrato, el proveedor exigió un aumento de precios del 10 %, mientras que nuestro cliente presionaba para conseguir una reducción del 5 %. De no llegar a un acuerdo, nuestro cliente se enfrentaba a la pérdida de más de 100 millones de dólares en ingresos anuales, al despido de cientos de empleados y a un deterioro irreparable de muchas relaciones clave con sus clientes. Por otro lado, aceptar el aumento perjudicaría los márgenes, el EBITDA y el precio de las acciones, y sentaría un precedente para futuras subidas.
El acuerdo representaba «solo» el 10 % de los ingresos del proveedor, pero, como ya señalamos, perdería a nuestro cliente perjudicaría al proveedor más de lo que sugerían las cifras brutas. Se trataba de un fabricante con elevados costes fijos, y el producto era una de sus ofertas más rentables. Dado que esta línea de productos era muy especializada, reemplazar los ingresos perdidos de nuestro cliente requeriría tiempo y dinero, ya que el proveedor tendría que reequipar sus líneas de fabricación para producir recubrimientos que pudieran vender a otros clientes, lo que supondría una carga significativa para su flujo de caja libre.
Conclusión: aunque sus alternativas parezcan poco prometedoras, puede seguir siendo racional que la otra parte haga concesiones. La dependencia en las negociaciones rara vez es unilateral, y sentirse vulnerable no significa que carezca de poder de negociación.
Busque alternativas temporales y el consentimiento tácito
En situaciones en las que la búsqueda de un plan B sigue sin dar frutos, amplíe el análisis para considerar qué se puede hacer, aunque sea solo de forma temporal, sin el consentimiento de la otra parte suele ser la clave. Cuando una contraparte poderosa dice «lo tomas o lo deja», incluso los negociadores más experimentados suelen sentirse presionados a aceptar un acuerdo desfavorable o a retirarse y enfrentarse a las consecuencias, igualmente poco atractivas, de la falta de acuerdo. Pero casi siempre existe una tercera alternativa, al menos durante un tiempo: negarse a aceptar, pero sin rechazar de plano las demandas de la otra parte. Incluso cuando la otra parte considera que negarse a aceptar de inmediato equivale a abandonar la negociación de forma definitiva, normalmente puede reformular su respuesta como una simple negativa a aceptar en este momento. Por supuesto, los negociadores agresivos suelen acompañar una exigencia con un plazo límite. Según nuestra experiencia, casi siempre es posible ampliar dichos plazos, especialmente con una justificación razonable, a menudo alguna variante de «Necesitamos más tiempo para evaluar y considerar».
También puede resultar útil explorar formas de avanzar sin un acuerdo explícito. En última instancia, no se puede llegar a un acuerdo a menos que la otra parte esté de acuerdo. Sin embargo, existen diferentes tipos de consentimiento y, en la práctica, hemos comprobado que distinguir entre consentimiento activo y tácito resulta muy útil. No todas las acciones en una negociación requieren la aprobación formal de la otra parte. En muchos casos, puede actuar siempre y cuando su contraparte no se oponga. Comprender cuándo puede confiar en la aceptación tácita en lugar de esperar un «sí» claro le da más margen de maniobra.
Tomemos como ejemplo una empresa internacional de microprocesadores con la que colaboramos durante muchos años. Durante una revisión de sus contratos con proveedores, descubrimos que uno de sus principales proveedores le cobraba precios radicalmente diferentes cuando se enviaban los mismos componentes a distintas plantas en diferentes países. En algunos casos, los precios unitarios para una planta de fabricación eran más del doble que los de otras, independientemente de los gastos de envío, que, por supuesto, variaban legítimamente según el lugar de entrega.
Los altos directivos de la empresa estaban, como es comprensible, furiosos y querían ponerse en contacto inmediatamente con el proveedor para exigirle una política de precios coherente, además de un reembolso por lo que consideraron sobreprecios cobrados durante el último año. Antes de hacerlo, analizamos cómo podría responder el proveedor. Resultó que era el único proveedor calificado para suministrar los componentes (un clásico caso de «ausencia de alternativas») y, en el mejor de los casos, se tardaría más de un año en homologar a un nuevo proveedor. Aunque era posible que el proveedor cediera ante el argumento de que, en aras de la equidad, debería cobrar el mismo precio bajo a todas las sedes del mundo, consideramos más probable, dado un mercado con restricciones de suministro, que su respuesta fuera que había cobrado de menos a nuestro cliente en algunos casos y que restableciera todos los precios para equipararlos al más alto existente. El aumento de la exposición del cliente en ese escenario ascendía a decenas de millones de dólares al año.
La empresa de microprocesadores decidió no establecer una negociación formal con el proveedor sobre los precios. En su lugar, comenzó a abonar todas las facturas del proveedor basándose en el precio más bajo que este facturaba por sus componentes. Cuando la empresa pagaba menos del importado facturado, adjuntaba una breve nota explicativa: «El import total adeudado parece ser erróneo, ya que se basa en un precio unitario inadecuado de X. Le rogamos que consulte una factura de su empresa correspondiente a los mismos componentes a un precio inferior. Hemos abonado esta factura basándonos en ese precio». Tal y como esperábamos, los pedidos continuaron cumpliéndose sin interrupción. Tras unos meses, nuestro cliente comenzó a recibir cartas sobre el pago insuficiente de las plantas que cobraban precios más elevados, pero la responsabilidad de actuar recaía ahora en el proveedor. La inercia es una fuerza poderosa. En lugar de solicitar el acuerdo del proveedor para reducir los precios a un nivel uniforme, nuestro cliente simplemente había comenzado a pagar al proveedor de acuerdo con ese principio. Mientras tanto, la empresa ahorraba una cantidad significativa de dinero cada mes. En cierto sentido, el proveedor había aceptado este acuerdo, pero solo de manera tácita y pasiva. Podría haber interrumpido los envíos, pero desde el punto de vista operativo y psicológico, tal medida habría supuesto una escalada importante, y evaluamos certeramente que el proveedor no lo haría.
Pasó casi un año antes de que los directivos del proveedor plantearan formalmente el asunto a nuestro cliente. Plantearon la posibilidad de suspender los envíos, pero su tono no fue agresivo y expresaron su deseo de negociar una solución aceptable para ambas partes. Para entonces, el mercado se había enfriado un poco y la oferta y la demanda estaban más equilibradas; la mejor alternativa a un acuerdo (MAPAN) del proveedor respecto al negocio de nuestro cliente se había debilitado. Y el cliente no había estado de brazos cruzados; ahora se encontraba en condiciones de cambiar a un nuevo proveedor si fuera necesario, aunque tal medida habría conllevado riesgos y no era el resultado preferido. Finalmente, nuestro cliente y el proveedor acordaron un nuevo contrato global con precios uniformes a un nivel cercano al precio más bajo que el cliente había estado pagando.
Centrarse en los actores y el proceso.
Cuando parece que no hay un plan B, los negociadores deben considerar, literalmente, cualquier medida que puedan adoptar de forma unilateral y que contribuya a lograr un resultado más favorable. A estas las denominamos «alternativas de procedimiento», en contraposición a las alternativas a un posible acuerdo. Para identificarlas, es necesario tener siempre presente la distinción entre mandante y mandatario; es decir, distinguir entre la empresa con la que se está negociando y las personas concretas con las que se trata.
En una negociación reciente en la que prestamos asesoramiento, el negocio de nuestro cliente solo representaba unos pocos millones de dólares para su distribuidor, una empresa global con ingresos anuales de millas de millones. El equipo del distribuidor hizo hincapié repetidamente en este hecho cuando se plantearon inquietudes sobre los precios y las condiciones contractuales desiguales, dando a entender que nuestro cliente carecía de una influencia significativa. Un análisis más detallado reveló una realidad diferente. Si bien el negocio de nuestro cliente era pequeño en comparación con el negocio global del distribuidor, resultaba fundamental para la unidad específica que participaba en la negociación —la cual se había creado recientemente para centrarse en el sector de nuestro cliente. Nuestro cliente representaba una parte sustancial del objetivo de ingresos de esa unidad, lo que le otorgaba mucho más poder de negociación de lo que sugerían las cifras generales del distribuidor. Además, el negocio de nuestro cliente constituía una parte significativa de la cuota de ingresos personales del negociador principal en el distribuidor.
De repente, la posición de nuestro cliente parecía más prometedora. Sin embargo, la principal negociadora del distribuidor se mantendrá inflexible. En un momento dado, en un intercambio algo acalorado, ella replicó: «Ya he cumplido mis objetivos para este año», dando a entender que no le importaba si el cliente renovaba su contrato. ¿Era eso cierto o estaba finyendo? El equipo de nuestro cliente investigó por canales extraoficiales y se enteró de que la negociadora principal estaba decidida a hacerse un nombre cerrando acuerdos mucho más rentables que los de su predecesor (quien fue despedido por ser demasiado blando y con quien, según se supo después, la negociadora principal de nuestro cliente mantenía una relación muy cordial y colegiada).
Nuestro cliente seguía sin tener un plan B, y las condiciones que ofrecía el distribuidor seguían sin ser aceptables para él. Sin embargo, sí que contábamos con nuevas perspectivas sobre sus alternativas —no en cuanto a un posible acuerdo con el distribuidor, sino en el sentido de posibles medidas unilaterales que nuestro cliente podría adoptar para mejorar su posición negociadora.
Por ejemplo, identificó a un nuevo competidor del socio distribuidor actual, una empresa mucho más pequeña y sin experiencia, pero con grandes ambiciones. El cliente logró negociar rápidamente un acuerdo de alcance limitado (con los precios y las condiciones estrictamente protegidas por un acuerdo de confidencialidad) con dicha empresa, a cambio de un comunicado de prensa diseñado para llamar la atención del socio principal. El cliente también se puso en contacto con uno de sus mayores clientes (que mantenía una relación comercial independiente y muy importante con el distribuidor principal) y pidió a su vicepresidente sénior de ventas que se dirigiera al distribuidor para interceder en nombre del cliente. Aunque pequeño, nuestro cliente era un socio importante para su empresa. Y su empresa y su negocio eran mucho más importantes para el distribuidor que nuestro cliente. (Es bueno tener amigos influyentes.)
A lo largo del proceso, el equipo del cliente consideró la posibilidad de elevar el asunto al superior del negociador principal del distribuidor, pero finalmente decidió que los riesgos de hacerlo superaban a los beneficios. Al final, nuestro cliente logró alcanzar un nuevo acuerdo con mejores precios y condiciones más equilibradas. Su no radicó en identificar una alternativa de retirada, sino en tomar ventaja unilaterales durante el proceso de negociación que presionaron a la otra parte para que se muestrea medidas más razonables.
Reformule las amenazas como advertencias
Comunicar las alternativas de retirada durante las negociaciones es un arte delicado. Si un negociador dice algo como «Estamos barajando acuerdos con otros socios», esto suele desencadenar una espiral descendente de discusiones sobre quién tiene una mejor MAPAN y acaba derivando en amenazas del tipo «lo tomas o lo deja».
Por lo tanto, las personas que trabajan en acuerdos de gran envergadura se enfrentan a una tensión entre dar a entender que son capaces y están dispuestas a retirarse y tratar de atraer a la otra parte hacia un proceso de negociación colaborativa. La solución a este dilema consiste en plantear la posibilidad de alternativas como advertencias, no como amenazas. Estas últimas son coercitivas (“Si no está de acuerdo, interrumpiremos inmediatamente todos los envíos”) y, invariablemente, provocan una actitud defensiva y contraamenazas. Las advertencias, por el contrario, se centran en la autoprotección, no en perjudicar a la otra parte, y por lo tanto es mucho menos probable que provoquen una reacción hostil. (“No podemos permitirnos pagar el precio que exige. A menos que podamos negociar algo más razonable, nos veremos obligados a buscar a otra persona”). La distinción es sencilla, pero su aplicación presenta matices.
Hace unos años, asesoramos a un cliente en la renovación de un contrato de licencia de datos con un valor superior a los 100 millones de dólares en ingresos anuales. La empresa propietaria de los datos exigía un aumento considerable de las tarifas, lo que habría mermado significativamente la rentabilidad de varios productos nuevos que dependían de dichos datos. Sintiéndose acorralados, los ejecutivos de nuestro cliente considerarán adoptar una postura firme. Su razonamiento era: «Si nos oponemos, tal vez cedan. Si simplemente aceptamos, pareceremos débiles y nos expondremos a más exigencias en el futuro. Ellos también necesitan nuestro negocio; tal vez deberíamos dejar eso claro al mercado ya nuestros clientes». Su interpretación de la situación era correcta, pero su instinto de amenazar resultaba arriesgado.
Cuando utilizamos simulaciones para anticipar cómo podría responder la otra parte ante tácticas agresivas, descubrimos que el resultado más probable era un prolongado juego del gallina, con pérdidas de ingresos y perjuicios para ambas partes durante muchos meses, y una probabilidad significativa de que, al final, no se llegara a ningún acuerdo. Hemos visto que las amenazas funcionan en ciertas negociaciones, pero se trata de excepciones poco frecuentes. La mayoría de las personas y organizaciones reaccionan mal ante la coacción y responden con contraamenazas. Por mucho dinero que haya en juego, el ego y las emociones desempeñan un papel significativo en las negociaciones, y una vez que el proceso se convierte en una batalla para ver quién puede infligir más daño, ambas partes pierden inevitablemente.
Finalmente, nuestro cliente decidió adoptar una estrategia que reconocía y analizaba abiertamente las alternativas de ambas partes, pero sin resultar amenazante. «No vamos a pagar la nueva cuota de licencia que nos exigen y, si no están dispuestos a negociar algo más razonable, estamos dispuestos a retirarnos por completo», afirmó nuestro cliente. «Hacerlo nos supondrá un costo muy elevado, tal y como, por supuesto, ustedes han calculado y estimado. Ya hemos comenzado a redactar comunicaciones dirigidas a nuestros clientes en las que les explicamos la situación y les ofrecemos ayuda para buscar sustitutos parciales entre la competencia. Pero, por doloroso que resulte, es un costo que estamos dispuestos a asumir para demostrar al mercado (ya ustedes) que no nos dejaremos extorsionar. Hemos simulado varios resultados y, en la mayoría de ellos, las pérdidas de ingresos a corto plazo para nosotros son, efectivamente, mayores que para ustedes, pero son muy perjudiciales para ambos. A largo plazo, existe un riesgo significativo para ambos y una gran incertidumbre. Estaremos encantados de compartir nuestro análisis con usted y de revisar cualquier análisis que haya realizado. Pero lo que preferiríamos hacer es dedicar tiempo y energía juntos a estudiar cómo hacer crecer el mercado para sus datos y nuestros productos de análisis de riesgos y de toma de decisiones, y negociar nuevos modelos de reparto de ingresos que funcionen para ambos. Tú decides».
Al final, ambas partes dedicaron varias semanas a intercambiar análisis sobre posibles pérdidas de ingresos y daños a la reputación, acompañados de ciertas maniobras de intimidación. En cada momento, el cliente se negoció a morder el anzuelo de responder a cualquier cosa que se percibiera como una amenaza. En su lugar, respondió con advertencias sobre las consecuencias que tendría para ambas partes la falta de acuerdo, al tiempo que expresaba su deseo de continuar e incluso ampliar una colaboración basada en la confianza y el compromiso con los beneficios mutuos. En poco tiempo, las negociaciones se reorientaron hacia opciones para el crecimiento conjunto del mercado, y seis meses después se firmó un nuevo acuerdo que reportó beneficios sustanciales a ambas partes.
Cuando todo lo demás falla, prueba con la equidad
A menudo se considera que las negociaciones son un juego de suma cero: «Quien menos se preocupe por el acuerdo es quien tiene el poder». Pero cuando hay mucho en juego, esa mentalidad resulta limitante. Si a usted no le importa, ¿para qué negociar? El verdadero reto no consiste en preocuparse menos, sino en encontrar formas de hacer que la otra parte se preocupe más.
Un enfoque eficaz consiste en desviar la conversación del poder hacia la equidad, que resulta ser un factor motivador humano sorprendentemente poderoso. Si bien se ha demostrado en experimentos que los negociadores suelen abandonar acuerdos que tienen sentido desde el punto de vista económico si los perciben como injustos, nuestra experiencia demuestra que lo contrario también es cierto: a veces, las personas están dispuestas a hacer concesiones cuando se ven obligadas a reconocer que están tratando a la otra parte de forma injusta. Volvamos a la empresa de servicios públicos que se enfrentaba a la demanda de pago desmesurada de su empresa de construcción e ingeniería. Le aconsejamos que no aceptara ni rechazara el ultimátum, sino que preguntara por qué la empresa planteaba esa exigencia (y que además advirtiera de que la cifra no era en absoluto asequible). Esa simple maniobra replanteó la negociación, pasando de un «lo tomas o lo deja» a un «¿qué es razonable?». La otra parte pasó, no porque hubiera perdido poder, sino porque no podía justificar su postura.
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Lo ideal sería que pudiera identificar un plan B viable para todos sus acuerdos. Pero cuando realmente no lo hay, adopta una visión más amplia del poder y las alternativas pueden marcar la diferencia. Incluso si se ve absolutamente obligado a cerrar un acuerdo con una contraparte concreta, sigue teniendo opciones, ya menudo hay formas de reducir (aunque no eliminar) su dependencia de la otra parte. Los mejores negociadores son aquellos que miran más allá de lo obvio y encuentran fuentes creativas de influencia para incidir en el proceso de negociación y en sus contrapartes.
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Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2026 de Harvard Business Review.
Jonathan Hughes (jhughes11489@gmail.com) es consultor estratégico y director ejecutivo de Pareto Frontier Strategies, una empresa híbrida de software y asesoramiento especializado en negociaciones de alto riesgo.
Saptak Ray (saptakray@gmail.com) es consultor estratégico y director de operaciones de Pareto Frontier Strategies.
