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El mapa de la prosperidad en Estados Unidos está cambiando. Aquí es donde las empresas deberían invertir
Un nuevo índice de ciudades estadounidenses, respaldado por investigaciones, puede ayudar a las empresas a afrontar problemas como el declive demográfico, el impacto del cambio climático y la disrupción causada por la inteligencia artificial
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¿Quién en la alta dirección debería ser responsable de la IA?
La lucha por el control acaba de comenzar. Así es como los líderes pueden resolverla
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La jubilación ha cambiado
La forma de planificarla también debería cambiar
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El problema de la “última milla” que frena la transformación de la IA
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¿La IA ha acabado con el liderazgo intelectual?
La tecnología ha hecho que sea más fácil que nunca parecer un experto. Es hora de prestar atención a quienes tienen experiencia real
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Los LLM están dominando las búsquedas. Aquí te explicamos cómo optimizar tu presencia online
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Cómo la inteligencia artificial puede convertir grandes cantidades de texto en información útil
Un estudio sobre soluciones climáticas muestra cómo la tecnología puede ayudar a los líderes a rastrear tendencias, identificar
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Cuando el uso de IA provoca un “desastre cerebral”
Un nuevo estudio descubre que ciertos patrones de uso de IA impulsan la fatiga cognitiva, mientras que otros pueden ayudar a reducir el agotamiento
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Debería asistir a esa reunión «aburrida»
Un nuevo estudio descubrió que es probable que sea más atractivo, agradable y útil de lo que crees
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La influencia de los pares puede hacer o deshacer la implementación de la IA
La verdadera barrera para la adopción de IA no son las brechas de capacitación, la falta de claridad en el liderazgo o incluso el miedo: es la invisibilidad
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Cómo la IA daña las relaciones laborales y dónde puede ayudar realmente
Estamos externalizando los momentos que crean conexión. Aquí te mostramos cómo ser más intencional
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Su tolerancia al riesgo ha cambiado. ¿Lo sabe su equipo directivo?
Tres maneras en que los directores ejecutivos pueden garantizar que sus líderes sénior se mantengan alineados
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Repensando la estrategia en un mundo hiperpolítico
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Dónde los líderes senior tienen dificultades con la adopción de IA, según una investigación
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La inteligencia artificial no convertirá a sus empleados en expertos
Pero puede ayudar a los principiantes a desempeñarse mejor y más rápido
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Las habilidades que los presidentes de las juntas directivas necesitan ahora
Deben hacer malabarismos con las prioridades de las partes interesadas en competencia, adaptarse a medida que las nuevas tecnologías alteran las estrategias y ayudar a un grupo diverso de directores a encontrar puntos en común
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6 maneras de lograr que la estrategia tenga eco entre los líderes escépticos
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Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar según los comentarios de los empleados
Un nuevo estudio descubre que, a menudo, cuando los líderes cambian su comportamiento demasiado rápido, los empleados los ven como menos auténticos
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Por qué algunas empresas crecen rápidamente mientras otras se estancan
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¿Sus inversores apoyarán su cambio estratégico?
Aquí te explicamos cómo resolverlo
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La solución a la pérdida de clientes de los trabajadores de servicios
Las prácticas de programación de muchas empresas son deficientes. Un nuevo estudio demuestra que la analítica puede ser útil
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Por qué se estanca la adopción de IA, según datos del sector
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Por qué sus inversiones digitales no generan valor
En la mayoría de las organizaciones, los resultados decepcionantes de las plataformas de IA, análisis y CRM se deben a un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los viejos diseños organizacionales
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Para liderar en la incertidumbre, desaprende tus suposiciones
La experiencia suele considerarse clave para crecer como líder. Pero saber qué dejar ir puede ser igual de important
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Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes
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El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»
El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar
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Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel
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Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
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El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
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¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
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Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
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¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
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La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
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Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
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9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
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¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
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Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
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Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
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Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
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Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
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Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
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Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
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Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
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Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
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Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
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Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
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Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
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Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
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Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
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La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
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Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
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Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
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Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
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Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
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Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
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No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
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Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
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Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
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Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
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Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
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Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
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Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
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Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
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Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
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La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
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El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
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Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
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Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
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Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
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Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
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Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
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Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
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Doxa 2475

El mapa de la prosperidad en Estados Unidos está cambiando. Aquí es donde las empresas deberían invertir.

Un nuevo índice de ciudades estadounidenses, respaldado por investigaciones, puede ayudar a las empresas a afrontar problemas como el declive demográfico, el impacto del cambio climático y la disrupción causada por la inteligencia artificial

Por Jaymes Cloninger y Bradley Schurman
Estrategia
Harvard Business Review

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Resumen. En la era actual, marcada por la escasez demográfica y la volatilidad ambiental, la geografía ya no es un mero telón de fondo para la estrategia. Influye directamente en la resiliencia, la estructura de costos y la creación de valor a largo plazo. El lugar donde una organización ubica sus operaciones, construyeLas cadenas de suministro, la captación de talento y la inversión de capital determinan ahora la capacidad de una ciudad para resistir crisis tanto como sus precios o su cartera de productos. Lo que los líderes necesitan no es otra clasificación de las "mejores ciudades", sino una forma de comprender cómo interactúan estos sistemas en diferentes lugares a lo largo del tiempo. Un marco de evaluación territorial para determinar la viabilidad cívica a largo plazo, conocido como el Índice de Geografía de la Prosperidad, analiza cinco sistemas interconectados que influyen cada vez más en la capacidad de una región para mantener la prosperidad.
Durante gran parte del siglo XX y hasta bien entrado el XXI, la estrategia empresarial se basó en supuestos estables sobre la ubicación geográfica. Se preveía que la población crecería, el talento se repondría y el riesgo climático sería marginal y asegurable. La tecnología se difundió gradualmente, dando tiempo a las organizaciones para adaptarse. La geografía importaba, pero de la forma habitual: Nueva York representaba las finanzas, Silicon Valley la tecnología y el Medio Oeste la industria manufacturera. El crecimiento seguía a la gente, y la gente seguía a los empleos.

Ese mundo está cambiando.

La prosperidad ahora se centra cada vez más en la alineación de sistemas: personas, territorio, tecnología e instituciones. Lo que los líderes necesitan no es otra clasificación de las "mejores ciudades", sino una forma de comprender cómo interactúan estos sistemas en diferentes lugares a lo largo del tiempo. Para abordar este desafío, desarrollamos un marco basado en el territorio para evaluar la viabilidad cívica a largo plazo, conocido como el Índice de Geografía de la Prosperidad.

Cuando nos propusimos crear el índice, que abarca 250 áreas metropolitanas de EE. UU., esperábamos que confirmara lo que la mayoría de la gente ya creía: que los centros urbanos más conocidos —Austin, Nashville, Denver— dominarían, y que los lugares que quedan fuera del debate nacional seguirían estando ahí por una buena razón.

Los datos contaban una historia diferente. Ciudades como Ann Arbor, Michigan, y Frederick, Maryland, se ubicaron entre las 10 primeras. La pregunta que más escuchamos al compartir los resultados, independientemente del sector, es alguna variante de: ¿Cómo llegó Frederick al top 10? Esa reacción —auténtica sorpresa, no escepticismo cortés— es en sí misma un dato. Nos muestra cuán desacertada se ha vuelto la intuición geográfica de la mayoría de los líderes.

Hoy en día, varios sistemas fundamentales que antes sustentaban la planificación a largo plazo se están erosionando simultáneamente. Las tasas de natalidad se encuentran en mínimos históricos en todo Estados Unidos. La fuerza laboral envejece más rápido de lo que las instituciones pueden adaptarse. La volatilidad climática está desestabilizando los mercados de seguros, la infraestructura y las cadenas de suministro. La inteligencia artificial concentra sus ventajas en ciudades con una sólida capacidad técnica, como San José, Seattle y Boston, mientras que las áreas metropolitanas más pequeñas, con una alta proporción de trabajos administrativos, de oficina y de oficina rutinarios, se enfrentan a un creciente riesgo de desplazamiento y con menos opciones de adaptación.

No solo ha cambiado la magnitud de la disrupción, sino también la forma en que interactúan las disrupciones. El declive demográfico reduce la disponibilidad de mano de obra y ralentiza el crecimiento del consumo. El estrés climático eleva los costos operativos, sobrecarga la infraestructura y modifica los patrones migratorios. La IA y la automatización benefician a las regiones con una sólida infraestructura digital, talento técnico e instituciones adaptables. Cada factor, por separado, es manejable. En conjunto, producen resultados no lineales, acelerando el crecimiento en algunos lugares y agravando el declive en otros. Austin y San José, por ejemplo, atraen inversión y talento como centros de IA, mientras que centros administrativos medianos, como Springfield (Illinois) y Carson City (Nevada), se enfrentan a una vulnerabilidad concentrada de la fuerza laboral con capacidad limitada para la capacitación o la adaptación.

En nuestro trabajo con equipos directivos de diversos sectores, hemos constatado que la mayoría de las organizaciones siguen analizando estos riesgos de forma aislada. Los equipos de recursos humanos se centran en la contratación y la retención de personal, los responsables de riesgos hacen un seguimiento de la exposición al cambio climático y los líderes tecnológicos planifican la automatización. La estrategia inmobiliaria y de ubicación suele tratarse como problemas de ejecución posteriores, en lugar de cuestiones estratégicas a nivel de la junta directiva.

Esa separación es cada vez más peligrosa.

En una era marcada por la escasez demográfica y la volatilidad ambiental, la geografía ya no es un mero telón de fondo para la estrategia. Influye directamente en la resiliencia, la estructura de costos y la creación de valor a largo plazo. El lugar donde una organización ubica sus operaciones, desarrolla sus cadenas de suministro, recluta talento e invierte capital determina ahora su capacidad para resistir crisis tanto como sus precios o su cartera de productos.

Ver el paisaje como un sistema
En lugar de centrarse únicamente en indicadores de crecimiento a corto plazo como el PIB o la creación de empleo, el índice examina cinco sistemas interconectados que determinan cada vez más si una región puede mantener la prosperidad:
  • Renovación de la población, incluyendo tasas de natalidad, patrones migratorios y dinámica del envejecimiento.
  • Resiliencia climática, que mide la exposición al calor, las inundaciones, los incendios forestales y el riesgo asegurador, junto con la capacidad de adaptación.
  • Preparación para la automatización, aprovechamiento de la infraestructura digital, talento técnico y capacidad para traducir la IA en aumentos de productividad.
  • La cohesión social, que refleja la confianza, el compromiso cívico, la inclusión y el sentido de pertenencia, son factores fundamentales para la retención del talento y la eficacia institucional.
  • Gobernanza y previsión: evaluación de la estabilidad fiscal, planificación a largo plazo y capacidad de adaptación en lugar de reacción.
Cada sistema, individualmente, cuenta una historia importante. En conjunto, explican por qué algunas regiones absorben las crisis y acumulan ventajas, mientras que otras luchan por recuperarse. El objetivo no es predecir ganadores y perdedores, sino identificar dónde se concentra el riesgo, dónde la oportunidad es duradera y dónde es más probable que la intervención estratégica dé frutos. El área metropolitana mejor clasificada del índice es Nueva York-Jersey City-Newark, que alcanzó el primer puesto en gran medida gracias a una puntuación inigualable en Cohesión Social (0,95, la mejor a nivel nacional), a pesar de tener una puntuación menos que brillante en Gobernanza y Prospectiva.

Los resultados en el segmento de jubilados fueron igualmente sorprendentes. Áreas metropolitanas como The Villages y Spring Hill, Florida —lugares con impuestos bajos, clima cálido y una aparente estabilidad— se concentraron en la parte inferior del índice. No debido a una única catástrofe, sino a la convergencia de debilidades estructurales que las métricas actuales no reflejan: envejecimiento de la población, escasa oferta de mano de obra, exposición al cambio climático y limitada capacidad institucional para adaptarse. En estos lugares, las desventajas ocultas apenas comienzan a reflejarse en los precios.

Pero para los ejecutivos que toman decisiones reales sobre la ubicación de ciudades, los ejemplos más instructivos son aquellos cuyas puntuaciones están equilibradas en las cinco dimensiones. Durham, Carolina del Norte, ocupa el segundo lugar en la clasificación general sin que ningún valor atípico influya en el resultado, y el área metropolitana de Indio-Palm Desert-Palm Springs, California, ocupa el puesto 244 por la misma razón: una debilidad uniforme en lugar de una desventaja catastrófica. Consideremos lo que revela el índice sobre cada una:

Durham, Carolina del Norte
Durham ocupa el segundo lugar general entre 250 áreas urbanas de EE. UU. en el índice, impulsado por una puntuación de Preparación para la Automatización de 0,82 (la segunda mejor del país), lo que refleja la alta concentración de talento STEM en el Research Triangle, el acceso casi universal a banda ancha y el alto nivel de estudios postsecundarios. La Resiliencia Climática es sólida, con una puntuación de 0,83 (42.ª a nivel nacional), con baja exposición a riesgos y mínimo riesgo de calor. El desafío estratégico es demográfico: la Renovación Poblacional obtiene una puntuación de 0,53, con un crecimiento que depende de la inmigración continua en lugar de la renovación orgánica de la fuerza laboral. Para las empresas que buscan una ventaja tecnológica duradera sin los costos y riesgos de las zonas costeras, Durham ofrece una combinación excepcional: sistemas ya alineados y una clara comprensión de dónde aún queda trabajo por hacer.

Indio–Palm Desert–Palm Springs, California
El área metropolitana de Indio-Palm Desert-Palm Springs ocupa el puesto 244 de 250 en el Índice, y los datos muestran una tendencia consistente en casi todas las dimensiones. La resiliencia climática obtiene una puntuación de 0,34 (puesto 249 a nivel nacional), debido a la exposición a calor extremo, el estrés hídrico agudo y la escasa cobertura de espacios verdes. La renovación demográfica obtiene una puntuación de 0,40 (puesto 227), lo que refleja uno de los perfiles demográficos más envejecidos del país y la limitada inmigración de adultos en edad laboral. La preparación para la automatización y la gobernanza siguen el mismo patrón, con puntuaciones de 0,41 (puesto 200) y 0,32 (puesto 203), respectivamente. Para las empresas que evalúan la exposición operativa a largo plazo, Palm Springs ilustra precisamente el tipo de lugar donde la estabilidad superficial oculta un riesgo estructural convergente, y donde el costo de ese riesgo apenas comienza a sentirse.

Lo que los ejecutivos se están perdiendo
Hemos constatado que los puntos ciegos geográficos siguen un patrón constante. Los ejecutivos se sorprenden con los resultados del índice, no porque los datos subyacentes sean confusos, sino porque los marcos que la mayoría de las organizaciones utilizan para evaluar las decisiones de ubicación no se diseñaron para detectar el riesgo sistémico, sino para optimizar las condiciones de la última década. Estas métricas describen el pasado más de lo que iluminan el futuro. Además, no logran captar las presiones demográficas y climáticas que se desarrollan lentamente, pero que se aceleran rápidamente una vez que se superan ciertos umbrales.

Este punto ciego tiene consecuencias predecibles:
  • Las empresas invierten fuertemente en regiones con escasez de mano de obra, solo para enfrentarse a problemas crónicos de contratación al cabo de unos años.
  • Las organizaciones subestiman la exposición al cambio climático porque los costes de los seguros y las infraestructuras aún no han ajustado completamente el precio del riesgo.
  • Las iniciativas de automatización se estancan cuando se implementan en regiones que carecen de suficiente talento técnico o capacidad digital.
  • Las estrategias de captación de talento fracasan a medida que los empleados se mudan fuera de las áreas metropolitanas de alto costo y alto riesgo más rápido de lo que los empleadores pueden adaptarse.
  • La expansión suburbana hacia las zonas periféricas supera la capacidad local para mantener escuelas, servicios e infraestructuras, lo que provoca aumentos abruptos de impuestos o un deterioro de los servicios.
En todos los casos, el fallo no reside en la ejecución, sino en la falta de previsión.

Cinco conclusiones clave para los líderes
¿Qué deberían hacer los ejecutivos responsables del crecimiento, el riesgo y la creación de valor a largo plazo?

Replantear la estrategia de localización como una decisión de cartera.
Cuando el fondo de cobertura Citadel anunció que trasladaría su sede de Chicago a Miami, los titulares indicaron hacia dónde se dirigía el sector financiero. Sin embargo, al analizar ambas ciudades con el Índice de Geografía de la Prosperidad, surge una imagen más compleja. Chicago ocupa el puesto 31 a nivel nacional; Miami, el 109. La puntuación de Cohesión Social de Chicago (0,72, tercera a nivel nacional) refleja profundas raíces institucionales, infraestructura cívica y una alta concentración de talento que se construyeron a lo largo de generaciones. La puntuación de Resiliencia Climática de Miami (0,60, puesto 201 a nivel nacional) señala una exposición creciente al calor, las inundaciones y un mercado de seguros que ya se encuentra bajo presión.

Ninguna ciudad es simplemente “mejor”. Las preguntas que los ejecutivos rara vez se hacen son: ¿Qué estamos optimizando, en qué plazo y qué estamos sacrificando? Una estrategia de localización basada en la decisión de establecer una única sede central resulta cada vez más insuficiente. Los líderes deberían pensar en términos de carteras, distribuyendo operaciones, talento y capital entre regiones con perfiles de riesgo complementarios, en lugar de concentrar sus esfuerzos en la ciudad que tenga el éxito en el momento actual.

Alinear la automatización con el lugar.
La IA y la automatización potencian las fortalezas regionales existentes, pero solo donde existe la infraestructura necesaria para respaldarlas. El índice mide la preparación para la automatización en función de la infraestructura digital, la concentración de talento STEM, el acceso a banda ancha y el nivel de estudios postsecundarios. La diferencia es notable. Retomando nuestros ejemplos anteriores, Durham, Carolina del Norte, obtiene una puntuación de 0,82 (segunda a nivel nacional); Palm Springs, de 0,41 (puesto 200). Implementar sistemas avanzados en regiones sin la tecnología adecuada no acelera la productividad; frena las iniciativas y amplía la brecha entre lo que la tecnología promete y lo que las operaciones pueden ofrecer. La estrategia tecnológica debe ajustarse a la capacidad local, no diseñarse para compensar su ausencia.

Tratar el talento como un activo ligado al lugar.
En una era de escasez demográfica, el lugar donde las personas eligen vivir constituye en sí mismo una estrategia de retención. La dimensión de Cohesión Social del índice, que mide la confianza, el compromiso cívico, la inclusión y el sentido de pertenencia, resulta ser uno de los predictores más sólidos de si el talento móvil se queda o se va. La puntuación de Chicago de 0,72 (tercera a nivel nacional) es un buen recordatorio de esto: una ciudad que rara vez se destaca como destino de talento en los medios de comunicación empresariales posee una de las mayores reservas de infraestructura cívica, confianza institucional y arraigo comunitario del país. Las regiones con buena puntuación en cohesión social a menudo no son las que acaparan los titulares nacionales. Son lugares donde las personas desarrollan sus carreras y se quedan, y para los empleadores, esta distinción se consolida con el tiempo. La estrategia de talento y la estrategia de ubicación ya no son decisiones separables.

Integre el riesgo climático en la planificación financiera fundamental.
La exposición al cambio climático ya no es un aspecto secundario de los criterios ESG, sino una cuestión fundamental del balance. La dimensión de Resiliencia Climática del índice abarca no solo la exposición a riesgos físicos, sino también la presión sobre el mercado de seguros, la vulnerabilidad de la infraestructura y la capacidad de adaptación. Las áreas metropolitanas que se encuentran en el cuartil inferior en esta dimensión ya están experimentando las consecuencias: retirada o reajuste de los mercados de seguros, aumento de los costos de infraestructura y, en algunos casos, aceleración de la emigración, ya que residentes y empleadores recalculan discretamente los riesgos antes del reconocimiento oficial. La geografía determina la exposición. La exposición determina el costo. Los líderes que tratan el cambio climático como una cuestión de divulgación en lugar de una operativa subestiman sistemáticamente su estructura de costos.

Invierta en la solidez institucional.
La dimensión de Gobernanza y Prospectiva del índice distingue sistemáticamente a las áreas metropolitanas que absorben las crisis de aquellas que se desestabilizan por ellas. Mide la estabilidad fiscal, la capacidad de planificación a largo plazo y la participación ciudadana: los mecanismos menos llamativos que determinan si una región puede adaptarse en lugar de simplemente reaccionar. Para las organizaciones con una amplia presencia geográfica, la solidez institucional local no es una consideración filantrópica, sino una dependencia operativa. Una instalación ubicada en una región con escasa capacidad de gobernanza se enfrenta a un perfil de riesgo diferente al de una en una región con sólidas instituciones de planificación, incluso si todas las demás variables parecen idénticas en un sistema tradicional de evaluación de emplazamientos.

El nuevo mapa
La antigua geografía de las oportunidades, donde el crecimiento seguía patrones históricos y centros conocidos, se está desmoronando. En su lugar, emerge un mapa más fragmentado y desigual: uno que premia la alineación por encima del impulso y castiga la suposición de que las ciudades ganadoras de ayer seguirán siéndolo mañana. La próxima frontera de la ventaja competitiva no es una tecnología ni un programa de talento; es un mapa más claro. Las organizaciones que aprendan a interpretarlo primero no solo estarán mejor posicionadas, sino que jugarán un juego completamente diferente.

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Jaymes Cloninger es el director ejecutivo de Motivf y cocreador del Índice de Geografía de la Prosperidad. Ha trabajado en 49 estados y 36 países, centrándose en resolver desafíos complejos mediante análisis basados ​​en datos geográficos, resolución iterativa de problemas y un profundo compromiso con la experiencia del usuario.

Bradley Schurman es el director ejecutivo de Human Change y cocreador del Índice de Geografía de la Prosperidad. Es autor de *The Super Age: Decoding Our Demographic Destiny* (Harper Business, 2022) y del próximo libro *The Geography of Prosperity: A New Map of the American Dream* (MIT Press, 2027).


Doxa 2474

¿Quién en la alta dirección debería ser responsable de la IA?

La lucha por el control acaba de comenzar. Así es como los líderes pueden resolverla

Por Toby E. Stuart
IA y aprendizaje automático
Harvard Business Review

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Resumen. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico del organigrama en los albores de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, los niveles de inversión y la distribución del poder y la influencia entre los líderes. ¿Cómo pueden decidir las organizaciones? El sociólogo Andrew Abbott desarrolló uno de los marcos más perspicaces para comprender este problema en su emblemático libro de 1988, The System of Professions. Abbott demostró que los grupos profesionales están enzarzados en una lucha perpetua por controlar determinados ámbitos de trabajo, y que los grandes cambios tecnológicos o sociales son los momentos en los que se redefinen esos límites. Aplicada a los altos directivos, su teoría revela por qué se recrudecerá la lucha actual por la IA y señala una forma práctica para que los líderes superen la guerra de territorios y avancen hacia una estructura organizativa que realmente funcione.
En enero de 2026, el CEO de una compañía de seguros incluida en la lista Fortune 500 convocó a su equipo directivo para debatir sobre la propiedad de las iniciativas de IA de la empresa. El CIO consideraba que la respuesta era obvia: los sistemas de IA agenciales dependían de ella. El COO replicó que una plantilla agencial era la definición misma de operaciones. El CFO señaló que un sistema de IA ya estaba tomando decisiones de suscripción con un impacto directo en las pérdidas y ganancias. El director de riesgos observó que los sistemas de toma de decisiones autónomos suponen una exposición al riesgo importante. El director de recursos humanos consideraba que los agentes de IA eran funcionalmente equivalentes a los trabajadores, lo que en parte entraba dentro de su ámbito de competencia. La directora de datos recordó a todos que todo el conjunto dependía de los permisos y el acceso a los datos adecuados, y que ese era su ámbito de competencia.

La reunión terminó sin resolución. Unos meses más tarde, la empresa redactó una solicitud de empleo para un puesto de tipo CAIO, uniéndose a otras empresas como Dell, Pfizer, PwC, UBS y Expedia.

Variaciones de esto se están produciendo en las altas esferas de todas partes. La IA agencial —sistemas autónomos, orientados a objetivos y sensibles al contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y emprender acciones— está creando una lucha por el territorio en la cima. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico del organigrama en los albores de la era de la IA, e influirá en la estrategia de la empresa, los niveles de inversión y la distribución del poder y la influencia entre los líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderlo fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en su emblemático libro de 1988, The System of Professions. Abbott demostró que los grupos profesionales están enzarzados en una lucha perpetua por controlar determinados ámbitos de trabajo, y que los grandes cambios tecnológicos o sociales son los momentos en los que se redefinen esos límites. Aplicada a los altos directivos, su teoría revela por qué la actual pugna por la IA se recrudecerá y apunta a una forma práctica para que los líderes superen la guerra territorial y avancen hacia una estructura organizativa que realmente funcione.

Competencia jurisdiccional
Abbott argumentó que las profesiones existen en un sistema interdependiente, compitiendo perpetuamente entre sí por el control de los ámbitos de trabajo. Una profesión reclamará ciertos tipos de trabajo que pasan a ser competencia de sus miembros. Piensen en ello como su territorio profesional. La cuestión es que estas competencias no son permanentes. Se ganan, se defienden y se pierden en disputas continuas entre las profesiones. Las enfermeras practicantes y los asistentes médicos ahora realizan tareas de atención primaria que antes estaban reservadas a los médicos generales. Los contadores públicos certificados y los abogados fiscalistas discuten sobre quién es el propietario de la planificación fiscal compleja, al igual que los abogados y los asesores financieros trabajan en la planificación patrimonial. Los trabajadores sociales compiten con los psicólogos, que compiten con los psiquiatras, que compiten con los neurólogos para tratar las afecciones de salud mental.

La competencia jurisdiccional también existe desde hace mucho tiempo dentro de las organizaciones. Las principales funciones corporativas —cadena de suministro, operaciones, I+D, sistemas de información, gestión de productos, recursos humanos, finanzas, marketing, ventas— son componentes de un sistema de trabajo interdependiente, al igual que las profesiones, y cada función reclama ciertos derechos de decisión como propios. En las organizaciones establecidas, en tiempos normales, la división del trabajo entre las funciones corporativas es estable.

Sin embargo, en períodos de cambios masivos, la estabilidad da paso a la agitación. Ahora hemos entrado en una época así. Es el equivalente organizativo a la caída de un imperio: los stakeholders intuyen que el mapa corporativo se va a rediseñar y cada función presenta razones por las que el territorio debería pertenecerle. Las fronteras entre los líderes funcionales que se habían endurecido a lo largo de los años se están volviendo de repente negociables. La IA agencial está creando áreas de trabajo completamente nuevas sin un propietario claro, pero también está cambiando decisiones que hace solo un año estaban ancladas a un territorio funcional específico.

La competencia jurisdiccional ha vuelto, y la contienda no ha hecho más que empezar.

Por qué la IA agencial es diferente
En cierto sentido, no hay nada nuevo aquí; los cambios tecnológicos anteriores provocaron debates limitados sobre el territorio.

La llegada de los sistemas ERP, por ejemplo, creó tensión entre los responsables de los procesos empresariales y el departamento de IT. Finalmente, el «plano de control» —el derecho a establecer las reglas, los permisos y la lógica de coordinación— recayó a menudo en el CIO, con una importante aportación del responsable del ámbito correspondiente. Inicialmente, parecía que la nube descentralizaría la informática, eliminando la necesidad de un control central. Al pasar de la elevada inversión inicial para comprar hardware al (inicialmente) bajo gasto operativo de alquilarlo, el responsable de una unidad de negocio podía pasar la tarjeta de crédito y poner en marcha algún software. Sin embargo, esa libertad resultó ser temporal. A medida que el gasto en la nube se disparaba y surgían riesgos de seguridad y problemas de compatibilidad, el CIO volvió a imponer un control central sobre las organizaciones IT paralelas que habían aparecido en las unidades de negocio.

La IA agencial provocará un cambio mucho más radical. Volviendo al ejemplo de la compañía de seguros, un agente de IA que procesa reclamaciones de forma autónoma es, en realidad, un sistema tecnológico (CIO), un flujo de trabajo operativo (COO), una preocupación en materia de gestión de riesgos (CRO), un responsable de la toma de decisiones financieras con impacto en las pérdidas y ganancias (CFO), una nueva forma de trabajo (Director de Recursos Humanos) y un usuario de datos (CDO). Las decisiones y acciones del agente abarcan jurisdicciones funcionales y son fundamentales en la mayoría o en todas ellas. A diferencia de las plataformas SaaS como Salesforce, Workday y NetSuite, la IA agencial elimina la distinción entre «la herramienta» y «el trabajo». Como suelen decir ahora los expertos de Silicon Valley, con la IA agencial, el software es el servicio. En resumen, los agentes son el equipo de suscripción, o al menos redactan el primer borrador de su dictamen. Por lo tanto, quienquiera que gobierne a los agentes —sus funciones, permisos, barreras de seguridad, evaluación, escalamiento y presupuestos— controlará cada vez más qué y cómo decide la empresa.

Los participantes y sus reivindicaciones
Abbott observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas en términos que hacen que su experiencia sea indispensable. Eso es lo que está sucediendo hoy en día en los altos cargos.

La afirmación del CIO se basa en la infraestructura. Los agentes de IA deben crearse, integrarse en los sistemas existentes, protegerse contra nuevas superficies de ataque y mantenerse a escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y administración.

El COO considera que la IA agencial es un componente de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes vivirán dentro de los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. La afirmación del COO es que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales, y que la optimización de los procesos es la razón por la que se creó el cargo de COO.

La afirmación del Director de Recursos Humanos es conceptualmente provocativa. Los agentes son, funcionalmente, una nueva categoría de trabajadores. Necesitan recibir formación sobre conocimientos específicos de la empresa, ser socializados, supervisados durante su despliegue, evaluados en cuanto a su rendimiento y emparejados con compañeros humanos de manera que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión de la plantilla humana, creando obstáculos que los recursos humanos tendrán que sortear.

La afirmación del CFO se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán cambiando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afectarán a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa a un pago, un contrato, una decisión de crédito o un reembolso requieren responsabilidad financiera.

Los responsables de riesgos y asuntos legales consideran que los sistemas autónomos son una nueva forma de exposición a fallos, responsabilidades y regulaciones. Como ya hemos visto, cuando los agentes de IA deniegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven involucrados en un accidente de tráfico, pueden producirse litigios y escrutinios regulatorios.

Por último, el CDO señala que todas las demás reclamaciones funcionales dependen de los datos. Dado que los agentes razonan a partir de la información, sus resultados son tan fiables como sus entradas. Quién tiene acceso a qué datos, bajo qué normas de gobernanza, determinará si un agente funciona o no, y mucho menos si funciona de forma segura.

De «¿Quién es el propietario de la IA?» a «¿Quién es el propietario de las decisiones?».
Cada una de estas afirmaciones es sensata.

Cuando varios líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de estas cuatro respuestas:
  • Entregársela al líder más capaz.
  • Dársela al más insistente.
  • Enviarla a un comité
  • Pasarla a quien tenga presupuesto disponible
Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agencial. Hay demasiado en juego para la política, la tecnología avanza demasiado rápido como para que los comités de no expertos con intereses contrapuestos puedan seguirle el ritmo, y el alcance es demasiado amplio para los deseos o capacidades existentes de cualquier función individual.

Necesitamos un enfoque diferente. Ese enfoque debería comenzar por cambiar la pregunta de «¿quién es el propietario de la IA?» a «¿quién es el propietario de las decisiones relacionadas con la IA?». La primera pregunta plantea el problema como un juego de suma cero e invita a la apropiación de terrenos, mientras que la segunda descompone el problema en decisiones específicas y asigna cada una de ellas a la persona más indicada para tomarla.

Piense en todas las decisiones que debe tomar un agente de IA. Alguien decide qué es lo que el agente debe lograr y cómo se mide el éxito. Alguien debe asegurarse de que se construya de forma segura y se integre en los sistemas existentes. Alguien debe establecer las reglas sobre a qué datos puede acceder el agente y cómo razona sobre esos datos. Alguien debe determinar qué nivel de acción autónoma es aceptable y qué requiere la aprobación humana. Alguien tiene que averiguar cómo trabajan juntos los agentes y las personas, y cómo la introducción de agentes cambia el trabajo que realizan las personas. Y alguien tiene que controlar la inversión inicial y el presupuesto de inferencia, y medir el payoff de la inversión.

Se trata de decisiones diferentes que requieren conocimientos especializados diferentes. El COO o el responsable de pérdidas y ganancias es la autoridad natural en lo que respecta a lo que deben lograr los agentes; el CIO, en cómo crearlos y gestionarlos de forma segura; el director de datos, en el acceso a los datos y la gobernanza de los modelos; el director de riesgos y el consejero general, en los umbrales de riesgo y las puertas de escalamiento; el Director de Recursos Humanos, en cómo los seres humanos y los agentes comparten la responsabilidad; y el CFO, en el gasto y el retorno de la inversión. Nada de esto es sorprendente. Es simplemente lo que cada ejecutivo afirmó en la reunión de la compañía de seguros.

Lo que se consigue al reformular la pregunta es que el debate pasa de centrarse en la propiedad total a centrarse en la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga «Yo soy el propietario de la pila tecnológica» y otra muy distinta es especificar que el CIO es el propietario de la selección del modelo base, los estándares de integración de API que permiten a los agentes acceder a los sistemas de registro de la empresa, un «interruptor de apagado» si la inferencia de los agentes interfiere con la latencia del sistema, etc.

Para pasar de la propiedad a los derechos de decisión, las empresas deberán establecer un mapa de decisiones y responsabilidades. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignarlas a un ejecutivo específico. Para reducir las fricciones jurisdiccionales, se necesitarán derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa solo es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien tiene que hacerse cargo de la coordinación.

Dónde encaja el director de IA
Esto nos lleva de vuelta al director de IA. Muchas empresas están creando este puesto debido a la confusión sobre cómo proceder, ya sea porque reconocen que la propiedad de la IA no puede pertenecer a una sola persona o porque nadie en el equipo ejecutivo actual tiene la experiencia o la capacidad necesaria para liderar el proceso de adopción de la IA agencial. Pero, una vez más, un nuevo puesto solo tendrá éxito si cuenta con una jurisdicción defendible. Un director de IA que «sea dueño de la IA» tendrá dificultades, porque la IA lo afecta todo.

Lo que un CAIO puede controlar es la capa de coordinación. En términos prácticos, esto significa controlar el mapa de derechos de decisión en sí mismo: crearlo, mantenerlo, identificar las lagunas y buscar la claridad cuando las asignaciones a los jefes funcionales no están claras. En resumen, significa delimitar las jurisdicciones adecuadas para otros líderes funcionales. Y significa convocar a los ejecutivos pertinentes cuando un nuevo caso de uso no encaja perfectamente en las asignaciones existentes, lo que preveo que ocurrirá con frecuencia en los primeros años de la IA agencial.

Se trata de una jurisdicción verdaderamente novedosa. Ningún ejecutivo en activo ha tenido nunca la responsabilidad de la coordinación interfuncional de los sistemas autónomos, pero se trata de factores críticos, ya que la IA agencial se está convirtiendo en el nuevo tejido conectivo de las organizaciones a escala empresarial.

La inevitabilidad de la inestabilidad
Ninguna de estas medidas eliminará la competencia jurisdiccional, pero sí la canalizará. Si la conversación se centra en «quién es responsable de qué decisiones», será un diálogo saludable, ya que pasará de ser abstracto a centrarse en la implementación; se ajustará mejor a las necesidades de la organización y dará lugar a un marco que podrá revisarse a medida que cambien las circunstancias.

Es importante subrayar que no hay una respuesta definitiva a la pregunta de quién debe tomar las decisiones relacionadas con la IA. La tecnología es demasiado amplia, demasiado significativa y evoluciona demasiado rápido como para que cualquier acuerdo sea válido. Al menos durante los próximos años, cabe esperar una competencia jurisdiccional sostenida, muchos cambios en los derechos de decisión y equilibrios que se desmoronan casi tan rápido como se forman, a medida que llegan nuevas oleadas de capacidades.

El CEO de la compañía de seguros que convocó esa reunión inconclusa tenía varias opciones. Podía esperar a que se aclarara el enfoque de la competencia o dejar que ganara la voz más fuerte. O podía reconocer que todos los ejecutivos presentes en la sala tenían razón y que su trabajo no consistía en elegir un ganador, sino en encabezar un sistema coordinado en el que cada uno de ellos fuera responsable de las decisiones que mejor pudiera tomar. Esa es la verdadera labor de liderar una transformación jurisdiccional de este alcance y magnitud. Se trata de diseñar el mapa que vincula la responsabilidad con la implementación y, a continuación, revisarlo cada vez que la tecnología supere a la versión actual del organigrama. Lo cual, en un futuro previsible, ocurrirá con frecuencia.

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Toby E. Stuart es el catedrático Helzel de Emprendimiento, Estrategia e Innovación; director del Programa de Emprendimiento Haas de Berkeley; decano adjunto de Asuntos Externos y director del Instituto de Innovación Empresarial de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley.