La tienda no ha muerto, pero el modelo de comerciante sí
Por Z. John Zhang y Thomas S. Robertson
Modelos de negocio
Harvard Business Review
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Resumen. El declive de muchos minoristas no refleja la muerte de la tienda física, sino el fracaso del modelo comercial tradicional, que exige a los minoristas pronosticar la demanda, poseer inventario y absorber los crecientes costos de equivocarse en un mercado cada vez másMercado volátil. Los minoristas deberían operar como plataformas, transfiriendo la responsabilidad del inventario, la comercialización y la fijación de precios a las marcas mediante modelos de tienda dentro de tienda y agencias, mientras centran sus esfuerzos en optimizar la experiencia del cliente, gestionar el ecosistema y generar tráfico. A medida que la IA hace que la demanda del consumidor sea más transparente, sensible al precio e impredecible, este modelo de plataforma se convertirá en una fuente cada vez más importante de resiliencia y ventaja competitiva.
Al final de la temporada, si uno recorre una tienda departamental, los letreros cuentan una historia familiar: ¡40% de descuento! ¡60% de descuento! ¡Liquidación! Los minoristas suelen tratar estas rebajas como un problema táctico, resultado de un producto inadecuado, una promoción fallida o los efectos del mal tiempo. Pero se entienden mejor como confesiones. Revelan las desventajas del modelo de venta minorista tradicional. El minorista actuaba como comerciante, se comprometía con el inventario antes de conocer la demanda, asumía el riesgo de equivocarse y luego pagaba ese error con la erosión del margen y la dilución del valor de la marca. Bajo este modelo, los minoristas asumen sistemáticamente más riesgos de los que pueden manejar.
Las cifras de cierres de tiendas cuentan la misma historia a mayor escala. Coresight Research registró 7325 cierres de tiendas en EE. UU. en 2024, el total más alto desde 2020, cuando los cierres se acercaron a los 10 000. JLL informó que los cierres anunciados entre 2024 y principios de 2025 sumaron más de 9900 establecimientos.
Resulta tentador interpretar estas cifras como prueba de la desaparición de las tiendas físicas. Sin embargo, esta conclusión es errónea. La apertura de nuevas tiendas se ha mantenido considerable, y gran parte del espacio desocupado se está ocupando con conceptos más sólidos. La evidencia apunta no a una huida de los consumidores de las tiendas físicas, sino a una evolución de los modelos de venta minorista. Las tiendas que ofrecen la combinación adecuada de conveniencia, valor, servicio, experiencia o acceso a marcas distintivas aún pueden prosperar, pero dicha combinación está en constante cambio. Las tiendas basadas en el modelo de comercio estático se encuentran bajo presión debido al elevado riesgo de inventario que implican en un mercado donde la demanda es cada vez más difícil de predecir.
Este no es un ciclo nuevo. La clásica rueda del comercio minorista de Stanley Hollander, publicada por primera vez en 1960, describía cómo los formatos minoristas suelen entrar como competidores ágiles, de bajo margen y precios bajos, para luego ir mejorando gradualmente (mejores ubicaciones, más servicios, mayores costes, mayores márgenes) y, finalmente, volverse vulnerables al siguiente competidor de bajo coste. Esa rueda sigue girando. Grandes almacenes, centros comerciales, tiendas de descuento, cadenas especializadas, grandes superficies y plataformas de comercio electrónico ya han tenido su turno.
El verdadero problema no es la tienda.
La pregunta urgente para los minoristas es si deben seguir subiéndose al carro. Creemos que no deberían.
Para romper con el ciclo del comercio minorista, los minoristas deben dejar de considerar cada nuevo formato como una mejor manera de comercializar sus productos y empezar a ver el comercio minorista como una plataforma para asignar riesgos. El problema no reside en el comercio físico. El problema es un modelo que exige a los minoristas comprar inventario con mucha antelación, realizar pronósticos para miles de referencias (SKU), asumir el costo de los errores y, posteriormente, acostumbrar a los clientes a esperar las rebajas.
En un mercado más lento y menos fragmentado, los riesgos del modelo tradicional eran más manejables. Hoy en día, son devastadores. Las preferencias de los consumidores cambian con mayor rapidez. Los ciclos de las marcas son más cortos. Las redes sociales pueden crear y destruir la demanda en cuestión de días. Las operaciones omnicanal multiplican la complejidad. El antiguo modelo tradicional obliga a los minoristas a asumir mayores riesgos con información menos fiable.
Un mejor análisis de datos ayuda. Lo mismo ocurre con los sistemas de reabastecimiento más rápidos, la previsión mediante IA y la detección de la demanda. Pero no resuelven el problema estructural: quien toma la decisión sobre el inventario a menudo no es quien está más cerca de la demanda del producto, ni tampoco quien recibe los incentivos adecuados para ofrecer el mejor servicio posible.
Acercar las decisiones de inventario a la demanda.
Existen dos formas generales de reducir el desajuste entre la oferta y la demanda.
La primera opción consiste en aplazar el compromiso realizando pedidos en pequeñas cantidades, observando la demanda y, posteriormente, haciendo pedidos de compra más sustanciales. Esto requiere análisis de la demanda en tiempo real y la capacidad de abastecerse localmente.
La segunda opción es transferir la decisión a la entidad con mayor conocimiento del producto. Los propietarios de marcas suelen comprender mejor sus categorías, surtidos, precios y las señales de los clientes que la organización de compras centralizada de un minorista. Un comerciante puede ser responsable de docenas de marcas y cientos o miles de referencias. Una marca se centra en su propia línea, sus propios clientes y sus propias señales de demanda. La cuestión no es si los minoristas deben renunciar a su criterio, sino si deben dejar de asumir que la compra centralizada es siempre la mejor opción para gestionar el riesgo de la demanda.
La tienda como plataforma
Por eso, el modelo de tienda dentro de otra tienda merece mucha más atención de la que recibe en Estados Unidos. En este modelo, el minorista proporciona el flujo de clientes, la ubicación, el ambiente y el acceso a los mismos. La marca gestiona su propio espacio, a menudo con control sobre el surtido, el inventario, el servicio, la presentación y los precios. El minorista pasa de ser un simple comerciante a convertirse en una plataforma.
Un ejemplo paradigmático del concepto de tienda dentro de otra tienda es Harrods de Londres, que promueve un modelo de colaboración con marcas internacionales. El director general, Michael Ward, lo considera una ventaja competitiva. Las marcas pueden disponer de su propio espacio en Harrods y gestionar y prever la venta de sus propios productos.
Nuestra investigación y entrevistas sobre modelos de tiendas dentro de otras tiendas demuestran por qué esta estructura puede funcionar. Al otorgar autonomía a los fabricantes dentro del espacio del minorista, este puede mejorar la eficiencia del canal y la calidad del servicio, a la vez que cobra por el acceso a un valioso flujo de clientes. El fabricante puede obtener retroalimentación rápida del mercado y ejercer un control total sobre su canal de distribución, como lo hace Apple, pero sin ser propietario de ninguna de sus tiendas. Este modelo resulta especialmente eficaz cuando el servicio en tienda es crucial y cuando las marcas no son simples sustitutos entre sí. La ironía reside en que un minorista poderoso puede generar más valor al ceder parte del control.
El comercio electrónico marca el camino.
El comercio electrónico ya se ha movido en esta dirección. Plataformas como Amazon y Alibaba no se limitan a comprar y revender cualquier producto. A menudo permiten que los vendedores lleguen directamente a los clientes, cobrando tarifas por el acceso al tráfico, los datos, la logística o los servicios de la plataforma. Los estudios sobre la venta a través de agencias en el comercio electrónico coinciden en este punto estratégico: los modelos de agencia pueden ser más eficientes que la reventa convencional, aunque la plataforma cede cierto control sobre los precios. La plataforma gana no por controlar todas las decisiones sobre los productos, sino por diseñar las reglas de participación.
Los minoristas tradicionales pueden aprender de esto. Una tienda departamental no tiene por qué ser un almacén con mejor iluminación. Puede ser un mercado físico: una plataforma controlada y gestionada donde las marcas asumen un mayor riesgo de inventario y los minoristas se concentran en el tráfico, la confianza, la experiencia y el diseño de su catálogo.
Esto también cambia nuestra perspectiva sobre los compradores minoristas: los profesionales que deciden qué productos se exhiben en las tiendas. En el modelo tradicional, los compradores son intermediarios poderosos. Deciden qué pedir, cuánto pedir y qué fabricantes obtienen espacio en la tienda. Sin embargo, las investigaciones sobre los compradores minoristas y la influencia de los fabricantes demuestran que este rol es vulnerable a incentivos distorsionados. Los fabricantes pueden intentar influir en los compradores mediante regalos, entretenimiento, viajes u otros incentivos. El problema de fondo no radica simplemente en una mala conducta, sino en que la función de compra se convierte en un cuello de botella conflictivo donde tanto fabricantes como minoristas intentan moldear la evaluación de la demanda del comprador.
Una mejor compensación y gobernanza pueden reducir estas distorsiones. Pero la lección principal es estructural: cuando se concentra demasiado juicio sobre la demanda en un comprador que no está cerca del consumidor final ni de la categoría de producto, el sistema propicia errores e influencias. La venta minorista basada en plataformas no elimina las necesidades de gobernanza, sino que las transforma. El minorista sigue decidiendo qué marcas pertenecen a la plataforma, qué estándares deben cumplir, cómo se comparten los datos de los clientes y cómo se resuelven los conflictos. Sin embargo, reduce la necesidad de que el minorista tome decisiones sobre el inventario de cada SKU.
Curando ritmos propios
Esto no significa que los minoristas deban alquilar espacios indiscriminadamente. Una plataforma débil se convierte en un caos. Una plataforma sólida tiene reglas. Selecciona cuidadosamente las marcas, protege la experiencia del cliente, gestiona la proximidad entre negocios, establece estándares de servicio y elimina a los socios que perjudican la propuesta. El rol del minorista se vuelve más estratégico, no menos.
En muchos grandes almacenes europeos y asiáticos, los espacios de marca no son experimentos secundarios; son fundamentales para el modelo operativo. Las marcas gestionan sus propias áreas y asumen una mayor responsabilidad en cuanto a la demanda, el inventario, el personal, la presentación y los precios. El minorista coordina toda la experiencia.
Estados Unidos también cuenta con ejemplos, aunque a menudo como experimentos parciales. Los mostradores de belleza llevan mucho tiempo funcionando así. Macy's se ha asociado con Toys“R”Us. Kohl's ha forjado una importante relación con Sephora. Target ha experimentado con Disney, Apple, CVS, Starbucks, Warby Parker y Ulta. Los supermercados y las grandes superficies albergan Starbucks, McDonald's, farmacias, bancos y proveedores de servicios. Pero, en la mayoría de los casos, el concepto de tienda dentro de la tienda sigue siendo un complemento, más que la estrategia principal del minorista.
Eso debería cambiar.
Para los minoristas, la situación es clara. El concepto de tienda dentro de otra tienda puede reducir la exposición al inventario, disminuir la dependencia de los descuentos, estabilizar la competencia de precios entre tiendas, crear experiencias más distintivas y atraer marcas que buscan presencia física sin necesidad de construir redes de tiendas completas. Permite a los minoristas rentabilizar el tráfico y el espacio físico, al tiempo que limita las pérdidas financieras derivadas de malas previsiones.
Para las marcas, este modelo ofrece una alternativa al elevado coste fijo de las tiendas propias. Una marca puede acceder físicamente a sus productos, controlar la presentación, capacitar a sus vendedores, observar la demanda y fortalecer las relaciones con los clientes sin comprometerse con una red de tiendas independientes. Además, protege el valor de la marca al reducir el incentivo del minorista para liquidar el inventario mediante rebajas agresivas. Y lo que es más importante, las marcas tienen un conocimiento directo del mercado y cuentan con todos los incentivos para hacer lo necesario por el bien de sus productos y consumidores.
Para los consumidores, los beneficios son igualmente reales e importantes. Un mejor control de la marca puede traducirse en una mayor variedad de productos, un mejor servicio, inventario más actualizado y menos ciclos de descuentos caóticos al final de la temporada. El cliente percibe una tienda que se asemeja más a un mercado selecto que a una máquina de liquidación. Y lo que es más importante, los consumidores verán precios más bajos cuando los incentivos para los miembros del canal estén optimizados y alineados, y cuando se eviten los conflictos entre canales.
¿Dónde tiene sentido este modelo?
Los gerentes que estén considerando este cambio deberían comenzar con cuatro preguntas.
En primer lugar, ¿dónde resulta más costoso el error de previsión? Las categorías con alto riesgo de fluctuación, ciclos de producto cortos, surtidos complejos o identidades de marca sólidas son candidatas ideales. Cuanto más volátil sea la categoría, menos justificable será que el minorista asuma todo el riesgo del inventario.
En segundo lugar, ¿dónde cobra mayor importancia la experiencia de la marca? El concepto de tienda dentro de otra tienda funciona mejor cuando los fabricantes pueden mejorar genuinamente el surtido, el servicio y la información al cliente. Los cosméticos, el lujo, la moda, la tecnología, las gafas, los electrodomésticos y las categorías especializadas son buenos ejemplos.
En tercer lugar, ¿qué debe seguir controlando el minorista? La venta en plataformas digitales no implica una renuncia a la marca. Los minoristas deben mantener el control sobre la selección de marcas, los estándares de atención al cliente, la distribución de la tienda, la gestión de datos, las normas de resolución de conflictos y la experiencia general del cliente. El objetivo es reasignar el riesgo, no renunciar al cliente.
En cuarto lugar, ¿se está volviendo la competencia entre tiendas perjudicial para todos los involucrados? Cuando todos los minoristas operan como una plataforma, la dinámica competitiva del mercado cambia. Por ejemplo, los productos LG en la plataforma A no querrán competir con los productos LG en la plataforma B, ya que LG toma decisiones de comercialización y precios en ambas plataformas. Esto moderará la competencia de precios entre tiendas. Sin embargo, LG competirá con mayor intensidad con Samsung en la misma plataforma y en todas las demás para atraer a los consumidores.
El reto más difícil es cultural. Muchos minoristas aún definen la habilidad comercial como la capacidad de identificar a los ganadores. Esta habilidad no desaparecerá, pero debe evolucionar. El comerciante del futuro se parecerá menos a un jugador que realiza apuestas estacionales y más a un arquitecto de plataformas: seleccionará socios, establecerá incentivos, diseñará reglas, asignará espacio de forma dinámica y medirá el rendimiento en todo el ecosistema.
La IA eleva la apuesta
Una razón fundamental por la que el modelo tradicional de comercio se está volviendo cada vez más insostenible es el auge de los agentes de compra impulsados por IA. A medida que los consumidores delegan más decisiones de compra a algoritmos, la demanda se vuelve más transparente, más sensible al precio y potencialmente más volátil. Los agentes de IA compararán productos, precios, reseñas y opciones de entrega en tiempo real, reduciendo la influencia de las tácticas tradicionales de comercialización y promoción. Esto plantea un nuevo desafío para los minoristas que operan bajo el modelo tradicional. Los productos pueden ganar o perder popularidad rápidamente a medida que los agentes de IA redirigen la demanda, lo que dificulta aún más la previsión de inventario y aumenta el costo de equivocarse. Los minoristas que poseen inventario asumirán directamente estos riesgos.
Los modelos de plataforma, agencia y tienda dentro de tienda ofrecen una alternativa más resiliente. Al acercar la propiedad del inventario y las decisiones de comercialización a las marcas y los fabricantes, los minoristas reducen su exposición a las fluctuaciones de la demanda impulsadas por la IA. A medida que la IA transforma las compras, es probable que acelere la transición del comercio minorista tradicional al comercio minorista en plataforma.
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Durante un siglo, la reinvención del comercio minorista a menudo ha significado un nuevo formato que se introduce desde la base: más económico, más ágil y con menos obstáculos. A medida que la IA influye cada vez más en la oferta y la demanda, los minoristas que sigan operando principalmente como comerciantes se enfrentarán a un riesgo de inventario cada vez mayor. Aquellos que evolucionen hacia plataformas —asignando el riesgo a quienes mejor lo gestionan y centrándose en el tráfico, la confianza, la experiencia y la gobernanza del ecosistema— estarán en posición de prosperar.
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Z. John Zhang es profesor de marketing en la Wharton School. Ha realizado una extensa investigación sobre coordinación de canales, venta minorista en plataformas y tiendas dentro de otras tiendas, y ha publicado sus resultados en revistas académicas como Management Science, Marketing Science y Journal of Marketing Research.
Thomas S. Robertson fue director académico del Baker Retailing Center y es profesor de marketing en la Wharton School. Colabora frecuentemente con la Harvard Business Review y ha publicado en el Journal of Retailing y el Journal of Marketing.
