¿Debería nombrar un director ejecutivo interino?
Es más arriesgado de lo que crees. Aquí te explicamos cuándo tiene sentido y a quién elegir
Por Nicolas T. Deuschel, Robert Langan y Christoph M
Liderazgo
Harvard Business Review
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Resumen. La repentina dimisión de un director ejecutivo puede obligar a las empresas a buscar desesperadamente un reemplazo. Nombrar a un director ejecutivo interino puede parecer una solución temporal segura, pero en realidad, esa decisión suele perjudicar la confianza del mercado y el desempeño financiero de la empresaSin embargo, los líderes interinos participan ahora en una de cada tres transiciones de CEO. El éxito o el fracaso depende en gran medida del contexto: los consejos de administración deben evaluar si la salida fue iniciada por el consejo o por el CEO y si la organización se encuentra en un estado estable o de crisis. A partir de ahí, pueden elegir entre cuatro tipos de CEO interinos, cada uno adecuado para un contexto diferente. Los consejos que realizan nombramientos interinos eficaces lo hacen integrando la preparación en la gobernanza, clarificando los mandatos y asegurando la alineación del personal, garantizando así la continuidad y sentando las bases para una transición permanente exitosa.
Tu director general acaba de renunciar. O lo despidieron. O falleció. ¿Y ahora qué? Mañana necesitarás a alguien al mando. Si no tienes un sucesor preparado, probablemente decidas nombrar a un director general interino, alguien que pueda dirigir la empresa hasta que encuentres un reemplazo permanente.
Es una decisión comprensible, sobre todo si una salida repentina ha obligado a tomarla. Pero puede resultar costosa. Los consejos de administración suelen considerar los nombramientos interinos como una medida segura, limitada y temporal, pero a los inversores y analistas no les gustan. El precio de las acciones cae en picado en cuanto aparece la palabra «interino» en los comunicados de prensa, y a menudo la situación empeora: en los años posteriores al nombramiento de un director ejecutivo interino, las empresas suelen perder cientos de millones de dólares, y esas pérdidas suelen derivar en reestructuraciones y reducciones de plantilla.
Sin embargo, los consejos de administración están tomando cada vez más esa decisión. Casi una de cada tres sucesiones de CEO ahora implica un nombramiento interino, frente a una de cada cinco hace una década. ¿Por qué? Nuestra investigación muestra que tres fuerzas impulsan esta tendencia: Primero, la planificación de la sucesión se está volviendo más difícil a medida que los cambios se vuelven más rápidos e impredecibles. La investigación muestra que los consejos de administración ya tienen dificultades con la planificación de la sucesión, y cuando no existe un plan, a menudo recurren a la contratación de CEO interinos. Segundo, las salidas de los CEO ocurren con más frecuencia : son forzados por activistas, reemplazados durante reestructuraciones o simplemente cumplen mandatos más cortos. Tomados por sorpresa, los consejos de administración eligen rápidamente a un interino para recuperar la estabilidad o seleccionan deliberadamente a uno para liderar una transformación. Tercero, los consejos de administración pueden estar subestimando los costos reales. Nuestro análisis de la prensa empresarial encontró poca cobertura de los riesgos y desventajas; la mayoría de los artículos caracterizan la selección de CEO interinos como cautelosa y prudente.
Si bien los nombramientos interinos suelen mermar el valor y reducir la rentabilidad, también pueden ser herramientas poderosas para la estabilización o la transformación. ¿Cuándo son más útiles? ¿Y qué distingue el éxito del fracaso?
Hemos dedicado más de una década al estudio de la sucesión de directores ejecutivos y la transformación empresarial, y recientemente nos propusimos responder a esas preguntas. Analizamos más de 400 nombramientos de directores ejecutivos interinos realizados entre 2002 y 2024 en empresas del S&P 1500, estudiamos la investigación sobre el liderazgo interino y entrevistamos a una docena de ejecutivos y miembros de juntas directivas involucrados en sucesiones interinas.
Al revisar nuestros hallazgos, una conclusión destacó: las empresas exitosas no consideran el nombramiento de un gerente interino simplemente como una solución provisional o una medida para mitigar los daños. En cambio, lo abordan como un tipo especial de sucesión que opera según un conjunto de reglas específicas.
En este artículo, primero exploraremos los verdaderos costos de los nombramientos interinos, por qué suelen ser tan perjudiciales y cómo se producen los daños. Luego, ilustraremos cuándo los nombramientos interinos tienen sentido estratégico a pesar de esos riesgos. Posteriormente, analizaremos los tipos más comunes de nombramientos interinos y las normas que los rigen. Finalmente, presentaremos cuatro preguntas clave que debe hacerse si está considerando realizar uno.
Costos y beneficios
Los nombramientos interinos se encuentran entre las formas más disruptivas de transición de liderazgo. Y el impacto no termina cuando llega el director ejecutivo permanente. Perdura.
La magnitud de los costos quedó clara en un estudio de pares emparejados de 2024. Para cada caso, identificamos dos empresas del S&P 1500 del mismo sector que enfrentaban desafíos similares pero que eligieron diferentes estrategias de sucesión, y luego comparamos su desempeño a lo largo del tiempo. De esas empresas, las que nombraron directores ejecutivos interinos ganaron, en promedio, 300 millones de dólares menos en tres años que las que nombraron sucesores permanentes. En conjunto, las empresas que estudiamos tenían un rendimiento promedio sobre los activos del 4 % antes de realizar cualquier nombramiento interino; aquellas que finalmente lo hicieron vieron disminuir su rendimiento entre un 2 % y un 3 %. Ese daño igualó o superó la caída del 1 % al 2 % en el rendimiento sobre los activos que la mayoría de las empresas experimentaron durante el primer año de la pandemia de Covid.
Hemos constatado que los periodos de transición son perjudiciales, tanto si el director ejecutivo debe ser un gestor estable como un agente de cambio audaz. Esto se debe a que los nombramientos interinos suelen dar lugar a los siguientes acontecimientos:
Las decisiones estratégicas se estancan. Los periodos de transición suelen generar un vacío de poder. Los ejecutivos optan por esperar a que finalice el mandato del director ejecutivo interino, posponiendo decisiones importantes. Como comentó un director ejecutivo interino a The Wall Street Journal : «No quería llenar la empresa de talento costoso ni comprometer millones en gastos apenas unas semanas antes de que se nombrara a un titular permanente». Sin un mandato claro a largo plazo, la planificación estratégica se ralentiza tanto en el equipo ejecutivo como en el consejo de administración. Las decisiones se aplazan o se pasan de mano en mano mientras la organización permanece estancada.
Los mejores empleados de la empresa se marchan o la empresa cierra. Las salidas de ejecutivos suelen seguir a nombramientos interinos. En un estudio reciente realizado en 402 grandes empresas, descubrimos que los nombramientos interinos tenían mucha más probabilidad que los nombramientos permanentes de ir seguidos de la salida de altos ejecutivos. Algunos son forzados a irse por interinos deseosos de "arreglar las cosas". Otros se marchan voluntariamente, sin saber quién está al mando ni por cuánto tiempo. Los roles se desdibujan. La moral decae. Algunos ejecutivos se desconectan. Quienes se quedan suelen ser cautelosos, con un pie fuera. El resultado de este éxodo es que la confianza se debilita, el flujo de conocimiento crítico se interrumpe y las redes internas se desvanecen. La colaboración necesaria para lograr un progreso real desaparece silenciosamente, a menudo justo cuando se requiere una transformación.
En general, los inversores y analistas no están impresionados. Los precios de las acciones suelen caer tras los anuncios de resultados provisionales. Los inversores interpretan la señal con claridad: el consejo de administración falló en la planificación de la sucesión o se enfrenta a problemas más profundos que aún están por surgir. Tras conocer la noticia de la caída de los precios de las acciones, los analistas suelen rebajar sus objetivos y recortar sus previsiones. Los consejos de administración se ven sometidos a preguntas. El vacío de liderazgo se agrava.
Los directores ejecutivos interinos centran su atención en el rendimiento a corto plazo. Este problema sutil pero potencialmente grave surge cuando un director ejecutivo interino aspira a obtener el puesto permanente, y se ha relacionado con un mayor riesgo de manipulación de resultados. «Los directores ejecutivos interinos suelen llegar para preparar el camino para su sucesor», nos comentó un miembro experimentado del consejo de administración. «Pero algunos empiezan a presionar para ser ese sucesor, sutilmente al principio, a veces no tan sutilmente después. Y entonces los resultados empiezan a parecer sospechosamente buenos, rápidamente».
A pesar de estos riesgos, los nombramientos interinos a veces siguen teniendo sentido estratégico. No observamos ninguna penalización en el rendimiento cuando se produjeron durante cambios rápidos en el mercado, en empresas más difíciles de dirigir con múltiples divisiones y prioridades contrapuestas, y cuando los consejos de administración tuvieron la suerte de contar con varios candidatos sólidos. En esos casos, el período interino permitió a las empresas tomar mejores decisiones a largo plazo en lugar de decisiones precipitadas. Los inversores también suelen responder positivamente a los nombramientos interinos tras acusaciones de mala conducta por parte del CEO, porque entienden que el consejo necesita tiempo para solucionar problemas internos antes de seguir adelante.
El contexto importa
Hemos constatado que tres cuartas partes de los directores ejecutivos interinos son nombrados después de que el consejo de administración haya iniciado la salida del director ejecutivo titular, generalmente por un desempeño deficiente, aunque a veces también por un escándalo. En los casos restantes, el director ejecutivo titular ha optado inesperadamente por dimitir, normalmente mediante renuncia voluntaria o jubilación. Sin embargo, al considerar un nombramiento interino, el consejo debe tener en cuenta no solo las causas de la salida del director ejecutivo, sino también la situación de la empresa en el momento de su partida. Encontrar un director ejecutivo interino durante una crisis supone un reto diferente para el consejo que encontrarlo en un periodo de estabilidad.
El tipo de director ejecutivo interino que necesitan las empresas varía según la situación. Hemos identificado cuatro tipos principales. Encontrar a cada tipo de ejecutivo presenta sus propios desafíos y oportunidades. Analicémoslos con más detalle.
El solucionador. Este es el tipo de líder que se necesita cuando un director ejecutivo se ve obligado a dimitir mientras la empresa atraviesa dificultades. El reto reside en que las empresas en esta situación se enfrentan tanto a una crisis de liderazgo como a problemas de rendimiento preexistentes: una doble perturbación que exige un director ejecutivo interino capaz de priorizar la estabilidad y gestionar la recuperación. La oportunidad reside en que la persona idónea intervenga para solucionar los problemas y tome decisiones difíciles de inmediato, implementando a menudo cambios difíciles de revertir. Al asumir la responsabilidad de los recortes y la reestructuración, dolorosos pero necesarios, esta persona permite que el director ejecutivo permanente que le suceda se centre inmediatamente en el crecimiento en lugar de en la limpieza del sistema.
La multinacional británica de bebidas Diageo se enfrentó a este desafío en 2025, cuando su junta directiva destituyó al director ejecutivo tras menos de dos años en el cargo, luego de una caída del 20% en las ventas en Latinoamérica y una advertencia sobre las ganancias que provocó el desplome de las acciones. Con la empresa en crisis, la junta dejó claro que la principal tarea del director ejecutivo interino sería gestionar la recuperación y priorizar la estabilidad durante la búsqueda de un nuevo director ejecutivo. El director ejecutivo interino, Nik Jhangiani (un candidato relativamente ajeno a la empresa que se había incorporado como director financiero menos de un año antes), aportó una perspectiva fresca al desafío. Afrontó la realidad de inmediato, depreciando 1.400 millones de dólares en activos sobrevalorados que la administración anterior no había abordado. También reestructuró los gastos de marketing de Diageo para hacerlos más eficientes e implementó un programa de reducción de costos para ahorrar 625 millones de dólares en tres años. En pocos meses, Jhangiani había estabilizado Diageo hasta el punto de que la junta directiva confió en nombrar al exdirector de Tesco, Sir David Lewis, como director ejecutivo permanente, y Jhangiani regresó a su puesto como director financiero.
El mayordomo. Este tipo de líder es necesario cuando un director ejecutivo se ve obligado a dimitir mientras la empresa goza de un buen desempeño. A veces, el despido se debe a un escándalo; otras veces, a una falta de alineación estratégica. El reto consiste en evitar daños a la reputación y proteger lo que funciona sin interrumpir las operaciones. La oportunidad, mientras tanto, reside en que el consejo de administración demuestre que la gobernanza y los valores son más importantes que cualquier individuo. La persona idónea puede asumir el cargo rápidamente y restablecer la confianza manteniendo la estabilidad operativa y demostrando que los estándares son más importantes que cualquier líder. Esto le da al consejo margen de maniobra para seleccionar cuidadosamente a un nuevo director ejecutivo que se adapte verdaderamente a la cultura de la empresa, y el revés se convierte en una victoria en materia de gobernanza.
Tras el infame incidente de 2025, cuando el director ejecutivo de la empresa de software Astronomer fue captado en la pantalla gigante de un concierto de Coldplay abrazando a la directora de recursos humanos, la junta directiva necesitaba un administrador para contener el daño. En ese momento, la empresa gozaba de buena salud, con más de 800 clientes y un fuerte crecimiento. Lo que la junta necesitaba —y designó rápidamente— era un director ejecutivo interino que pudiera tranquilizar a los clientes, aclarar las políticas de relación y asegurar el desarrollo de los productos. La junta nombró a Pete DeJoy, cofundador y director de producto, como director ejecutivo interino. DeJoy aprovechó la repentina atención mediática sobre Astronomer para convertirla en una oportunidad para tranquilizar a los accionistas. En una decisión sorprendente y muy elogiada, Astronomer publicó un video con Gwyneth Paltrow hablando en nombre de la empresa, tomando el control de la narrativa y teniendo la última palabra. Al momento de la publicación de este artículo, DeJoy seguía siendo el director ejecutivo.
El estabilizador. Este es el tipo de líder que se busca cuando un director ejecutivo renuncia voluntariamente mientras la empresa atraviesa dificultades. Estas renuncias, ya sean por dimisión, enfermedad, fallecimiento o jubilación, suelen ser repentinas y dejan problemas sin resolver. El principal reto del director ejecutivo interino es tomar el control y enderezar el rumbo. Un buen estabilizador calma los ánimos tras la repentina salida del anterior director ejecutivo, resuelve la acumulación de decisiones pendientes, previene la salida de otros ejecutivos y finaliza las iniciativas inconclusas. El estabilizador tiene una oportunidad única para solucionar cualquier problema latente que el director ejecutivo saliente optó por ignorar antes de irse. A diferencia del solucionador de problemas, que debe trazar un nuevo rumbo, el estabilizador suele desbloquear proyectos que se iniciaron pero se estancaron debido a la resistencia interna. «El interino aborda lo que se evitó», nos comentó un miembro del consejo, describiendo el papel del estabilizador. «Cierra las unidades que no funcionan, corrige las operaciones defectuosas, cambia lo que no da resultado. Actúa con rapidez, asume la responsabilidad. Deja los temas más agradables para el próximo director ejecutivo, que empieza de cero».
Cuando Denise Morrison, directora ejecutiva de Campbell Soup, se jubiló repentinamente, dejó una empresa de renombre que ya lidiaba con una caída en las ventas debido al cambio en las preferencias de los consumidores. Tras su nombramiento, el director ejecutivo interino, Keith McLoughlin, reconoció los problemas de la compañía e implementó un plan integral centrado en fortalecer su negocio principal, desinvertir en activos no estratégicos y optimizar los costos. El período interino duró nueve meses, lo que le dio tiempo a McLoughlin para estabilizar la empresa antes de que se nombrara a un director ejecutivo permanente.
El cuidador. Este es el tipo de líder ideal cuando un director ejecutivo se marcha en un momento de buen desempeño de la empresa. El reto en esta situación es sencillo: mantener la estabilidad y el impulso durante la búsqueda de un liderazgo permanente. Pero también hay una oportunidad. El consejo de administración puede evaluar a los candidatos para el puesto interino y comprobar si pueden seguir liderando la empresa con éxito. Un buen líder interino mantiene la estabilidad de las operaciones y la estrategia, tranquilizando a los interesados y asegurándoles que el negocio continuará sin interrupciones.
Uno de los ejemplos más conocidos de un director ejecutivo interino es Tim Cook, quien se desempeñó como CEO de Apple en 2009, cuando Steve Jobs se tomó una licencia para recibir tratamiento contra el cáncer. Ante la perspectiva de asumir un rol que nadie creía que pudiera ser reemplazado, Cook mantuvo el impulso y el enfoque estratégico de Apple, logrando finalmente convencer al mundo de que la compañía podía prosperar sin Jobs. Su desempeño constante durante el período interino le valió el nombramiento permanente en 2011. Bajo el liderazgo de Cook, Apple se convirtió en la primera empresa del mundo en alcanzar una valoración de un billón de dólares.
Cuatro preguntas clave
Ya sean planificados o inesperados, los nombramientos de directores ejecutivos interinos conllevan riesgos reales de interrupción. Una sólida planificación de la sucesión ayuda a prevenir nombramientos interinos innecesarios. Pero si un nombramiento interino es inevitable, los consejos de administración deben aprovechar la oportunidad estratégicamente. Nuestro análisis y las entrevistas con directores ejecutivos, directores de recursos humanos y miembros de consejos de administración revelan que, para gestionar bien estas situaciones, es necesario considerar cuidadosamente cuatro preguntas clave.
1. ¿Cuál será el mandato del director ejecutivo interino? En muchas transiciones, esta pregunta no se plantea o, si se hace, se responde de forma vaga. Esto representa un problema. La mayoría de los directores ejecutivos interinos no permanecerán mucho tiempo en el cargo, por lo que es importante dejar claro desde el principio cuál es su función. ¿Su trabajo consiste en preservar la continuidad, mantener la moral y dar tiempo al consejo de administración para realizar una búsqueda adecuada? ¿O han sido designados para tomar decisiones impopulares pero necesarias, o incluso para llevar a cabo una reestructuración completa?
Una comunicación clara sobre el mandato del director ejecutivo interino, tanto interna como externamente, reduce la especulación y gestiona las expectativas en tiempos de incertidumbre. Los mercados reaccionan de forma menos negativa ante un nombramiento interino cuando el consejo de administración es explícito sobre las funciones para las que ha sido contratado; y la mejor manera de hacerlo es determinar primero si la situación requiere un gestor, un administrador, un estabilizador o un administrador interino.
2. ¿De dónde provendrá el director ejecutivo interino? Por lo general, las empresas eligen a un miembro del equipo directivo existente para que ocupe el cargo de director ejecutivo interino. Esta persona conoce el negocio, comprende la dinámica interna y puede mantener las operaciones en marcha con mínimas interrupciones. Nuestro análisis ha demostrado, en particular, que cuando se nombra a un director ejecutivo interino tras la salida del director ejecutivo titular, las empresas que eligen a un candidato interno obtienen resultados mucho mejores que las que no lo hacen.
Sin embargo, los directores ejecutivos interinos elegidos entre los altos cargos de la empresa pueden conllevar riesgos ocultos. Es posible que aspiren al puesto permanente y empiecen casi de inmediato a preocuparse por la imagen que proyectan de su desempeño. Un estudio que analizó 145 sucesiones interinas en Estados Unidos, por ejemplo, reveló que los directores ejecutivos interinos que buscaban un ascenso eran más propensos a manipular los resultados, inflando artificialmente los resultados a corto plazo para aumentar sus posibilidades de obtener el puesto de forma permanente.
En otras ocasiones, los presidentes del consejo de administración asumen el cargo de directores ejecutivos interinos. Esta también puede ser una decisión acertada; las investigaciones demuestran que, en estos casos, el rendimiento de la empresa no se ve afectado, ya que los presidentes tienen la autoridad y la legitimidad para tomar decisiones importantes. Además, por lo general no aspiran al puesto de director ejecutivo permanente, por lo que se evitan muchas de las dificultades que pueden surgir al nombrar a alguien del equipo ejecutivo para el cargo interino.
Por el contrario, la contratación de un consultor externo puede desempeñar un papel fundamental en momentos cruciales. Cuando la supervivencia o la reputación de una empresa están en juego y se necesita un consultor o un estabilizador, un consultor externo puede marcar un punto de inflexión y aportar las habilidades que la empresa necesita. Un miembro del consejo con amplia experiencia en transiciones nos explicó por qué las contrataciones externas pueden ser la mejor opción cuando una empresa atraviesa dificultades. «Se necesitan capacidades de gestión de crisis: reestructuración, transformación y ejecución rápida del cambio. No se necesitan grandes habilidades de ventas ni experiencia en el sector», afirma Johannes Braun, director de Impex (la división de gestión interina de Roland Berger) y veterano de múltiples misiones de reestructuración de directores ejecutivos. «Se necesita a alguien que sepa cómo frenar la hemorragia». Antonio Calco' Labruzzo, vicepresidente sénior de personas y cultura de Arcera Life Sciences, destaca otra ventaja: «La palabra "interino" indica que se trata de algo temporal. Al tratarse de un consultor externo, queda claro que esta persona no permanecerá en la empresa. Esto ayuda a la organización a tolerar la disrupción, sabiendo que terminará».
Sin embargo, seleccionar a un candidato interno suele ser la opción más segura e inteligente, porque es más probable que un líder interno de confianza tome decisiones y mantenga las cosas en marcha, lo que da tiempo a la junta directiva para realizar una contratación permanente y meditada para el puesto de director ejecutivo.
3. ¿Cuánto tiempo debería permanecer el director ejecutivo interino? La mayoría de los nombramientos de directores ejecutivos interinos son breves. Observamos que la duración promedio es de aproximadamente nueve meses. Si bien la duración varía según la situación, no afecta el desempeño de la empresa. Lo que importa es el motivo y la forma en que el anterior director ejecutivo se marchó y las responsabilidades del nuevo director ejecutivo interino. Esto no sorprende: una salida iniciada por el consejo de administración durante una crisis requiere un cronograma diferente al de una renuncia voluntaria en tiempos de estabilidad.
Un factor parece influir por encima de todos en la permanencia: los ejecutivos seleccionados del equipo directivo existente suelen permanecer más tiempo en el cargo. Esto se debe a que conocen bien el negocio, comprenden a las personas y pueden mantener la empresa funcionando con menos turbulencias. Cuando un CEO se marcha voluntariamente y la empresa se encuentra estable, un líder interno —normalmente un interino— puede permanecer más tiempo, y el periodo interino se convierte en una prueba para el puesto permanente. Sin embargo, si el interino en este escenario tiene una permanencia prolongada sin un mandato claro, existe el riesgo de que se produzcan desviaciones e inercia. Como nos comentó Feliciano González Muñoz, exdirector de Recursos Humanos de Holcim y también CEO interino de Holcim España: «En una situación normal, la tarea principal del CEO interino es reconstruir y ejecutar el plan de sucesión; en esencia, poner fin a su propio mandato. Si los directivos ven que se aferra al puesto, el periodo empieza a parecer un descanso». Un periodo interino prolongado puede derivar rápidamente en una pérdida de rumbo, lo que da lugar a lo que los investigadores denominan estancamiento estratégico.
Por el contrario, un nombramiento externo suele acortar el período interino, en parte porque supone una ruptura definitiva y puede desestabilizar al equipo directivo. En consecuencia, los consejos de administración tienden a proceder con mayor rapidez a un nombramiento permanente.
4. ¿Debería un nombramiento interino servir como prueba para el puesto permanente? Aproximadamente el 25% de los directores ejecutivos interinos finalmente son ascendidos al puesto permanente, pero muchos consejos de administración siguen mostrándose escépticos ante esta decisión, y con razón. Como ya hemos señalado, los directores interinos que buscan un ascenso a menudo se ven obligados a centrarse en la imagen pública, buscando no resultados a largo plazo que beneficien a la empresa, sino resultados a corto plazo que impulsen sus propias posibilidades de ascenso. Un peligro adicional es de índole política: cuando a un candidato interno se le ofrece un período de prueba, sus colegas ejecutivos pueden interpretarlo como una señal de que han sido descartados para el puesto y optar por marcharse. Incluso quienes se quedan pueden intentar socavar discretamente al líder interino para mejorar sus propias posibilidades de ascenso.
Sin embargo, las pruebas de selección a veces tienen sentido, especialmente cuando los mercados son complejos o el puesto es difícil de evaluar desde fuera. Si no está claro si ciertos candidatos tienen las capacidades para el puesto, ponerlos a prueba de forma interina ayuda a los consejos de administración a evaluar su idoneidad. Cabe destacar que un estudio reveló que cuando los interinos tienen un buen desempeño y se les ofrece el puesto permanente, sus empresas superan a sus competidores. Aun así, incluso cuando un nombramiento a prueba parezca una buena idea, los consejos de administración deberían realizar una búsqueda externa paralela y establecer criterios de elegibilidad claros desde el principio.
Preparación provisional
Dados los riesgos que implica nombrar a un director ejecutivo interino, suele ser prudente proceder directamente con un nombramiento permanente. Sin embargo, esto no siempre es posible, e incluso si lo es, los nombramientos interinos pueden utilizarse como instrumentos deliberados para la estabilización o la transformación. Para lograrlo con éxito, es necesario integrar la preparación para la transición en la gobernanza, junto con la planificación de la sucesión tradicional. En la práctica, los consejos de administración deben desarrollar candidatos internos asignándoles tareas reales, manteniendo relaciones con posibles candidatos externos durante todo el año y actualizando constantemente su visión de lo que el próximo director ejecutivo debe lograr. Hemos visto a algunos consejos ensayar las transiciones como si fueran procedimientos de emergencia, practicando la comunicación en crisis y los protocolos de decisión antes de que sean necesarios.
Este tipo de preparación puede ayudarle a evitar un nombramiento interino, o bien sentar una base invaluable si decide contratar a un líder interino. La clave está en tomar cuatro medidas estratégicas.
Evalúe periódicamente la preparación para la transición. La evaluación constante revela las deficiencias antes de que se agraven. ¿Pueden ciertos ejecutivos asumir el cargo de forma creíble mañana? ¿Está el consejo de administración preparado para otorgar a un director ejecutivo interino la autoridad para transformar la empresa —incluyendo despidos, desinversiones y cambios estratégicos— en cuestión de días? ¿A qué expertos en reestructuración recurriría realmente el consejo en caso de crisis? Las evaluaciones de preparación, a menudo realizadas por un comité de riesgos o un grupo ad hoc, deben abarcar la lista de candidatos, los planes de acción y el plan de comunicación; no deben limitarse a ser informes de riesgos.
Adaptar las situaciones transitorias a las capacidades. Los distintos escenarios requieren distintos líderes: un solucionador de problemas para la transformación en tiempos de crisis, un estabilizador para la salida voluntaria durante una época difícil, un gestor para mantener el impulso o un administrador para una transición fluida. En lugar de mantener listas de candidatos estáticas, es fundamental saber dónde encontrar las distintas capacidades que se puedan necesitar. Algunas empresas contratan a firmas de reestructuración durante todo el año, mientras que otras mantienen relaciones continuas con empresas de búsqueda de ejecutivos, que pueden recomendar a alguien fiable para asumir el cargo de inmediato. Otras, en cambio, predesignan a miembros del consejo de administración o a ejecutivos internos, como el director financiero o el director de operaciones, para situaciones de estabilidad.
Preparen planes de acción provisionales. Tras la repentina dimisión del director general, es posible que el consejo de administración deba reunirse de inmediato. Por ello, es importante documentar cuanto antes quién convocará al consejo, qué constituye el quórum y qué decisiones puede tomar el director general interino por sí solo. Debe establecer directrices claras para definir los límites de gasto y aclarar la autoridad del director general interino en materia de personal (como contrataciones, despidos, ascensos y reasignaciones de ejecutivos). Incluya protocolos de traspaso que aclaren qué decisiones son definitivas y cuáles podrá revisar el director general permanente.
Movilizar las comunicaciones y a las personas. La ambigüedad genera especulación. Elabore mensajes precisos para inversores, empleados y socios clave. Prepare a su director de recursos humanos para que pase de ser planificador de sucesión a promotor del cambio de la noche a la mañana, implementando la transformación y equilibrando las salidas necesarias con la retención y la moral del personal. El director de recursos humanos debe identificar los riesgos de fuga de talento, proteger a los empleados clave y gestionar las salidas sin desestabilizar la organización.
En general, la diferencia entre períodos interinos exitosos y no exitosos no radica en la suerte. Los consejos de administración bien preparados consideran la preparación para el período interino como un elemento fundamental de la gobernanza, no como algo secundario a la planificación tradicional de la sucesión.
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Con casi un tercio de las sucesiones de CEO que actualmente involucran a directores interinos, lo que antes era raro ahora es común. Sin embargo, muchos consejos de administración aún consideran los nombramientos de directores interinos como soluciones temporales inofensivas. La mejor defensa contra este escollo es un trabajo continuo de sucesión, que implica definir el rol del próximo CEO, desarrollar candidatos reales y mantener abiertas las opciones externas. Pero surgen imprevistos: la gente fallece, estallan escándalos, los directores ejecutivos renuncian. Por eso, los consejos de administración inteligentes se preparan con anticipación para escenarios interinos, saben qué tipo de interino necesitarán y establecen mandatos explícitos desde el principio. En lugar de simplemente cubrir el intervalo entre directores ejecutivos, utilizan el período interino estratégicamente, a veces impulsando cambios que de otro modo tardarían años.
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Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2026 de la revista Harvard Business Review.
Nicolas T. Deuschel es profesor adjunto de gestión en la Universidad Carlos III de Madrid y docente en IE Business School.
Robert Langan es profesor asistente en la Universitat Ramon Llull, Esade, en Barcelona.
Christoph Mât es socio sénior de clientes en Korn Ferry y dirige su negocio de consultoría en Alemania.
