Doxa 2400s

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Próxima Meta 2.500 y 400 K

Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes
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El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»
El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar
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Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel
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Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
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El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
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¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
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Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
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¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
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La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
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Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
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9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
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¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
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Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
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Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
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Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
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Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
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Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
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Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
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Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
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Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
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Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
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Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
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Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
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Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
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Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
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La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
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Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
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Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
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Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
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Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
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Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
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No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
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Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
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Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
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Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
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Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
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Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
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Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
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Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
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Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
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La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
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El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
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Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
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Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
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Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
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Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
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Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
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Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
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Doxa 2457

Por qué algunas empresas crecen rápidamente mientras otras se estancan

Por Pree Rao, Amanda Helming, Gheed El Makkaoui, Larissa Petrova y Patrick Nader
Estrategia de crecimiento
Harvard Business Review

#Doxa #Crecimiento #Estancamiento #Innovación #Liderazgo #Estrategia #Adaptación #Competitividad #Mercado #Escalabilidad #Productividad #Transformación #Cultura #Inversión #Talento #Tecnología
Resumen. Si bien todas las empresas aspiran al crecimiento de sus ingresos, solo unas pocas logran una rentabilidad acelerada. Para comprender qué marca la diferencia, los consultores de Egon Zehnder encuestaron a más de 500 líderes sénior que impulsan los ingresos en todo el mundo. Un análisis más detallado del 29%Las empresas encuestadas que experimentaron un rápido crecimiento —definido como un aumento de ingresos superior al 10%— descubrieron que el liderazgo marca la diferencia. En diferentes industrias, geografías y estructuras de propiedad, descubrieron que el crecimiento se acelera cuando los líderes están alineados, empoderados y capacitados para colaborar entre funciones.
El crecimiento es el objetivo de toda empresa, pero no todas lo logran ni lo mantienen. Para comprender qué distingue a las empresas de alto crecimiento de las que se estancan, realizamos una encuesta global a más de 500 líderes sénior que impulsan los ingresos, incluyendo directores de marketing, comerciales, de ingresos y de crecimiento, en empresas públicas, privadas y familiares de los sectores de consumo, industrial, tecnológico, de servicios financieros, sanitario y de servicios profesionales.

El 72 % de los líderes encuestados afirmó que sus organizaciones se expandieron el año pasado, pero solo el 29 % logró alcanzar el crecimiento rápido, definido como un aumento de ingresos superior al 10 %. También observamos que las empresas más pequeñas superan ampliamente a las más grandes (el 32 % reportó un crecimiento rápido, en comparación con solo el 20 % en las organizaciones medianas y grandes).

Nuestra investigación sugiere que la diferencia tiene menos que ver con las condiciones del mercado o los presupuestos, y más con el funcionamiento de los equipos de liderazgo. En diferentes industrias, geografías y estructuras de propiedad, observamos que el crecimiento se acelera cuando los líderes están alineados, empoderados y capacitados para colaborar entre funciones. El crecimiento se estanca, a veces drásticamente, cuando se consolidan los silos.

La alineación entre los líderes en ingresos duplica la probabilidad de un crecimiento rápido
Si hay un patrón que distingue a las empresas de rápido crecimiento del resto, es que sus líderes, que impulsan los ingresos, avanzan en sintonía. Nuestra encuesta reveló que cuando los líderes de marketing, ventas, producto y comercial comparten prioridades, las organizaciones tienen más del doble de probabilidades de lograr un crecimiento rápido (39 % frente a 18 %).

Los líderes de nuestra encuesta atribuyen tres mecanismos principales a impulsar la alineación:
  • Reuniones de liderazgo interfuncional (88%)
  • KPI o OKR compartidos (87%)
  • Colaboración y comunicación informal (72%)
Por el contrario, los líderes de organizaciones más compartimentadas informan de prioridades conflictivas, trabajo duplicado y una toma de decisiones más lenta y menos segura.

La proximidad del CEO es importante, pero solo cuando se combina con la colaboración
Muchos líderes senior de ingresos reportan al CEO, pero nuestra encuesta sugiere que una relación basada en organigrama por sí sola no garantiza el crecimiento de la empresa.

Lo que realmente importa es cómo estos líderes colaboran con el CEO. El 43 % de los líderes clave que impulsan los ingresos se describieron como verdaderos socios del CEO, ayudando a definir el rumbo de la empresa. Estas organizaciones tienen más probabilidades de lograr un crecimiento rápido. En cambio, el 42 % de los líderes de ingresos que tienen poca o ninguna interacción con el CEO reportan un crecimiento empresarial estancado o en declive.

Una sólida colaboración entre el director ejecutivo y la gerencia contribuye de manera crucial al rápido crecimiento de Brinker International, propietaria de las cadenas de restaurantes Chili's y Maggiano's. Bajo la dirección de Kevin Hochman, la compañía ha logrado un crecimiento consistentemente alto, con Chili's registrando aumentos de ventas comparables líderes en la industria y 19 trimestres consecutivos de crecimiento.

El liderazgo de Hochman refleja varios rasgos comunes a las organizaciones de rápido crecimiento: reconoce públicamente el mérito de sus equipos por impulsar el rendimiento y reforzar una cultura de alineación entre funciones. También ha supervisado cambios estratégicos, como la simplificación de operaciones, la innovación en el menú y la renovación del marketing, que reflejan cómo las empresas de alto crecimiento eliminan los silos y empoderan a los líderes para que influyan en la alta dirección.

Los resultados de Brinker, impulsados ​​por una asociación entre el director ejecutivo y el CEO y una ejecución sincronizada en marketing, operaciones y productos, ejemplifican cómo una fuerte alineación y un motor de crecimiento unificado pueden impulsar a una empresa al nivel más alto de desempeño.

Los líderes empoderados impulsan un crecimiento más rápido
La influencia y el empoderamiento suelen ir de la mano, y ambos se correlacionan fuertemente con el crecimiento. Más de la mitad de los líderes que impulsan los ingresos (52%) afirman que su influencia en la alta dirección y la junta directiva aumentó durante el último año. Esta cifra asciende al 59% entre los líderes que supervisan todas las funciones que impulsan el crecimiento. El 65% de los líderes en empresas de rápido crecimiento también reportan una mayor sensación de empoderamiento. Solo el 24% de quienes trabajan en organizaciones estancadas o en declive opinan lo mismo.

Las estructuras de liderazgo están cambiando hacia la centralización
Si bien la responsabilidad de los ingresos a menudo se divide entre los roles de C-suite (que a menudo incluyen directores de marketing, directores de ventas y directores de ingresos), se está produciendo un cambio: el 31% de todas las organizaciones encuestadas han aumentado la centralización de sus funciones generadoras de ingresos en el último año, mientras que solo el 19% las ha descentralizado aún más.

Los beneficios de la centralización son evidentes. Las empresas con un único responsable del crecimiento a nivel empresarial —ya sea el CMO, el CRO, el CGO u otro rol unificado— reportan mayor claridad, una ejecución interfuncional más sólida y una menor fragmentación. Estas estructuras reducen la duplicación, optimizan la rendición de cuentas y agilizan la toma de decisiones.

Sin embargo, ninguna estructura única se adapta a todas las organizaciones. La descentralización sigue siendo valiosa en mercados que requieren mayor soporte y flexibilidad local. Sin embargo, los datos sugieren que, sin un tejido conectivo claro, la descentralización suele generar silos: el 56 % de las organizaciones que se descentralizaron más también reportaron estar más aisladas.

El auge de los centros de excelencia
A medida que el crecimiento se vuelve más complejo, las empresas construyen Centros de Excelencia (CdE). Los más comunes son:
  • Operaciones de marketing/GTM (54%)
  • Estrategia de marca (53%)
  • IA, digital y analítica (42%)
  • Desarrollo de productos/Innovación (40%)
Las empresas de alto crecimiento no crean Centros de Excelencia (CdE) para aumentar la burocracia, sino para fortalecer las capacidades más importantes. Nuestra encuesta sugiere que los CdE integrados mejoran la calidad, la velocidad y la consistencia, y garantizan que los equipos actúen con base en una comprensión compartida de los datos, la información de los clientes y la dirección de la marca.

Las capacidades que definen la próxima generación de líderes de crecimiento
Cuando se les preguntó qué capacidades serán más importantes para impulsar el crecimiento futuro, los líderes en ingresos señalaron:
  • Formación de equipos de alto rendimiento (48%)
  • Alfabetización en inteligencia artificial y datos (44%)
  • Colaboración interfuncional (33%)
  • Conocimiento profundo del cliente y del mercado (32%)
Tras las habilidades se esconden cualidades de liderazgo más profundas, como la resiliencia (40%), la adaptabilidad (36%) y la valentía (29%). En conjunto, estos rasgos crean un arquetipo de liderazgo que combina capacidades centradas en el ser humano con la toma de decisiones basada en la tecnología, ofreciendo herramientas cruciales para impulsar un crecimiento descomunal.

Cómo posicionar mejor su empresa para el crecimiento
Con base en los datos y las perspectivas de los líderes en nuestra encuesta, ofrecemos varias recomendaciones:
  • Designar un único responsable de crecimiento. Una alternativa es un consejo de crecimiento presidido por el director ejecutivo que consolide los derechos de decisión y alinee las prioridades interdisciplinarias.
  • Institucionalizar mecanismos de alineación. Objetivos y resultados clave compartidos, paneles de control unificados y consejos de ingresos semanales para ayudar a prevenir desviaciones.
  • Proteja su tiempo estratégico. Los líderes encuestados afirman que desean entre un 20 % y un 30 % más de tiempo para la planificación del crecimiento a largo plazo.
  • Desarrollar una cartera de Centros de Excelencia (CdE) bien gestionada y centrada. Aspirar a un menor número de CdE, mejor integrados y con derechos de decisión y gobernanza claros.
  • Medir la colaboración con el mismo rigor que los ingresos. Los líderes pueden sentirse empoderados, pero muchos, al mismo tiempo, se sienten cada vez más aislados. Esta tensión debe ser monitoreada y abordada.
En el centro de estas acciones se encuentra una verdad simple: las empresas crecen cuando priorizan la atención al cliente final, que es la vía más segura para una expansión comercial sostenida. Mantener esa Estrella del Norte es lo que distingue a quienes están en la cima.

Lea más sobre Estrategia de crecimiento o temas relacionados Estrategia, Estrategia competitiva y Ejecución de estrategia.

Pree Rao dirige la práctica global de marketing y ventas de Egon Zehnder, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas sobre la transformación de la línea superior, la evaluación del liderazgo y la sucesión ejecutiva.

Amanda Helming es miembro fundamental de las prácticas globales de consumo, marketing, ventas y deportes de Egon Zehnder y aporta experiencia de primera mano como ex directora de marketing y líder de unidad de negocios de Fortune 200.

Gheed El Makkaoui es un miembro activo de las prácticas de tecnología, digitales y de consumo de Egon Zehnder, con un enfoque en empresas lideradas por fundadores y en etapa de crecimiento.

Larissa Petrova es codirectora de las prácticas de consumo y atención médica de Egon Zehnder en Oriente Medio, así como de las prácticas de marketing y ventas en EMEA.

Patrick Nader codirige la práctica inmobiliaria global de Egon Zehnder, así como la práctica de marketing y ventas en EMEA.


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Doxa 2456

¿Sus inversores apoyarán su cambio estratégico?

Aquí te explicamos cómo resolverlo

Por Mark DesJardine y Wei Shi
Estrategia
Harvard Business Review

#Doxa #Inversores #Estrategia #Cambio #Apoyo #Confianza #Comunicación #Visión #Crecimiento #Rentabilidad #Innovación #Liderazgo #Transparencia #Mercado #Futuro #Éxito
Resumen. Los pivotes estratégicos suelen fracasar, no por malas ideas o mala ejecución, sino porque las empresas calculan mal el apego de los inversores a su estrategia actual. Las empresas cultivan activamente accionistas alineados con un perfil de riesgo específico yNarrativa; cuando esta cambia, pueden resistirse, creando fricción desestabilizadora. Eso fue lo que ocurrió en Danone cuando el director ejecutivo, Emmanuel Faber, estableció una ambiciosa agenda para fortalecer las credenciales de sostenibilidad de la compañía, la cual chocó con las expectativas de muchos inversores sobre los márgenes y los resultados a corto plazo. Las tensiones llevaron a la destitución de Faber y a una importante pérdida de valor de mercado. Los líderes deben iniciar cualquier cambio importante evaluando sistemáticamente las preferencias de los inversores. Mediante un sistema de puntuación que las examina en cinco dimensiones y siguiendo un marco de transición, los ejecutivos pueden anticipar la resistencia, gestionar las expectativas y mejorar las probabilidades de éxito del cambio estratégico.
La mayoría de las empresas cultivan cuidadosamente relaciones estrechas con sus inversores. Los líderes corporativos, junto con su equipo de relaciones con inversores, elaboran deliberadamente sus comunicaciones para atraer a accionistas que apoyen el modelo de negocio, el perfil de riesgo y la narrativa estratégica de la empresa. Durante las presentaciones de resultados, los días de inversores y las reuniones privadas, se convence a los accionistas de una visión particular y se espera que inviertan con la intención de verla hecha realidad.

Pero cuando una empresa cambia de estrategia, esta alineación cuidadosamente cultivada puede desaparecer rápidamente, creando un desajuste con la base inversora. Los inversores tradicionales —aquellos atraídos por la estrategia y la visión originales de la empresa— pueden encontrarse en desacuerdo con su nueva dirección. En casos extremos, las tensiones pueden descarrilar los planes de la empresa y costarle el trabajo a los altos directivos.

El gigante francés de productos lácteos, Danone, ofrece un ejemplo ilustrativo. Poco después de ser nombrado director ejecutivo, en octubre de 2014, Emmanuel Faber presentó un plan para transformar la empresa en un líder global en capitalismo de grupos de interés y negocios socialmente responsables. Como parte de este plan, se propuso convertir a la empresa en la mayor multinacional con certificación B-Corp y lanzó One Planet, One Health, un marco para abordar los desafíos ambientales y de salud globales. También reestructuró la cartera de negocios de la empresa para centrarse más en alternativas vegetales a los productos lácteos, como la leche, el yogur y los postres que ofrecen las marcas Silk y Alpro.

En muchos sentidos, Faber estaba impulsando a la empresa a seguir un camino ya establecido. Después de todo, Danone había promovido con frecuencia sus valores ambientales y sociales. Y la reacción inicial a su reinvención fue optimista. Los defensores de la sostenibilidad la aplaudieron, las calificaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de la empresa mejoraron y Faber se convirtió en una figura célebre en los círculos globales de reforma corporativa.

Pero bajo la superficie, se estaba desarrollando una historia diferente. Cuando el inversor activista Corvex compró una participación de 400 millones de dólares en Danone en agosto de 2017, expresando la creencia de que sus acciones estaban significativamente infravaloradas (a pesar de un aumento de precio del 21% entre octubre de 2014 y julio de 2017), el precio de la acción subió aproximadamente un 7%, lo que sugiere que otros inversores acogieron con satisfacción una revisión de estrategia impulsada por activistas. En 2018 y 2019, el descontento se estaba gestando abiertamente. Durante el día del inversor de 2018 de la compañía en Londres, los analistas interrogaron a Faber sobre cómo la nueva estrategia estaba afectando los márgenes. Pierre Tegnér de Oddo BHF preguntó sin rodeos a Faber si "el dinero y ganar más dinero" era una prioridad principal para la compañía. Más tarde, en una carta de 2020 al directorio de Danone, Bluebell Capital argumentó que la empresa no había logrado "lograr el equilibrio adecuado entre la creación de valor para los accionistas y la sostenibilidad", atribuyendo el bajo rendimiento de la empresa al esfuerzo de transformación de Faber y sus "cuestionables decisiones de asignación de capital".

El creciente desajuste entre la estrategia del director ejecutivo y las expectativas de los inversores en cuanto al crecimiento de las ventas y los beneficios finalmente condujo a cambios importantes: Faber se vio obligada a abandonar la empresa, y el consejo de administración de Danone cambió rápidamente de rumbo, reorientando las prioridades de la empresa para adaptarlas mejor a las preferencias de los inversores. Al final, el cambio estratégico resultó en una campaña de distracción para destituir a un líder corporativo, media década de impulso estratégico perdido y una caída multimillonaria de la valoración de mercado.

La moraleja de la historia es que los directores ejecutivos que inician cambios estratégicos importantes deben evaluar las preferencias de sus inversores con mayor rigor. En las siguientes páginas, describiremos cómo pueden hacerlo mediante un análisis estructurado de las inversiones y el comportamiento pasados ​​de los accionistas. Con este enfoque, las empresas pueden calcular una puntuación de riesgo de adaptación al inversor, una medida multidimensional que permite a las empresas que contemplan un cambio de rumbo identificar qué inversores se mostrarán reacios, en qué aspectos y cuánta fricción esperar.

¿Qué hay de nuevo en el enfoque?
Un error crítico que vemos con frecuencia cuando los líderes empresariales introducen una nueva estrategia es que se concentran tanto en enumerar las oportunidades del mercado, la demanda del producto y las ganancias que olvidan por qué sus inversores compraron acciones de su empresa en primer lugar.

En el caso de Danone, la estrategia de Faber no fue necesariamente el problema. La lógica a largo plazo de encaminar el negocio hacia un modelo más sostenible, líneas de productos orgánicos y mercados desatendidos era razonable y posiblemente profética. El problema residía en que la estrategia chocaba con las preferencias, de evolución más lenta, de los accionistas que habían invertido en Danone buscando rentabilidades financieras estables y márgenes sólidos; incluso con cambios graduales en la estrategia de la empresa, esperaban que se mantuviera en una trayectoria similar a la de sus competidores, como Nestlé. Con el tiempo, la dirección de Danone se dio cuenta de ello. Cuando uno de nosotros (Mark) habló con altos directivos de Danone en la sede de la empresa en París, reconocieron la nueva y creciente fricción con su base accionarial. Desde la perspectiva de los ejecutivos, la transformación de Danone desconcertaba a muchos inversores tradicionales y había generado inquietud sobre la capacidad de la empresa para competir en su mercado.

¿Podrían los directivos de Faber y Danone haber previsto esa evolución? Si bien los directores ejecutivos y las juntas directivas suelen esforzarse sinceramente por comprender a sus accionistas, las métricas y técnicas convencionales en las que se basan no ofrecen una visión adecuada de las expectativas de los inversores. La mayoría de los análisis de relaciones con los inversores comienzan identificando a los propietarios de las acciones, utilizando informes regulatorios (como los informes SEC 13F en Estados Unidos o las notificaciones de accionistas importantes en el Reino Unido). Para comprender la actitud de sus accionistas, las empresas podrían adquirir análisis de propiedad de proveedores externos y firmas que realizan encuestas trimestrales de percepción, las cuales captan las opiniones de los inversores a nivel macroeconómico, pero no revelan claramente sus preferencias individuales. En la temporada de votaciones, las empresas pueden recurrir a abogados y asesores de representación para desarrollar estrategias de comunicación con los inversores y pronosticar los resultados de las votaciones.

Sin embargo, estos esfuerzos suelen pasar por alto matices importantes en las preferencias de los accionistas y suponen que son las mismas en todas las empresas. Además, las encuestas sobre la opinión de los inversores sobre las empresas están plagadas de sesgos y son retrospectivas. A menudo, solo captan la opinión después de que una decisión estratégica ya haya afectado al rendimiento, revelando el descontento cuando es demasiado tarde para responder de forma proactiva. Por lo tanto, es improbable que la información a la que tuvo acceso su equipo de relaciones con los inversores hubiera ayudado a Faber a anticipar que tantos accionistas reaccionarían de forma tan negativa al cambio estratégico. Esto habría sido especialmente improbable dado que la base accionarial de la empresa estaba bastante fragmentada y estaba en manos de muchos inversores cuyo pulso era difícil de seguir con las herramientas convencionales.

Nuestro enfoque, en cambio, ofrece una visión directa de las probables reacciones de los inversores ante una decisión. Al analizar los cambios de cartera realizados por los inversores tras los cambios estratégicos de las empresas que poseían, sus patrones de voto y participación en las juntas anuales de accionistas, y sus reacciones públicas a las decisiones de los accionistas activistas, modela las respuestas futuras de los inversores ante cualquier cambio. Basándose en una gran cantidad de datos públicos y en el uso de técnicas estadísticas modernas, las empresas pueden crear cuadros de mando detallados que reflejen las preferencias únicas de cada inversor.

Las revelaciones de Danone tras la crisis revelaron que la empresa estaba intensificando el diálogo con los accionistas, lo que sugiere que su enfoque anterior no había logrado captar la creciente insatisfacción de los inversores. El propio Faber parece haberse sentido engañado. Como reflexionó posteriormente en una entrevista con Time: «Lo que ocurrió fue que algunas personas vieron una oportunidad y, por motivos personales, la aprovecharon en un momento en que era fácil desestabilizar la gobernanza de la empresa». Pero si hubiera aplicado nuestro enfoque, podría haber previsto la recepción negativa de los accionistas de Danone y haber desarrollado un plan para abordarla. Al menos, habría tenido muchas más posibilidades de hacerlo.

Para gestionar el cambio estratégico desde una perspectiva basada en el conocimiento del inversor, los líderes deberían implementar un marco de tres pasos.

[   Paso 1   ]
Crear cuadros de mando para inversores
La mayoría de los fondos de inversión tienen ideas claras sobre los tipos de estrategias específicas que desean que adopten las empresas de sus carteras. Estas se definirán en función del horizonte temporal y los objetivos del fondo en cuestión. Los fondos orientados al crecimiento, por ejemplo, tienden a invertir en empresas que realizan adquisiciones a gran escala o buscan activamente nuevos mercados, mientras que los fondos orientados al valor generalmente invierten en acciones de empresas que realizan inversiones de capital consistentes y progresivas. Si bien algunos inversores describen sus preferencias estratégicas en información pública, las decisiones que realmente toman son un indicador más fiable de sus inclinaciones, especialmente porque la información puede adaptarse para mejorar la reputación o la credibilidad.

Nuestro enfoque consiste en identificar las empresas en la cartera de un inversor y calificar cada una de ellas según múltiples indicadores en cinco categorías: tolerancia al riesgo corporativo, diversificación, agresividad competitiva, actividad prosocial y compromiso político. A continuación, ponderamos las puntuaciones de cada empresa según su tamaño en la cartera y calculamos una puntuación media general para la cartera en cada indicador. Realizamos el mismo ejercicio con el resto de inversores de nuestra base de datos, que incluye una amplia gama de variables para miles de inversores institucionales, como fondos de inversión, fondos de pensiones, compañías de seguros, fideicomisos bancarios, fondos de dotación y fondos de cobertura. (La elaboramos con información de proveedores de datos propios, documentos corporativos y métricas generadas mediante aprendizaje automático a la información de texto). A continuación, calculamos una puntuación media para todos los inversores en cada indicador.

A continuación, determinamos cuánto se desvía la puntuación media de cada inversor en cada medida de la puntuación media de todos los demás inversores, lo que proporciona un punto de referencia. Este cálculo, conocido como estandarización z, muestra exactamente qué características favorece (o rechaza) un inversor determinado en las empresas en las que invierte, en relación con otros inversores. El número indica cuántas desviaciones típicas por encima (un número positivo indica una preferencia relativa) o por debajo (un número negativo indica una aversión relativa) se encuentra la puntuación del inversor individual en la medida respecto al promedio de todos los inversores. Las puntuaciones indican a una empresa la receptividad probable de un inversor determinado a cambios específicos en su orientación estratégica. La empresa puede ver el grado de desajuste entre su estrategia propuesta y las preferencias de un inversor determinado.

Ahora exploraremos con más detalle las cinco categorías de preferencias que examina el cuadro de mando.

Tolerancia al riesgo corporativo. Para medir el interés de un inversor por decisiones estratégicas audaces que implican un alto grado de incertidumbre, analizamos el nivel de gasto en I+D, las inversiones de capital y la actividad de adquisiciones de las empresas de su cartera, e incluso el lenguaje que utilizan sus ejecutivos durante las presentaciones de resultados y otros foros. Una alta tolerancia indica apertura a inversiones a largo plazo e iniciativas innovadoras pero arriesgadas; una baja tolerancia puede sugerir una preferencia por la estabilidad operativa y la rentabilidad a corto plazo.

Diversificación. Para determinar si un inversor se inclina por una estrategia empresarial centrada o expansiva, analizamos si invierte principalmente en empresas con líneas de producto limitadas y concentración regional, o en empresas con líneas de producto más amplias y presencia global. El análisis de estas tendencias permite a las empresas adaptar sus mensajes y decisiones estratégicas para alinearlas, o contrastarlas deliberadamente, con ellas.

Agresividad competitiva. El cuadro de mando también refleja la actitud de los inversores sobre la intensidad con la que las empresas compiten. Algunos inversores se inclinan por empresas que realizan cambios frecuentes de precios, se lanzan a nuevos mercados o innovan con rapidez. Quienes poseen empresas más estables y conservadoras pueden valorar la disciplina estratégica y la ejecución constante. Comprender estas preferencias puede ayudar a los ejecutivos no solo a elegir estrategias que se ajusten mejor a las expectativas de los inversores, sino también a formular estrategias competitivas que resuenen con sus accionistas.

Actividad prosocial. Para evaluar el grado en que un inversor valora la implicación corporativa con cuestiones ambientales y sociales, examinamos su propio historial de presentación de propuestas a accionistas, así como los perfiles ambientales y sociales y las inversiones en sostenibilidad de las empresas de su cartera. Los inversores con fuertes preferencias prosociales pueden impulsar iniciativas en torno a la sostenibilidad o la participación comunitaria, mientras que otros pueden priorizar el rendimiento financiero.

Compromiso político. También evaluamos la comodidad de un inversor con los esfuerzos de las empresas por influir en la regulación, las políticas públicas o la opinión pública. Esto se puede inferir de sus propias actividades de cabildeo, la intensidad del cabildeo de las empresas que posee, su interacción pública con políticos y su participación en propuestas de accionistas relacionadas con actividades políticas. Comprender la tolerancia de un inversor a las estrategias políticas corporativas puede ayudar a los ejecutivos a calibrar su nivel de asertividad política sin riesgo de represalias.
[   Paso 2   ]
Diagnostique su riesgo de adaptación al inversor
Una vez que comprenden las preferencias estratégicas de cada inversor, las empresas pueden diagnosticar el riesgo general de adaptación de sus inversores a una estrategia que se esté considerando. Si una estrategia implica solo ajustes modestos, las comunicaciones estándar con los inversores pueden ser suficientes. Sin embargo, cuando la estrategia es más radical, se requiere un análisis más profundo de la base accionarial.

Los cambios estratégicos que se desvían de la trayectoria histórica de una empresa o rompen con las normas del sector inquietan a los inversores. Por ejemplo, pasar de un modelo basado en activos a uno centrado en la IA o en inversiones intangibles puede parecer visionario a nivel interno, pero resultar chocante para los accionistas a largo plazo, acostumbrados a la infraestructura física y a flujos de caja estables. Asimismo, la decisión de desinvertir en una línea de negocio emblemática o salir de un mercado importante puede entrar en conflicto con las expectativas de los inversores tradicionales, incluso si otros lo desean.

La respuesta del Fondo Común de Jubilación del Estado de Nueva York (NYSCRF), un importante fondo público de pensiones estadounidense, a las decisiones de una de sus participaciones revela cómo incluso los cambios estratégicos bien pensados ​​pueden entrar en conflicto con las preferencias subyacentes de un inversor. El cuadro de mando del NYSCRF (véase el recuadro "Cuadro de mando de un inversor institucional") muestra que favorece ligeramente el riesgo corporativo y la diversificación; favorece firmemente las iniciativas prosociales y el compromiso político; y se muestra reacio a la agresividad competitiva. En 2016, una empresa de la que poseía acciones, Papa John's, lanzó un amplio conjunto de iniciativas destinadas a fortalecer su posición en el altamente competitivo mercado de la pizza. Estas incluyeron campañas de marketing digital intensificadas, compromisos renovados con el liderazgo en costes y garantías de fidelización de clientes, todos ellos sellos distintivos de una estrategia agresiva y orientada a la ofensiva.

Cuadro de mando de un inversor institucional. Este cuadro de mando muestra las preferencias de inversión del Fondo Común de Jubilación del Estado de Nueva York (NYSCRF) en cinco áreas estratégicas. Las puntuaciones son desviaciones estándar del promedio del inversor; los valores positivos indican preferencia y los negativos, aversión. El NYSCRF muestra una tolerancia al riesgo y diversificación ligeramente superiores a la media, una baja preferencia por la agresividad competitiva y una fuerte preferencia por la actividad prosocial y la participación política. Fuente: Mark DesJardine y Wei Shi.

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A pesar de la convincente justificación de la cadena de pizzas, los documentos 13F presentados ante la SEC muestran que NYSCRF redujo su participación en Papa John's en un 61 % al año siguiente, lo que indica su incomodidad con el rumbo que estaba tomando la compañía. Si bien no existe una declaración formal que explique el razonamiento de NYSCRF, un análisis de sus documentos presentados ante la SEC muestra una preferencia firme y constante por las empresas que buscan un crecimiento estable y con moderación de riesgo, en lugar de una escalada competitiva acelerada. Para un fondo que tiende a favorecer a empresas con un ritmo estratégico mesurado, las decisiones de Papa John's probablemente generaron preocupación en lugar de confianza.

Comparemos esto con la reacción de NYSCRF a las nuevas iniciativas del fabricante danés de dispositivos médicos Micrel. En 2024, la compañía anunció un mayor compromiso con la sostenibilidad y publicó nuevas métricas que registran su consumo de energía, emisiones de CO₂, consumo de agua y generación de residuos. La respuesta de NYSCRF fue rápida y positiva: el fondo aumentó su participación en Micrel en un 185%, lo que refleja su fuerte preferencia por las estrategias prosociales. Probablemente, interpretó las acciones de Micrel como una señal creíble de alineación con sus valores y objetivos de gestión responsable. (Nota: NYSCRF declinó hacer comentarios sobre las preferencias de sus inversores y las motivaciones detrás de sus decisiones con respecto a Papa John's y Micrel).

Las tarjetas de puntuación individuales de los inversores son especialmente valiosas cuando un accionista tiene una participación significativa o un historial de expresar su desacuerdo. Comprender las preferencias únicas de los inversores puede ayudar a los ejecutivos a anticipar posibles reacciones adversas, adaptar las iniciativas de interacción e incluso ajustar preventivamente elementos de un plan estratégico para obtener apoyo. Además, la agregación de las tarjetas de puntuación individuales (ponderando las puntuaciones de los inversores según el porcentaje de acciones que poseen) permite a las empresas evaluar el riesgo general de adaptación de una estrategia propuesta a la base accionarial más amplia. Esto proporciona a los ejecutivos un indicador práctico de si una estrategia determinada se ajusta en general a las preferencias de los accionistas o si es probable que genere tensión.

Consideremos una hipotética empresa industrial global con una larga trayectoria de operaciones con un alto volumen de activos, que históricamente ha poseído una gran cantidad de equipos de fabricación e infraestructura física, generando flujos de caja estables y predecibles en mercados maduros. Ante la desaceleración del crecimiento y la creciente presión para innovar, su equipo ejecutivo contempla dos audaces opciones estratégicas: (1) escindir su división de capital intensivo y reposicionar la empresa en torno a servicios basados ​​en IA y centrados en datos; y (2) redoblar sus esfuerzos en sus capacidades principales expandiéndose a mercados internacionales de alto crecimiento y con un alto volumen de activos.

En teoría, ambas opciones parecen prometedoras. El cambio hacia la IA ofrece mayores márgenes, escalabilidad y alineación con las tendencias futuras. La expansión global aprovecha la experiencia operativa de la empresa y facilita el acceso a bases de clientes en rápido crecimiento. Pero ¿qué camino apoyarán los inversores de la empresa?

Comprender el riesgo general de adaptación al inversor de la empresa puede ayudar a los ejecutivos a responder a esta pregunta. Si bien la transición hacia la IA parece innovadora y requiere poco capital, podría alarmar a la base inversora actual, que prioriza los activos tangibles a largo plazo y los flujos de caja predecibles. Para estos inversores —principalmente fondos de pensiones, fondos soberanos e instituciones centradas en la renta—, la transición a mercados en rápida evolución y con una alta concentración de intangibles generaría inquietud sobre el riesgo y la volatilidad del modelo de negocio.

En cambio, la expansión internacional de activos se alinea con las preferencias de los grandes inversores por un crecimiento intensivo en capital e impulsado por infraestructuras en los mercados emergentes, ofreciendo potencial alcista sin socavar los fundamentos habituales. Al tomar su decisión, el equipo ejecutivo y el consejo de administración deben sopesar no solo los méritos de cada estrategia, sino también la compatibilidad con los inversores. La compatibilidad puede influir en la decisión, pero de no ser así, la empresa al menos sabrá que una decisión podría molestar a los inversores y podrá tomar medidas para gestionar ese riesgo.

[   Paso 3   ]
Desarrollar una estrategia de participación basada en el riesgo de los inversores
Una vez que una empresa ha diagnosticado el riesgo de adaptación al inversor de su estrategia prevista, el siguiente paso es elaborar un plan para atraer inversores. Este debe reflejar el grado de alineamiento (o desalineamiento) entre la estrategia propuesta y la base actual de inversores, a la vez que identifica nuevos inversores que puedan apoyar el cambio y acelerar la transformación.

Si el riesgo de adaptación para los inversores es bajo, la estrategia está bien alineada con los accionistas actuales. Pero incluso en estos casos, las empresas no deben permanecer pasivas. La comunicación proactiva —mediante presentaciones de resultados, comunicados de prensa y reuniones individuales entre el director ejecutivo y los accionistas clave— debe enfatizar los elementos de la nueva estrategia que estén en sintonía con las preferencias de los accionistas. Esto reforzará su apoyo y fortalecerá su compromiso a largo plazo con la empresa.

Si el riesgo de adaptación para el inversor es alto, se requiere un enfoque más específico. Las empresas deberían considerar una estrategia triple:

Involucrar a posibles partidarios entre los inversores actuales. Resalte cómo la nueva estrategia se basa en las fortalezas existentes de la empresa y elabore una narrativa clara y que cumpla con las regulaciones que subraye el valor del cambio y comunique su potencial a largo plazo.

Abordar las preocupaciones de los inversores “que no están preparados para el futuro”. Estos son los inversores que probablemente saldrán debido a una desalineación. Explique cómo la estrategia complementa la trayectoria histórica de la empresa y se alinea con sus preferencias en las dimensiones donde existe cierto grado de adecuación, incluso si la adecuación general es baja. Una comunicación transparente puede no evitar toda la rotación, pero puede reducir el riesgo de ventas por pánico o agitación activista.

Identificar y atraer inversores “preparados para el futuro”. Se trata de accionistas potenciales cuyas preferencias estratégicas se alinean estrechamente con el giro propuesto. Pueden convertirse en aliados importantes durante una transformación y conviene buscarlos de forma proactiva.

Fundamentalmente, este último paso convierte las tarjetas de puntuación de los inversores en herramientas de reclutamiento. Al evaluar los perfiles del universo accionarial más amplio, los ejecutivos pueden descubrir inversores con alto potencial que podrían haber pasado por alto previamente o que desconocían la evolución de la estrategia de la empresa. Estos inversores estratégicamente alineados no solo ayudan a estabilizar una acción durante un período de cambio, sino que también pueden dar credibilidad a una transformación, influyendo en otros accionistas para que mantengan el rumbo.
...
Con demasiada frecuencia, las empresas tratan la idoneidad de los inversores como algo secundario, algo que gestionar una vez definida la estrategia o tras la entrada de un activista. Pero en momentos de transformación, la alineación del capital es tan crucial como la claridad estratégica. Los líderes más exitosos comprenden que la viabilidad de un nuevo rumbo audaz a menudo depende no solo de su lógica, sino también de si los accionistas de la empresa están dispuestos a sumarse al proceso y de cuántos otros inversores están dispuestos a seguir su ejemplo.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Mark DesJardine es analista financiero certificado por el CFA Institute, profesor y miembro del cuerpo docente Paul E. Raether T'73 en la Tuck School of Business del Dartmouth College, e investigador senior de la Wharton School.

Wei Shi es profesor de administración y académico Cesarano en la Miami Herbert Business School.


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La solución a la pérdida de clientes de los trabajadores de servicios
Las prácticas de programación de muchas empresas son deficientes. Un nuevo estudio demuestra que la analítica puede ser útil

Por Santiago Gallino y Borja Apaolaza
Gestión de personal
Harvard Business Review

#Doxa #gestión #clientes #analítica #servicios #programación #retención #eficiencia #datos #estrategia #negocios #optimización #trabajadores #estudio #tecnología #soluciones
Resumen. La alta rotación de personal de primera línea es un problema costoso en el comercio minorista y otros sectores de servicios. Las soluciones tradicionales —publicar horarios con antelación, prohibir las "aperturas cerradas" y ofrecer horarios más estables— ayudan, pero no solucionanLos factores más profundos y específicos de cada ubicación que impulsan la rotación de personal. Un nuevo estudio que analiza 280 millones de turnos en 20 cadenas minoristas muestra que la rotación depende de una combinación de factores, como la previsibilidad de la programación, la flexibilidad gerencial, la equidad y las condiciones laborales locales. Al aplicar análisis a los registros de programación, los gerentes pueden identificar qué factores, como períodos de descanso cortos, preavisos irregulares o solicitudes de tiempo libre no aprobadas, predicen con mayor precisión la rotación en cada sede. De esta manera, pueden crear horarios que equilibren la eficiencia operativa con las necesidades de los empleados. Las organizaciones que consideran la programación como un proceso basado en datos y en constante mejora pueden reducir la rotación, fortalecer la moral y mejorar la calidad del servicio.
Los minoristas saben desde hace tiempo que la alta rotación de personal de primera línea es costosa y consume tiempo y dinero, ya que los gerentes reclutan y capacitan constantemente a nuevo personal. La sabiduría popular sostiene que la programación es un factor clave en la rotación. Para reducir la pérdida de personal, se insta a los minoristas a publicar los horarios con anticipación; crear horarios de trabajo consistentes, predecibles y justos; y prohibir los " clopenings ", horarios que exigen que un empleado trabaje un turno de cierre y luego uno de apertura al día siguiente. Estas medidas pueden ayudar, pero un estudio que realizamos con 280 millones de turnos trabajados por 1,3 millones de empleados en 20 importantes cadenas minoristas de EE. UU. descubrió que la realidad es mucho más matizada. Los diferentes aspectos de la programación afectan a cada tienda de manera diferente, y solo un análisis de datos puede determinar cuáles son los más importantes para un sitio determinado, e incluso en qué medida la programación es la culpable de impulsar la rotación.

Hasta la fecha, la mayoría de los esfuerzos para abordar la rotación de personal han sido contundentes, uniformes y no se han basado en datos sobre la fuerza laboral local en cuestión. Gracias a los sistemas de gestión de personal basados ​​en datos, los gerentes ahora cuentan con las herramientas para mejorar considerablemente. Pueden usar la analítica para diseñar horarios adaptados a las necesidades locales que impulsan tanto la satisfacción de los empleados como la eficiencia de la dotación de personal. En este artículo, mostramos cómo identificar, priorizar y actuar sobre los factores clave de la programación en cada operación. Si bien nuestros datos provienen del sector minorista, la misma dinámica se aplica a los sectores de servicios de primera línea, donde la inestabilidad en la programación impulsa la rotación de personal.

El enfoque que proponemos no requiere recopilar más datos ni construir nueva infraestructura. Simplemente implica contar con la capacidad analítica necesaria. Casi todos los minoristas ya cuentan con los datos brutos necesarios para comprender la rotación de personal en ubicaciones específicas: marcas de tiempo (registros electrónicos o físicos de cuándo un empleado comenzó un turno, se tomó un descanso, completó una tarea o finalizó la jornada laboral), patrones de turnos, aprobaciones y ausencias. Sin embargo, la mayoría de las empresas utilizan los sistemas que recopilan estos datos solo para la nómina o para demostrar que cumplen con las leyes y regulaciones gubernamentales. Hasta donde sabemos, ninguna organización ha adoptado plenamente la personalización basada en datos que recomienda nuestra investigación. Por lo tanto, el enfoque que describimos en este artículo ofrece a las empresas con alta rotación de personal de primera línea una solución que podría tener un impacto positivo significativo en sus negocios rápidamente.

El alto costo de la rotación de personal
La retención de empleados varió drásticamente entre los 20 minoristas que estudiamos. Las tasas anuales oscilaron entre tan solo el 30% y el 73%, con un promedio del 52%, y la mediana de permanencia se extendió de cinco a 13 meses. En comparación, en muchos empleos administrativos, las tasas de retención anual suelen superar el 80%, e incluso en logística o fabricación, suelen mantenerse por encima del 70%. La rotación constante de personal en el sector minorista de primera línea genera numerosos problemas, como la falta crónica de personal, la falta de personal en los procesos de capacitación y la inconsistencia en el servicio que los clientes perciben de inmediato.

Los costos directos de una alta rotación incluyen el tiempo y el dinero invertidos en reclutamiento, incorporación y capacitación. Los costos indirectos son más sutiles, pero igual de perjudiciales: se pierden ventas porque no hay suficientes vendedores para mantener los estantes abastecidos, atender a los compradores y mantener las tiendas organizadas. Mientras tanto, los supervisores dedican más tiempo a reemplazar a los trabajadores que a capacitar a los existentes. Estimaciones ampliamente citadas por la Fundación SHRM y Gallup estiman que los costos de reemplazo para puestos de primera línea oscilan entre el 50% y el 200% del salario anual, dependiendo de la complejidad del puesto y el tiempo de adaptación (el tiempo que tarda un nuevo empleado en adquirir plena competencia), suficiente para eliminar los estrechos márgenes de ganancia típicos del sector servicios.

Los datos de programación pueden actuar como un sistema de alerta temprana, pero las señales no siempre son fáciles de leer. Las tiendas con una programación errática (cambios frecuentes de última hora, patrones de turnos inconsistentes y avisos con poca anticipación interrumpen la capacidad de los empleados para planificar sus vidas) a menudo experimentan grandes fluctuaciones en la rotación, el ausentismo y las calificaciones del servicio al cliente. Pero el ruido operativo (las pequeñas variaciones diarias en la demanda, el personal o la logística) puede hacer que los horarios parezcan inestables incluso cuando los sistemas funcionan como deberían. El desafío para los líderes es distinguir entre la variabilidad normal y los problemas estructurales que socavan la retención. Los gerentes deben estar atentos a las señales de comunicación débil, la presión en la gerencia media y una cultura que prioriza la eficiencia a corto plazo sobre la consistencia. Si las empresas monitorean los patrones de programación al igual que monitorean la satisfacción del cliente y la rotación del inventario, pueden detectar riesgos críticos para la moral y la retención antes de que surjan problemas graves.

Un análisis de los patrones de programación puede revelar no solo dónde existen problemas, sino también por qué. Al profundizar en los registros de cada turno, los gerentes pueden identificar la combinación específica de factores que impulsan la rotación de personal en una tienda o región en particular.

Confíe en los datos, no en la intuición
Cada una de las cadenas minoristas que estudiamos utiliza una herramienta de gestión de personal para generar y rastrear los detalles de los horarios de cada turno: cuándo se publicaron, si se modificaron y cómo estos cambios se alinearon con las solicitudes de los empleados o las condiciones locales. A diferencia de los estudios basados ​​en encuestas, que se basan en lo que la gente dice sobre sus horarios, estos registros capturan lo que realmente sucede. Descubrimos que, incluso dentro de los mismos sectores minoristas, las prácticas de programación y las tasas de rotación variaban considerablemente, mucho más de lo que la mayoría de los ejecutivos creen.

Para identificar qué aspectos de la programación predicen realmente la rotación de personal, utilizamos la regresión LASSO, un método estadístico avanzado diseñado para analizar cientos de variables potenciales y aislar las más relevantes. Basándonos en investigaciones previas en operaciones, economía laboral y comportamiento organizacional, creamos un conjunto completo de métricas que abarcan cinco dimensiones de la calidad de la programación:

  • Consistencia (o estabilidad) semanal de las rutinas de trabajo: si un empleado trabajó los mismos días, comenzó y terminó en horarios similares y recibió horas comparables a las de semanas anteriores
  • Previsibilidad: la cantidad de avisos anticipados que recibieron los empleados
  • Control: el grado en el que los empleados podían influir en sus horarios a través de solicitudes de tiempo libre y cambios en su disponibilidad, medido por la frecuencia con la que los gerentes atendían dichas solicitudes.
  • Fatiga física: la tensión que se crea cuando los turnos están mal secuenciados, como cuando un trabajador tiene períodos de descanso cortos entre turnos, se le asignan turnos de cierre y trabaja largas cadenas de días consecutivos
  • Equidad: si los empleados recibieron un trato equitativo en comparación con sus pares en la misma tienda, medido por si recibieron un aviso más corto de sus horarios, turnos menos favorables o menos solicitudes aprobadas de cambios de horario que los colegas
En conjunto, estas medidas ofrecen una visión multidimensional de cómo la programación afecta la actitud de los trabajadores en ubicaciones específicas y su rotación. En resumen, el análisis estadístico funciona como un detector de la verdad: descompone 166 variables de programación hasta el conjunto más pequeño que mejor explica qué trabajadores se quedan y cuáles se van.

Entre los minoristas de nuestro estudio, las prácticas de programación variaron mucho, al igual que su impacto. Tomemos como ejemplo la previsibilidad. En algunas empresas, los turnos se anunciaban con casi tres semanas de antelación; en otras, los trabajadores recibían un preaviso de menos de una semana. En general, observamos una diferencia de 12 días entre los lugares de trabajo más y menos predecibles. En general, los periodos de preaviso más largos se alineaban con una menor rotación: los minoristas que ofrecían un preaviso de dos a tres semanas tenían una tasa de deserción mensual media de alrededor del 5%, en comparación con el 7% u 8% de los que daban un preaviso de menos de una semana. Sin embargo, la relación no era absoluta. Otro minorista mantenía la rotación mensual por debajo del 4% con un preaviso de 12 días, mientras que uno que ofrecía un plazo de entrega similar perdió casi el doble de empleados. La previsibilidad ayudaba, pero no lo era todo.

Un aspecto adicional que varió considerablemente fue la flexibilidad gerencial: la facilidad con la que los supervisores atendían las solicitudes de los empleados para cambiar sus horarios de trabajo. (Esta es la práctica que utilizamos para medir la dimensión del control). En los 20 minoristas, las tasas de aprobación de dichas solicitudes oscilaron entre menos del 50 % y casi el 100 %, lo que refleja dos filosofías de gestión fundamentalmente diferentes.

Las empresas cuyos gerentes aprobaban rutinariamente los cambios de horario tendían a retener al personal durante más tiempo que aquellas cuyos gerentes no lo hacían. Los minoristas que aprobaron una alta proporción de solicitudes de cambio de horario y notificaron a sus trabajadores de primera línea con suficiente antelación experimentaron una tasa de rotación casi la mitad que la de sus pares menos flexibles. Aun así, una empresa que aprobó solo dos tercios de las solicitudes logró la tasa de deserción más baja de nuestra muestra.

Estos hallazgos resaltan una lección fundamental: los datos, no la intuición, deben guiar las prácticas de programación. Un análisis basado en datos de los factores que impulsan la rotación ayudará a los gerentes de operaciones locales individuales a ir más allá de las simples reglas generales (como "un mayor aviso es bueno" o "rechazar solicitudes de cambio es malo") para comprender las verdaderas compensaciones que influyen tanto en las operaciones como en la vida de los empleados. Solo identificando los factores más importantes para los trabajadores en su contexto específico, las organizaciones pueden diseñar horarios que no solo sean justos, sino también efectivos.

Un manual para personalizar la programación
Aquí encontrará una guía para comprender qué aspectos de la programación impulsan la rotación de personal en sus operaciones locales, de modo que pueda crear un enfoque personalizado para reducirla. Esta iniciativa es especialmente valiosa porque, en comparación con otras soluciones para otros factores de rotación, como aumentar la remuneración y contratar más personal para reducir la carga de trabajo, una mejor programación no incrementa los costos.

1. Identificar los factores que impulsan la rotación local. Para determinar qué aspectos de la programación contribuyen a la rotación, comience por analizar los datos de su fuerza laboral y concéntrese en diferentes segmentos y ubicaciones de empleados. Deje que sus datos revelen qué predice realmente la rotación. Muchas empresas ya aplican análisis avanzados a la fijación de precios, el surtido y la logística; es hora de aplicar la misma disciplina analítica al aspecto humano de las operaciones.
Realizamos nuestro análisis LASSO por separado para cada empresa, sus operaciones en cada estado y cada grupo de trabajadores (tiempo parcial, tiempo completo, nuevos empleados y con mayor antigüedad) para determinar cuándo y dónde las prácticas específicas eran más importantes. Descubrimos que cada minorista tenía su propio patrón distintivo. En algunas organizaciones, incluso regiones o formatos de tienda individuales mostraron factores únicos, lo que demuestra claramente que los factores que impulsan la retención dependen en gran medida del contexto local.

La variación no es aleatoria; refleja cómo interactúan los diferentes modelos operativos y las realidades de la fuerza laboral. Por ejemplo, en formatos de supermercados o tiendas de conveniencia de gran volumen, la fatiga física y la falta de descanso entre turnos impulsan la rotación de personal; en el sector de la moda y la cosmética, donde los empleados dependen de las comisiones y la relación con los clientes, la equidad y la consistencia son más importantes. Incluso dentro de una misma empresa, las tiendas que atienden a diferentes barrios pueden experimentar dinámicas diferentes: las que se encuentran en zonas de bajos ingresos tienden a experimentar efectos más fuertes de variables relacionadas con la fatiga, como los periodos de descanso cortos, mientras que las que se encuentran en mercados de mayores ingresos responden más a la equidad y la previsibilidad.

Encontramos la misma variedad de factores al examinar los segmentos de trabajadores. Los empleados a tiempo parcial y los más nuevos se vieron más afectados por descansos cortos entre turnos, una larga serie de jornadas consecutivas o horarios de entrada inestables. En cambio, los empleados a tiempo completo y con mayor antigüedad respondieron mejor a la equidad y la coherencia: si sus horarios eran equitativos en comparación con los de sus compañeros y si los cambios se comunicaban de forma rutinaria. En resumen, los empleados se van por diferentes motivos en los distintos minoristas. Tratar a toda la plantilla como si todos valoraran las mismas características del horario deja sin explotar importantes beneficios potenciales de retención.

Las características de los mercados laborales regionales añaden un nuevo matiz. Mapeamos los resultados en los 50 estados de EE. UU. para ver cómo los mercados laborales locales influyen en la importancia de los factores de programación. En el Medio Oeste y el Sur, la rotación laboral se asoció más fuertemente con horarios irregulares; por ejemplo, cuando un empleado tenía horarios los lunes y jueves de una semana, pero los sábados y domingos de la siguiente. En las zonas costeras, lo más importante era la percepción de la equidad en los horarios: si algunos empleados recibían constantemente avisos de sus turnos con mayor antelación o asignaciones más convenientes, como horarios o días preferentes, que otros. Estos contrastes regionales reflejan no solo las condiciones económicas, como mercados laborales más ajustados o mayores costos de vida, sino también las expectativas culturales sobre la conciliación de la vida laboral y personal y la influencia de las políticas laborales locales. En muchas ciudades costeras, las leyes de "semana laboral justa" exigen que los empleadores notifiquen a los empleados sus horarios con al menos dos semanas de antelación y les compensen por los cambios de última hora, lo que genera mayores expectativas de equidad y diferentes restricciones operativas. Para los empleadores que operan en varios estados, la lección es clara: las políticas de programación uniformes rara vez producen resultados uniformes.

Además, como todos sabemos, la programación no siempre es el factor que causa la pérdida de personal. Nuestro análisis de dos minoristas mostró que el efecto de la programación en la rotación de personal es prácticamente nulo. Si sus datos sugieren que esto es cierto en su organización, deberá explorar otros factores, como la compensación, las oportunidades de ascenso, el diseño de los puestos, el liderazgo y la cultura.

2. Priorizar, probar y escalar. Una vez identificados los factores clave, concéntrese en los factores de programación que más importan a los empleados y que sean viables para mejorar operativamente. Concentrarse en unos pocos cambios de alto impacto puede ayudar a lograr resultados tempranos y generar impulso para una adopción más amplia.
Implemente cambios específicos en un grupo selecto de sitios. Utilice pruebas A/B o implementaciones por fases para observar cómo los ajustes de programación influyen en la retención, el rendimiento y la motivación. Considere las pruebas como un laboratorio de aprendizaje: mida qué funciona, descubra por qué y perfeccione antes de ampliar la escala.

Una vez validados los resultados, expanda las prácticas comprobadas primero a las tiendas o grupos de empleados donde tendrán el mayor impacto. Comunique la justificación de los cambios para que los empleados comprendan el enfoque personalizado y basado en la evidencia.

3. Empoderar a los gerentes de primera línea. Las organizaciones no pueden implementar una programación localizada sin gerentes de primera línea capacitados y capacitados. Estos gerentes son los traductores de la estrategia; traducen las lecciones extraídas del análisis a la realidad diaria de sus equipos.
Los algoritmos sugieren patrones, pero las personas deben determinar si esos patrones tienen sentido en la práctica. Los gerentes de tienda más eficaces utilizan los datos no como una obligación, sino como una guía, equilibrando las preferencias individuales de los trabajadores con las necesidades operativas para que las reformas de programación tengan éxito en la práctica. Solo los gerentes de tienda pueden comprender quién hace malabarismos con el cuidado de los niños, quién tiene un viaje de dos horas al trabajo o quién prospera con turnos extra. Un modelo podría señalar el "descanso entre turnos" como un predictor clave de la deserción, pero solo un gerente local sabe qué empleados se ofrecen voluntariamente para horas extra y cuáles tienen un horario excesivo. Traducir la información basada en datos en decisiones de programación diaria requiere criterio, empatía y confianza, cualidades que ningún algoritmo puede reemplazar.

4. Mejorar continuamente. Las organizaciones deberían convertir la programación en un sistema de aprendizaje. Deberían monitorear patrones, crear ciclos de retroalimentación entre los equipos de análisis y los gerentes de tienda, revisar las métricas de retención trimestralmente y refinar las reglas de programación según corresponda. En efecto, la programación debería ser un experimento dinámico, no una política estática.
Liderazgo basado en datos
Las investigaciones sobre horarios justos y estables demuestran que un horario predecible mejora la moral, el rendimiento y las ventas de los trabajadores de primera línea. Nuestros hallazgos no refutan esta idea ; la refuerzan. La estabilidad y la equidad son importantes, pero no por igual ni en todas partes.

Aunque nuestros datos provienen del comercio minorista, nuestras lecciones se aplican a cualquier entorno que dependa del trabajo coordinado por turnos: salas de hospital, recepción de hotel, personal de tierra de aeropuertos, centros de atención telefónica, plantas de fabricación y muchos otros. En todos estos entornos, pequeños cambios en el diseño o la percepción de equidad de los horarios pueden traducirse en grandes mejoras en la retención, la calidad del servicio y la productividad.

Los minoristas saben desde hace tiempo que localizar el surtido de productos y adaptar la mercancía a los gustos locales puede mejorar drásticamente las ventas. Nuestra investigación demuestra que el mismo principio se aplica a la programación. Así como los clientes de distintos mercados desean productos diferentes, los empleados de distintas ubicaciones valoran distintos aspectos de sus horarios.

El mensaje general es claro: la planificación no es una fórmula universal; es un conjunto de prácticas a medida. Los mejores horarios, al igual que las mejores operaciones, se diseñan localmente, se prueban continuamente y se perfeccionan con base en evidencia, no en suposiciones. Con el análisis actual de la fuerza laboral, los gerentes pueden diseñar horarios relevantes a nivel local que reflejen las realidades operativas, las preferencias de los empleados y la dinámica laboral regional. Es fundamental que los líderes sénior utilicen los datos de su empresa para identificar qué palancas realmente impulsan el cambio en los entornos locales. Las empresas de líderes que lo hagan obtendrán una ventaja decisiva en forma de mayor satisfacción, retención y productividad de los empleados; mejor calidad del servicio; y menores costos operativos.

Lea más sobre Gestión de personas o temas relacionados Retención de empleados, Gestión de recursos humanos, Análisis y ciencia de datos y Venta minorista y bienes de consumo.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Santiago Gallino es académico distinguido Charles W. Evans y profesor asociado en los departamentos de operaciones, información, decisiones y marketing de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.

Borja Apaolaza es candidato a doctorado en el departamento de operaciones, información y decisiones de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.

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