Doxa 2462

Dónde los líderes senior tienen dificultades con la adopción de IA, según una investigación

Por Jazz Croft, Sumer Vaid, Lily Cheng y Ashley Whillans

IA generativa

Harvard Business Review

#Doxa #AdopciónIA #LiderazgoSenior #BarrerasHumanas #GestiónDelCambio #CulturaOrganizacional #ResistenciaAlCambio #FaltaDeVisión #GobernanzaIA #BrechaDeHabilidades #AlineaciónEstratégica #CalidadDeDatos #ÉticaIA #MiedoAlReemplazo #SilosOrganizacionales #TransformaciónDigital

Resumen. A medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a presiones que rara vez se plantean en público. Basándose en entrevistas exhaustivas y grupos de discusión con 35 ejecutivos de empresas globales, una nueva investigación revela qué están haciendo los ejecutivosAbordando, mientras lideran los esfuerzos para escalar la IA, la disrupción continua, las definiciones de valor controvertidas y las respuestas emocionalmente divididas al cambio. No solo eso: están navegando estas tensiones en tiempo real.

A medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y se ven presionados a demostrar su impacto. La IA ya no se limita a los proyectos piloto; está moldeando las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la atención al cliente.

A pesar del aumento de la inversión, muchas organizaciones tienen dificultades para traducir la experimentación en valor a gran escala. En una encuesta de 2026 a líderes globales en IA y datos, el 93 % identificó los factores humanos como el principal obstáculo para la adopción. Sin embargo, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group realizó un estudio cualitativo exhaustivo con líderes sénior de grandes organizaciones globales de los sectores de servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. Mediante entrevistas y grupos focales con 35 directores ejecutivos, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales responsables de la estrategia de IA, el impacto en la fuerza laboral y el riesgo, exploramos cómo los líderes experimentan la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la adaptabilidad y los comportamientos que sustentan el progreso.

Dónde surgen las tensiones

A pesar del consenso de que la IA es una prioridad estratégica, los líderes describieron la creciente presión a medida que la disrupción continua reformula las expectativas en todos los niveles de la organización.

“El objetivo siempre está en movimiento”

Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la resiliencia al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA genera disrupción continua, lo que implica que la resiliencia debe desarrollarse en toda la empresa.

—Director de Recursos Humanos, empresa de tecnología

Varios líderes contrastaron la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas puntuales, los nuevos sistemas, las reestructuraciones o los cambios en el modelo operativo, la IA está causando una disrupción continua sin un objetivo claro.

El objetivo siempre está cambiando. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ha cambiado. Es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección cambia constantemente, incluso si el cambio está justificado.

— Líder sénior, empresa de servicios profesionales

El ritmo del cambio también distorsionó la forma en que se percibía el progreso.

El cambio rara vez ocurre gradualmente; es más bien como el cambio climático. Nada parece cambiar, y de repente el mundo se ve completamente diferente. Liderar durante ese tipo de disrupción repentina es uno de los desafíos más difíciles.

—Jefe de aprendizaje y desarrollo, empresa de servicios profesionales

Para muchas organizaciones, la IA llegó tras años de transformaciones superpuestas.

Hemos pasado por años de grandes cambios, y eso conlleva un verdadero cansancio. Incluso cuando la necesidad de un cambio parece obvia, cada persona lo asimila de forma muy distinta según su situación emocional y profesional. Presionar demasiado y demasiado rápido puede ser contraproducente.

—Jefe de estrategia de innovación, firma de abogados global

Todos quieren el éxito de la IA, pero nadie está de acuerdo en qué significa “valor”

Los líderes describieron cómo navegaban en diferentes conversaciones dependiendo de su audiencia y con expectativas que variaban marcadamente entre las partes interesadas.

Uno de los mayores desafíos para mí ha sido la comunicación en torno a la IA, porque tiene múltiples capas. Con los accionistas, todo se reduce a una sola etiqueta: "IA". En realidad, no importa qué sea ni cómo se utilice. La pregunta es simplemente: "¿Qué haces en IA?". Y cuando intentas profundizar, ves que la gente pierde interés.

A nivel de comité ejecutivo, a menudo se dice: "Si tiene IA, debemos apresurarnos a implementarlo", y hay muy poca discusión sobre cuán incipiente es todavía esta tecnología o cuáles podrían ser los riesgos para la marca, los clientes, los datos o la propiedad intelectual.

De hecho, los empleados han sido los más positivos. Ahí es donde hemos sido más claros sobre lo que la IA puede y no puede hacer, y dónde realmente ayuda. Pero alternar entre esas conversaciones es una de las partes más difíciles de liderar este trabajo.

—Director de tecnología, empresa de servicios financieros

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

El mayor desafío no es la resistencia, sino el miedo a perderse algo (FOMO) en el liderazgo. Todos quieren estar al día con la IA antes de comprender el problema.

—Ejecutivo sénior, empresa minorista global

Esta dinámica dio forma a la manera en que se discutía el valor internamente.

Muchas aplicaciones de IA no tendrán un retorno inmediato y contundente. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o reduzca el tiempo de conciliación podría ahorrar entre 10 y 30 minutos al día. Eso no reduce el puesto, sino que lo multiplica. Y cuando los directivos priorizan demasiado el retorno de la inversión (ROI) a corto plazo, la gente deja de aportar ideas por completo.

—Vicepresidente sénior, empresa de servicios financieros

Los dirigentes señalaron que este marco estrecho corría el riesgo de desalentar la experimentación.

Los líderes deben ser conscientes de cómo la IA ayuda a las personas a prosperar, no solo a buscar ganancias a corto plazo. Esto implica ampliar la definición de retorno de la inversión (ROI) más allá del ahorro de tiempo y costos para incluir impactos estratégicos como la propuesta de valor para el empleador, la fortaleza de la marca y la retención del talento.

— Director de IA centrada en el ser humano, empresa de servicios financieros

En la práctica, las organizaciones se enfrentaban a dos presiones: la exigencia de actuar con rapidez y la ausencia de criterios compartidos para el éxito. Los líderes se encontraron con que no se enfrentaban a la resistencia a la IA, sino a la incertidumbre sobre qué constituía un valor significativo.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad

Varios dirigentes observaron que la ansiedad era especialmente pronunciada entre los profesionales experimentados cuya autoridad se había basado en una profunda experiencia.

Lo que suele obstaculizar el proceso no es la tecnología en sí. Gran parte del problema radica en la preocupación de las personas por lo que esto significa para su puesto, y dicen cosas como: "Ese es mi trabajo, puedes automatizar esa parte, pero esto no".

Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre y preguntarse: "¿Qué falla en cómo lo hago ahora?". El verdadero progreso se produce cuando alguien que entiende la tecnología trabaja en estrecha colaboración con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero la urgencia diaria sigue atrayendo a la gente a lo que se siente más inmediato.

—Ejecutivo sénior, consultora global

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo se consideraban algo que debía superarse o corregirse. En la práctica, esto a menudo reducía la participación en lugar de acelerarla.

Cuando la IA se introduce con miedo, fomenta la resistencia al cambio, reduce la participación y limita su adopción. Pero cuando las personas están preparadas, se les incluye en el proceso y saben que su voz forma parte del proceso de diseño, es mucho más probable que participen.

—Líder digital sénior, industria de la aviación

Qué están haciendo los líderes al respecto

Los líderes describieron cómo estaban ajustando su enfoque en la práctica: cómo se comunicaban sobre la IA, cómo hacían visible su propio aprendizaje y cómo creaban condiciones para el progreso mientras la incertidumbre seguía siendo alta.

Ampliar la aceptación en toda la organización

En respuesta a la fragmentación de expectativas y reacciones emocionales, muchos líderes describieron una inversión más deliberada en su forma de hablar sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar la jerga para que sea lo suficientemente accesible como para que la gente pueda interactuar sin temor.

La narrativa y la simplicidad son potentes impulsores de la adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pueda entenderla, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza.

—Líder sénior, sector consumo

Varios líderes reflexionaron que las primeras conversaciones sobre IA a menudo se apoyaban demasiado en detalles técnicos, lo que indicaba involuntariamente que la IA era dominio exclusivo de los especialistas.

El riesgo es tratar la IA como un proyecto tecnológico limitado. En realidad, se trata de un cambio cultural y debemos integrarlo en nuestra forma de pensar, gestionar y liderar, no solo en los flujos de trabajo.

—Socio ejecutivo, bufete de abogados

Dar a las funciones no técnicas acceso directo a las herramientas se describió como un mecanismo de aprendizaje y una forma de asegurar la aceptación.

Una de las cosas más disruptivas que hemos hecho es centrarnos en funciones que suelen tardar en incorporar la IA. En lugar de asumir que se requiere una amplia experiencia técnica, hemos proporcionado a equipos como RR. HH., legal y finanzas herramientas con las que pueden experimentar directamente. Las personas más cercanas al trabajo suelen ser las más indicadas para ver cómo la IA puede ayudar. Cuando se gestionan las tareas rutinarias, esos equipos tienen más tiempo para centrarse en lo que realmente importa. Este enfoque más integrado ha sido uno de los cambios más significativos que hemos implementado.

— Líder sénior de tecnología, empresa de servicios financieros

Varios líderes también enfatizaron que la claridad sobre la IA no se trata solo de herramientas, sino de ayudar a las personas a pensar de manera diferente sobre el trabajo.

Uno de los retos diarios más difíciles es lograr que la gente se reflexione sobre cómo va a cambiar el trabajo en sí. Llevamos años premiando la eficiencia y la productividad, y esa mentalidad impulsa naturalmente a la gente a integrar la IA en los procesos existentes. Pero eso no nos llevará adonde necesitamos estar. El verdadero cambio es preguntarse: dentro de seis meses, dentro de un año, ¿cómo debería ser este trabajo fundamentalmente diferente?

— Líder sénior de IA y personal, empresa tecnológica global

Dar forma a las normas en condiciones de incertidumbre

Varios líderes señalaron que las dudas iniciales sobre la IA se debían menos a la capacidad y más a la ambigüedad. La falta de claridad en las normas sobre riesgo y responsabilidad llevó a la gente a esperar la confirmación de que se permitía la participación. En respuesta, algunos líderes utilizaron deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y visibilizar su aprendizaje.

Me propuse usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo usaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no se necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntarse: "¿Está permitido esto?" y empezó a preguntarse: "¿Podría esto ayudarme con las decisiones que tomo?".

—Vicepresidente sénior de tecnología, sector de seguros

Cuando los altos directivos experimentaron públicamente, compartiendo sugerencias, reconociendo limitaciones o explicando cómo se validaban los resultados, replantearon el uso de la IA como aprendizaje en lugar de cumplimiento.

Los líderes enfatizaron que crear condiciones seguras implicaba ser explícitos en cuanto a que no se esperaba que los primeros esfuerzos de IA fueran perfectos. Esto implicaba resistir la tentación de esperar hasta que las herramientas, los datos o los casos de uso estuvieran completamente validados, incluso en industrias reguladas.

Tuvimos que actuar con mucha rapidez [en una iniciativa de IA], y desde el principio tuvimos claro que no iba a ser perfecto. Dijimos: 'Lo lanzaremos, lo iteraremos y recibiremos comentarios'. Es un enfoque del 80% al 20%, no del 100%. Eso me puso nervioso, porque a la gente de nuestro mundo no le gusta eso. Pero al ritmo al que operamos, si esperamos a que todo esté completamente definido, no llegaremos a ninguna parte.

—Director de Innovación, bufete de abogados global

Sin un liderazgo visible que se responsabilizara de las decisiones de pausar o cancelar iniciativas, las organizaciones recurrieron a la ejecución de proyectos piloto que generaron actividad pero poco aprendizaje.

Gran parte de lo que estamos probando no proviene de líderes sénior como yo, que estamos un poco alejados del trabajo diario con los clientes. Proviene de personas que hacen esto a diario, observando los cambios y probando cosas nuevas. También hemos tenido que acostumbrarnos a decir: "Esto no funcionó, detengámoslo y probemos otra cosa". Estar dispuestos a cancelar las cosas que no dan resultados ha sido una parte importante de nuestro aprendizaje.

—Ejecutivo sénior, firma internacional de servicios profesionales

Los líderes enfatizaron que liderar visiblemente no se trataba de dominio técnico, sino de mostrar curiosidad, criterio y adaptabilidad. Al visibilizar la experimentación, los líderes ayudaron a los equipos a sentirse autorizados a interactuar con la IA en su propio trabajo.

Generar confianza a través de la transparencia

Un tema clave de debate fue la respuesta emocional a la IA. El miedo a la seguridad laboral, la incomodidad ante la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional fueron comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaron los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino cómo se gestionaban.

En las alianzas, no se puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio debe surgir mediante la influencia y el ejemplo. Esto es un desafío cuando las personas avanzan con rapidez, sienten presión por cumplir y, comprensiblemente, están ansiosas por cómo podrían evolucionar sus roles.

—Jefe de aprendizaje y desarrollo, empresa de servicios profesionales

Los líderes sugirieron que la confianza se construía siendo explícito acerca de lo que se sabía, lo que aún estaba sin resolver y cómo se revisarían las decisiones a medida que surgiera evidencia.

Cuando la IA se introduce con miedo, fomenta la resistencia al cambio, reduce el compromiso y limita su adopción. Pero cuando los empleados están preparados, se les incluye en el proceso y saben que sus voces y perspectivas forman parte del proceso de diseño, es mucho más probable que adopten la innovación.

—Líder digital sénior, industria de la aviación

Los líderes señalaron que esta transparencia contribuyó a mantener la confianza incluso cuando las decisiones cambiaban. En lugar de proyectar una certeza insostenible, se centraron en la coherencia: explicaron las compensaciones, identificaron los riesgos y demostraron cómo el aprendizaje influyó en los siguientes pasos.

...

En las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de la integración de la IA: explicar qué estaba cambiando, aclarar qué era importante y responder a las reacciones encontradas en sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se hizo más visible. La forma en que los líderes definían las prioridades y modelaban la adaptabilidad influyó en la interacción de los demás. Si bien la inversión suele centrarse en la capacidad técnica, los líderes moldean la adopción mediante habilidades fundamentales: juicio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma de trabajar, pero los líderes pueden moldear cómo se experimenta esa transformación. La IA no disminuye el papel del liderazgo, sino que lo eleva.

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Jazz Croft, Ph. D., es científica del comportamiento y experta en comunicación, especializada en liderazgo y rendimiento organizacional. Actualmente es Gerente Sénior de Comunicación Científica e Investigación en The Positive Group ( https://www.positivegroup.org/).

Sumer Vaid, Ph.D., es investigador de IA centrada en el ser humano y científico social computacional. Actualmente es investigador asociado en la Escuela de Negocios de Harvard, donde su investigación se centra en la intersección de la informática, la estadística y la psicología social.

Lily Cheng, M.Eng., es asesora corporativa sénior y tecnóloga especializada en IA aplicada y estrategia digital. Es la fundadora de Hubel Labs, donde su trabajo conecta la investigación en IA con la gobernanza, la estrategia y la ejecución a nivel directivo. Forma parte de los consejos de administración de varias multinacionales de los sectores de la aviación, el consumo y los servicios profesionales.

Dra. Ashley Whillans es profesora asociada de la Familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard, donde imparte el curso de Motivación e Incentivos a estudiantes de segundo año de MBA. Investiga estrategias individuales y organizacionales para mejorar la salud y la felicidad, centrándose en el estudio de cómo el uso del tiempo en el trabajo y fuera de él influye en la salud mental. Es asesora en Walking on Earth.

Doxa 2461

La inteligencia artificial no convertirá a sus empleados en expertos

Pero puede ayudar a los principiantes a desempeñarse mejor y más rápido

IA generativa

Harvard Business Review

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Resumen. La IA generativa puede ayudar a los trabajadores a realizar tareas desconocidas con mayor rapidez, pero no elimina la brecha de rendimiento entre principiantes y expertos. Investigadores exploraron esta dinámica mediante un experimento de escritura controlada con empleados de una empresa fintechFirma, dividiendo a los participantes en tres grupos según su nivel de experiencia relevante. Cada grupo conceptualizó y redactó un artículo con y sin asistencia de IA. El rendimiento en la etapa de conceptualización fue similar en todos los grupos al usar IA, lo que indica que la tecnología ayudó a las personas a generar ideas sólidas incluso sin una experiencia profunda. Sin embargo, durante la fase de escritura surgieron diferencias. El grupo de experiencia media casi igualó a los expertos al usar IA, pero el grupo de baja experiencia mostró una mejora mínima, lo que sugiere que tener experiencia en la tarea fue crucial para interpretar y refinar el resultado de la IA. Los hallazgos implican que la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades de los trabajadores depende de la "distancia de experiencia" entre la persona y la tarea. Las organizaciones deben combinar las herramientas de IA con orientación estructurada, capacitación de referencia y flujos de trabajo rediseñados, en lugar de asumir que la tecnología por sí sola puede convertir a los novatos en expertos.

En campos que abarcan desde la redacción publicitaria hasta el desarrollo de software, los líderes apuestan a que la IA de última generación puede ayudar a los empleados a asumir responsabilidades más complejas. Investigaciones del profesor del MIT David Autor y otros han demostrado que la IA de última generación acorta el tiempo que tardan los principiantes en adquirir competencia en nuevas tareas. Sin embargo, aún hay mucho que desconocemos sobre el potencial de esta tecnología para mejorar las habilidades de los trabajadores, incluyendo una pregunta clave: ¿puede ayudarles a realizar tareas tan bien como los expertos?

Para intentar responder a eso, investigadores de la Universidad de Stanford y del Instituto de Diseño de Datos Digitales de la Escuela de Negocios de Harvard realizaron un experimento controlado con 78 empleados de IG Group, una empresa fintech con sede en el Reino Unido. Comenzaron por dividir a los empleados en tres grupos: expertos, externos adyacentes y externos distantes. Los expertos eran escritores que redactaban regularmente artículos para el sitio web de IG. Los externos adyacentes eran especialistas en marketing del departamento de escritores que no tenían experiencia en redacción de artículos, pero tenían un conocimiento general de lo que hacían los escritores. Los externos distantes eran desarrolladores y científicos de datos que no tenían experiencia alguna en marketing ni redacción. A cada grupo se le pidió que completara dos tareas: conceptualizar y escribir un artículo como los que se encuentran en el sitio web de la empresa. Los investigadores asignaron aleatoriamente gen AI para ayudar a algunos participantes, pero no a otros. Los ejecutivos de IG luego calificaron los resultados de cada tarea en una escala del 1 (calificación más baja) al 5 (calificación más alta).

Al conceptualizar un artículo sin la ayuda de la IA gen, los escritores obtuvieron la puntuación media más alta (3,82), seguidos de los especialistas en marketing (3,04) y los tecnólogos (3,02). Estos resultados revelaron una importante brecha de habilidades entre los expertos y el resto. Sin embargo, cuando los sujetos recibieron asistencia de la IA gen, la brecha se redujo: los conceptos desarrollados por los escritores obtuvieron una puntuación media de 4,12, mientras que los desarrollados por especialistas en marketing y tecnología obtuvieron una puntuación de 4,18 y 4,05, respectivamente. En otras palabras, los profesionales del marketing que utilizaron IA superaron ligeramente a los escritores que la utilizaron, y los tres grupos que utilizaron IA superaron a los escritores que no la utilizaron.

Sin embargo, a la hora de redactar los artículos, los resultados difirieron. Sin IA gen, los escritores obtuvieron el mejor rendimiento de todos los grupos. Sin embargo, ni siquiera el uso de IA pudo ayudar a los no expertos a producir la misma calidad de trabajo que los expertos. Como era de esperar, los escritores obtuvieron el mejor rendimiento entre quienes usaron la tecnología (3,96 de media). Los especialistas en marketing con IA les siguieron de cerca (3,92). Sin embargo, los especialistas en tecnología con IA no obtuvieron el mismo rendimiento; de hecho, sus puntuaciones con y sin IA gen fueron prácticamente las mismas (3,38 y 3,42, respectivamente).

El muro de la generación IA

¿Por qué la inteligencia artificial mejoró el rendimiento en una tarea más que en la otra y ayudó tan poco a los especialistas en tecnología en la escritura?

Tras entrevistar a los participantes, los investigadores concluyeron que cuanto más alejados estaban los trabajadores del conocimiento necesario para una tarea, menos probable era que se desempeñaran tan bien como sus colegas con la experiencia pertinente, incluso con la asistencia de IA gen. Quienes no eran expertos en el uso de IA obtuvieron mejores resultados en la conceptualización porque requería menos experiencia que la escritura; las personas solo tenían que comprender si un tema propuesto era lo suficientemente bueno. Escribir un artículo, sin embargo, implicaba saber cómo transmitir el mensaje deseado con el lenguaje adecuado. Un participante ofreció una metáfora para ilustrar esta distinción: Conceptualizar es como imaginar correr una maratón, pero escribir es como correrla realmente, lo que exige un nivel de experiencia completamente diferente.

Y la experiencia, según descubrieron los investigadores, es lo que permitió a los humanos colaborar de forma más eficaz con las herramientas de IA. Los especialistas en marketing comprendían el lenguaje general que utilizaban los escritores y poseían suficiente conocimiento del área para refinar el contenido generado por la IA. Sin embargo, los especialistas en tecnología (cuyo trabajo no tenía nada que ver con la escritura) no pudieron utilizar ni mejorar eficazmente las sugerencias de la IA. Carecían de la intuición y el conocimiento necesarios para tomar buenas decisiones sobre qué lenguaje conservar y qué descartar. Los investigadores denominaron a este fenómeno "el muro de la IA", el límite a la capacidad de la IA para ayudar a las personas a realizar tareas fuera de su área de especialización.

Este hallazgo tiene implicaciones para la forma en que las organizaciones implementan herramientas de IA genérica. Desafía la suposición de que la tecnología puede aplanar las jerarquías de habilidades y permitir lo que los académicos denominan "fluidez universal de tareas". En cambio, los investigadores sostienen que la eficacia de la IA genérica depende de la distancia de experiencia entre el usuario y el dominio de la tarea, y argumentan que la barrera de la IA es relevante más allá del contexto de escritores y especialistas en tecnología.

Los investigadores recomiendan dos prácticas recomendadas para combinar la inteligencia artificial con empleados de distintos niveles de experiencia:

No sobreestimes las capacidades de la IA general. Es fundamental que los empleados tengan una comprensión general y algo de experiencia en el área en la que están aplicando la IA. Su conocimiento debe ser al menos lo suficientemente amplio como para permitirles evaluar y mejorar el trabajo generado por IA. Durante el estudio de escritura, por ejemplo, muchos tecnólogos simplemente copiaron y pegaron las sugerencias de gen AI en artículos, porque carecían del criterio matizado para ajustar e integrar el lenguaje. "La IA no es una solución mágica para todo en el trabajo si no es capaz de automatizar completamente las tareas", dice Luca Vendraminelli, el investigador postdoctoral de Stanford que dirigió el estudio. "Cuando la IA no puede hacer el trabajo sola y reemplaza a los expertos, ayudará a algunas personas a reducir la brecha entre ellos y los expertos, pero solo en ciertas situaciones y cuando las condiciones sean las adecuadas. No es una solución única para todos".

Repensar cómo se realiza el trabajo. Considere cómo su organización necesita cambiar una vez que los empleados comiencen a usar la IA de última generación de forma eficaz. Para aprovecharla al máximo, la empresa podría necesitar modificar procesos, enfoques de toma de decisiones y la forma en que los equipos trabajan juntos. Las herramientas de IA de última generación pueden incluso difuminar los puestos de trabajo en campos relacionados, como especialista en SEO y estratega de contenido. Sin embargo, usarlas para superar brechas más amplias, como las que existen entre los equipos de marketing, ventas y producto, es mucho más difícil, ya que esos puestos están vinculados a diferentes conocimientos, presupuestos y estructuras de poder. Diseñar puestos de trabajo más amplios y flexibles puede ayudar a superar ese desafío, pero lograr el cambio requiere cambios estructurales y culturales.

Y al integrar la IA genérica en los flujos de trabajo, considere el contexto humano: ¿Quién la usa? ¿Qué saben esas personas? ¿Qué tan bien interpretan y refinan los resultados de la IA? «La IA tiene un alcance limitado», afirma Vendraminelli. «La experiencia es irrepetible. Ninguna tecnología puede sustituirla».

Sobre la investigación: «El efecto pared de GenAI: Análisis de los límites de la transferencia horizontal de experiencia entre profesionales internos y externos», de Luca Vendraminelli et al. (documento de trabajo, 2025)

“La generación de IA acorta el camino hacia la experiencia”

Olga Pirog es la exdirectora global de transformación de datos e IA en IG Group, la empresa donde se realizó el estudio. Lleva dos décadas utilizando datos, análisis e IA para mejorar el rendimiento comercial. Pirog conversó con HBR sobre cómo su equipo en IG utilizó la IA gen y si esta ayudó a reducir la brecha entre expertos y principiantes. A continuación, se incluyen extractos editados de la conversación.

Ilustración de Olga Pirog

Jori Bolton

¿Cómo ayudó Gen AI a los especialistas en marketing a escribir artículos casi tan bien como lo hacían los escritores?

Les proporcionó las habilidades prácticas que les faltaban. Los profesionales del marketing contaban con los conocimientos básicos porque sabían cómo lucir un buen contenido, pero carecían de la experiencia para redactarlo ellos mismos. Gen AI actuó como puente, permitiéndoles trabajar a la par de nuestros especialistas. Democratizó el arte de la escritura para quienes ya entendían el concepto de marketing.

¿Qué lección más importante extrajiste del experimento?

La inteligencia artificial (IA) acelera el camino hacia la experiencia, pero aún no puede reemplazar la experiencia real. El sistema de IA generó borradores sólidos que, tras el estudio, permitieron a los escritores expertos perfeccionar los artículos, ajustar su tono y asegurar la precisión de sus elementos SEO antes de publicarlos.

¿Crees que la generación de IA podría haber convertido a los especialistas en marketing, o incluso a los tecnólogos, en escritores expertos?

Depende de dónde empezaron. Observamos una divergencia: para roles adyacentes, como los profesionales de marketing, la brecha se cerró de forma efectiva: se conectaron con los expertos. Sin embargo, para roles distantes, como nuestros tecnólogos, la brecha se mantuvo amplia. Al carecer del contexto fundamental del marketing, no pudieron evaluar eficazmente los resultados de la IA. Esto sugiere que la IA acelera la experiencia, pero solo si ya se está en el entorno de ese dominio.

Considerando lo mucho que la IA ayudó a los expertos, ¿deberían las empresas contratar menos novatos?

Ese es el peligro: muchas organizaciones están viendo una disminución en la contratación de jóvenes, pero si contratamos solo a expertos para editar la IA, destruimos el camino para formar a futuros expertos. No se puede desarrollar el buen gusto ni el criterio sin hacer el trabajo. Me preocupa que, al optimizar la eficiencia hoy, las empresas estén erosionando el campo de entrenamiento para el mañana.

¿Cómo cambió la generación de IA su enfoque sobre el entrenamiento?

Mi perspectiva sobre cómo debería funcionar el aprendizaje ha cambiado. Antes pensaba que la única forma de aprender era mediante la ejecución táctica, estudiando cientos de borradores para desarrollar la memoria muscular. Pero hemos visto que, en el contexto adecuado, la IA se encarga de esa ejecución. El verdadero obstáculo surge cuando se carece de conocimientos básicos y no se puede juzgar si la IA está en lo cierto o no. El modelo de formación debería orientarse a enseñar a las personas qué hace que la escritura sea buena, en lugar de enseñar a los principiantes a escribir.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Doxa 2460

Las habilidades que los presidentes de las juntas directivas necesitan ahora

Deben hacer malabarismos con las prioridades de las partes interesadas en competencia, adaptarse a medida que las nuevas tecnologías alteran las estrategias y ayudar a un grupo diverso de directores a encontrar puntos en común

Por Pedro Fontes Falcão y Randall S. Peterson

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. El rol del presidente del consejo ha evolucionado drásticamente a medida que las expectativas de las partes interesadas, la complejidad regulatoria y la inestabilidad geopolítica han ampliado el alcance del gobierno corporativo. Hoy en día, los presidentes deben mediar entre las demandas cada vez más divergentes de las partes interesadasMientras guían a las juntas directivas a través de la disrupción tecnológica y el escrutinio social, las características tradicionales de liderazgo, como la perspicacia estratégica y la experiencia ejecutiva, ahora importan menos que la capacidad de sintetizar grandes cantidades de información, resolver contradicciones y facilitar un diálogo constructivo. Los presidentes eficaces de hoy fomentan una cultura de aprendizaje en la junta directiva, creando seguridad psicológica y fomentando un debate abierto y respetuoso entre los directores. Para garantizar que la junta equilibre la perspectiva experta con una amplia participación, los presidentes también realizan rigurosas auditorías de habilidades y brindan retroalimentación estructurada a los directores. Por último, gestionan sistemáticamente las compensaciones entre intereses contrapuestos y colaboran activamente con los directores ejecutivos para aliviar su carga de trabajo.

Ser un presidente eficaz de un consejo de administración es más difícil que nunca. Hoy en día, los presidentes deben gestionar un grupo creciente y diverso de partes interesadas, cuyas demandas a menudo entran en conflicto, mientras que el entorno en el que operan sus empresas se ha vuelto cada vez más caótico. Con los nuevos riesgos que surgen del cambio climático, tecnologías como la inteligencia artificial y la inestabilidad política, la cantidad y la complejidad de los problemas que enfrentan sus empresas han aumentado drásticamente. Mientras tanto, los directores con los que deben trabajar los presidentes también se han vuelto más diversos. Todos estos cambios han hecho que el trabajo del presidente no solo sea más difícil, sino también más laborioso que hace tan solo una década.

Un proyecto de investigación en curso, iniciado en 2021 por el Instituto de Liderazgo de la London Business School, confirma que las exigencias del puesto han cambiado sustancialmente. Entrevistas con más de 100 directores que cotizan en el FTSE, incluyendo más de 30 presidentes, revelaron que las fortalezas clásicas, como una amplia experiencia ejecutiva y un historial de definición y ejecución de estrategias, han pasado a ser menos cruciales para el éxito de los presidentes que la capacidad de sintetizar grandes cantidades de información, identificar patrones en datos complejos, escuchar y conciliar perspectivas contrapuestas, y gestionar aparentes contradicciones.

En las décadas que hemos dedicado a trabajar y estudiar a más de 1000 directores, incluyendo cientos de presidentes, y a ejercer como tales, hemos visto cambios similares en los requisitos de los consejos. Al igual que las empresas, los consejos ahora deben ser más ágiles y mucho más hábiles para gestionar la complejidad y los conflictos. Los presidentes más eficaces abordan este desafío creando una cultura de aprendizaje y modelando maneras de monitorear una amplia variedad de voces de las partes interesadas y resolver problemas colectivamente. También interactúan más intensamente con sus directores ejecutivos para ayudarlos a gestionar las mayores, a veces abrumadoras, exigencias que los consejos les imponen. En este artículo, compartiremos nuestra perspectiva sobre cómo algunos presidentes, especialmente los no ejecutivos, desempeñan esta función con éxito.

Creando una cultura de aprendizaje

Las juntas directivas se enfrentan ahora a un mundo donde hay muy pocas respuestas correctas e incorrectas, donde las mejores y peores respuestas pueden cambiar de la noche a la mañana, y donde la estrategia puede verse trastocada por los acontecimientos de un solo día. Para prosperar en este entorno, deben ser capaces de adaptarse rápidamente y, para ello, necesitan que todos sus miembros contribuyan plenamente y colaboren de forma positiva y respetuosa. Por lo tanto, los presidentes deben establecer un entorno psicológicamente seguro, organizar debates constructivos donde los directores se sientan libres de expresar diferentes puntos de vista y cuestionarse mutuamente, y, al final de las discusiones, sintetizar las aportaciones de todos y lograr que la junta tome una decisión colectiva. Así es como los presidentes eficaces lo consiguen.

Facilitan la retroalimentación. Todos los directores (incluido el presidente) necesitan recibir retroalimentación significativa sobre su comportamiento en la sala de juntas. La mayoría de los directores saben que esto debería suceder, pero en la práctica rara vez sucede. Los presidentes inteligentes abordan esta tarea de diversas maneras. Se reúnen de manera informal y privada con directores individuales para brindar y recopilar retroalimentación y ayudarlos a reflexionar sobre cómo agregar más valor a las discusiones. Al final de las reuniones de la junta, realizan inmediatamente un informe general con toda la junta. Por último, encargan evaluaciones formales: por ejemplo, algunos solicitan a un profesional externo que entreviste a todos los directores, analice sus respuestas y luego mantengan una conversación con ellos sobre cómo mejorar las interacciones y la cultura en la sala de juntas. Y algunas juntas incluso han comenzado a usar IA para obtener más información sobre su funcionamiento. (Véase “ Cómo las juntas pioneras están usando IA ”, HBR, julio-agosto de 2025).Abrazan puntos de vista contradictorios. Los presidentes eficaces comprenden que las perspectivas múltiples, incluso contradictorias, pueden ser útiles para desentrañar cuestiones complejas. Al mismo tiempo, se esfuerzan por lograr un consenso sobre las decisiones en lugar de recurrir a una votación donde prevalece la mayoría. El presidente de una empresa energética nos comentó que siempre deja tiempo al final de las reuniones de la junta para retomar los puntos del orden del día en los que no se llegó a un consenso durante las discusiones. Añadió que esto permite que los ánimos se calmen un poco y que las posturas rígidas se suavicen. Sin embargo, si los directores siguen sin llegar a un consenso sobre un tema, y ​​no es urgente, propondrá que la junta posponga una decisión al respecto. Si bien los presidentes que hacen esto pueden parecer que evitan decisiones difíciles, también evitan el impacto negativo en la cultura de la junta que puede producir dividir a los directores con una votación sobre una propuesta polémica.Influyen pero no manipulan. Una sólida cultura de aprendizaje no puede consolidarse si los presidentes se posicionan como jefes e intentan imponer sus ideas en la junta directiva, ya sea de forma agresiva o sutil. Esto puede ser tentador cuando tienen más información que los demás directores, lo que suele ocurrir porque tienen más conversaciones con el director ejecutivo y más discusiones individuales con los directores que cualquier otro miembro de la junta. Los mejores presidentes animan a todos los directores a expresar sus opiniones en las reuniones y saben cómo compartir sus propias ideas sin que los demás se sientan manipulados. Una presidenta que entrevistamos se dio cuenta de la importancia de esto después de formar parte de una junta directiva y, después de un tiempo, empezó a sentirse como una marioneta cuyos hilos manejaba la presidencia. Finalmente, renunció.

Los presidentes eficaces ofrecen su perspectiva sin que parezca la respuesta habitual. La expresan de forma que invita a otros puntos de vista o esperan a que se expresen primero las demás perspectivas. Un presidente nos comentó que solía ser el primero en presentar cada tema, pero que empezó a tener la sensación de que estaba sesgando las decisiones de la junta, ya que sus opiniones solían "ganar" en la mayoría de las ocasiones. Por ello, se centró en facilitar el debate y presentó sus puntos de vista solo hacia el final, y solo si aún no se habían presentado ideas similares. Así, los debates de su junta empezaron a fluir mejor, con más y más enriquecedoras contribuciones de todos los directores, y acabaron dando lugar a mejores decisiones.

Gestión de diversos tipos de conocimiento

A medida que la creciente complejidad impulsa la necesidad de una mayor gama de conocimientos en la junta directiva, estas se están volviendo más diversas, tanto demográficamente como en términos de experiencia funcional. Los presidentes deben garantizar que la diversidad en la junta sea relevante, no solo simbólica, y fomentar una cultura inclusiva que cuestione las suposiciones sobre la apariencia de los directores, su experiencia y sus orígenes. (Véase "¿ Es su junta directiva inclusiva o simplemente diversa ?", HBR.org, 28 de septiembre de 2022). Así es como los presidentes eficaces que hemos estudiado lo logran.

Realizan auditorías de habilidades. Los mejores presidentes evalúan periódicamente las capacidades, la experiencia, los sectores y las perspectivas de los directores actuales para garantizar que, en general, se alineen con la cultura, la estrategia y la posición competitiva de la empresa. Los resultados de estas auditorías fundamentan la labor del comité de nominaciones en el reclutamiento y la selección de nuevos directores. El presidente debe desempeñar un papel fundamental en el establecimiento de un proceso para cubrir puestos no ejecutivos en el consejo con las competencias necesarias y perspectivas diversas. A pesar de la reciente oposición pública, la mayoría de los directores entrevistados seguían convencidos de la importancia de la diversidad, en parte porque los comités no estatutarios del consejo han aumentado en número y ahora incluyen comités sobre temas que requieren conocimientos más especializados, como la sostenibilidad.

Dicho esto, gestionar una variedad de trayectorias y perspectivas puede ser difícil. Comprender quiénes son los directores, incluyendo sus personalidades, valores y experiencia funcional, es vital para tratarlos eficazmente, tanto individual como colectivamente, y lograr que trabajen bien juntos. (Véase “ 6 tipos de miembros de la junta directiva y cómo influir en ellos ”, HBR.org, 23 de diciembre de 2023). Un presidente que entrevistamos comentó: “Es como gestionar una cartera de valores, donde hay que garantizar que todas las acciones tengan características clave generales y, al mismo tiempo, diversidad. Pero el objetivo no es la diversidad por sí misma, ya que, en definitiva, la cartera en su conjunto debe tener un alto rendimiento”.

Probablemente, la junta directiva carecerá de habilidades y conocimientos deseables; contratar a expertos externos para que asesoren a los directores puede subsanar estas deficiencias. Estos expertos pueden ayudar a los miembros de la junta a comprender el creciente número y tipo de riesgos que los auditores corporativos no cubren debido a la presión del tiempo o la falta de conocimientos técnicos.

Piden a directores con experiencia que enseñen a otros. Históricamente, los directores han sido generalistas con amplia experiencia ejecutiva, pero como hemos señalado, las juntas directivas incorporan cada vez más especialistas en áreas como la ciberseguridad, el uso de IA y otras tecnologías avanzadas. La tentación de otros directores es delegar en esos expertos cada vez que tratan un tema de su competencia. El problema es que las decisiones de la junta nunca son aisladas; siempre hay que hacer concesiones sobre recursos, demandas competitivas de otros proyectos, etc. Un director nos comentó que cuando su junta directiva delegó en un director experto en ciberseguridad la decisión sobre una importante adquisición, esto resultó en una grave subinversión en el resto del negocio durante los tres años siguientes. La empresa contaba con la mejor ciberseguridad posible, pero perdió terreno porque había infrafinanciado el negocio principal.

Un mejor enfoque es que los presidentes animen a los expertos de sus juntas directivas a compartir perspectivas, observaciones e información clave sobre los riesgos con los demás directores antes de las reuniones de la junta donde se abordará un tema. Esto debería hacerse mediante sesiones informativas o materiales de lectura. Posteriormente, las reuniones pueden dedicarse a debates de valor añadido sobre las ventajas y desventajas de las propuestas relacionadas con el tema.

Fomentan la curiosidad. Formular buenas preguntas ha sido, por supuesto, una parte importante del rol de los directores desde hace mucho tiempo. En la última década, se ha vuelto aún más esencial. Por eso, las reuniones de la junta directiva deben dejar suficiente tiempo para que los directores planteen preguntas que puedan revelar perspectivas diversas. Por ello, los presidentes deben asegurarse de que la mayor parte de la información se comparta con suficiente antelación a las reuniones para que los directores puedan revisarla y reflexionar sobre ella. Esto permite que las presentaciones en las reuniones sean breves (sin largas presentaciones de PowerPoint). Los presidentes también deben asegurarse de que cualquier punto de vista novedoso que se plantee se tome en serio, de que las buenas ideas no se pasen por alto porque solo una persona las defienda inicialmente.

Tras proporcionar documentos elaborados por expertos internos y externos a los directores no ejecutivos en sus paquetes de preparación de reuniones, los presidentes pueden aprovechar las conversaciones paralelas previas a la reunión para determinar las preguntas que todo el grupo debería debatir. (Véase “ Canales extraoficiales en la sala de juntas ”, HBR, septiembre-octubre de 2019). Para minimizar el riesgo de ser sorprendido por la opinión de un director durante la reunión y anticipar posibles opiniones contradictorias entre ellos, un presidente ejemplar que observamos contacta a todos los miembros de la junta dos o tres días antes de cada reunión para asegurarse de que estén preparados y averiguar si algo les incomoda. Esto ayuda al presidente a planificar y gestionar las discusiones de la junta.

Gestión de las compensaciones entre las partes interesadas

Cuestiones como la diversidad, la sostenibilidad, el uso de la IA y la maximización de beneficios plantean complejas disyuntivas para las juntas directivas. El hecho de que las partes interesadas a menudo mantengan posturas firmes y contradictorias al respecto hace que este desafío sea fundamental.

Consideremos las compañías de agua del Reino Unido. Un director no ejecutivo de una de ellas nos comentó que, en ese sector, las juntas directivas deben lidiar con accionistas que buscan maximizar sus ganancias, contribuyentes que buscan facturas más bajas y ambientalistas que desean reducir las fugas de aguas residuales. Muchas juntas directivas han optado por priorizar las demandas de un grupo sobre las de los demás, favoreciendo principalmente a los accionistas, afirmó. Sin embargo, como nunca analizaron las compensaciones necesarias para abordar las diferentes demandas de los grupos de interés, los reguladores ahora lo hacen por las empresas, quienes se enfrentan a una serie de nuevas regulaciones que protegen a los clientes y al medio ambiente.

Para evitar situaciones similares, las sillas eficaces hacen dos cosas:

Exploran los intereses conflictivos de las partes interesadas. Consideremos el caso de Paul, quien ha presidido varias juntas directivas y actualmente dirige una en una importante empresa de servicios públicos. Nos comentó que recopila las percepciones y expectativas de los principales grupos de interés sobre su relación con la empresa. "Esto no solo me permite comprender mejor las opiniones de los grupos de interés, sino que también hace que se sientan escuchados y valorados, incluso si las decisiones de la junta directiva no son las deseadas", afirmó. Posteriormente, solicita al comité de riesgos que trace un mapa de las diferentes demandas y expectativas de estos grupos de interés y organice un debate con todo el directorio para analizarlas en el contexto de la cultura y la estrategia de la empresa.

Evalúan el potencial que tienen las partes interesadas para dañar a la empresa. Si bien las juntas directivas deben intentar maximizar el valor para todas las partes interesadas, obviamente es imposible complacerlas a todas en todo momento. Por lo tanto, los presidentes deben asegurarse de que las juntas evalúen el daño que cualquier grupo de interés podría infligir a la empresa si una decisión contraria a sus deseos o intereses, y consideren cómo mitigar las posibles consecuencias. Paul y el director ejecutivo de la empresa de servicios públicos formulan un plan sobre cómo y cuándo interactuar con las partes interesadas estratégicas y, de ser posible, cómo compensar de alguna manera a quienes salen perdiendo.

Aliviar la carga de trabajo del CEO

Las juntas directivas ahora exigen más que nunca a los directores ejecutivos y altos ejecutivos. Solicitan cada vez más información, por ejemplo, sobre riesgos geopolíticos y cuestiones técnicas como la inteligencia artificial y la ciberseguridad. Por ello, los presidentes deben actuar como intermediarios entre los directores ejecutivos y los consejeros. Y su labor ahora implica más que ser un asesor o coach ejecutivo; deben compartir activamente algunas responsabilidades con el director ejecutivo (y los altos ejecutivos) y, por lo tanto, deben estar alineados con este en cuanto a cómo abordarlos. Así es como los presidentes ejemplares colaboran estrechamente con los directores ejecutivos.

Gestionan las demandas de las juntas directivas. El creciente número de comités de la junta directiva, que ahora incluyen aquellos centrados en áreas específicas como innovación, sostenibilidad y ciencia y tecnología, ha incrementado la carga de trabajo del director ejecutivo durante la última década. Es importante que el presidente se asegure de que la labor de los comités no suponga una carga excesiva para el director ejecutivo y otros ejecutivos. Idealmente, el presidente y el director ejecutivo se coordinarán en la gestión de la carga de trabajo: el presidente ayudará a limitar las solicitudes de información de la junta y el director ejecutivo se asegurará de que el volumen de trabajo de la junta no distraiga a los ejecutivos de la empresa de la gestión del negocio.

Esta nueva forma de trabajar contradice en cierta medida la idea tradicional de que un presidente no ejecutivo debe ser independiente del director ejecutivo. Una solución es que el presidente designe a un director independiente principal o sénior que actúe como enlace entre los directores no ejecutivos y el presidente. Este director también supervisaría los procesos de evaluación del director ejecutivo y la búsqueda de sucesores para ambos, reemplazando al presidente en los comités de nominaciones y remuneraciones.

Algunos presidentes incluso han ampliado este modelo y han solicitado a otros directores no ejecutivos que actúen como representantes de otros miembros del equipo directivo. Un buen ejemplo es Sophia, presidenta del consejo de administración de una importante cadena estadounidense de ropa. Cuando la empresa contrató a una nueva ejecutiva cuyas responsabilidades incluían el comercio electrónico, Sophia y el director ejecutivo promovieron reuniones entre la ejecutiva y una miembro del consejo con amplia experiencia en comercio electrónico. La directora se ofreció a tratar temas clave cuando la ejecutiva lo deseara. Al principio, la ejecutiva solo solicitaba reunirse con ella ocasionalmente. Pero con el tiempo, al darse cuenta de que ella podía ayudarle a obtener la aprobación del consejo para iniciativas de comercio electrónico, incrementó sus interacciones con ella.

Coordinan la gestión de los stakeholders con el CEO. A medida que los grupos de interés crecen en número y poder, la labor de interactuar con ellos se ha vuelto más grande y compleja. Ahora abarca la sala de juntas y la alta dirección, y el presidente debe colaborar con el director ejecutivo (o con el director independiente sénior o principal si el presidente también es el director ejecutivo) y el director financiero para gestionarlo. Una presidenta que entrevistamos, llamada Sarah, se reúne periódicamente con su director ejecutivo para hablar sobre cómo coordinar a algunos de los grupos de interés más complejos y cuándo podría sustituirlo si su agenda no le permite reunirse con ellos. Sin embargo, evita conscientemente situaciones en las que pueda inmiscuirse en asuntos más operativos.

Pueden surgir tensiones cuando el presidente se reúne con otras partes interesadas además de los accionistas, especialmente si el director ejecutivo cree que el presidente se está inmiscuyendo en las responsabilidades del equipo directivo. Para minimizar este riesgo, la relación entre ellos debe ser abierta y basarse en la confianza y la cooperación.

Consideremos el caso de Anne, quien preside el consejo de administración de una importante empresa de servicios financieros. En cuanto fue elegida, se reunió con el director ejecutivo y le dijo que no tenía intención de robarle protagonismo. Añadió que quería una relación abierta y beneficiosa para ambas partes. En la práctica, eso significaría estar siempre disponible para él, informarle de cualquier reunión que quisiera tener con algún ejecutivo, hablar con los medios de comunicación solo cuando el director ejecutivo lo considerara oportuno y reunirse con las partes interesadas solo para abordar cuestiones de gobernanza corporativa, siempre avisándole con antelación.

Otro presidente con el que trabajamos va aún más allá para mantener la confianza entre el director ejecutivo y la junta directiva. Permite que el director ejecutivo aclare los problemas con los directores en las reuniones, pero interviene si parece que va a discutir con algún director no ejecutivo. Al garantizar que no haya un intercambio de palabras duras, reduce el riesgo de que se dañe la relación entre el director ejecutivo y los directores, lo que afectaría su capacidad para gestionar con éxito la junta directiva en el futuro. "Soy yo, y no el director ejecutivo, quien discute con los directores, si es necesario", nos dijo.

...

Hoy en día, ser un presidente eficaz exige más trabajo que nunca. Los presidentes deben gestionar un equipo más diverso, mantener relaciones más estrechas con los directores ejecutivos y equilibrar los intereses, a menudo contrapuestos, de los grupos de interés. También deben afrontar riesgos complejos como el cambio climático, la inestabilidad política y la disrupción causada por nuevas tecnologías como la IA. Pero cuando la persona adecuada ocupa el puesto, desempeñando el rol más importante que acabamos de describir, un consejo de administración puede aumentar las probabilidades de éxito de una empresa.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Pedro Fontes Falcão es miembro del consejo directivo y profesor del Iscte-Instituto Universitário de Lisboa, subdirector de su Unidad de Investigación Empresarial y director ejecutivo del MBA del Iscte Executive Education.

Randall S. Peterson es director fundador del Instituto de Liderazgo y profesor de comportamiento organizacional en la London Business School. Es coautor (con Gerry Brown) de «Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand» (Palgrave Macmillan, 2022).

 

Doxa 2459

6 maneras de lograr que la estrategia tenga eco entre los líderes escépticos

Por David Lancefield

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Para los líderes de organizaciones exitosas, la estrategia puede parecer un ejercicio lento y político que invita al debate, aumenta la burocracia y distrae a la organización de lo que la hizo exitosa. El exceso de confianza de los directores ejecutivos suele asociarse con audaciaLos movimientos y el buen desempeño también pueden generar errores de juicio y dificultar el cambio de rumbo, ya que los líderes se mantienen fieles a las trayectorias habituales incluso cuando el contexto cambia. Si busca convencer a un director ejecutivo reticente u otro líder sénior de las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

"No tenemos una estrategia", se jactó el director ejecutivo de una empresa tecnológica en nuestra primera conversación. Estaba justificadamente orgulloso de lo que él y su equipo habían construido. "Nos ha ido bien sin una, y ahora nos va bien. La estrategia parece una buena manera de distraernos". Para él, la estrategia era un ejercicio lento y político que invitaba al debate, aumentaba la burocracia y distraía a la organización de lo que la hacía exitosa.

No es el único que opina así. Como asesor estratégico de directores ejecutivos y altos ejecutivos durante 30 años en 30 países, lo escucho de fundadores que han escalado sus negocios gracias a su espíritu emprendedor y su instinto, de líderes de unidades de negocio que cumplen con sus cifras y de responsables funcionales que impulsan el progreso gracias a sus relaciones y su conocimiento. Este escepticismo también se manifiesta en periodos de incertidumbre, cuando la atención se centra en la entrega inmediata y cualquier cosa etiquetada como "estrategia" se percibe como un desvío del progreso.

Las investigaciones sobre la confianza ejecutiva ayudan a explicar por qué esta historia de "todo va bien" persiste durante tanto tiempo. El exceso de confianza de los directores ejecutivos suele asociarse con decisiones audaces y un rendimiento sólido. Pero también puede conducir a errores de juicio y dificultar el cambio de rumbo, ya que los líderes siguen comprometidos con trayectorias familiares incluso cuando el contexto cambia.

Ya sea que el motor sea el crecimiento o la incertidumbre, el reto del liderazgo es el mismo: es necesario tomar más decisiones acertadas, con mayor rapidez y por personas que van mucho más allá del equipo directivo. El criterio de los líderes directivos sigue siendo importante; solo debe ser lo suficientemente claro como para que otros aprendan de él y lo apliquen, de modo que la organización pueda actuar de forma coherente sin escalar todo a la alta dirección.

Si usted es jefe de gabinete, jefe de estrategia o líder funcional o de una unidad de negocios y busca convencer a un reticente director ejecutivo u otro líder de alto nivel de los méritos de adoptar un enfoque estratégico, debe posicionarlo como una ventaja, no como una distracción.

Cómo se diluye la estrategia

En muchas organizaciones exitosas, la estrategia suele diluirse en una vaga dirección, reemplazada por el instinto y una historia compartida en el equipo directivo. La organización aún toma decisiones estratégicas, pero estas se concentran en un pequeño círculo, y quienes están fuera las conocen por inferencia o conjeturas, en lugar de una comunicación clara.

Tres mitos tienden a mantener este patrón:

Mito de la entrega: “La estrategia nos distrae de la entrega”.

Muchos equipos directivos han visto cómo la estrategia se convierte en una ceremonia: una reunión fuera de la oficina, una terraza, una larga lista de iniciativas y una cálida sensación de alineación que se desvanece en cuanto surgen decisiones difíciles. Los líderes que se preocupan por la entrega de resultados ven la estrategia como un tiempo perdido para obtenerlos.

Pero la estrategia facilita la entrega cuando aborda preguntas recurrentes que ralentizan el trabajo, como qué clientes son prioritarios, qué significa la calidad, cómo se negocia el margen con el crecimiento, qué riesgos vale la pena asumir y qué oportunidades se rechazan incluso cuando parecen atractivas. Una distinción útil resulta útil en este caso: la planificación asigna acciones bajo su control; la estrategia es un conjunto de decisiones sobre cómo lograr el éxito.

Mito de la alineación: “Estamos alineados porque hemos estado juntos durante años”.

Los grupos de liderazgo pueden avanzar con rapidez porque han aprendido los instintos de los demás, han desarrollado un lenguaje claro y confían entre sí. Pueden anticipar dónde se encontrará el director ejecutivo, el fundador o el líder empresarial en una disyuntiva.

Pero esa familiaridad también crea puntos ciegos a medida que la organización crece. Los nuevos líderes, socios y equipos no comparten la misma historia ni el mismo contexto, por lo que lo que parece obvio en la cima puede resultar ambiguo en otros ámbitos. La gente empieza a adivinar qué es importante y luego toma decisiones diferentes, aunque sigue creyendo que están "alineados".

Mito de la resiliencia: “Superaremos los shocks cuando lleguen”.

Los líderes fuertes suelen improvisar bien en una crisis, y muchas organizaciones tienen historias que lo demuestran. El reto reside en que responder a las crisis requiere que diferentes líderes tomen decisiones inmediatas en diferentes lugares, a veces antes de que el equipo directivo pueda reunirse. Si no cuentan con un marco común de trabajo, expresado mediante una estrategia (qué detener, pausar, proteger y comunicar en caso de crisis), toman decisiones contradictorias, lo que puede causar confusión, retrasos y una escalada evitable.

El déficit de estrategia

Ese es el núcleo práctico de lo que llamo un "déficit estratégico": la brecha entre la estrategia que una organización vive y la estrategia que puede explicar y aplicar de forma consistente más allá del equipo directivo. Cuando el negocio marcha con fluidez y estabilidad, esta brecha se esconde bajo la superficie. Se hace evidente cuando la organización debe tomar decisiones estratégicas en respuesta a los acontecimientos —por ejemplo, un cambio en la opinión de los clientes, las acciones de la competencia, la llegada de un nuevo grupo de líderes o un período de incertidumbre— con mayor rapidez de la que el equipo directivo puede coordinar informalmente.

Esos son también los momentos en que los intentos de "vender estrategia" pueden fracasar. Los líderes que creen tener un buen desempeño tienden a resistirse a cualquier cosa que suene a proceso importado o teatro corporativo. La persuasión por envidia —"mira lo que hacen las empresas admiradas"— puede acentuar esa resistencia porque presenta la estrategia como una imitación en lugar de como una fuente de ventaja.

Es más persuasivo plantear la estrategia como una fuente de claridad en las decisiones para las situaciones que la organización ya enfrenta. La estrategia resulta útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita la repetición de decisiones en toda la organización. Seis acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que resuene con los líderes escépticos:

1. Define la estrategia como las opciones que utilizarás para tomar decisiones.

Cuando le pregunté al director ejecutivo qué quería decir con "no tenemos una estrategia", no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Usamos una definición que se ajustaba a su realidad: la estrategia como un pequeño conjunto de decisiones y compensaciones en las que el equipo directivo puede confiar para evitar que los mismos debates resurjan con diferentes disfraces.

Las investigaciones respaldan esta idea de la estrategia como una capacidad de liderazgo continua, más que un evento programado: una forma en que las organizaciones perciben el cambio, alinean su atención y ajustan sus decisiones con el tiempo.  Una forma rápida de concretar esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está completamente definida? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones de precios, a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada y qué riesgos se aceptan por defecto. Estas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. Comience con una decisión que el equipo ya esté afrontando.

Los escépticos rara vez cambian de opinión debido a un argumento genérico sobre la importancia de la estrategia, pero podrían hacerlo cuando una decisión en vivo expone las limitaciones de confiar en el instinto y en entendimientos tácitos.

Junto con el equipo del CEO, tomamos una decisión que ya estaba moldeando el comportamiento en todas las funciones: cómo responder a la incursión de un competidor en un segmento adyacente que el CEO siempre había considerado "fuera de nuestro territorio". En la mesa, el instinto era copiar la estrategia, igualando la oferta y el mensaje del competidor, con la esperanza de que los clientes se quedaran. Parecía decisiva, y también planteaba una pregunta más compleja: ¿Qué haría que esa respuesta desistiera de hacer la organización?

Utilizamos el movimiento de la competencia como caso de trabajo y planteamos un pequeño conjunto de preguntas que el equipo pudiera responder sin jerga:

• ¿Qué decisión debemos tomar en los próximos 30 días? Plantéenla como una elección entre dos opciones.
• ¿A qué le diríamos que no si elegimos la opción A? ¿Y si elegimos la opción B?
• ¿Qué debe ser cierto para que esta elección sea la correcta?
• ¿Qué precedente estamos sentando?
• ¿A qué decisiones posteriores podría conducir esto?

Esas preguntas hicieron surgir la verdadera elección: qué defendería la organización y qué dejaría de perseguir.

3. Pregunte qué necesita saber un nuevo líder.

Un déficit de estrategia empieza a manifestarse a medida que la organización crece y se toman más decisiones más allá del pequeño grupo que la construyó. El instinto de un fundador o la perspicacia de un equipo directivo con amplia experiencia pueden llevar a una empresa lejos. Sin embargo, los nuevos ejecutivos, socios y equipos aún necesitan una base común de prioridades y compensaciones para avanzar con rapidez sin una escalada constante.

Una prueba sencilla lo pone de manifiesto. Pedimos a cada líder sénior que redactara un informe de una página para el nuevo líder que respondiera a cinco preguntas:

• ¿En qué estamos tratando de ganar y cómo reconoceremos una victoria?
• ¿Para quiénes estamos diseñados? ¿Qué “trabajo” les ayudamos a realizar? ¿Y a quiénes dejamos de darles prioridad para mantenernos enfocados?
• Cuando decimos palabras como “premium/velocidad/confiabilidad”, ¿qué queremos decir?
• ¿Cuáles son las tres prioridades que más importan en este momento y qué compensaciones generan?
• ¿Qué tres reglas de decisión deberían aplicar los líderes sin escalar? (Escriba cada una como «Cuando hacemos X, hacemos Y»).

Luego comparé lo que la gente escribió. El objetivo era ver si la lógica de la organización era compartida o si había diferentes versiones entre los líderes superiores.

Con este equipo, las brechas se hicieron evidentes rápidamente. Los líderes describieron diferentes versiones del desafío principal y del "éxito", lo que resultó en más prioridades de las que eran útiles. También recurrieron a etiquetas familiares —"premium", "velocidad", "fiabilidad"— como si esas palabras tuvieran definiciones compartidas. No era así. Cada una significaba algo diferente en la práctica, lo que enviaba señales contradictorias a los equipos posteriores, provocaba una mayor escalada y dificultaba la ejecución más de lo necesario.

Los líderes de las unidades de negocio y los jefes funcionales pueden realizar la misma prueba con sus equipos. Es una de las maneras más rápidas de traducir las expectativas tácitas en un lenguaje accesible y de facilitar la implementación de la estrategia en las decisiones diarias.

4. Resuelve las compensaciones que sigues revisando.

El informe del nuevo líder muestra si la estrategia es viable. El siguiente paso es reducir los debates recurrentes que resurgen de diferentes maneras. La mayoría de los equipos que afirman no tener una estrategia ya la tienen. El trabajo consiste en identificar las disyuntivas que guían constantemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un ejercicio breve en 30 minutos. Pida a cada líder sénior que responda en privado y luego compare sus respuestas:

• ¿Cuáles son las tres disyuntivas que revisamos constantemente? (Escriba cada una como A vs. B; por ejemplo, margen vs. crecimiento).
• Para cada compromiso, ¿cuál es nuestro valor predeterminado? (Cuando está muy reñido, elegimos X).
• ¿Cuál es la excepción y quién puede tomar la decisión?
• ¿Qué dejaremos de hacer como resultado? (Nombra una actividad, oferta, característica, tipo de cliente o promesa).
• ¿Cómo sabremos que estamos desviándonos? (Una métrica o señal de alerta temprana para cada compensación).
• ¿Qué supuesto hace que este equilibrio sea sensato y cuál es el motivo para revisarlo? (Si X cambia, haremos Y).

El valor reside en la comparación, ya que surge cuando los líderes toman decisiones diferentes aun creyendo estar alineados. También crea espacio para un tipo de descubrimiento útil; el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito ha mantenido ocultos.

En este caso, el ejercicio cambió la percepción del equipo sobre la jugada del competidor. Igualarla inicialmente parecía una respuesta sencilla. Pero una vez que el equipo aclaró qué protegía y qué estaba dispuesto a sacrificar, surgió una imagen diferente. Igualar habría forzado la capacidad de entrega, desdibujado la historia de la diferenciación y fomentado un creciente conjunto de excepciones difíciles de corregir. Resolver las desventajas le dio al equipo una base más clara para decidir qué defender, qué rechazar y qué línea mantener ante la siguiente provocación.

5. Utilice la IA para sintetizar lo que ya hace y luego pruébelo con una imagen.

A estas alturas, la mayoría de los equipos de liderazgo ya cuentan con la materia prima para una estrategia. Gran parte de ella reside en documentos que no suelen etiquetar como "estrategia": presentaciones para la junta directiva, actualizaciones para inversores, narrativas de marketing, hojas de ruta de productos, informes de precios, estudios de clientes, notas de ganancias y pérdidas de ventas, KPI operativos e incluso los mensajes del CEO en las asambleas públicas. En conjunto, estos recursos revelan qué prioriza la organización, qué tiende a proteger y dónde se frena.

Las herramientas de IA pueden ayudar a sintetizar el material en un borrador compartido al que el equipo directivo puede reaccionar, refinar y utilizar. Antes de usar cualquier herramienta, elimine los datos confidenciales, de propiedad exclusiva y personales de los materiales que proporcione, y utilice herramientas y configuraciones empresariales aprobadas en lugar de las predeterminadas.

Con la empresa tecnológica, comenzamos con un conjunto de artefactos precisos y relevantes (depurados según fuera necesario): actualizaciones recientes de la junta directiva, casos de inversión, hojas de ruta de productos, notas trimestrales de revisión empresarial, resúmenes de ganancias y pérdidas, comentarios clave de clientes y comunicaciones con el equipo directivo. Solicitamos a la herramienta tres resultados en lenguaje sencillo:

• Un borrador de descripción de la estrategia, expresada en forma de opciones: dónde concentrar los recursos, dónde contenerlos y qué tender a priorizar cuando las prioridades compiten.
• Una lista de inconsistencias que muestra dónde diferentes partes de la organización parecen estar operando con diferentes lógicas o definiciones.
• Una breve sesión informativa para un nuevo líder, que captura las prioridades y las reglas de decisión que alguien necesitaría para tomar buenas decisiones rápidamente.

Luego compartimos el borrador con el equipo directivo, presentándolo como una contribución y una oportunidad de mejora. Pedimos a cada ejecutivo que destacara qué era correcto, qué requería revisión y qué contrapartida faltaba. Esto mantuvo la conversación centrada en el juicio y la elección, con base en la propia evidencia de la organización. Posteriormente, convertimos el borrador revisado en una diapositiva de la estrategia: una descripción clara que muestra las opciones principales y cómo se conectan. La disciplina de resumir la estrategia en una sola diapositiva fomenta la precisión y muestra rápidamente dónde divergen los modelos mentales de los líderes.

6. Realice una prueba de choque para comprobar que la estrategia se mantiene bajo presión.

Una prueba de choque lleva la estrategia a las condiciones en que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares a la vez.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema de reputación, una interrupción del suministro o un competidor que le ofrece un precio inferior en un segmento clave). Mantenga la configuración concreta: qué ha sucedido, qué está en riesgo y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Realicé una sesión de 45 minutos con el equipo directivo y un pequeño grupo de líderes operativos que debían actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

• En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar y quién es responsable de cada una de ellas?
• ¿Qué impulsamos y qué dejamos en suspenso por ahora?
• ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?
• ¿Qué fallo de coordinación es más probable y qué regla sencilla lo previene? (p. ej., «Una sola voz para los clientes», «Sin acuerdos a medida»).

La IA puede desempeñar un papel útil como " compañera de equipo " en la sala. Le presentamos el escenario y las opciones estratégicas actuales, y luego le solicitamos opciones, efectos secundarios y preguntas que el equipo debería abordar antes de comprometerse. La tratamos como una entrada y un factor disruptivo del pensamiento existente, no como la respuesta, por lo que la utilizamos con una cuidadosa supervisión e interpretación. Después, capturamos los resultados en una página: dónde juegas, cómo ganas, las compensaciones que aceptas, las reglas de decisión para la incertidumbre y el supuesto que debes vigilar con mayor atención (con la señal que activaría una revisión).

...

El orgullo de decir "no tenemos una estrategia" suele provenir de una sensación de logro. Pero la estrategia cobra valor cuando este éxito se sustenta en una claridad que otros pueden usar. Los líderes de toda la organización responden con mayor rapidez y coherencia cuando comparten las mismas reglas de decisión. Es entonces cuando la estrategia deja de parecer una distracción y empieza a ser una ventaja.

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David Lancefield es  catalizador, estratega y coach  de líderes. Ha asesorado a más de 50 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio sénior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntralo en LinkedIn (@davidclancefield) o en  davidlancefield.com, donde puedes suscribirte a su  boletín "Every Day is a Strategy Day"  y recibir el kit de herramientas "Dominando los Grandes Momentos".

 

Doxa 2458

Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar según los comentarios de los empleados

Un nuevo estudio descubre que, a menudo, cuando los líderes cambian su comportamiento demasiado rápido, los empleados los ven como menos auténticos

Por Danbee Chon y Francis J. Flynn

Habilidades para escuchar

Harvard Business Review

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Resumen. Actuar según la retroalimentación de los empleados es esencial para ser un buen líder. Sin embargo, un nuevo estudio demuestra que la rapidez con la que los líderes cambian en respuesta a esta retroalimentación influye en si los empleados los perciben como auténticos y en la probabilidad de que compartan sus ideas enFuturo. En estudios de campo y experimentales, los cambios rápidos, especialmente en comportamientos difíciles de cambiar, como escuchar, resultaron ser engañosos, lo que redujo su disposición a brindar retroalimentación en el futuro. Sin embargo, el cambio gradual se interpretó con mayor frecuencia como un crecimiento sincero. Antes de responder a la retroalimentación, los líderes deben detenerse, reflexionar profundamente sobre ella y comunicar tanto las intenciones como el proceso, tanto verbalmente como no verbalmente, para alinear el comportamiento visible con las señales de un cambio significativo. Gestionar el ritmo y la explicación del cambio genera credibilidad y fortalece la disposición de los empleados a compartir información valiosa en el futuro.

Actuar según la retroalimentación de los empleados es fundamental para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esta retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados se sientan escuchados? ¿ Debería reconocer estos cambios o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en la revista Academy of Management Journal, analizamos cómo los empleados evalúan los cambios implementados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Descubrimos que no todos los cambios son bien recibidos. En cambio, algunos se interpretan como una señal de falta de autenticidad del líder, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son poco entusiastas y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos fomentan la confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la velocidad con la que se produce el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: su forma de responder puede determinar si los demás aprecian la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse por mejorar si los demás no creen que sea real?

Por qué importa la velocidad

Para evaluar la posible relación entre la tasa de mejora de un líder en respuesta a la retroalimentación y su autenticidad percibida, primero realizamos un estudio de campo con una muestra de estudiantes de doctorado. En el estudio, 205 estudiantes de diversas universidades de investigación estadounidenses identificaron una manera específica en la que su asesor podría mejorar como líder. Reportaron una amplia gama de comportamientos de asesoría, incluyendo mentoría, comunicación y gestión de laboratorios.

Se les pidió a los estudiantes que describieran cómo responderían si su asesor modificara su comportamiento. Un grupo consideró una mejora rápida y el otro una mejora gradual. Quienes imaginaron un cambio rápido fueron más propensos a describir estos cambios como falsos, utilizando frases como "falso y coaccionado", "hipócrita" y "cuestionable", a pesar de que el cambio que describieron era precisamente lo que deseaban. Por el contrario, los cambios graduales fueron más propensos a ser descritos en términos auténticos, como se refleja en frases como "el resultado de un deseo reflexivo y genuino de mejorar", "fiel a su persona" e indicativo de "crecimiento personal". Estas marcadas diferencias en el lenguaje utilizado para describir a sus líderes indicaron que la velocidad del cambio de comportamiento influyó en la forma en que los estudiantes percibían a sus asesores: la mejora rápida se percibe como falsa.

Nuestro segundo estudio reforzó los hallazgos del primero. Utilizando datos reales de un programa de liderazgo ejecutivo (donde los participantes se basaron en evaluaciones de retroalimentación de 360 ​​grados para identificar áreas de mejora y desarrollar un plan de acción correspondiente), identificamos ocho planes de acción de liderazgo comunes. Posteriormente, realizamos un experimento con 2000 participantes que revisaron uno de los planes en relación con un líder ficticio y se les informó que este había cambiado de acuerdo con dicho plan, ya sea rápida o gradualmente. En este amplio conjunto de cambios en el comportamiento del líder, los participantes describieron los cambios rápidos como menos sinceros que los graduales.

En un estudio final, analizamos qué tipos de cambios, ya fueran fáciles de modificar (como enviar las agendas de las reuniones con antelación) o difíciles (como mejorar la escucha), conllevarían una mayor penalización de la autenticidad. Descubrimos que cuando el líder hipotético de nuestro estudio implementó rápidamente un cambio fácil, los participantes eran menos propensos a juzgarlo como poco auténtico. Más bien, lo percibieron como receptivo e informaron que estarían igualmente dispuestos a ofrecer retroalimentación en el futuro. Por el contrario, cuando el líder implementó rápidamente un cambio aparentemente difícil, los participantes lo percibieron como menos auténtico y receptivo. Esta disminución en la autenticidad percibida (y la capacidad de respuesta) resultó en una menor disposición de los participantes a ofrecer retroalimentación en el futuro.

Cómo responder a los comentarios

Entonces, ¿ cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Si bien nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen diversas estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que sus esfuerzos sinceros sean valorados, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio largo y complejo.

Tómate un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos, adoptar un enfoque más metódico implica paciencia y disciplina. Pero esto puede ser lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente responde y no solo reacciona.

Practicar la conciencia y regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería ser parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes, y a los líderes, a su vez, se les anima a mostrar apertura a la retroalimentación, no a estar a la defensiva. En Netflix, esto significa responder a la retroalimentación primero desde una posición de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación tiene información clave sobre las formas en que me estoy quedando corto, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo hacer justicia al coraje demostrado al compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos conocimientos ayudarme a mejorar como líder y qué se necesitaría para transmitir esto a mi equipo? Aunque es un desafío, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder de manera reflexiva durante todo el proceso de cambio pueden ser vistos por sus empleados como más auténticos.

Explica tu razonamiento.

En algunos casos, los líderes podrían no ser capaces de cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si considera que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar la sugerencia de un empleado, es más probable que estos vuelvan a hablar, lo que fomenta un ciclo continuo de retroalimentación. Asimismo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus iniciativas de cambio al explicar cómo el cambio podría requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de forma proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando así su percepción de receptividad y sinceridad.

Explicar el ritmo de cambio también podría ayudar a fomentar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta tanto de los miembros del equipo como de los líderes. Herramientas como las encuestas de pulso ayudan a sistematizar estos procesos, garantizando que los líderes tengan oportunidades periódicas para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios que las acompañan.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo deciden implementar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que estudios recientes indican que los líderes tienden a comunicar poco, informar a los empleados sobre las razones que sustentan la decisión de cambiar o expresar claramente que la idea de un cambio similar se ha estado "trabajando" puede satisfacer su creencia de que "el verdadero cambio lleva tiempo".

Tenga en cuenta las respuestas verbales y no verbales a la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Sin duda, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y de hecho, puede que así sea!). Sin embargo, las señales en las que se basan los líderes para demostrar su autenticidad pueden no coincidir con las señales en las que se basan los seguidores para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que, basándose en sus propias experiencias como líderes y empleados, describieran el cambio auténtico o no. Los ejecutivos sugirieron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención a sus respuestas verbales y no verbales a las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información indica a los empleados que el líder planea cambiar su comportamiento porque "quiere" y no porque "tiene que". Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con el que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como lo expresó un ejecutivo, la retroalimentación es un "regalo". Los líderes deben evitar actuar como si quisieran devolver el regalo. En cambio, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede ser de gran ayuda para convencer a sus empleados de que la solicitud de cambio se atenderá con seriedad.

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El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo para destacar la intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio, ya sea rápido o gradual, ha sido cuidadosamente considerado y surge de una motivación sincera, esto indica que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su carácter. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, lo que resulta en un mayor compromiso y rendimiento de los empleados.

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Danbee Chon es profesor asistente de Administración en el Muma College of Business de la Universidad del Sur de Florida.

Francis J. Flynn es profesor Paul E. Holden de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford.