Doxa 1928

Los mitos y realidades de ser gerente de producto

Por Apoorva Mishra
Gestión de Productos
Harvard Business Review

#Doxa #gestión #producto #gerente #redes #consejos #empleo #buscar
Resumen. La gestión de productos se ha convertido en una carrera aspiracional. Un grupo de personas influyentes populares en las redes sociales ofrece periódicamente consejos sobre lo que se necesita para conseguir un trabajo y tener éxito en este campo. Pero su contenido tiende a embellecer la profesión, pasar por alto las realidades del día a día y brindar sabiduría que no siempre es acertada.
La gestión de productos se ha convertido en el trabajo soñado para muchas personas que trabajan en tecnología. ¿Quién no querría un puesto que promete altas ganancias (según Glassdoor , los PM se encuentran entre los profesionales mejor pagados en tecnología) y la oportunidad de dar forma a productos que impacten positivamente a millones de clientes? Es por eso que el camino para convertirse en PM atrae mucha atención, especialmente entre los recién graduados y aquellos que buscan transiciones profesionales.
Estos no son roles fáciles de obtener. Los puestos de PM son limitados en la mayoría de las empresas y, cuando se abren puestos, la oferta de solicitantes supera drásticamente la demanda. Para aumentar sus posibilidades, muchos solicitantes siguen los consejos que circulan en las redes sociales de un grupo de "personas influyentes en la gestión de productos".
En mi experiencia, los consejos que ofrecen suelen ser incompletos e inexactos, y tienden a presentar una imagen demasiado glamorosa de la realidad cotidiana de la función de gestión de productos. Por ejemplo, los influencers representan al PM como el CEO del producto, liderando sin problemas equipos multifuncionales y dedicando la mayor parte de su tiempo a desarrollar la estrategia y la visión del producto. Esta imagen no siempre se alinea con la realidad, y pasa por alto las duras realidades de un rol que conlleva una presión intensa, lidiar con la incertidumbre, gestionar relaciones complejas con las partes interesadas sin autoridad y estar metido en trincheras con equipos de ingeniería y diseño en los más pequeños. de detalles.

Mi viaje hacia la gestión de productos
Fui una de esas personas ajenas a los productos que se enamoraron de la exageración de los influencers cuando hice la transición a mi puesto actual de gestión de productos en Amazon en 2021. Mi carrera me había llevado desde la ingeniería de software en India y la gestión de marca en África hasta la consultoría analítica en Amazon en los Estados Unidos. Estas experiencias en diferentes países me mostraron cómo la tecnología realmente puede cambiar vidas y actuar como un gran facilitador. Decidí que pasar a un puesto de PM era mi oportunidad de generar un gran impacto.

No fue fácil. Como aún no tenía "gerente de producto" en mi currículum, era difícil llamar la atención en un campo competitivo. Al final, fue mi perseverancia en establecer contactos y resaltar mis habilidades transferibles lo que valió la pena. Hoy soy PM y soy responsable de dos productos, uno relacionado con la tecnología publicitaria y otro relacionado con la facturación y la automatización para creadores y anunciantes de podcasts. Pero una vez que comencé, rápidamente me di cuenta de que el trabajo real era bastante diferente de lo que parecía ser en Internet.

Como mucha gente, había leído mucho sobre los roles de PM en las redes sociales antes de dar el paso. Los influencers hacían que la vida de PM pareciera un sueño: eres esencialmente el “CEO del producto”, como lo ha dicho Ben Horowitz, el renombrado empresario y capitalista de riesgo de Silicon Valley .

Desde que asumí un puesto de gestión de productos, descubrí que eso es solo parcialmente cierto. Los PM tienen autoridad limitada sobre cualquiera de los equipos de diseño, ingeniería, atención al cliente u otros equipos cruciales responsables del desarrollo y lanzamiento exitoso del producto o función. En cambio, son responsables de hacer el trabajo y están preparados para asumir la culpa si algo sale mal.

El compromiso multifuncional, es decir, trabajar como la persona que une a varios equipos para que el producto sea un éxito, a menudo se promociona como el "mayor activo" de un PM. Así es cómo 

Kasey Hobson , director de plataforma de productos de Solifi, lo expresa : “Existe un nivel de interdependencia en el lanzamiento exitoso de nuevos productos y funcionalidades entre equipos dentro de su organización. Por lo tanto, establecer relaciones sólidas con estos equipos es esencial para la colaboración y garantizar que todos trabajen para lograr los mismos objetivos”.

Este es un consejo acertado, pero a menudo se malinterpreta, ya que un PM debe trabajar duro para agradar y admirar a todas las partes interesadas con las que trabaja. Armado con este consejo, inicialmente me concentré en agradar a los socios multifuncionales, hasta que mi gerente me recordó que la calidad del producto y las necesidades del cliente deberían tener prioridad sobre las relaciones dentro de la empresa. Como dijo la famosa Margaret Thatcher : "Si simplemente te propones agradar, estarás dispuesto a ceder en cualquier cosa en cualquier momento y no lograrás nada".

Otro consejo que promocionan los influencers es la importancia de comprender y utilizar marcos como RICE o RACI . Intenté mostrar mi conocimiento sobre estos temas en entrevistas y al principio del trabajo, pensando que eran la clave del éxito. Pero pronto me di cuenta de que los marcos de ajuste, en lugar de comprender profundamente las necesidades de los clientes y la visión empresarial, conducían a una priorización defectuosa.

La verificación de la realidad
Si bien los consejos de los influencers no son del todo incorrectos, a menudo pasan por alto las realidades y los matices del rol de PM. A medida que avancé en mi función como PM, aprendí que la gestión exitosa de productos requiere una combinación de habilidades técnicas, experiencia en el dominio, empatía con el cliente y la capacidad de navegar dinámicas organizacionales complejas.

Esto es lo que los influencers suelen pasar por alto:
  1. Los marcos son complementos, no sustitutos: hay muchos marcos de priorización como Trabajos por hacer , puntuación RICE y CIRCLE que los influencers de productos promueven constantemente. Si bien estos son buenos marcos para aprender, es importante comprender que en el trabajo, a nadie le importa qué marco específico utilice. El verdadero trabajo de un PM es identificar las necesidades del cliente para resolverlas a través de la investigación, dominar el espacio del problema y utilizar marcos para validar hipótesis y suposiciones. Ningún marco puede sustituir el tiempo dedicado a entrevistas a clientes, encuestas, investigaciones secundarias y estudio de documentos internos sobre el producto y la visión empresarial.
  2. El conocimiento del dominio es el rasgo más importante de un buen PM: los mejores PM viven y respiran el dominio de su producto. Se mantienen al tanto de las tendencias de la industria leyendo los blogs y publicaciones más recientes y aprendiendo constantemente a mantener una hoja de ruta de producto relevante.
  3. Las habilidades B2B y B2C difieren: muchos consejos en las redes sociales se ofrecen como genéricamente aplicables a todos los ámbitos. Pero como PM B2B que ha hablado con otros PM B2C, me di cuenta de que las técnicas para la investigación de usuarios, la priorización y las pruebas de productos varían significativamente entre los dos grupos. En las categorías B2B, es más fácil hablar directamente con los clientes, por lo que las habilidades de entrevista y networking de un PM se vuelven de vital importancia para comprender las necesidades de los usuarios y priorizar funciones. En B2C, los PM dependen más del análisis de datos, ya que la base de clientes es muy difusa. Eso significa que los PM deben sentirse cómodos dedicando tiempo a analizar datos, no solo a entrevistas con usuarios. Los PM de B2C deben ser altamente analíticos y sentirse cómodos consultando datos utilizando herramientas como SQL para extraer información valiosa.
  4. Una comprensión profunda de la arquitectura técnica es crucial para generar confianza con la ingeniería: trabajar mano a mano con equipos de ingeniería requiere que los PM tengan una sólida comprensión de los conceptos técnicos y la capacidad de discutir compensaciones sin rehuir problemas complejos. (Tengo experiencia en ingeniería y hay días en los que sería difícil hacer bien mi trabajo sin ella). Esta colaboración fomenta la confianza con el equipo de ingeniería, su socio más importante.
  5. Comprender los conceptos y matices del diseño es fundamental para trabajar con diseñadores: comprender los principios básicos de diseño y los esquemas permite a los PM comunicar mejor su visión y facilitar una colaboración más efectiva con los diseñadores, especialmente para proyectos complejos. Herramientas como Balsamiq y Figma pueden ser valiosos aliados aquí.
  6. Una habilidad de redacción excepcional es clave para lograr la alineación de las partes interesadas: la responsabilidad principal de un PM es vender la visión del producto en toda la organización. Los documentos claros, concisos y basados ​​en datos, como los PRD (documentos de requisitos del producto), son cruciales para articular el problema, la solución, las métricas de éxito y el plan de comercialización.
  7. Profundizar en los datos y ensuciarse las manos es fundamental para extraer información útil: en nuestro mundo impulsado por la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, las habilidades en materia de datos son algo en juego. Los PM deben dominar SQL para realizar análisis de datos exploratorios y tomar decisiones basadas en datos, particularmente en productos B2C donde las necesidades de los clientes a menudo residen en los datos.
  8. Las necesidades interfuncionales de las partes interesadas deben equilibrarse con las prioridades de los productos: una habilidad clave muy promocionada en las redes sociales es ser experto en el compromiso interfuncional. Sin embargo, esto no significa mantener contentos a todos a toda costa. Un buen PM debe priorizar trabajar hacia atrás desde las necesidades del cliente y luego centrarse en la calidad del producto y la velocidad para el éxito profesional. Esto a menudo significa decir "no" más que "sí" a solicitudes de funciones que no están alineadas con su producto y sus objetivos comerciales.
  9. Influencia sin autoridad no es lo mismo que ser director ejecutivo: a diferencia de un director ejecutivo, un primer ministro no tiene autoridad directa sobre los equipos. Ganarse el respeto a través de una profunda experiencia y un compromiso práctico es clave para unir a los equipos en torno a la visión.
  10. La gestión eficaz del tiempo previene el agotamiento: a medida que usted asume el rol de PM y asume más responsabilidades, priorizar las oportunidades alineadas con el producto y los objetivos profesionales se vuelve crucial para prevenir el agotamiento y mantener una producción de calidad. Tendrá más solicitudes de reunión en su calendario que horas de trabajo disponibles en una semana. Por lo tanto, deberá proteger su tiempo para poder dedicar tiempo a redactar documentos de requisitos y realizar investigaciones de clientes, que son el pan de cada día de esta función.
La línea de fondo
Si bien los influencers ofrecen algunas ideas valiosas, los aspirantes a PM deben tener cuidado de no tomar sus consejos como si fueran un evangelio. El puesto exige un conjunto de habilidades multifacéticas más allá de los marcos y la afabilidad multifuncional.

Como aprendí de primera mano, los consejos de los influencers pueden pasar por alto las realidades del día a día, centrándose en los aspectos glamorosos y pasando por alto el pensamiento crítico y el trabajo duro necesarios. Al abarcar todo el alcance de la gestión de productos, desde la profundidad técnica hasta el liderazgo influyente, los profesionales que inician su carrera pueden prepararse para un éxito verdadero e impactante en este campo dinámico.

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Apoorva Mishra es gerente senior de productos de Amazon en San Francisco.

 
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Doxa 1927

Investigación: Por qué la gente realmente compra productos reciclados

La creatividad es más un punto de venta que la sostenibilidad.

Por Sara Caprioli, Christoph Fuchs y Bram Van den Bergh
Sostenibilidad del medio ambiente
Harvard Business Review

#Doxa #investigación #reciclar #creatividad #sostenibilidad #ambiente #consumidor #Etsy #productos #empresa #comercializar #éxito #gerente #industria #gerente #marketing
Resumen. Los investigadores que analizaron los comentarios de los consumidores de Etsy descubrieron que lo que más valoran los consumidores de los productos reciclados no es su sostenibilidad sino su creatividad. Sus hallazgos ofrecen algunas pautas para las empresas que esperan diseñar y comercializar con éxito productos reciclados: 1) Los diseñadores deberían considerar el uso de componentes de otras industrias para mejorar el atractivo de sus productos y fomentar la colaboración entre industrias; 2) Los diseñadores y gerentes de productos deberían identificar nuevos usos para los componentes del producto; 3) Los especialistas en marketing deberían enfatizar la creatividad, así como la sostenibilidad, en sus mensajes sobre productos reciclados; y 4) Las empresas pueden aumentar el atractivo de los nuevos productos enfatizando elementos de diseño que recuerden a los consumidores los productos reciclados.
El reciclaje (la creación de nuevos productos mediante la reutilización de uno o más componentes de unos) está teniendo su momento.

El fabricante de ropa de montaña Patagonia fabrica bolsas de viaje  con impermeables viejos. Freitag fabrica bolsos elegantes con lonas de camiones viejas, cinturones de seguridad de automóviles usados ​​y cámaras de aire de bicicletas desechadas. Southwestern Airlines fabrica bolsos y carteras con fundas de cuero para los asientos de los aviones. La marca de muebles Redolab fabrica nuevas lámparas con botellas y vasos, nuevas mesas y taburetes con paletas y nuevas almohadas con bolsas de yute para café. Incluso las marcas de lujo están entrando en juego: Hermes está fabricando nuevos productos a partir de sus propias telas y materiales inservibles; Salvatore Ferragamo fabrica zapatos y cinturones con seda estampada antigua y otros accesorios; y Lamborghini está fabricando bolsos, fundas para teléfonos móviles y llaveros con el cuero sobrante de la producción de los interiores de sus automóviles.

Este movimiento se extiende más allá de las empresas establecidas y se está expandiendo rápidamente entre los entusiastas del bricolaje. Etsy, un mercado líder en línea, ha visto aumentar los listados etiquetados con “reciclado” de 7.900 productos en 2010 a aproximadamente 200.000 en la actualidad. IKEA sugiere ideas para reciclar sus productos en su sitio web, que los consumidores adoptan con entusiasmo; Puedes encontrar cientos de artículos IKEA reciclados por el consumidor en Pinterest.

Obviamente, el reciclaje no es un fenómeno nuevo. A lo largo de la historia, especialmente en los países más pobres, las personas que no han tenido acceso a materias primas (o no han podido costearlas) han recurrido a esta práctica. En Cuba, por ejemplo, productos como ventiladores y antenas de televisión se reparaban durante mucho tiempo utilizando viejos discos de vinilo y bandejas de aluminio para alimentos. El reciclaje en estas situaciones ha sido necesario. Pero ¿por qué se ha extendido esta práctica en los países desarrollados y entre las grandes empresas, donde hay más recursos disponibles?

El ecologismo y el creciente interés por la sostenibilidad seguramente explican parte de la nueva popularidad del reciclaje. Pero muchos consumidores se muestran reacios a comprar productos fabricados con materiales viejos y usados. La idea de utilizar tales productos (¿una bolsa hecha con viejos asientos de avión? ¿una almohada hecha con viejas bolsas de café?) puede provocar sentimientos de repulsión o incluso disgusto. Además, muchos consumidores creen que es probable que los productos fabricados con materiales más antiguos sean inferiores en calidad y funcionalidad. Dadas estas preocupaciones generalizadas, ¿son suficientes los motivos de sostenibilidad por sí solos para superar estas preocupaciones y explicar el éxito de los productos reciclados?

No lo creemos. Pero recientemente hemos identificado un factor sorprendente que puede compensar estas preocupaciones y explicar el atractivo de los productos reciclados. En un análisis de los comentarios de los consumidores de Etsy, descubrimos que lo que los consumidores más valoran de los productos reciclados no es su sostenibilidad sino su creatividad, un hallazgo que las empresas deberán tener en cuenta si esperan diseñar y comercializar con éxito productos reciclados.

El “¡Ajá! Momento"
En nuestro estudio, examinamos más de 2000 opiniones de clientes sobre productos reciclados y no reciclados, con el objetivo de identificar los atributos que los distinguen. Nuestros hallazgos revelaron que los comentarios sobre artículos reciclados mencionaban con mayor frecuencia aspectos relacionados con la creatividad y la sostenibilidad que aquellos sobre artículos no reciclados. Curiosamente, mientras que el 74% de las reseñas de productos reciclados incluían referencias a la creatividad, sólo el 10% mencionaba la sostenibilidad.

En un estudio experimental posterior, nuestro objetivo fue comprender cuándo los consumidores perciben los productos reciclados como creativos y, en consecuencia, atractivos. Descubrimos, contraintuitivamente, que los productos reciclados son más atractivos cuando están hechos de productos diseñados originalmente para cumplir funciones completamente diferentes. Por ejemplo, una bolsa hecha con partes de la lona de un camión viejo se consideró más creativa y atractiva que una hecha con partes de una mochila vieja. Los productos fabricados con componentes que originalmente tenían un propósito diferente se perciben incluso como más atractivos que los productos con diseños idénticos fabricados con componentes nuevos. Esto sugiere que la creatividad puede compensar los sentimientos de repulsión y las preocupaciones sobre la calidad que algunas personas sienten acerca de la reutilización de materiales viejos.

En otro estudio, descubrimos por qué la gente se siente tan atraída por los productos reciclados a partir de componentes diseñados para un propósito completamente diferente. Cuando los consumidores se dan cuenta de que la funcionalidad prevista de un componente no es fija sino versátil (que una mesa auxiliar, por ejemplo, no está hecha de otra mesa sino de un barril de whisky), experimentan un “¡Ajá! momento." Es esta sensación de deleite y sorpresa, arraigada en la apreciación de la creatividad, la que realza el atractivo de los productos reciclados.

Diseño y estrategias de marketing
Basándonos en nuestros hallazgos, hemos ideado algunas pautas novedosas y valiosas sobre cómo diseñar y comercializar productos reciclados atractivos.

En primer lugar, los diseñadores de productos reciclados deberían considerar el uso de componentes de productos de diferentes industrias, no sólo para mejorar el atractivo de sus productos sino también para fomentar la colaboración entre industrias. Marcas de moda como Cartiera ya se están asociando con los principales fabricantes de automóviles para reutilizar el exceso de interiores de automóviles, mientras que relojeros como Zenith están colaborando con marcas líderes de moda de lujo para reutilizar telas y cuero para sus correas de reloj. Es beneficioso para todos: estas colaboraciones no solo reúnen diversas perspectivas, experiencia y recursos, sino que también promueven la innovación al combinar ideas de diferentes campos.

En segundo lugar, nuestros conocimientos deberían alentar a los diseñadores y gerentes de productos a identificar nuevos usos para los componentes del producto. Este es un desafío formidable. Con el tiempo, la gente se forma ideas fijas sobre el propósito de un producto, y estas ideas preconcebidas pueden dificultar el reconocimiento de aplicaciones alternativas, un fenómeno conocido como fijación funcional. Este es el principal obstáculo para la innovación. Sin embargo, si los diseñadores pensaran en los productos en términos de sus componentes básicos y atributos fundamentales (como el material y la forma) en lugar de su función prevista, les resultaría más fácil identificar nuevas funcionalidades y aplicaciones. Eso es precisamente lo que sucedió en Feuerwear, donde los diseñadores se dieron cuenta de que se podían recuperar telas muy fuertes y resistentes al agua de mangueras contra incendios desechadas y utilizarlas para crear accesorios de moda resistentes e innovadores.

En tercer lugar, los especialistas en marketing de productos reciclados deberían crear mensajes que enfatizan no sólo la sostenibilidad de los productos sino también su creatividad. En otras palabras, al resaltar las funcionalidades que antes eran muy diferentes de los antiguos componentes del producto, deberían buscar activamente inducir un “¡Ajá! momento” entre los consumidores. Freitag lo hace, por ejemplo, mostrando en su sitio web cómo transforma viejas lonas de camiones en bolsas, un enfoque que resalta la creatividad del proceso y posiciona la marca en la intersección de la innovación y la responsabilidad ambiental.

Por último, las empresas podrían incluso aumentar el atractivo de sus nuevos productos empleando elementos de diseño que simplemente recuerden a los consumidores los productos reciclados. Smeg ya ha aplicado este enfoque diseñando un frigorífico que se asemeja a la parte delantera de un automóvil Fiat 500, que ha comercializado con éxito con el lema: “Porque un frigorífico no es sólo un electrodoméstico, y un capó no es sólo una pieza de coche."

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Sara Caprioli es investigadora postdoctoral en la TUM School of Management de Alemania. Su trabajo se centra en los efectos de la creatividad y la inteligencia artificial en el comportamiento humano.

Christoph Fuchs es profesor de marketing en la Universidad de Viena en Austria. Su investigación se sitúa en la interfaz del marketing, la tecnología y el comportamiento humano.

Bram Van den Bergh es profesor de marketing en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus de Rotterdam. Su investigación se centra en la toma de decisiones y la persuasión.


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Doxa 1926

Cómo el agotamiento se volvió normal y cómo combatirlo

Siete estrategias para volver a una base saludable.

Por Kandi Wiens
Salud mental
Harvard Business Review

#Doxa #salud #mental #agotamiento #demanda #recursos #trabajo #tiempo #laboral #cultura #estrés #estrategia
Resumen. De manera lenta pero constante, mientras nos preocupamos por tratar de satisfacer demandas que superan nuestros recursos, lidiar con un trato injusto o ver cómo nuestras horas de trabajo invaden nuestro tiempo de inactividad, el agotamiento se ha convertido en la nueva base en muchos entornos laborales. Desde el 40% de los trabajadores de la Generación Z que creen que el agotamiento es una parte inevitable del éxito, hasta los ejecutivos que creen que las asignaciones de alta presión y “prueba de fuego” son un rito de iniciación requerido, hasta la cultura tóxica del ajetreo que impulsa el estar ocupado como una insignia de honor, muchos de nosotros ahora esperamos sentirnos abrumados, estresados ​​y eventualmente agotados en el trabajo. Cuando las presiones aumentan y su ambiente de trabajo continúa siendo estresante, es aún más importante tomar medidas proactivas para regresar a su punto óptimo personal de estrés y permanecer allí el mayor tiempo posible. El autor presenta varias estrategias.
Si estamos expuestos a algo repetidamente, parece que podemos volvernos insensibles a casi cualquier cosa. Un evento que alguna vez provocó conmoción puede llegar a parecer rutinario; Lo que alguna vez provocó alarma, eventualmente no puede inspirar más que un encogimiento de hombros.

Como investigador del agotamiento, a veces me preocupa que nos estemos volviendo insensibles a la gravedad de este síndrome en el lugar de trabajo. No sólo el número de personas que experimentan agotamiento es mayor que nunca, sino que la evidencia reciente muestra que el agotamiento está afectando a los trabajadores a edades más jóvenes, y sus efectos son más debilitantes. La última encuesta Stress in America revela que el 67% de los adultos de 18 a 34 años dicen que el estrés les dificulta concentrarse, el 58% describe su estrés diario como "completamente abrumador" y casi la mitad informa que la mayoría de los días su estrés es muy intenso. no pueden funcionar.

Independientemente de la edad, el agotamiento sigue siendo una preocupación urgente. Los empleados que lo padecen (un síndrome caracterizado por agotamiento, negatividad o cinismo hacia el trabajo y bajo rendimiento) tienen más probabilidades de experimentar alteraciones del sueño, enfermedades cardiovasculares, problemas gastrointestinales, depresión, ausentismo e insatisfacción laboral. Mientras tanto, los trabajadores agotados tienen más probabilidades de cometer errores y menos probabilidades de ser innovadores y productivos. Gallup estima que el bajo compromiso de los empleados (un sello distintivo del agotamiento) le cuesta a la economía global 8,8 billones de dólares, o el 9% del producto interno bruto mundial.

Quizás lo más impactante de todo es que tan poco de esto es realmente impactante. Desde el 40% de los trabajadores de la Generación Z que creen que el agotamiento es una parte inevitable del éxito, hasta los ejecutivos que creen que las asignaciones de “prueba de fuego” de alta presión son un rito de iniciación requerido, hasta la cultura tóxica del ajetreo que impulsa el estar ocupado como una insignia de honor, muchos de nosotros ahora esperamos sentirnos abrumados, estresados ​​y eventualmente agotados en el trabajo.

En mi libro Burnout Immunity, describo cómo el agotamiento a veces puede sorprendernos de manera tan gradual que no nos damos cuenta de que hemos entrado en una zona de peligro hasta que nos enfermamos, nuestra motivación desaparece o nuestro desempeño cae en picado. Creo que un mecanismo similar está ocurriendo a mayor escala, en todas las culturas laborales e incluso en las sociedades. De manera lenta pero constante, mientras nos preocupamos por tratar de satisfacer demandas que superan nuestros recursos, lidiar con un trato injusto o ver cómo nuestras horas de trabajo invaden nuestro tiempo de inactividad, el agotamiento se ha convertido en la nueva base en muchos entornos laborales.

El punto dulce del estrés
Debido a que el agotamiento es causado por una exposición prolongada a condiciones estresantes en el lugar de trabajo, eliminarlo por completo requiere cambios sistémicos en las condiciones y culturas organizacionales. Dicho esto, existen medidas que los trabajadores individuales pueden tomar para ayudar a protegerse y comenzar a llevar su línea de base personal a un punto de partida saludable. Una de las mejores maneras que he encontrado es aprender a maximizar nuestro tiempo dentro de lo que se conoce como la ventana de tolerancia, o lo que yo llamo el punto óptimo del estrés.

El concepto de ventana de tolerancia fue desarrollado por primera vez por el neurobiólogo y profesor clínico de psiquiatría Dr. Dan Siegel para describir una " zona óptima de excitación " dentro de la cual podemos procesar y responder mejor a las demandas de la vida cotidiana. Cuando estamos dentro de nuestra ventana de tolerancia, no estamos ni hiperexcitados (es decir, sobreestimulados, demasiado estresados ​​o ansiosos) ni hipoexcitados (es decir, subestimulados, retraídos o cerrados). En este “punto óptimo” entre demasiado acelerado y no lo suficientemente desafiado, tenemos acceso a nuestras habilidades de funcionamiento ejecutivo, que nos permiten planificar y organizar, regular nuestras emociones y administrar nuestro tiempo y prioridades. Este estado óptimo, explica la psicoterapeuta Linda Graham, es nuestro estado básico natural de funcionamiento fisiológico, cuando estamos "enraizados y centrados, sin reaccionar exageradamente ante otras personas o acontecimientos de la vida ni dejar de actuar en absoluto".

Lo que Siegel y Graham describen es un lugar de regulación y equilibrio: estamos tranquilos pero comprometidos, relajados pero plenamente alerta. Este es el punto medio al que aspiramos: el “punto ideal” donde experimentamos suficiente estrés como para sentirnos llenos de energía y atentos, pero no tanto como para sentirnos abrumados e ineficaces. Se ha descubierto que niveles bajos a moderados de estrés percibido (el grado en que una persona considera que los acontecimientos de su vida son estresantes) mejoran la memoria de trabajo y la función cognitiva, pero una vez que una persona cruza el umbral del estrés alto, su capacidad para recordar, Concentrarse y aprender cosas nuevas comienza a decaer. Este es el punto en el que el estrés se vuelve tóxico, lo que nos deja vulnerables a una serie de problemas físicos, mentales y laborales, incluido el agotamiento. Sin embargo, cada vez que operamos desde el punto óptimo del estrés, donde tenemos el nivel óptimo de estimulación, estamos restableciendo una línea de base saludable y estamos en una posición óptima para nuestra mejor salud, pensamiento, aprendizaje y desempeño.

Es importante recordar que el punto óptimo de estrés de cada persona es diferente, ya que cada uno de nosotros tiene umbrales diferentes para lo que consideramos estresante y agotador y lo que necesitamos para sentirnos motivados y eficaces. ¿Cómo saber cuándo ya no se encuentra dentro de su punto ideal de estrés personal? A veces es obvio, pero el estrés tóxico puede manifestarse de diversas formas, algunas de ellas no tan conocidas.

Su cuerpo podría avisarle, por ejemplo, en forma de tensión muscular, dolores de cabeza, insomnio, malestar estomacal, dificultad para respirar, frecuencia cardíaca elevada o enfermedades más frecuentes. Su cerebro podría decírselo en forma de ansiedad, negatividad, apatía, dificultad para concentrarse o sentirse fuera de control. Su estado de ánimo podría alertarlo mediante irritación, impaciencia, actitud defensiva o volviéndose más pendenciero. Su comportamiento podría decírselo en forma de malas decisiones, desconexión, incumplimiento de plazos, evasión, cometer más errores o renunciar silenciosamente o realmente. Estar fuera de su punto ideal de estrés puede incluso manifestarse en su idioma. Si utiliza con frecuencia palabras como exhausto, derrotado, desmoralizado, entumecido, abrumado, sobrecargado o estancado para describir cómo se siente en el trabajo, es probable que se encuentre en la zona de angustia y en riesgo de agotarse.

Restablecer una línea de base saludable
Cuando las presiones aumentan y su ambiente de trabajo continúa siendo estresante, es aún más importante tomar medidas proactivas para regresar a su punto óptimo personal de estrés y permanecer allí el mayor tiempo posible. A continuación se muestran algunas técnicas que funcionan.

1. Identifique las condiciones que lo mantienen en su punto óptimo de estrés.
Piense en la última vez que se sintió tranquilo, regulado y plenamente comprometido con lo que estaba haciendo. Haga un inventario de las condiciones que le permitieron llegar a ese estado y mantenerlo. Para la mayoría de las personas, “lo básico” siempre estará en la lista: dormir lo suficiente, comidas saludables y nutritivas, algún tipo de actividad física.

A partir de ahí, enumere cualquiera de los apoyos o recursos que necesitaría para mantenerse dentro de su punto óptimo personal y piense en los factores desencadenantes que lo empujarían a la zona de angustia para que pueda hacer todo lo posible para evitarlos. Por ejemplo, antes de cualquier reunión importante, una de las participantes de mi estudio reserva la sala de conferencias media hora antes para poder prepararse completamente y sentirse cómoda en el espacio, y evita la cafeína porque sabe que la pondrá nerviosa y ansiosa. Estas técnicas sencillas la mantienen dentro de su punto óptimo de estrés mientras dirige la reunión.

¿Qué hay en tu lista? Pedir ayuda o comentarios, llamar a un amigo para darle ánimo, hacer ejercicio regularmente, planificar con anticipación y conectarse regularmente con personas que lo alienten son buenas opciones. La lista será diferente para cada uno, pero saber qué te lleva a tu punto ideal (así como qué te sacará de él) te ayudará a permanecer allí el mayor tiempo posible.

2. Utilizar estrategias de regulación emocional.
La regulación emocional nos permite gestionar nuestras emociones de tal manera que mantengamos la eficacia y el control, incluso en medio de situaciones de alto estrés. Una de las mejores maneras de mejorar esta invaluable habilidad para la vida es comenzar a practicarla mientras todavía estás en un estado de calma y regulación. La meditación de atención plena regular, en la que simplemente toma nota de sus pensamientos y sentimientos sin juzgarlos a medida que surgen, le permite volverse menos reactivo y desregulado cuando llega un alto estrés u otras emociones importantes.

También puede comenzar a cambiar su forma de pensar adoptando la respuesta de desafío al estrés: asegúrese de que cualquier factor estresante al que se enfrente es un problema que puede resolverse y que cualquiera de las respuestas fisiológicas asociadas con el estrés elevado (frecuencia cardíaca elevada y un impulso). de adrenalina, por ejemplo, son las fuentes de energía y emoción extra que necesitarás para resolver el problema. Cuando estás desregulado, la respiración profunda funciona rápidamente para ayudar a calmar un sistema nervioso hiperexcitado, y hacer una pausa para etiquetar tus emociones disminuye su intensidad y duración, lo que te lleva nuevamente a un estado de regulación.

3. Priorizar la recuperación laboral y convertirla en un hábito.
En lugar de tratar el tiempo fuera del trabajo como último recurso sólo después de estar abrumado y agotado, siga el ejemplo de los atletas profesionales y adminístrese “dosis” regulares de recuperación laboral. Los investigadores han descubierto que necesitamos desconectarnos por completo de las exigencias del trabajo de forma regular para poder relajarnos, recargarnos y recuperarnos del estrés laboral.

Recuerde, es el estrés continuo e implacable el que conduce al agotamiento. Cuando interrumpimos deliberadamente el ciclo del estrés, el estrés no tiene posibilidades de volverse crónico y el agotamiento no puede afianzarse. Incluso los “microdescansos” tomados a lo largo de la jornada laboral (cinco o 10 minutos para caminar, conversar socialmente o estirarse, por ejemplo) han demostrado ser efectivos para reducir el estrés.

4. Identifique lo que puede cambiar para mejor.
La falta de control en el trabajo, ya sea que tenga que ver con su horario, su carga de trabajo, su impacto en las decisiones que lo afectan o las condiciones que necesita para rendir al máximo, es inherentemente estresante y uno de los principales contribuyentes al agotamiento. Al mismo tiempo, el estrés prolongado y el agotamiento tienen una forma de erosionar cualquier sensación de control o autonomía que uno tenga.

Para interrumpir este círculo vicioso, haga una lista de las cosas que puede cambiar, aunque sea en pequeña medida, y actúe en consecuencia. Quizás pueda redistribuir tareas entre los miembros del equipo, solicitar plazos extendidos o apoyo adicional, imponer límites en torno a las horas de trabajo o ajustar su horario de la manera que mejor respalde su bienestar y desempeño. Pensar en lo que no puedes controlar sólo aumentará tu estrés y aumentará tu agotamiento, pero actuar sobre lo que puedes cambiar para mejor no sólo mejora tu situación, sino que restaura tu sentido de agencia y autonomía.

5. Sobrevive con un poco de ayuda de tus conexiones sociales.
Está bien establecido que el apoyo social tiene un efecto amortiguador contra los efectos negativos del estrés en nuestra salud física y mental. Asimismo, tener relaciones de apoyo en el trabajo mitiga el estrés asociado a las exigencias laborales y disminuye el riesgo de agotamiento. Las conexiones sociales aumentan nuestra resiliencia al estrés y nos brindan un sistema de apoyo que puede ayudarnos a afrontar situaciones desafiantes y manejar el estrés relacionado con el trabajo.

Haga un esfuerzo por comunicarse con colegas de confianza para fortalecer su relación e intercambiar puntos de vista y estrategias sobre cómo maneja el estrés. Es posible que hayan probado tácticas en las que usted no había pensado.

6. Vuelve a conectarte con tus valores.
Pocas cosas son más estresantes (y conducirán al agotamiento más rápidamente) que esperar que actúes de una manera que no está de acuerdo con tus valores. Los conflictos de valores son especialmente dañinos porque afectan al núcleo de quiénes somos, en qué creemos y, a menudo, lo que consideramos correcto e incorrecto.

Y no tiene por qué ser una violación ética flagrante (por ejemplo, que nos pidan que mienta para encubrir el error de un superior) para estresarnos hasta el punto de entrar en la zona de peligro. A veces, los conflictos de valores ocurren porque intentamos complacer a los demás o sentimos la necesidad de moldear nuestra personalidad a la cultura de nuestra empresa para poder encajar o sobresalir. El núcleo común es que actuamos de una manera que entra en conflicto con nuestro yo auténtico, lo cual es inherentemente estresante.

Pregúntese: "¿Qué sacrificios estoy haciendo que no estén al servicio de mis valores?" y “¿Hasta cuándo estaré dispuesto a hacer estos sacrificios?” Identifique la fuente de esos conflictos y haga lo que sea necesario para eliminarlos, y luego permanezca conectado con sus propios valores fundamentales.

7. Busque ayuda profesional.
Si el agotamiento se ha convertido en su nueva normalidad y no sabe cómo volver a una base saludable, ha llegado a un punto en el que la ayuda profesional de un terapeuta o entrenador experimentado puede ser su mejor manera de avanzar. El experto en liderazgo Chris Bittinger ha descubierto que el coaching ejecutivo ayuda a prevenir el agotamiento, incluso cuando los líderes experimentan estrés laboral de moderado a severo. Además del apoyo social continuo que brinda, el coaching nos ayuda a desarrollar la autoeficacia, mejorar nuestra inteligencia emocional y mejorar nuestra capacidad para resolver problemas a través de factores estresantes, todo lo cual ayuda a protegernos contra el agotamiento.
...
Para luchar contra las fuerzas sistémicas que han acercado nuestra línea de base colectiva al agotamiento, será necesario el esfuerzo de muchas personas que trabajen juntas. Pero hay muchas cosas que cada uno de nosotros podemos hacer en nuestros propios contextos para evitar que el estrés laboral entre en la zona de peligro y ayudar a crear lugares de trabajo saludables donde el agotamiento no pueda ganar terreno.

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Kandi Wiens, EdD, es investigadora principal de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad de Pensilvania y autora del libro Burnout Immunity : How Emotional Intelligence Can Help You Build Resilience and Heal Your Relationship with Work (HarperCollins, 2024). Investigadora y oradora de renombre nacional sobre agotamiento, inteligencia emocional y resiliencia, desarrolló el Burnout Quiz para ayudar a las personas a comprender si corren riesgo de agotarse.

 
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Doxa 1925

Lecciones de Beyoncé sobre cómo navegar la exclusión

El camino de la estrella desde la reacción violenta de los premios CMA hasta Cowboy Carter es un estudio de caso de respuesta estratégica.

Por Ella F. Washington, Hildana Haileyesus y Laura Morgan Roberts
Diversidad e inclusión
Harvard Business Review

#Doxa #Beyonce #exclusión #CMA #Carter #Cowboy #diversidad #inclusión #género #country #Billboard #laboral #cambio #colaborador #autenticidad #fortalezas #organización
Resumen. En 2016, la actuación de Beyoncé en los premios CMA provocó una reacción violenta de los fanáticos que se quejaban de todo, desde su vestimenta hasta su falta de conexión con el género. Este año, lanzó su primer álbum country, que debutó en el número uno del Billboard 200. Sus acciones durante los últimos ocho años han sido un estudio de caso sobre cómo afrontar la exclusión laboral. Como primer paso, muchas veces tiene sentido salir de la conversación y esperar un mejor momento para responder. Luego, trabaje entre bastidores, idealmente con colaboradores, para impulsar el cambio. Finalmente, considere centrarse en su propia autenticidad y fortalezas para crear su propio carril dentro o fuera de su organización.
Beyoncé, la cantante, compositora y empresaria mundialmente venerada, lanzó el mes pasado su nuevo álbum Cowboy Carter.  Sin embargo, este proyecto es mucho más que otro lanzamiento musical de una estrella destacada. Ofrece un estudio de caso sobre cómo afrontar la exclusión laboral.

Como escribió Beyoncé en una publicación de Instagram  presentando a Cowboy Carter , el álbum "nació de una experiencia" en la que ella "no se sintió bienvenida". Sin duda, esta fue una referencia a la reacción violenta que enfrentó después de su actuación con las Chicks en los Premios de la Asociación de Música Country (CMA) de 2016. Muchos fanáticos de la música country se indignaron por su aparición y se quejaron de todo, desde su política hasta su vestimenta y su falta de conexión con el género. (No importa que ella creció en Houston, sus padres son de Texas y Alabama, ella y las Chicks supuestamente tuvieron los 15 minutos con mayor audiencia en la historia de los premios CMA, y Justin Timberlake, un artista (blanco) de pop y R&B, había sido universalmente elogiado por su aparición en los premios el año anterior.)

Ahora, Beyoncé, que ha ganado más premios Grammy que cualquier otro artista en la historia, pero nunca el codiciado premio Álbum del Año, no es ajena a los prejuicios ni a las críticas. Como dijo en los premios iHeart Radio Awards a principios de este mes, "Ser un innovador es ver lo que todos creen que es imposible [y] significa ser criticado con frecuencia, lo que... pondrá a prueba tu fortaleza mental". Pero la respuesta a su aparición en los premios CMA fue diferente. Digámoslo claramente: se sintió racista. Y Beyoncé se tomó su tiempo para responder.

Como académicos y profesionales de la diversidad, la equidad y la inclusión, creemos que su historia ofrece lecciones importantes para los trabajadores que enfrentan un trato excluyente similar en sus lugares de trabajo. Según una encuesta de EY de 2023 , el 75% de los encuestados globales dijeron que en algún momento habían caído en esa categoría. Si bien pocas personas en el mundo tienen el poder y la plataforma de Beyoncé, todos podemos beneficiarnos al explorar la anatomía de su exclusión, la variedad de respuestas que se le abren y la eficacia del camino que finalmente eligió.

La anatomía de las experiencias excluyentes
Las razones de la exclusión de Beyoncé por parte de las audiencias de música country generalmente se dividen en tres categorías, que se relacionan con lo que vemos en los lugares de trabajo:

Sistemas históricos de desigualdad
Las leyes y normas que previamente han excluido a personas de grupos marginados de ciertos espacios (ya sea la música country o la alta dirección) perpetúan el problema al normalizar la homogeneidad y calcificar las actitudes sobre quién pertenece y quién no. El lugar de trabajo se convierte así en una mina terrestre de reglas y expectativas invisibles que afectan el éxito potencial de las personas que no encajan en el molde tradicional.

Prejuicios, discriminación y odio
Esto puede variar desde negarse a socializar con una persona hasta usar lenguaje de odio o insultos. En el lugar de trabajo, eso podría parecer como si un compañero de trabajo respetará menos a una mujer líder o degradará a sus colegas por diversas razones personales o de identidad.

Miedo y resentimiento
Las personas a menudo se resisten a individuos e ideas que representan diferencias y cambios y desafían su forma de vida o su visión del mundo. El miedo y el resentimiento a menudo surgen cuando el grupo dominante se siente excluido o rezagado (por ejemplo, la preocupación de que artistas country no tradicionales “se apoderen” del género o que los compañeros de trabajo de color tengan más probabilidades de ser promovidos debido a las iniciativas de DEI).

Respondiendo al tratamiento excluyente
La exclusión impacta negativamente en la productividad, la colaboración y el potencial de innovación. Si bien sería ideal exigir comportamientos inclusivos y acogedores en todos los lugares de trabajo, sabemos que esto no es realista. Entonces, cuando te enfrentas a la exclusión, ¿cuáles son tus opciones para responder?

Sal de la conversación.
En otras palabras, elige tus batallas. Aunque la experiencia de los premios CMA permaneció en los pensamientos de Beyoncé, ella no respondió directamente en ese momento. En cambio, siguió adelante con la promoción de su álbum de 2016, Lemonade , y produjo y lanzó su álbum Renaissance de 2022 , los cuales debutaron en el número uno en la lista Billboard 200 y finalmente obtuvieron platino. En el medio, encabezó Coachella, marcando su estatus como la primera mujer negra en hacerlo al incorporar el simbolismo y las tradiciones musicales de colegas y universidades históricamente negros, y prestó su voz para el papel de Nala en la nueva película El Rey León , lanzando álbumes relacionados. en colaboración con Disney y artistas africanos. En lugar de asimilarse a espacios donde había sido rechazada, amplió su representación en la cultura negra.
En entornos laborales tradicionales, este tipo de respuesta al comportamiento no inclusivo puede incluir pedir que lo transfieran a un proyecto o equipo diferente donde será más apreciado, tratar de evitar o minimizar un mayor contacto con el individuo o grupo en cuestión, o tomar nota. de la experiencia negativa, pero sin abordarla directamente en el momento y, en cambio, canalizar su energía hacia relaciones profesionales más afirmativas y el trabajo por realizar.

Trabajar por el cambio dentro del sistema.
Con el tiempo, Beyoncé comenzó a organizar una respuesta detrás de escena a la reacción violenta de los premios CMA, escribiendo canciones en colaboración con muchos artistas country, incluidas cuatro mujeres negras cuyo trabajo existente quería promover (Tanner Adell, Tiera Kennedy, Brittney Spencer y Reyna Roberts). ) y artistas blancos legendarios, como Dolly Parton y Willie Nelson. También trabajó para destacar a artistas negros pioneros del pasado, como Linda Martell, quien tocó en el Grand Ole Opry en 1974 pero estuvo marginada durante gran parte de su carrera.

Darius Rucker, exlíder de la exitosa banda pop Hootie & the Blowfish, siguió una estrategia similar cuando hizo la transición a una carrera solista en el country en 2008, trabajó con un destacado productor de Nashville y visitó estaciones de radio country en todo el país para presentar personalmente su nueva música. y defender a los antepasados ​​​​negros, como Charley Pride, y a los prometedores, como Kane Brown.

En el lugar de trabajo, sus opciones de acción incluyen hablar directamente con la persona que lo excluyó a usted o a su líder de equipo sobre la experiencia, informar su experiencia a RR.HH. y asegurarse de que esté documentada, pedirle a su organización que implemente un plan para evitarlo. que le suceda a otros, apoyar un consejo DEI y reclutar líderes senior influyentes para defender la necesidad de políticas y prácticas inclusivas.

Crea tu propio carril.
A veces, la mejor respuesta es mostrar lo que es posible salir de los límites de una organización, mercado o industria. En su respuesta paciente y oportuna al enfrentar la exclusión, Beyoncé modeló la innovación inclusiva, combinando no sólo el country antiguo y el nuevo, sino también aportes de artistas de R&B, gospel, pop, rock y rap como Miley Cyrus y Post Malone. El trabajo resultante resonó en muchos: al igual que sus álbumes anteriores, Cowboy Carter debutó en el primer puesto del Billboard 200 y estableció récords de streaming en Amazon y Spotify.

"Este no es un álbum country", anunció. "Este es un álbum de Beyoncé". Esto sugiere que su objetivo no era la aceptación, sino mostrar que su trabajo va más allá de los pensamientos limitados por género de los detractores.

Issa Rae ofrece otro ejemplo de cómo crear su propio carril con su programa aclamado por la crítica Insecure , que abrió nuevos caminos al retratar historias negras e inicialmente obtuvo millones de espectadores en YouTube antes de ser elegido por HBO durante cinco temporadas.

En su vida profesional, “crear su propio carril” implicará aprovechar su propia autenticidad y fortalezas, replantear su marginalidad y luego movilizarse para generar nuevas ideas y modelos de negocios que amplíen el terreno para usted y los demás. Consideremos a los emprendedores (e intraemprendedores) detrás de las marcas de maquillaje diseñadas para atender a personas con piel de todos los tonos; líneas de ropa que incluyen el cuerpo; y productos financieros que satisfacen las necesidades de diferentes personas con ingresos.

Si bien no existe un enfoque único para abordar la exclusión, el viaje de Beyoncé desde la reacción violenta de los premios CMA hasta Cowboy Carter nos muestra las opciones disponibles para nosotros. Todos deberíamos encontrar inspiración en su enfoque estratégico: desde dejar que los ataques se realicen en el momento hasta encontrar colaboradores interesados ​​en diversificar el género y desarrollar su propia empresa Queen Bey en el país. Mientras tanto, considera el impacto más amplio que tiene su trabajo en quienes la admiran y siguen sus pasos. Puedes hacer lo mismo en tu lugar de trabajo.

Lea más sobre Diversidad e inclusión o temas relacionados Grupos marginados , Discriminación en el lugar de trabajo , Gestión de conflictos , Resiliencia personal y Carreras

Ella F. Washington  es psicóloga organizacional; el fundador y director ejecutivo de Ellavate Solutions, una empresa de estrategia de DEI; y profesor de práctica en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown. Es autora de  The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion  (HBR Press, noviembre de 2022) y  Unspoken: A Guide to Cracking the Hidden Corporate Code  (Forbes Books, mayo de 2024). 

Hildana Haileyesus  es consultora de DEI en  Ellavate Solutions con experiencia en capacitación y facilitación, estrategia de clientes e investigación. Ha trabajado en educación superior y negocios y aplica una lente sociológica a los esfuerzos de cambio impulsados ​​por la equidad.

Laura Morgan Roberts es profesora asociada Frank M. Sands Sr. de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Es psicóloga organizacional y coeditora de Race, Work and Leadership: New Perspectives on the Black Experience (Harvard Business Review Press, 2019).


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Doxa 1924

El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras

Por Anne-Laure Fayard y martina mendola
Empresa Y Sociedad
Harvard Business Review

#Doxa #etapa #universidad #innovadoras #empresa #sociedad #práctica #éxito #actores #ecosistema #ideas #tiempo #fortalezas #conocimiento
Resumen. Si bien abundan los llamados a colaboraciones intersectoriales para abordar cuestiones sociales complejas, en la práctica, sólo unos pocos tienen éxito. Aquellos que lo hacen suelen tener un intermediario de colaboración, que puede reunir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre colaboradores y crear un ecosistema para respaldar ideas a lo largo del tiempo. Con sus fortalezas en la creación de conocimiento y su papel como anclas comunitarias, las universidades están idealmente equipadas para crear y orquestar el apoyo al tipo de innovación que requiere el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este rol necesitan desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere equipos de apoyo que defiendan el cambio y faciliten las colaboraciones entre los diversos actores del ecosistema de innovación.
Tanto los académicos como los profesionales consideran cada vez más que las colaboraciones intersectoriales, que combinan las competencias, habilidades y recursos de diversos actores, son la mejor manera de abordar cuestiones sociales y ambientales complejas, y las universidades se están convirtiendo en actores clave en estas colaboraciones.

Esto no es precisamente sorprendente. Aunque las oficinas de transferencia de tecnología en las universidades a menudo luchan por convertir las patentes científicas en productos comercializables, cuando se trata de abordar cuestiones sociales más amplias, las universidades pueden aprovechar más plenamente sus considerables capacidades educativas y de investigación y sus fortalezas institucionales. En la Universidad de Nueva York, por ejemplo, los profesores vienen de todo el mundo para realizar investigaciones en 13 escuelas y más de 90 centros e institutos de investigación.  En 2023 , casi 600 investigadores recibieron premios de fuentes externas, como los Institutos Nacionales de Salud, la Fundación Nacional de Ciencias y otras agencias de financiación federales, municipales y estatales, así como muchas corporaciones y fundaciones.

El cuerpo estudiantil es muy diverso: en general, en la Universidad de Nueva York, ningún grupo étnico representa más del 22% del número total de estudiantes admitidos en la generación de 2023 y los estudiantes provienen de más de 130 países . Se enfrentan a una elección desconcertante de oportunidades profesionales: desde la academia y la enseñanza hasta profesiones en derecho, ingeniería o medicina, hasta unirse a grandes corporaciones o iniciar sus propios negocios. Las universidades también son actores clave en sus comunidades locales, ya que se asocian con gobiernos locales, otras universidades locales y empresas locales en muchas iniciativas diversas de investigación y enseñanza.

Su capacidad para aprovechar y (potencialmente) coordinar todas estas actividades convierte a las universidades en un centro natural para los ecosistemas de aprendizaje e innovación. Como señala un informe de 2019 publicado por la Asociación Universitaria Europea : “Las empresas y los gobiernos consideran que la universidad y sus miembros son ideales para 'conectar los puntos' porque son imparciales, están impulsados ​​por la curiosidad y las perspectivas a largo plazo, más que por intereses comerciales. intereses y metas a corto plazo”.

Pero conectar los puntos no sucede por sí solo, e implica mucho más que reunir a un grupo diverso de socios para intercambiar ideas. Se requiere seleccionar cuidadosamente conexiones y relaciones para sacar ideas de la mesa de dibujo y llevarlas al mercado. Aquí nos basamos en las experiencias de la Universidad de Nueva York y la Universidad Técnica de Dinamarca para mostrar cómo las universidades pueden aprovechar progresivamente sus recursos, capacidades y redes para fomentar la innovación no solo por parte de estudiantes y profesores, sino también de actores en sus comunidades más amplias. Esto puede verse como un proceso de tres etapas, aunque inevitablemente se superpondrán:

Etapa 1: Apoyar  la innovación de los estudiantes
La primera manera que tienen las universidades de crear impacto social es a través de su misión educativa, no sólo a través de cursos tradicionales, sino también proporcionando un entorno que apoye el futuro aprendizaje de los estudiantes.

La innovación, en particular, es un viaje largo y sinuoso, con muchos altibajos. Las universidades pueden apoyar a los estudiantes creando iniciativas y programas internos que ofrezcan capacitación y entrenamiento experiencial, así como conexiones con partes interesadas externas como agencias gubernamentales, empresas e inversores. No solo brindan conexiones y recursos, sino que los organizan para brindar apoyo personalizado a los estudiantes en diferentes momentos de su viaje de innovación.

La experiencia de  We Are the New Farmers , una empresa de cultivo de interior que utiliza carbono capturado para crear productos alimenticios sostenibles a partir de microalgas, ilustra lo que las universidades pueden hacer para apoyar a sus emprendedores. La idea original nació de la reunión de tres estudiantes en  NYU MakerSpace  en 2016, y cobró vida cuando aprovecharon el ecosistema de apoyo de la universidad. Pudieron pasar de la exploración de ideas a la creación temprana de prototipos al solicitar una pequeña subvención al  Prototyping Fund , un programa de colaboración proporcionado por  Design Lab @ NYU MakerSpace  y  NYU Entrepreneurial Institute . Después de producir un prototipo inicial exitoso, We Are the New Farmers recibió $1,500 adicionales para seguir desarrollando el prototipo.

Durante esta segunda fase, uno de los mentores del Prototyping Fund sugirió que solicitaran la  subvención NYU Green , administrada por  la Oficina de Sostenibilidad de la NYU , para construir una granja hidropónica. La solicitud tuvo éxito y la startup recibió 20.000 dólares, que utilizaron para construir la granja en el sótano de MakerSpace. También utilizaron parte de la subvención para asistir a talleres y conferencias y construir su propia red.

Dos años después, en 2018, participaron en  NYU Summer Launchpad , un programa acelerador de nueve semanas de duración dirigido por el Entrepreneurial Institute. El programa ofrece a los ocho a diez equipos seleccionados: tutoría individual de empresarios e inversores en la ciudad de Nueva York; capacitación en mejores prácticas y metodología Lean Startup; descubrimiento de clientes; servicios legales y contables; y $10,000 en financiamiento no dilutivo. Al final del Summer Launchpad, We Are the New Farmers estaba listo para lanzar su startup, que había evolucionado más allá de la idea original de la granja vertical. A partir de ahí, pudieron conseguir financiación de agencias públicas como la  Fundación Nacional de Ciencias  y  la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York,  así como de fuentes privadas, incluida una plataforma de tecnología financiera.

El Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York desempeñó un papel central a la hora de guiar el desarrollo del proyecto. Su enfoque es utilizar las ideas de los estudiantes como un medio para enseñarles cómo explorar rigurosamente el potencial empresarial y los caminos para su idea. A través de su participación en los distintos programas, los estudiantes no sólo evalúan si su idea tiene algún potencial comercial, sino también si tienen el impulso para ser fundadores de una startup. También aprenden habilidades empresariales básicas para iniciar empresas que luego pueden utilizar en su próxima idea o en su carrera.

Frank Rimalovski, fundador y director ejecutivo del Entrepreneurial Institute y director general del NYU Innovation Venture Fund , que invierte en empresas emergentes de la NYU en etapa inicial, nos explicó: “Si bien se hace mucho énfasis en los espacios de innovación y las incubadoras, sin la Con capacitación y entrenamiento específicos para explorar y probar esas ideas, aún menos de ellas verán la luz del día”. Rimalovski añade: “En un año determinado, veremos varios cientos de ideas implementadas por nuestros estudiantes, de las cuales alrededor de 150 participarán en nuestro Programa Acelerador de Startups de tres fases. De ellos, aproximadamente entre 15 y 30 se concretarán. Pero el 100% de ellos ahora tienen esas habilidades para emprender”.

Esto nos lleva a la segunda etapa del camino de la universidad.

Etapa 2: interactuar con la  comunidad en general
Las universidades pueden aprovechar su experiencia en el apoyo al emprendimiento estudiantil contribuyendo y coordinando centros de incubación en asociación con los gobiernos locales. Estas iniciativas suelen tener como objetivo desarrollar soluciones a los desafíos sociales que enfrentan sus comunidades.

Tomemos, por ejemplo, los  Tandon Future Labs de la Universidad de Nueva York , que conectan a innovadores y emprendedores con estudiantes, investigadores y profesores, así como con empresas y gobiernos locales. Future Labs fue parte de la respuesta del entonces alcalde Michael Bloomberg a la crisis financiera de 2007/2008.

El objetivo de Future Labs era desencadenar el desarrollo de la cultura emprendedora en la ciudad, y comenzaron con la creación en 2009 de una incubadora ubicada en Varick Street en Manhattan, una asociación público-privada entre la  Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York  y el  Politécnico. Instituto de la Universidad de Nueva York , predecesor de la actual Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York. Ese mismo año, se estableció una incubadora centrada en tecnologías limpias llamada ACRE (Aceleración de una economía limpia y resiliente) con el apoyo de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York y se ubicó junto con la incubadora de Varick Street.

Con el tiempo, se crearon otras incubadoras que se transformaron en centros de comercialización y aceleración de tecnología dedicados a apoyar a nuevas empresas en áreas tecnológicas específicas, por ejemplo, IA y aprendizaje automático, big data (Data Future Lab), tecnologías limpias, cambio climático, tecnologías de ciudades inteligentes (Urban Future). Lab), y un Veterans Future Lab independiente de la tecnología que apoya a nuevas empresas fundadas o dirigidas por veteranos militares. En 2018, todas las diferentes incubadoras se ubicaron en una nueva casa en el edificio Tandon de la Universidad de Nueva York en 370 Jay Street en Brooklyn y formaron la red actual de Future Labs. Este movimiento desencadenó un nivel de colaboración entre los laboratorios que no era posible mientras estaban separados geográficamente.

Los laboratorios apoyan principalmente a nuevas empresas entre la etapa inicial y la financiación de la serie A (o equivalente), al tiempo que mantienen programas que apoyan las empresas tecnológicas en sus primeras etapas. También organizan seminarios y eventos, facilitan pasantías para estudiantes y cuentan con profesores residentes que trabajan con empresas arrendatarias. A junio de 2023, se habían graduado más de 380 empresas, creando más de 3.200 puestos de trabajo.

Los laboratorios han mantenido fuertes vínculos con la ciudad de Nueva York y el estado de Nueva York, mucho después de que terminara la financiación inicial pública, estableciendo una red amplia y profunda de socios de la industria, muchos de los cuales colaboran con nuevas empresas de Future Lab en proyectos piloto y pruebas de concepto. estudios. Los laboratorios también trabajan en estrecha colaboración con otras actividades de innovación y emprendimiento en NYU y son una parte integral de los ecosistemas de startups de Nueva York y el Estado de Nueva York. Han establecido comités asesores externos con representación de varios grupos de partes interesadas. Los miembros de los comités asesores desempeñan un papel activo a la hora de ayudar a dar forma al funcionamiento de los Future Labs y a conectar las startups con partes interesadas externas.

Una vez que tiene la experiencia de un compromiso social más amplio, una universidad puede contemplar la tercera etapa.

Etapa 3: Orquestar un  ecosistema inclusivo
Algunas universidades van más allá de simplemente aprovechar sus redes para apoyar a los emprendedores en sus viajes de innovación y enriquecer a las comunidades locales: crean y orquestan ecosistemas de innovación completos. Para hacerlo, desarrollan conexiones con múltiples socios que seleccionan cuidadosamente (en diferentes sectores) y luego cultivan relaciones significativas a largo plazo que pueden aprovechar para respaldar proyectos a largo plazo. Un enfoque tan intencional y holístico requiere que las universidades se alejen de los silos disciplinarios y adopten una cultura de innovación, experimentación e iteración abiertas.

Tomemos el caso de la  Universidad Técnica de Dinamarca  (DTU). El ecosistema de innovación que  la Oficina de Transferencia de Tecnología de DTU  (parte de la Oficina de Investigación, Asesoramiento e Innovación de DTU) ha desarrollado durante la última década reúne a corporaciones establecidas, nuevas empresas y agencias públicas, lo que ilustra cuán efectivas son las universidades como DTU, que participa en más de 1.600 colaboraciones de investigación anuales cada año con socios corporativos pueden estar en la orquestación del ecosistema. Solo en 2021, el ecosistema DTU comercializó 81 inventos, lanzó 74 nuevas empresas y celebró 1173 colaboraciones de investigación con empresas externas.

El liderazgo de DTU tomó la decisión en 2013 de cambiar fundamentalmente la forma en que se veían las empresas emergentes y derivadas. En ese momento, hubo una fuerte iniciativa de base del cuerpo estudiantil en la forma de  DTU Stardust  (la organización de emprendimiento estudiantil), que convenció al rector de la universidad de unir la demanda de base y la agenda de innovación de la Oficina de Transferencia de Tecnología para definir su nuevo misión. La Oficina de Transferencia de Tecnología asumió el papel de organizadora, traspasando las fronteras entre las diferentes partes interesadas para identificar sinergias entre sus intereses a veces divergentes.

En el ecosistema DTU, el proceso de innovación no se concibe como un viaje lineal que va de la investigación básica a la aplicada y luego a la comercialización, sino más bien como una serie iterativa de intercambios en red con diferentes actores, que intervienen en diferentes momentos del viaje de innovación. Uno de los actores principales es  DTU SkyLab , una incubadora que brinda un espacio para que crezcan las empresas emergentes en etapa inicial y temprana al brindarles acceso a financiamiento blando, instalaciones de creación de prototipos y, lo más importante, tutoría continua por parte del equipo de innovación de DTU y mentores comerciales. , disponible no sólo para estudiantes y profesores sino también para todos los posibles empresarios. DTU y sus socios externos en el ámbito empresarial y gubernamental también han establecido un  Parque Científico , que apoya a empresas y nuevas empresas de tecnología profunda y ciencias biológicas, una incubadora de hardware llamada  Danish Tech Challenge y un fondo de riesgo llamado  PreSeed Ventures . Todos estos actores y más brindan recursos para que los emprendedores en el ecosistema DTU accedan a recursos y experiencia.

Christopher James Lüscher, gerente de comercialización de la Oficina de Transferencia de Tecnología de DTU, quien participó en la creación del ecosistema DTU, nos explicó que la estrategia quinquenal actual (2020-25) de la universidad tiene como objetivo hacer que la tecnología funcione para las personas. Uno de los tres pilares principales de esta estrategia es la sostenibilidad, lo que les exige abordar y encontrar soluciones para algunos de los desafíos más complejos y difíciles a los que se enfrenta actualmente la sociedad. La velocidad que requieren estos desafíos les obliga a alinear su investigación con actores industriales clave. Como nos dijo: “Esta colaboración estrecha y decidida con la columna vertebral no sólo de la economía danesa sino también de la UE permite una innovación [socialmente] relevante, que impulsa la mayor parte de nuestro trabajo en la OTT”.
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Si bien abundan los llamados a colaboraciones intersectoriales para abordar cuestiones sociales complejas, en la práctica, sólo unos pocos tienen éxito. Aquellos que lo hacen a menudo tienen un intermediario de colaboración, que puede reunir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre colaboradores, reunir un conjunto diverso de recursos y crear una comunidad para apoyar ideas a lo largo del tiempo. Con sus fortalezas en la creación de conocimiento y su papel como anclas comunitarias, las universidades están idealmente equipadas para crear y orquestar el apoyo al tipo de innovación que requiere el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este rol necesitan desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere equipos de apoyo que defiendan el cambio y faciliten las colaboraciones entre los diversos actores del ecosistema de innovación.

Lea más sobre Negocios y sociedad o temas relacionados Emprendimiento , Incubadoras , Escalamiento de emprendimientos emprendedores , Emprendimiento social , Start-ups e Innovación

Anne-Laure Fayard es profesora titular de Innovación Social de la ERA en la Nova School of Business and Economics y profesora de investigación visitante en la Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York.

Martina Mendola es investigadora en The Dock.


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