Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
Por Ethan Rouen y Leigh M. Weiss
Gobierno corporativo
Harvard Business Review
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Resumen. Si bien muchas empresas intentan fomentar una cultura de propiedad para impulsar el compromiso y el rendimiento, el verdadero éxito se alcanza cuando los empleados reciben una participación accionaria real. Sin embargo, la propiedad financiera por sí sola no es suficiente; las organizaciones más eficaces combinan una amplia participación accionaria con tres prácticas clave de gestión: transparencia financiera, liderazgo empático y medición y gestión rigurosas de la cultura. Estas prácticas —una comunicación clara sobre cómo las acciones individuales impactan los resultados empresariales, líderes que escuchan y generan confianza, y enfoques basados en datos sobre las personas y la cultura— impulsan un mayor compromiso, retención y mejoras operativas. Cabe destacar que incluso las empresas sin programas de participación accionaria pueden replicar estos resultados aplicando los mismos principios a las bonificaciones, la participación en las ganancias o el desarrollo profesional, haciendo que las conductas de propiedad sean accesibles y tengan un impacto positivo para todos.
El compromiso de los trabajadores en Estados Unidos se ha estancado durante décadas, con más de dos tercios de ellos sintiéndose distanciados o desconectados del trabajo. Para revertir esta tendencia, muchos ejecutivos se han esforzado por construir una "cultura de la propiedad", con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más vital: la propiedad real. Durante los últimos cuatro años, hemos estudiado empresas que se comprometieron con este aspecto, extendiendo el capital a todos los empleados. Si bien la propiedad generalizada no es nueva, un reciente auge liderado por el capital privado la ha convertido en una potente fuerza económica. Desde 2022, se han distribuido más de 1.300 millones de dólares a 41.000 empleados no ejecutivos, con proyecciones que superan los 20.000 millones de dólares en la próxima década.
La recompensa es mutua. Datos preliminares de la organización sin fines de lucro Ownership Works muestran que las operaciones con programas de propiedad lograron un múltiplo del capital invertido (MOIC) 1,6 veces superior a la mediana del mercado. Estos programas impulsan mejoras operativas, desde la expansión de márgenes hasta la reducción de la rotación de personal, al descifrar el código de la mentalidad de propiedad.
Sin embargo, de manera crucial, descubrimos que los intereses financieros por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una rigurosa medición y gestión de la cultura organizacional. Si bien estos comportamientos surgieron en entornos con un alto nivel de equidad, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que se esfuerce por dar mayor significado a las tareas diarias de sus empleados, independientemente de su estructura de compensación.
Priorizar la transparencia financiera
Los comportamientos de liderazgo sólidos se producen cuando los líderes comunican el desempeño financiero de manera que fomentan una comprensión genuina, brindando a los empleados una visión clara entre sus decisiones diarias, los resultados del negocio y los pagos finales. Una investigación destacada en un artículo de Harvard Business Review muestra que las organizaciones que priorizan la transparencia financiera y la claridad de roles logran un mayor compromiso, una ejecución más sólida y costos operativos significativamente más bajos.
Las empresas de alto rendimiento mantienen una comunicación financiera fluida, a menudo mediante reuniones trimestrales que explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y dónde las acciones de los empleados contribuyen o destruyen valor. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos fundamentales como las ganancias operativas, la gestión del flujo de caja, la expansión de márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados de salida. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar datos, cuestionar suposiciones y tomar mejores decisiones en el día a día.
Las organizaciones más eficaces hacen tangibles estos conceptos en todos los roles. En una empresa de productos de consumo que enfrentaba el aumento de los costos de envío y una alta tasa de daños, se mostró a los empleados de envíos cómo las decisiones de empaquetado afectaban las reclamaciones por daños, la fletes urgentes, la insatisfacción de los clientes y las ganancias. Una vez que los empleados comprendieron el impacto financiero de sus decisiones, comenzaron a proponer mejoras ellos mismos. El rendimiento mejoró no gracias a una supervisión más estricta, sino a la comprensión económica y el empoderamiento.
La forma en que los líderes enmarcan estas comunicaciones es tan importante como la información que comparten. En un experimento realizado en empresas proveedoras de materiales de construcción, donde los empleados recibieron el 10% del capital, evaluamos el impacto de diferentes estilos de comunicación en los trabajadores de primera línea, comparando los efectos de los mensajes en las cartas a los accionistas enviadas a los empleados. Estas cartas enfatizaban cómo la conexión del valor de las acciones con valores corporativos abstractos (como "Haga espacio para todos") o con normas de comportamiento concretas (como "Priorizar la seguridad") impactaba el compromiso de los empleados. Los resultados ofrecieron una directiva clara para la gerencia. Los empleados que recibieron la comunicación basada en normas tuvieron 24 puntos porcentuales menos de probabilidades de renunciar a la empresa que aquellos que recibieron mensajes basados en valores, y reportaron una identificación significativamente más fuerte con la cultura corporativa.
El poder de la orientación concreta se hizo aún más evidente durante una crisis. Cuando el huracán Helene paralizó las operaciones durante el experimento, la rotación se disparó entre los empleados que recibieron comunicaciones de valores abstractos, pero se mantuvo estable entre aquellos con principios definidos. Esto sugiere que, para los trabajadores de primera línea, cuyas funciones son operativas en lugar de estratégicas, los ideales abstractos pueden generar ambigüedad. Al traducir la mentalidad de propietario en comportamientos concretos y prácticos —mostrando exactamente cómo actuar como propietario en el día a día—, los líderes pueden impulsar la retención y fomentar la resiliencia incluso cuando las condiciones empresariales se tornan volátiles.
La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el desempeño no sólo para sí mismos, sino porque entienden que los resultados más sólidos benefician a sus compañeros de trabajo a través de pagos de salida mayores, convirtiendo la propiedad en una responsabilidad compartida.
Herramientas adicionales refuerzan esta conexión. Por ejemplo, Ensono, proveedor de servicios gestionados de TI, desarrolló una calculadora interna de pagos que muestra cómo los cambios en el EBITDA y el MOIC afectan los pagos futuros, según nuestra propia investigación. Al traducir métricas abstractas en resultados personales, estas herramientas hacen que la responsabilidad sea tangible, relevante y motivadora.
Desarrollar una mentalidad de empatía
A medida que los programas de propiedad de base amplia (BBOP) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos directores ejecutivos son mucho más eficaces que otros a la hora de crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no reside en la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino en la empatía. Los directores ejecutivos que escuchan a los empleados, buscan comprender sus experiencias, generan confianza y se responsabilizan del bienestar de la fuerza laboral registran sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.
Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas BBOP de la cartera de KKR reveló que las organizaciones lideradas por directores ejecutivos más empáticos lograron una retención de empleados 2,4 veces mayor y un compromiso 1,9 veces mayor que el promedio de la cartera. La investigación ayuda a explicar por qué. Los líderes empáticos son más propensos a fomentar entornos donde los empleados comparten ideas, colaboran eficazmente y se sienten psicológicamente seguros al expresarse. Es importante destacar que esta relación no es meramente correlacional. Estudios longitudinales y de intervención demuestran que fortalecer la empatía en los líderes genera mejoras en el compromiso y el rendimiento empresarial.
Fundamentalmente, la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en directores ejecutivos y altos directivos mediante capacitación en retroalimentación empática y adopción de perspectivas, así como experiencias inmersivas que exponen a los líderes a realidades de primera línea, como dedicar tiempo a funciones operativas o participar en experiencias comunitarias, como hacer la compra con una tarjeta SNAP o desplazarse en transporte público. También hemos observado que los inversores de capital privado evalúan cada vez más la empatía al evaluar a los candidatos a directores ejecutivos y altos ejecutivos, considerándola una capacidad de liderazgo esencial, junto con las habilidades estratégicas y operativas.
Un hallazgo contradictorio es que, según nuestra investigación, los líderes empáticos suelen ser más eficaces a la hora de exigir responsabilidades a sus empleados. Dado que se confía en la retroalimentación como un acto de buena voluntad y no de castigo, los empleados son más receptivos a las correcciones, lo que refuerza tanto el compromiso como el rendimiento.
Tratar las métricas culturales con el mismo rigor que los resultados financieros
Las empresas que logran los mayores avances en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial tratan a las personas y la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones combinan múltiples fuentes de datos de personas para diagnosticar las causas raíz, probar soluciones e impulsar un cambio sostenido.
En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones sostenibles de ciencia de materiales en Norteamérica, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La participación de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: participación financiera a través de la equidad y un cambio de mentalidad en la forma en que las personas piensan, actúan y lideran a diario. La participación es la clave del desempeño y el crecimiento de la empresa, con métricas de personal y de negocio integradas en el mismo sistema de puntuación.
La presidenta y directora ejecutiva, Kathy Bolhous, concede gran importancia a comprender la experiencia del empleado a nivel granular. Tras implementar la propiedad compartida de los empleados, reflexionó: «Nunca me había despertado cada día con tanta presión por el éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo».
Cuando la directora de operaciones, Lisa Alteri, se incorporó a CNG, vio una clara oportunidad para consolidar la sólida cultura con una infraestructura de datos de personas que contribuiría a alcanzar las ambiciones de la empresa. Lisa inició una transformación centrada en la capacitación, creando paneles de control que monitorizaban la deserción, el compromiso y la seguridad, y rediseñando los procesos para que los líderes pudieran usar los datos para orientar las decisiones y reforzar la rendición de cuentas.
Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era mayor de lo deseado, se concentraba al principio de la trayectoria laboral y presentaba una fuerte correlación con la distancia de desplazamiento. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y el reclutamiento se basaba en preguntas genéricas de selección que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos de CNG ni de las funciones de fabricación especializadas.
Lisa y su equipo rediseñaron los procesos de salida y reclutamiento para generar información útil. Los líderes visitaron centros con alta rotación de personal, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron los motivos de salida y capacitaron a los socios de RR. HH. para involucrar proactivamente a los empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron esta información para refinar las preguntas de selección, mientras que los centros implementaron una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un "compañero" designado para los nuevos empleados, lo que garantizó que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para alcanzar el éxito.
CNG comenzó a vincular los datos de las personas con la opinión de los empleados de forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron una cadencia mensual de revisión de datos de las personas, donde los líderes examinaban las tendencias por sede y turno, profundizaban en las causas fundamentales, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados con la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, guiando la forma en que los líderes priorizan a las personas, el rendimiento y el valor a largo plazo.
Los análisis de una planta de fabricación revelaron un fuerte aumento de las bajas voluntarias en el turno de noche, y la mayoría de las salidas se produjeron en los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué impulsaba su experiencia. Estas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como mayores diferenciales de turno, mayor cobertura de supervisión, un proceso de incorporación rediseñado y una mayor presencia de líderes en los turnos de noche. Las mejoras a largo plazo, como una mayor flexibilidad horaria, se basaron directamente en las aportaciones de los empleados. Los datos identificaron el problema; la opinión de los empleados dio forma a la solución.
En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55 % y aumentó la participación del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40 % y un aumento del valor de las acciones superior al 70 % desde la implementación de la propiedad de los empleados. Los resultados reforzaron la convicción de CNG desde hace tiempo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en operaciones y finanzas, el rendimiento se refleja en ello.
Las organizaciones BBOP más sólidas utilizan las encuestas de compromiso y de pulso como datos recurrentes para un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor participación de los empleados y un seguimiento responsable. Los líderes comparten los resultados de las encuestas abiertamente y los utilizan para implementar planes de acción estructurados. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son explícitos sobre qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean visiblemente, y los líderes cierran el ciclo con una comunicación clara del tipo "Usted dijo... Nosotros hicimos...".
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Las empresas más exitosas, propiedad de los empleados y con una amplia base de empleados, construyen culturas de propiedad mediante prácticas que se refuerzan mutuamente y que moldean la forma de pensar, sentir y actuar de los empleados. La transparencia financiera y operativa ofrece a los empleados una visión clara del funcionamiento de la empresa y de cómo sus acciones afectan el rendimiento empresarial y los resultados individuales. Esta claridad se traduce en comportamientos de propiedad cuando los líderes actúan con empatía: generan seguridad psicológica, fomentan las preguntas e invitan a los empleados a expresarse. Tratar las métricas de personas y cultura con el mismo rigor que los resultados financieros refuerza la idea de que la experiencia del empleado es una prioridad fundamental para el negocio.
Si bien un interés financiero hace que estas prácticas sean más atractivas, las empresas sin participación accionaria de los empleados pueden lograr muchos de los mismos resultados al aplicar estas prácticas con la misma disciplina a las bonificaciones, la participación en las ganancias, las oportunidades de carrera o la reinversión visible. Estos mecanismos pueden fomentar un fuerte sentido de responsabilidad e incentivar el rendimiento.
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Ethan Rouen es profesor adjunto en la Harvard Business School y copresidente del Proyecto de Cuentas Ponderadas por Impacto.
Leigh M. Weiss es asesor ejecutivo de KKR, asesor senior de Ownership Works y ex asesor senior y consultor de McKinsey & Company.
