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Qué implica la fragmentación de la economía digital para la competencia global
Un nuevo índice que abarca 125 países revela dónde está creciendo la innovación y dónde se está estancando
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Cómo las empresas chinas están salvando a las marcas occidentales
Las empresas de los mercados emergentes están reescribiendo las reglas de la competencia global
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El sistema de captación de talento para la investigación en Estados Unidos está en crisis
Los investigadores que se forman en Estados Unidos están considerando trabajar en otros países. Así es como deberían responder las empresas estadounidenses
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La inminente crisis de capacidades de las grandes tecnológicas
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Cómo los entrenadores de deportes de élite toman decisiones bajo presión
Lo que hacen antes, durante y después de tomar decisiones importantes
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Convierta la normativa sobre privacidad en una ventaja competitiva
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Las empresas están utilizando la inteligencia artificial para mejorar la eficiencia. Deberían utilizarla para crecer
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Cómo se utilizará realmente la IA en 2026
Un nuevo riesgo se hizo más evidente: dejar que la IA piense por ti
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10 preguntas sobre organizaciones orientadas a proyectos, con sus respuestas
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Investigación: A medida que las carreras profesionales se alargan, el trabajo a mitad de carrera necesita cambiar
Sus empleados más experimentados están sufriendo agotamiento en la crucial década de los 40
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Investigación: ¿Qué mensaje transmiten tus auriculares a tus compañeros de trabajo?
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Los gerentes tienen dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Para evitar convertirse en un cuello de botella, necesitan cambiar su forma de trabajar, dar retroalimentación y comunicarse
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Cómo se llega realmente a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Una nueva investigación desvela quiénes obtienen estos puestos y cómo ascendieron en ellos
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Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
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Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en trabajos de alta presión y alta cualificación
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Cómo apoyar el crecimiento profesional de tus empleados cuando todos están sobrecargados de trabajo
Los equipos que se enfrentan a una presión constante aún necesitan oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, experimentar y prepararse para lo que viene
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Las claves para el éxito bajo un nuevo gerente
Las transiciones de liderazgo ofrecen una rara oportunidad para empezar de cero, si uno se esfuerza por causar una buena impresión
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Lo que los quirófanos pueden enseñar a los líderes sobre el diseño de equipos
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La IA de última generación podría solucionar las evaluaciones de desempeño, o empeorarlas aún más
Muchos gerentes ahora utilizan la IA para perfeccionar las evaluaciones de desempeño de los empleados. La mayor oportunidad reside en usarla para resaltar aquello que los hace excepcionales
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Es difícil usar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
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La obra de su vida: Entrevista con Jet Li
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Investigación: El marketing tradicional no funciona con los agentes de compras con IA
Las empresas necesitan tácticas diferentes para este segmento de compradores online que crece rápidamente
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Por qué los líderes deberían pasar por alto los errores menores
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Rediseñando su organización de marketing para la era de los agentes
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3 maneras en que la IA puede liberar a las organizaciones de los flujos de trabajo heredados
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Cómo tratar con directores difíciles
Consejos prácticos para ejecutivos y demás miembros del consejo de administración
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Los mejores líderes asumen el rol de personaje secundario
Al comprender y promover las historias de tu gente, en lugar de la tuya propia, puedes motivarlos para que den lo mejor de sí mismos
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El arte de descontar
Cinco estrategias para impulsar el volumen de ventas y las ganancias
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Los costos psicológicos de la adopción de la IA
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Cómo pasar de la experimentación con IA a la transformación mediante IA
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Un liderazgo empático puede ser clave para el éxito o el fracaso en la adopción de la IA
Reduce la resistencia de los empleados, mejora el aprendizaje y acelera el impacto
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La rendición de cuentas debe elegirse, no imponerse
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Cómo triunfar en tu próxima entrevista con los medios
Las entrevistas públicas pueden generar o destruir la confianza de las partes interesadas
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¿Debería nombrar un director ejecutivo interino?
Es más arriesgado de lo que crees. Aquí te explicamos cuándo tiene sentido y a quién elegir
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En qué aspectos la estrategia de chips de EE. UU. sigue fallando
Los procesos críticos de back-end siguen concentrados en Asia. Estos tres pasos pueden ayudar a trasladarlos a Estados Unidos
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El futuro está envuelto en una niebla de IA
El efecto más importante de la IA es el que no podemos ver
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Resumen de investigaciones: Un beneficio sorprendente de la mejora de habilidades, por qué los objetivos pueden ser contraproducentes y más
Nuevas perspectivas procedentes de una amplia gama de estudios académicos
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El fin del software empresarial de talla única
Ahora las empresas tienen la opción de crear, componer, colaborar o comprar resultados, en lugar de conformarse con las ofertas SaaS existentes
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¿Qué valores defiendes realmente?
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Cuando el CEO se convierte en la marca
El líder de su empresa se ha convertido en un foco de controversia política. ¿Y ahora qué?
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Líderes, traten la resistencia al cambio como datos valiosos
No lo descartes como una reacción impulsiva
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5 preguntas que los líderes deberían hacerse antes de recurrir al trabajo a tiempo parcial
Puede ofrecer fuentes de ingresos diversificadas, mayor autonomía y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal
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Investigación: Lo que revelan los agentes de IA de China sobre el futuro del comercio
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Cuando tu ambición empieza a agotarte
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¿Deberías desarrollar tus fortalezas de liderazgo o corregir tus debilidades?
Responda a cuatro preguntas para diagnosticar sus necesidades de desarrollo
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Compártalo con Amigos

Cómo la IA amenaza los ingresos de las plataformas
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En los mercados donde el ganador se lo lleva todo, la diversificación es una desventaja
En condiciones de intensa competencia, la flexibilidad puede ser una señal de debilidad para los rivales
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Cuando las peticiones de los empleados empiezan a resultarle molestas
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Doxa 2547

Qué implica la fragmentación de la economía digital para la competencia global

Un nuevo índice que abarca 125 países revela dónde está creciendo la innovación y dónde se está estancando

Por Bhaskar Chakravorti, Abidemi Adisa, Christina Filipovic y Xue Niu
Globalización
Harvard Business Review

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Resumen. La digitalización ha transformado la economía global durante 25 años, pero fuerzas emergentes —desde la rivalidad tecnológica entre Estados Unidos y China y la geopolítica hasta los impactos desiguales de la IA— están fragmentando lo que antes era un panorama digital más unificado. El informe Digital 2026El Índice de Evolución revela que el progreso digital está condicionado tanto por la competencia por el poder, la regulación y la capacidad informática como por los mercados y la tecnología. En consecuencia, los líderes empresariales deben replantearse dónde y cómo se creará valor digital, desarrollando opciones estratégicas para afrontar trayectorias digitales divergentes, rápidos avances tecnológicos y una creciente desconfianza global.
La digitalización ha sido un factor determinante en los últimos 25 años. Mientras los líderes definen el rumbo hacia el futuro, surgen preguntas urgentes: ¿Cómo podría la rivalidad tecnológica entre Estados Unidos y China transformar los mercados? ¿Representan las brechas de acceso digital un lastre constante para la demanda o una oportunidad de crecimiento? ¿Dará frutos las inversiones sin precedentes en IA y las megasalidas a bolsa de laboratorios de IA de vanguardia, o conducirán a un colapso? ¿Aumentará la desigualdad y concentrará el poder el auge de la IA, o reducirá los costos de adaptación para los competidores? Las decisiones que se tomen ahora determinarán dónde se creará y capturará la próxima generación de valor digital y cómo las empresas interactuarán a nivel global.

El Índice de Evolución Digital 2026, fruto de la colaboración entre Digital Planet, un centro de investigación de la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts, y Via Science Inc. (VIA), una empresa tecnológica especializada en seguridad de datos, identidad, pagos digitales e inteligencia artificial, ofrece una perspectiva global sobre la evolución de la economía digital. Hemos estado publicando información sobre estos indicadores en HBR.org desde  2015.

El análisis de este año revela que la dinámica de la economía digital no solo está impulsada por las fuerzas habituales del mercado y los cambios tecnológicos, sino también por factores que van desde la competencia entre Estados Unidos y China hasta los cambios geopolíticos y la capacidad de computación de la IA.

Si bien los primeros años de la digitalización conectaron países, cadenas de suministro y mercados mediante estándares, plataformas y tecnologías comunes, nuestros hallazgos más recientes ilustran una verdad incómoda que está surgiendo: la erosión de una única «economía digital global». Los escenarios estratégicos se definen por diferentes niveles de evolución digital, regulación e impulso. Los líderes deben aprender a discernir dónde residen sus oportunidades, dónde generar opciones y cómo adaptarse a los avances tecnológicos, la compleja geopolítica y la frágil confianza.

En este artículo, que hemos adaptado de la actualización de 2026 de nuestro informe Índice de Evolución Digital, revisaremos nuestras principales conclusiones y sus implicaciones para los líderes empresariales.

Índice de Evolución Digital: Estado y Momento. Diagrama de dispersión de 125 países, que compara el momento de la evolución digital, que es la tasa de crecimiento de la economía digital de un país entre 2008 y 2025, y el estado de la evolución digital, que es el nivel actual de su desarrollo digital. Los países se ubican en uno de los cuatro cuadrantes del índice: los países "sobresalientes" tienen un alto desarrollo y un rápido momento, e incluyen a Estados Unidos, Singapur, Corea del Sur y China. Los países "estancados" tienen un alto desarrollo pero un momento de desaceleración, e incluyen a Finlandia, Dinamarca, Alemania, Japón y el Reino Unido. Los países "emergentes" tienen un menor desarrollo pero un rápido momento, e incluyen a India, Vietnam, Brasil y Tailandia. Y los países "en alerta" tienen un bajo desarrollo y un momento débil, e incluyen a Pakistán, Nigeria, Venezuela y Etiopía. Fuente: Digital Planet, The Fletcher School en la Universidad de Tufts, Via Science, Inc.

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

El Índice de Evolución Digital evalúa a 125 países en función del estado de sus economías digitales, haciendo un seguimiento de 185 indicadores en cuatro grandes factores: condiciones de la oferta, condiciones de la demanda, entorno institucional y factores de innovación y cambio. Una medida del dinamismo digital refleja la tasa de evolución como una tasa de crecimiento anual compuesta de las puntuaciones de evolución digital entre 2008 y 2025.

Clasificamos los países en cuatro categorías:
  • Destacan los países con altos niveles de evolución y un gran dinamismo.
  • Los países estancados son aquellos con altos niveles de evolución pero con un ritmo de desarrollo más lento.
  • Los países que irrumpen son aquellos con niveles de evolución más bajos pero con un rápido impulso.
  • Hay que tener cuidado con los países con niveles de evolución más bajos y un impulso débil.
Esta matriz distingue entre países digitalmente avanzados que aún están acelerando su desarrollo y aquellos que, si bien son maduros, se encuentran en una fase de desaceleración. Además, separa los casos de éxito prometedores de aquellos lugares donde persisten importantes limitaciones estructurales. (Puede consultar la metodología completa y los datos aquí ).

Los más destacados
Los países más destacados se dividen en dos subgrupos importantes: los líderes y los pilares fundamentales.

Los líderes
El PIB digital colectivo de EE. UU. y China representó poco más de la mitad del PIB digital agregado de los 125 países que estudiamos. La competencia entre ambos, especialmente en el desarrollo de IA, dominó el ritmo de la inversión digital en todo el mundo. EE. UU. hizo hincapié en una alta inversión del sector privado, el desarrollo de modelos fundamentales y  el diseño avanzado de semiconductores. Según un informe de TRG Datacenters, esto le da a EE. UU. una ventaja computacional: su capacidad de cómputo de IA estimada de 39,7 millones de petaflops (una medida de la potencia de procesamiento total en cuatrillones de operaciones de coma flotante por segundo) fue aproximadamente la mitad del total mundial, superando con creces los 400.000 petaflops estimados de China.

Mientras tanto, China hizo hincapié en la coordinación de la inversión entre el gobierno y la industria, la optimización de algoritmos para lograr un rendimiento eficiente a pesar de las limitaciones computacionales, el aprovechamiento de sus vastos conjuntos de datos y el crecimiento de su talento y su cartera de propiedad intelectual. Las ventajas de China radicaban en la construcción de centros de datos a gran escala con gran rapidez; su liderazgo en el desarrollo de IA de código abierto ; y su volumen de publicaciones de investigación en IA, que igualaba el de Estados Unidos, Reino Unido y la Unión Europea juntos. En consecuencia, según Stanford HAI, la brecha en el rendimiento de los modelos de IA entre Estados Unidos y China se ha "cerrado prácticamente".

En relación con nuestro índice de 2020, Estados Unidos pasó del segundo al primer puesto en el estado de la evolución digital; China saltó del puesto 39 al 24, pero mantuvo su posición como el país con mayor dinamismo. Los enfoques paralelos de ambos países en cuanto a inversiones y desarrollo de IA contribuyeron a impulsar sus capacidades innovadoras, pero su rivalidad se desarrolla ahora en un entorno externo más adverso. La escalada arancelaria y las batallas por el control de las exportaciones están afectando la construcción de infraestructuras, los costes del hardware y la resiliencia de las cadenas de suministro. Hasta el momento, Estados Unidos ha adoptado una postura de no intervención en la regulación de la IA, en parte para asegurarse de poder mantenerse por delante de China con los mínimos obstáculos.

Mientras tanto, las encuestas realizadas a estadounidenses muestran que están más preocupados que entusiasmados con el avance de la IA. El desplazamiento laboral es una de las principales preocupaciones en EE. UU., y según nuestros análisis adicionales, este riesgo laboral podría suponer la pérdida de unos 9,3 millones de empleos estadounidenses y 757 mil millones de dólares en ingresos anuales debido a que la IA sustituiría el trabajo humano. En China, la confianza en la IA es mucho mayor, y los reguladores han establecido límites dentro de los cuales deben operar las empresas de IA.

Los pilares fundamentales
Entre los casos más destacados también se encontraban economías abiertas más pequeñas que carecían de las ventajas de escala de los líderes, pero que lograron un fuerte impulso económico mediante otros enfoques:
  • Singapur demostró excelencia en la ejecución del sector privado, las inversiones en infraestructura y la transformación digital impulsada por el gobierno. Su objetivo era extender su tradicional estatus de centro neurálgico al ámbito digital, aprovechando las relaciones con los ecosistemas de Estados Unidos y China, así como con Europa y la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN).
  • El modelo de los Emiratos Árabes Unidos se basaba en la inversión estatal para formar una población digitalizada. Su objetivo era establecer un centro de IA para la gobernanza autónoma mediante inversiones en centros de datos, la prestación de servicios públicos, la IA con agentes y alianzas con las principales empresas tecnológicas. Sin embargo, la guerra con Irán ha generado incertidumbre económica en toda la región y pondrá a prueba la resiliencia de las ambiciones de estos países en materia de centros digitales, incluido el papel del estrecho de Ormuz como punto estratégico, ahora comprobado, para la cadena de suministro y la distribución de energía.
  • Estonia fue pionera en el gobierno electrónico. Su plataforma segura de intercambio de datos X-Road facilitó un ecosistema empresarial transfronterizo, con un registro de empresas en línea sencillo y servicios de identidad digital como  la residencia electrónica, impulsando innovaciones en blockchain, IA y ciberseguridad.
  • El objetivo de Irlanda era convertirse en un centro global de exportación tecnológica y comercialización de la innovación, acogiendo a empresas tecnológicas multinacionales, cultivando una mano de obra cualificada mediante diversos incentivos y aprovechando su pertenencia a la UE y su proximidad cultural con Estados Unidos.
Implicaciones para las empresas
La rivalidad entre Estados Unidos y China es un factor que moldea la economía mundial. Los modelos de IA estadounidenses y chinos se utilizan ampliamente, y empresas como Apple suelen lanzar dispositivos y servicios de alto margen en mercados como Estados Unidos o China, para luego adaptar paquetes de suscripción y modelos de financiación a los mercados emergentes.

Los mercados clave resultan atractivos por diversas razones, como la ubicación de centros de I+D, sedes regionales, la concentración de talento y el acceso a entornos de pruebas regulatorios, donde las empresas experimentan con aplicaciones de vanguardia sin restricciones. Dada la rivalidad entre Estados Unidos y China, ofrecen entornos de confianza y flexibilidad diplomática entre bloques tecnológicos en competencia.

Por ejemplo, Microsoft gestiona centros regionales de investigación en IA y servicios en la nube en Singapur y los Emiratos Árabes Unidos para probar nuevos servicios antes de expandirlos por la ASEAN, Oriente Medio y África. Grab evolucionó de un servicio de transporte compartido a una superaplicación completa, utilizando Singapur como base para expandir sus servicios de pagos, logística y financieros a otros lugares.

Los mercados más destacados conllevan sus propios riesgos. Existe una competencia intensa, la posibilidad de saturación del mercado, altos costos operativos y una competencia constante por el talento, además de la volatilidad derivada de la incertidumbre arancelaria, la inestabilidad geopolítica y los costos energéticos.

Paradas
Los países con menor desarrollo digital obtienen buenos resultados en evolución digital, pero muestran un ritmo de desarrollo más lento. Muchos son economías consolidadas de Europa y cuentan con una infraestructura digital excepcional e instituciones sólidas, lo que subraya la importancia de generar confianza como clave para la evolución digital. Estos países, por lo general, han invertido en privacidad de datos, experiencias digitales seguras y políticas de transparencia. Sin embargo, su ritmo de innovación y, por consiguiente, su dinamismo digital, se han visto frenados.

Los países europeos que se han estancado también han generado un «efecto de vecindad» con repercusiones que van más allá de su agrupación. Si bien han contribuido a establecer altos estándares para el entorno institucional y la infraestructura en todo el continente, la UE redujo los costes operativos en un mercado transfronterizo más amplio, lo que permitió a las empresas digitales crecer, compartir tecnologías, capital, mejores prácticas y capital humano. Esto impulsó a las economías europeas más pequeñas, creando países de tamaño medio en auge (en Europa central y oriental y los países bálticos) y países emergentes con un gran potencial (en el sur y sureste de Europa, como Armenia, Albania y Bulgaria).

Implicaciones para las empresas
Las empresas deberán colaborar con los reguladores de los países con menor desarrollo económico para definir normas globales que equilibren las inversiones en instituciones, la privacidad y la innovación. A pesar de las restricciones regulatorias, los nuevos productos desarrollados en estos entornos pueden presentar ventajas significativas a nivel mundial. Consideremos los ejemplos de BMW y Volkswagen, que utilizan sus países de origen para probar vehículos definidos por software, actualizaciones inalámbricas y otros servicios antes de introducirlos en mercados de mayor crecimiento como China. Por otro lado, los bancos y las empresas fintech nórdicas (por ejemplo, Klarna) han innovado en banca abierta, pagos instantáneos e identidad digital avanzada, y han exportado sus conocimientos a mercados internacionales.

Los riesgos que deben gestionarse en este sector incluyen los desafíos de los sistemas heredados, los mayores costos de cumplimiento normativo debido a la complejidad regulatoria y la escasez de capital de riesgo. Este sector también debe lidiar con el envejecimiento de la población, que limita tanto el talento como el crecimiento de nuevos clientes.

Escapadas
Las economías emergentes tienen puntuaciones modestas en evolución digital, pero un gran dinamismo, lo que convierte a este sector en uno de los más prometedores.

Los países de bajos ingresos de este grupo, siguiendo el ejemplo de China, han superado las vías de desarrollo tradicionales basadas en PC, combinando un enfoque prioritario para dispositivos móviles con superaplicaciones y, en algunos casos, elementos de infraestructura pública digital para impulsar la demanda. Otras economías de ingresos medios, como Chile, Grecia, Omán y Bulgaria, aprovecharon la apertura, el talento y las políticas regulatorias específicas para convertirse en centros digitales regionales. También se benefician de iniciativas como la mejora de la infraestructura de banda ancha y la capacitación en habilidades digitales.

Varios países emergentes combinaron los pagos móviles con servicios digitales —por ejemplo, la interfaz de pago unificada (UPI) de la India, M-Pesa de Kenia y PromptPay de Tailandia— creando un efecto multiplicador que impulsó el crecimiento de la demanda y un gran dinamismo. En consecuencia, algunos de estos sistemas han experimentado un crecimiento espectacular. La UPI de la India alcanzó la cifra récord de 22.640 millones de transacciones en marzo de 2026, un 24 % más que el año anterior en volumen, mientras que las transacciones de dinero móvil a nivel mundial superaron los 2 billones de dólares en 2025, duplicando el billón de dólares en tan solo cuatro años, con la mayor parte del crecimiento proveniente de África. Por su parte, PromptPay Tailandia es ahora uno de los servicios de pago en tiempo real de más rápido crecimiento a nivel mundial.

Irán, si bien se encuentra en el grupo de países con alto riesgo de contagio según los datos más recientes disponibles para nuestro análisis, ahora corre el riesgo de caer en el grupo de países en alerta debido a la guerra y a los prolongados cortes de internet impuestos por el gobierno.

Implicaciones para las empresas
Las empresas globales que se adentran en mercados emergentes deberían considerar el desarrollo de aplicaciones optimizadas para smartphones, a menudo en colaboración con superaplicaciones locales, aprovechando sistemas digitales interoperables y de estándares abiertos que sirven de base para servicios como pagos, autenticación de identidad e intercambio de datos, en lugar de crear plataformas tecnológicas completamente nuevas. Las aplicaciones digitales deben funcionar en redes con ancho de banda limitado o nulo y en entornos informáticos ligeros.

Consideremos el caso de Reliance Jio de la India, que combinó datos ultrabaratos con los servicios integrados de pagos unificados del país y alianzas con Meta y Google para crear un ecosistema digital integral. De manera similar, en Indonesia y Vietnam, GoTo y Grab desarrollaron superaplicaciones para servicios de transporte, entrega de comida y billeteras digitales, estableciendo alianzas para expandir su ecosistema en toda la ASEAN. En otras regiones, las empresas de Europa central y oriental utilizan países emergentes como centros de ingeniería y logística, ubicando centros de distribución y equipos de desarrollo para aprovechar sus menores costos y su mayor disponibilidad de talento.

En los países emergentes existen numerosos riesgos que gestionar: volatilidad regulatoria, competencia de empresas locales líderes con profundo conocimiento del mercado, volatilidad cambiaria que exige estrategias de precios flexibles, deficiencias en la infraestructura y problemas de conectividad rural que complican la distribución de última milla. Ante la continua incertidumbre en Oriente Medio, la volatilidad de los precios de la electricidad puede frenar su dinamismo, dado que muchos de estos países dependen en gran medida de las importaciones de energía.

¡Cuidado!
Las economías en situación de alerta se quedan rezagadas en la evolución digital y muestran un bajo dinamismo. Estos países deben superar varios desafíos interrelacionados, como una infraestructura digital inadecuada, menores niveles de inclusión digital, instituciones débiles y brechas de competencias. Entre los países en situación de alerta se encuentran muchos de África subsahariana, partes del sur y centro de Asia, y estados frágiles de Oriente Medio. Sin embargo, estos países lideran el mundo en cuanto a la confianza en la IA (según encuestas realizadas por organizaciones como la ONU), que suele ser mucho mayor que la reportada por los usuarios destacados y los que se encuentran estancados. Esta mentalidad de adopción basada en la confianza podría impulsar el dinamismo digital futuro, pero con menos salvaguardias institucionales.

Implicaciones para las empresas
Los países que requieren atención no son solo apuestas arriesgadas. También son lugares donde se pueden inventar modelos de negocio digitales inclusivos. Para las empresas que buscan crecer más allá de los mercados saturados, el desafío radica en si pueden desarrollar servicios comercialmente viables que sean resistentes a las interrupciones del servicio, la volatilidad cambiaria, la baja alfabetización digital y las deficiencias logísticas.

Las empresas que deseen ingresar a estos mercados podrían necesitar coinvertir en activos fundamentales como infraestructura de red básica y diseñar ofertas asequibles que generen confianza en el consumidor mediante la expansión de la conectividad y el uso de identificaciones digitales o sistemas de pago sencillos. Es posible que deban asociarse con organizaciones locales, instituciones de desarrollo y gobiernos, en lugar de simplemente buscar una expansión inmediata.

Por ejemplo, Huawei ha construido centros de datos modulares e infraestructura de borde en dichos mercados, a menudo con financiación soberana o multilateral, adaptando sus ofertas a la baja potencia, la conectividad intermitente y otras limitaciones. Vodafone y Orange en África han invertido en banda ancha móvil, teléfonos inteligentes de gama baja y servicios financieros básicos, a menudo colaborando con donantes y reguladores. Wave Mobile Money de Senegal utilizó modelos de financiación mediante deuda para ofrecer servicios financieros digitales asequibles.

En este clúster existen riesgos que deben gestionarse, desde deficiencias en la infraestructura hasta mayores costos operativos, vulnerabilidades cibernéticas, baja alfabetización digital y fragmentación regulatoria; todo lo cual disuade a los proveedores de capital. En sus planes, las empresas deben tener en cuenta los mayores costos derivados de la multiplicidad de estos desafíos.

Cuatro tendencias que se observan en diversos grupos
Varios fenómenos están presentes en los cuatro grupos y tienen sus propias implicaciones.

Efecto de amplificación de la IA
La IA está potenciando las ventajas digitales existentes y reforzando una dinámica en la que el ganador se lleva la mayor parte. Los países que ya cuentan con una sólida infraestructura digital e innovación están tomando la delantera gracias a las mejoras en la productividad que genera la IA. Los responsables políticos y las empresas están interesados ​​en invertir estratégicamente en capacidad de IA para mantener su competitividad.

Persistencia de la brecha digital
Aunque la digitalización se había extendido gracias a teléfonos inteligentes más asequibles, planes de datos más económicos y redes 4G más amplias, el progreso en la paridad digital se ha ralentizado tras la pandemia. Considerando las implicaciones de mercado de las disparidades en tres ámbitos clave —género, clase socioeconómica y la brecha rural-urbana—, observamos que la desigualdad de clases es la más susceptible de cambio en los países estudiados. La brecha rural-urbana está demostrando ser la más difícil de superar. Los países estancados han logrado mayores avances mediante políticas inclusivas, mientras que los países en situación de alerta se han estancado en sus esfuerzos, ya que sus políticas regulatorias no han seguido el ritmo del crecimiento digital.

Un retroceso digital posterior al Covid
A pesar del auge de la IA, el dinamismo digital se ha ralentizado desde que finalizó la crisis de la COVID-19. El crecimiento medio mundial de la evolución digital cayó del 4,3 % anual en los tres años previos a la pandemia al 2,4 % en los tres años posteriores. Esta tendencia se mantuvo constante en todas las regiones y niveles de ingresos, observándose una mayor desaceleración en los países de menores ingresos.

Este fenómeno se debe a varios factores. Los confinamientos durante la pandemia impulsaron el crecimiento del comercio electrónico, pero a medida que se flexibilizaron las restricciones, la demanda disminuyó y la recuperación fue desigual. Además, la ralentización del progreso hacia la paridad digital, mencionada anteriormente, frenó la nueva demanda en los mercados de menores ingresos.

Divergencia regulatoria
En los cuatro grupos, las regulaciones digitales siguen caminos divergentes. Estados Unidos está minimizando los obstáculos regulatorios a nivel federal, mientras que en los estados individuales se desarrollan agendas más restrictivas. La política de China se describe acertadamente como «avanzar rápido, pero obedecer las reglas» establecidas por el gobierno central. Las economías estancadas, especialmente en la UE, se enfrentan a una gran cantidad de regulaciones, que abarcan desde la protección de datos hasta las normas sobre inteligencia artificial.

Las economías emergentes están desarrollando marcos híbridos y localizados, a menudo inspirándose en modelos de Estados Unidos, China y la Unión Europea. La Declaración de Nueva Delhi de la Cumbre de Impacto de la IA de 2026 representa un incipiente «bloque del Sur Global» en materia de gobernanza de la IA, lo que evidencia su aspiración a ser coautores de normas globales. Varios países que se encuentran en una situación de alerta han adoptado prácticas regulatorias, pero se enfrentan a desafíos en su implementación, especialmente en lo que respecta a la aplicación de las leyes de protección de datos y la gestión de la desinformación.

Un shock geopolítico, como la guerra de Irán, ha demostrado que la infraestructura tecnológica crítica —desde cables submarinos hasta centros de datos en la nube y cadenas de suministro de semiconductores— es un objetivo potencial y una fuente de vulnerabilidad. Esto añade otra prioridad regulatoria y política: la soberanía digital como imperativo de seguridad.

Observamos que estas tendencias se traducen en nuevos riesgos, oportunidades y disyuntivas estratégicas para los líderes empresariales. Entre las posibles implicaciones para el negocio se encuentran:

Consideremos las desigualdades digitales como nuevas oportunidades de crecimiento.
Los 2200 millones de personas sin acceso digital fiable y la desaceleración económica posterior a la pandemia representan oportunidades sin explotar para algunas empresas. Estas pueden considerar una combinación de planes de internet móvil asequibles, como el modelo «freemium» con servicios de valor añadido (es decir, servicios digitales básicos gratuitos, como mensajería, servicios gubernamentales e información sanitaria, monetizados mediante funciones premium, como diagnósticos sanitarios avanzados, análisis de negocio, productos fintech premium, alfabetización digital, contenido localizado e inteligencia artificial «minimalista» diseñada para mejorar la productividad). La tecnología puede ser «suficientemente buena» si funciona en entornos con recursos limitados, por ejemplo, en aplicaciones específicas como la detección mejorada de enfermedades en los cultivos, la gestión ganadera o la traducción de idiomas.

Invierta en instituciones que generen confianza y en una "taxonomía regulatoria" para múltiples mercados.
Las empresas pueden invertir en factores que fomenten la confianza institucional, como una ciberseguridad sólida, la privacidad, la gobernanza de datos, la accesibilidad y un diseño intuitivo para el usuario. También pueden esforzarse más por educar a los consumidores sobre la seguridad en línea, la privacidad de los datos y la desinformación, a la vez que ofrecen herramientas fáciles de usar para gestionar los datos personales y la seguridad. En términos más generales, las empresas deberían considerar cómo podrían desarrollar productos que promuevan una cooperación digital global saludable, incluyendo estándares de privacidad y seguridad y flujos de datos transfronterizos.

La forma en que las empresas gestionarán un mosaico de regulaciones globales es otro asunto. Necesitarán métodos para monitorear las obligaciones de gobernanza de la IA, la privacidad de los datos, las normas de competencia y los riesgos de la cadena de suministro. En un panorama regulatorio fragmentado, los líderes no solo deben monitorear la dirección de la actividad y el impulso digital, sino también dónde convergen o divergen las normas. Asimismo, deben considerar la elaboración de planes de escenarios que contemplen perturbaciones regulatorias, geopolíticas y económicas, como normas más estrictas sobre IA o datos transfronterizos en Europa, la reestructuración de la cadena de suministro impulsada por aranceles o las disrupciones en el mercado energético. La capacidad de los líderes empresariales para clasificar los mercados según la lógica regulatoria —permisiva, precautoria, dirigida por el Estado o híbrida— puede llegar a ser tan importante como clasificarlos según el crecimiento y la demanda.

Hay que ser realistas respecto a las complejidades de la era de la IA.
Mientras los inversores se preparan para la salida a bolsa de laboratorios de IA de vanguardia, se insta a los líderes empresariales a "pensar en grande" en IA y no perderse lo que los consultores han denominado "nuestro momento de la electricidad".   Las estrategias de IA y las expectativas de rentabilidad de los inversores deben anticipar la fragmentación como norma y no asumir una pila tecnológica global armonizada. En los mercados más destacados, el mayor potencial podría residir en los copilotos y las aplicaciones de IA con agentes en el trabajo del conocimiento y la entrega de software. En los mercados estancados, podría tratarse de la modernización y automatización de sistemas heredados en el gobierno, los bancos, las aseguradoras y los fabricantes, reemplazando programas obsoletos y procesos en papel y por lotes con flujos de trabajo y sistemas de decisión asistidos por IA. En los mercados emergentes, podrían ser las aplicaciones fintech, particularmente para crédito, detección de fraude y cobros, y en los mercados en vigilancia, podrían ser aplicaciones dirigidas altamente específicas utilizadas para la resiliencia agrícola.

Paralelamente, los líderes empresariales deben prepararse para escenarios en los que el auge de la IA se estanque. Existe el riesgo de activos varados y exposición financiera, y los operadores de tecnología, energía y centros de datos deben considerar planes de contingencia, como la reorientación de centros de datos avanzados hacia necesidades especializadas de computación de alto rendimiento, por ejemplo, en bioinformática, descubrimiento de fármacos, pronóstico meteorológico o minería de criptomonedas.
...
El próximo capítulo de la economía digital no lo escribirán necesariamente los más rápidos en su desarrollo. En cambio, podría estar impulsado por aquellos capaces de construir un mundo de profundas dualidades, como un mercado donde las empresas de IA están valoradas en billones de dólares mientras más de dos mil millones de personas permanecen sin conexión; donde las plataformas conectan, pero la geopolítica fragmenta aún más; y donde la tecnología cambia a un ritmo sin precedentes. Los líderes que comprendan plenamente este panorama complejo y lleno de matices podrían ser, en última instancia, quienes salgan victoriosos.

Nota del editor: Cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, basada en una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede brindar información útil, aunque por definición sea solo una instantánea de un panorama más amplio. Siempre recomendamos leer la metodología detenidamente.

Lea más sobre globalización o temas relacionados: mercados emergentes, políticas y regulaciones gubernamentales, transformación digital, negocios internacionales, estrategia competitiva, estrategia global, inteligencia artificial y aprendizaje automático y tecnologías web.

Bhaskar Chakravorti es decano de Negocios Globales en la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts y director ejecutivo fundador del Instituto Fletcher para los Negocios en el Contexto Global. Es autor de *El ritmo lento del cambio rápido*.

Abidemi Adisa es analista sénior de investigación en Digital Planet. Es doctora en Economía Agrícola y Aplicada por la Universidad Tecnológica de Texas.

Christina Filipovic es la jefa de investigación de Digital Planet, en la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts.

Xue Niu es analista de investigación II en Digital Planet. Posee una maestría en ciencia de datos de la Universidad de Tufts y una licenciatura en estadística de la Universidad de Economía y Derecho de Henan.

 
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Doxa 2546

Cómo las empresas chinas están salvando a las marcas occidentales

Las empresas de los mercados emergentes están reescribiendo las reglas de la competencia global

Por Yuan Ding y Shameen Prashantham
Globalización
Harvard Business Review

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Resumen. Un número creciente de marcas de consumo occidentales están recuperando impulso tras ser adquiridas por propietarios de mercados emergentes —a menudo empresas chinas—, lo que desafía la suposición de que tales operaciones inevitablemente diluyen el valor de la marca. Los vendedores tienden a dividirse en dos gruposgrupos: marcas heredadas cuya diferenciación se erosionó tras décadas de externalización, y marcas más jóvenes que alcanzaron un techo de crecimiento sin acceso a escala, profundidad de fabricación y nuevos mercados. Cuando las reestructuraciones tienen éxito, los adquirentes suelen combinar una integración flexible y horizontes de inversión a largo plazo con tres capacidades que muchos propietarios occidentales han debilitado: un control más estricto de la cadena de valor para la eficiencia de la fabricación, una iteración más rápida del diseño y la I+D, y una ejecución de marketing y comercio electrónico centrada en lo digital. Para los ejecutivos occidentales que se enfrentan a la desglobalización y a una competencia cada vez más intensa, la implicación es pragmática: la supervivencia de la marca puede requerir la reconstrucción de capacidades integradas o, en algunos casos, la elección de una salida inteligente y deliberada, una asociación mayoritaria o una desinversión parcial que alinee las ambiciones de la marca con el motor operativo y de crecimiento del propietario.
Cuando la marca estadounidense de electrodomésticos SharkNinja fue adquirida por la china Joyoung, muchos esperaban una historia similar: choques culturales, dilución de la identidad de marca y, finalmente, declive. Sin embargo, SharkNinja aceleró su ciclo de innovación, adaptó sus productos  con mayor precisión a mercados locales como Japón y el Reino Unido, y superó a competidores con larga trayectoria.  Sorpresas similares se produjeron cuando empresas chinas adquirieron marcas occidentales centenarias como Flex y SKIL, o el fabricante australiano de suplementos premium Swisse. Según nuestras entrevistas y publicaciones, estas empresas, ahora bajo control chino, están prosperando.

Para los ejecutivos occidentales que se enfrentan a la desglobalización, el aumento de las barreras comerciales y la creciente competencia, surge una pregunta intrigante: ¿Por qué algunas marcas occidentales prosperan tras ser adquiridas por propietarios de mercados emergentes, a menudo empresas chinas, que hasta hace poco eran consideradas principalmente fabricantes de bajo coste? Y plantea la posibilidad, aparentemente contradictoria, de que dicha desinversión pueda ser, en ocasiones, la única vía viable para la renovación.

Por qué las marcas occidentales están dispuestas a vender
Este artículo se basa en el trabajo conjunto de los autores durante más de una década sobre empresas multinacionales chinas en diversos sectores, en particular en consultoría, investigación y docencia sobre adquisiciones transfronterizas (Ding) e investigación sobre alianzas interorganizacionales y empresas de mercados emergentes (Prashantham). Nuestra investigación señala dos motivaciones distintas para que las empresas occidentales opten por vender sus marcas. Si bien estas situaciones suelen parecer similares desde fuera, la lógica estratégica subyacente difiere en aspectos importantes.

Marcas tradicionales con una ventaja menguante
Muchas marcas consolidadas se forjaron cuando las empresas occidentales controlaban toda la cadena de valor, desde la fabricación hasta el diseño y la imagen de marca. Con el tiempo, el afán por obtener mejores resultados financieros impulsó una amplia externalización, especialmente a Asia. La fabricación, luego el diseño y, finalmente, parte de la I+D, se externalizaron a medida que los proveedores mejoraban sus capacidades.

Con el tiempo, los proveedores ubicados en países con menores costos, como China, desarrollaron sus propios productos, a menudo de calidad comparable pero a precios más competitivos. Esto significó que el valor de marca de algunas empresas occidentales se fue erosionando gradualmente. Cuando el crecimiento se ralentizó y la diferenciación disminuyó, los consultores solían aconsejar a las empresas que se deshicieran de las marcas que ya no se ajustaban a sus objetivos financieros.

Las marcas más jóvenes alcanzan un límite de crecimiento.
Un segundo grupo incluye marcas emprendedoras —a menudo de EE. UU., Reino Unido o Australia— que crecieron rápidamente centrándose en la tecnología y la marca, a la vez que externalizaban la producción. En ese sentido, estas empresas nacieron con una estructura plana. Tras un éxito inicial en sus países de origen, se toparon con un límite: acceso restringido a mercados de rápido crecimiento, costes crecientes y limitaciones para industrializar la innovación. Para los fundadores e inversores que buscan una salida, la adquisición podría proporcionar un nuevo motor de crecimiento.

Ambas motivaciones han llevado a que empresas occidentales sean adquiridas por compañías chinas.

La adquisición de Flex y SKIL por parte de Chervon —así como ejemplos anteriores como Geely-Volvo y Tata-Jaguar Land Rover— ilustra el primer punto. Se trataba de marcas de herramientas eléctricas centenarias con una sólida reputación, pero con bases operativas debilitadas tras décadas de subcontratación. Bajo propiedad occidental, su revitalización habría requerido reconstruir capacidades de fabricación e innovación que ya no existían internamente.

La adquisición de SharkNinja por parte de Joyoung y la de Swisse por parte de H&H ejemplifican la segunda lógica. En estos casos, la venta no se trataba de rescatar una marca en declive, sino de impulsar un crecimiento que los propietarios existentes no podían lograr fácilmente.

En ambos casos, la desinversión reflejó una falta de correspondencia entre las ambiciones de la marca y las capacidades de su propietario.

Un manual de estrategias para adquirentes en mercados emergentes
Sin duda, no todas las adquisiciones tienen éxito. Pero cuando las empresas de mercados emergentes logran revitalizar marcas occidentales, suelen seguir una estrategia distintiva que contrasta marcadamente con los modelos de integración occidentales tradicionales. En lugar de imponer un control estricto, combinan una integración flexible con horizontes de inversión a largo plazo. Y aportan algo que muchas empresas occidentales han perdido o no han logrado desarrollar: un control profundo sobre la fabricación, junto con un diseño de producto ágil y estrategias de comercialización centradas en lo digital.

Integración con un ligero toque
Las empresas chinas que realizan adquisiciones con éxito se caracterizan por una notable moderación en la fase inicial del proceso. A menudo, se mantienen los equipos directivos occidentales, se protege la identidad de las marcas y no se modifican de inmediato las estrategias para los mercados locales.

Paciencia estratégica
Estos propietarios también aportan una paciencia estratégica cada vez más escasa entre las empresas occidentales que cotizan en bolsa. Están dispuestos a esperar años, no trimestres, para que se materialicen los beneficios. Como pudimos comprobar en extensas entrevistas con su director ejecutivo, Chervon, por ejemplo, no se apresuró a racionalizar la presencia manufacturera de Flex y SKIL. De hecho, explicó que la empresa se tomó casi una década antes de cerrar una fábrica en Occidente, lo que permitió estabilizar las operaciones y reconstruir las capacidades sin alterar la identidad de las marcas.

Además, tres capacidades organizativas que demuestran los compradores chinos exitosos son:

Eficiencia de Fabricación
Las empresas que logran adquisiciones exitosas ejercen control sobre toda la cadena de valor, lo que les permite generar ahorros de costos al mejorar la flexibilidad operativa. Al consolidar las decisiones de suministro, producción y abastecimiento, pueden responder rápidamente a los cambios en la demanda o en el diseño, evitando las demoras y los problemas de coordinación que suelen afectar a las empresas occidentales que dependen de redes de subcontratación fragmentadas.

Por ejemplo, como nos explicó el director ejecutivo, la adquisición de Flex y SKIL por parte de Chervon permitió a la empresa reconfigurar los procesos de producción, optimizar la utilización de las plantas e implementar controles de calidad más estrictos en múltiples ubicaciones.

Capacidades de diseño e I+D
La iteración rápida del diseño y la I+D a gran escala están estrechamente integradas, lo que permite un desarrollo de productos más rápido y una ejecución más fiable. La gestión de SharkNinja por parte de Joyoung ilustra este enfoque. Aprovechando su amplia experiencia en ingeniería y su control de la fabricación, Joyoung aceleró los ciclos de diseño y adaptó los productos a las condiciones locales, según entrevistas con su director ejecutivo y su equipo directivo. En Japón, donde las viviendas son más pequeñas y se valoran los electrodomésticos silenciosos, SharkNinja rediseñó sus productos en consecuencia, lo que ayudó a la marca a superar a competidores de larga trayectoria como Dyson.

Conocimientos de marketing digital
Muchas empresas adquirentes de mercados emergentes operan en ecosistemas digitales altamente competitivos. Aportan desarrollo de productos basado en datos, marketing en redes sociales y una ejecución de comercio electrónico que las marcas occidentales a menudo tienen dificultades para igualar.

Tras adquirir Swisse, H&H aplicó estas capacidades no solo en China, sino también en los mercados occidentales. La revitalización de Solid Gold Pet Food y Zesty Paws Pet Nutrition en Estados Unidos, que según nos informó el equipo directivo se debió a estrategias más sólidas de marketing online y comercio electrónico, demuestra cómo las habilidades digitales desarrolladas en China pueden aplicarse con éxito en otros países sin diluir el posicionamiento de la marca.

Así, aunque muchas empresas chinas aún están aprendiendo sobre el comportamiento del consumidor y las diferencias institucionales en los mercados extranjeros, tienen mucho que ofrecer en términos de impulsar la eficiencia de la producción, mejorar la innovación y el diseño de productos, y generar estrategias de marketing digital y comercio electrónico basadas en datos para respaldar un crecimiento renovado. Por lo tanto, podría argumentarse que las capacidades de la empresa china están transformando por completo el ciclo de vida del cliente, creando valor no solo a través de la producción, sino también mediante el diseño y el marketing.

Lecciones para las empresas occidentales: Opciones estratégicas a considerar
Para los ejecutivos occidentales, el resurgimiento de marcas bajo propiedad de mercados emergentes replantea la cuestión de cómo afrontar el declive, pasando de ver la venta de una marca como una derrota a reconocer que aferrarse a la propiedad sin las capacidades necesarias es, de hecho, el mayor riesgo.

En esencia, nuestras ideas representan una llamada de atención para las marcas occidentales: eviten depender exclusivamente de una estrategia de externalización y, en cambio, fortalezcan sus operaciones centrales, si aún están a tiempo. Los líderes suelen confundir el éxito de la externalización con la solidez de las capacidades y asumen que el valor de marca puede mantenerse independientemente de las operaciones. Sin embargo, la externalización eficiente ha provocado la erosión del conocimiento interno, debilitando estratégicamente a muchas empresas. Además, las marcas dependen de la innovación continua, la ejecución fiable y la disciplina de costes: capacidades que no pueden alquilarse indefinidamente a los proveedores. La integración vertical sigue siendo importante, especialmente ante el aumento de las tensiones geopolíticas.

Más concretamente, en lo que respecta a la posibilidad de ser adquiridas, el auge de marcas revitalizadas bajo propiedad de empresas de mercados emergentes ofrece a los ejecutivos occidentales diferentes opciones estratégicas entre las que elegir, dependiendo de las características y la situación de sus empresas.

Salida inteligente
Para las marcas tradicionales con primas en declive, los líderes deben decidir si reinvertir en capacidades integradas verticalmente o aceptar que la recuperación podría lograrse mejor bajo un propietario diferente. Una «salida inteligente», como acuerdos de licencia con un comprador de un mercado emergente que preserven el valor a largo plazo, probablemente sea una opción superior a un declive prolongado.

Consideremos el caso de Philips, que vendió su división de electrodomésticos a la empresa china Hillhouse. La compañía espera recibir alrededor de 700 millones de euros en los próximos años gracias a un acuerdo de licencia de 15 años para la marca Philips.

Vender a escala
Las marcas jóvenes que han alcanzado un límite de crecimiento deben preguntarse si la independencia está limitando su futuro. Una adquisición o una inversión mayoritaria por parte de un nuevo socio (es decir, un comprador de un mercado emergente como China) puede abrirles las puertas a nuevos mercados y fortalecer su capacidad operativa.

Un acuerdo que preserve el control sobre la interfaz de cliente —lo cual es realista, ya que es probable que el comprador chino adopte un enfoque de integración poco intrusivo—, al tiempo que mantiene una participación minoritaria, podría ofrecer un nuevo motor de crecimiento para la marca adquirida.

Salida parcial
Las marcas que aún mantienen un precio elevado pueden optar por la localización financiera en lugar de la venta directa. La escisión de operaciones regionales, como hicieron Yum China o AB InBev en Asia-Pacífico, puede aumentar la agilidad sin perder influencia estratégica.

En algunos casos, vender una participación mayoritaria y conservar una participación minoritaria significativa permite a las empresas occidentales influir en la gobernanza, la imagen de marca y los estándares de sostenibilidad, incluso durante los cambios de control. Tras ver caer su cuota de mercado en China del 34 % en 2019 al 14 % en 2024, Starbucks decidió vender la mayoría de sus acciones a Boyu Capital, un fondo de inversión chino, conservando una participación minoritaria importante que le permitiría aprovechar su experiencia global en gestión de marcas y obtener beneficios económicos. Asimismo, Sony transfirió una participación mayoritaria en su división de televisores a la empresa china TCL, preservando su influencia de marca mediante una participación minoritaria.

La conclusión
Lo importante al elegir cualquiera de estos caminos es tomar la decisión de forma deliberada, en lugar de dejarse llevar por la corriente hacia el declive asumiendo que la lógica de la globalización de ayer sigue vigente. En un mundo desglobalizado, vender una marca ya no significa automáticamente la derrota. En algunos casos, es la única manera de que la marca sobreviva y prospere.

Pero los líderes occidentales deben ser realistas: las empresas que hoy adquieren compañías en mercados emergentes no son propietarias pasivas. Aprenden rápidamente, crecen a un ritmo vertiginoso y crean la próxima generación de competidores globales. La suposición más peligrosa no es que estas empresas vayan a fracasar, sino que las marcas occidentales puedan permitirse ignorar a las empresas de mercados emergentes mientras se redefinen las reglas de la competencia global.

Declaración: Ding es miembro no ejecutivo del consejo de administración de H&H y de JS Global, una empresa que cotiza en la bolsa de Hong Kong y que controla Joyoung y SharkNinja Asia-Pacífico. Ha escrito estudios de caso detallados sobre ambas empresas, los cuales utiliza para capacitar a ejecutivos. 

Lea más sobre globalización o temas relacionados: mercados emergentes, fusiones y adquisiciones y estrategia global.

Yuan Ding es catedrático de Contabilidad en la cátedra Cathay Capital y antiguo decano de la Escuela Internacional de Negocios China Europa.

Shameen Prashantham es profesor de negocios internacionales y estrategia en la China Europe International Business School y autor de Gorillas Can Dance (Wiley, 2021).


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Doxa 2545

El sistema de captación de talento para la investigación en Estados Unidos está en crisis

Los investigadores que se forman en Estados Unidos están considerando trabajar en otros países. Así es como deberían responder las empresas estadounidenses

Por Pierre Azoulay, Raffaella Sadun y Daniela Scur
Contratación y reclutamiento
Harvard Business Review

#Doxa #Investigación #Talento #EEUU #Crisis #Ciencia #Innovación #Retención #Empresas #FugaDeCerebros #Desarrollo #I+D #Competitividad #Empleo #Tecnología #Estrategia
Resumen. Los cambios en las políticas, la inestabilidad de la financiación y la incertidumbre en materia de visados ​​están provocando un fuerte descenso en la disposición de los jóvenes científicos formados en Estados Unidos a permanecer en el ámbito académico —oincluso a seguir residiendo en el país—. Los datos de una encuesta realizada a casi 1.000 estudiantes de PhD y posdoctorados en el ámbito biomédico muestran un descenso significativo en los planos de continuar una carrera investigadora en Estados Unidos, especialmente entre los investigadores nacidos en el extranjero que cuentan con importantes oportunidades en el extranjero. Dado que las universidades y la industria compiten por el mismo talento técnico, estos cambios constituyen una señal de alerta temprana para la I+D empresarial. Las empresas que dependen de talento científico avanzado pueden enfrentarse tanto a una oportunidad de contratación a corto plazo como a una erosión a largo plazo de la cantera de innovación de Estados Unidos, lo que les obligará a tomar decisiones difíciles sobre la contratación, las ubicaciones de investigación y las alianzas globales.
Si dirige el departamento de I+D de una empresa estadounidense —o si depende de universidades que lo hacen—, es posible que los jóvenes científicos a los que esperan contratar en 2027 y 2028 tengan otros planos.

Eso es lo que descubrimos en 2025, poco después de que una oleada de cambios normativos sacudiera el sector científico estadounidense, lo que provocó una situación de incertidumbre en materia de visados, inestabilidad en la financiación y un entorno de investigación más politizado. En marzo de ese año, con el apoyo de la Fundación Alfred P. Sloan, encuestamos a unos 1000 estudiantes de doctorado e investigadores posdoctorales en 770 laboratorios biomédicos de 134 instituciones. Esos jóvenes científicos —a quienes habíamos considerado representantes de la población general de estudiantes de PhD e investigadores posdoctorales en laboratorios biomédicos— pronto se incorporarán al mercado laboral. Sus intenciones son importantes, y están cambiando.

Les planteamos tres preguntas sencillas: ¿Qué probabilidades hay de que continúe en el ámbito académico? ¿Qué probabilidades hay de que permanezca en Estados Unidos? ¿Y qué grado de satisfacción le ha proporcionado haber cursado un PhD? Al hacerlo, les preguntamos no solo cómo se sentían en ese momento, sino también seis meses antes. (Comparamos sus respuestas retrospectivas y verificamos que eran probablemente precisas).

Surgieron algunas diferencias llamativas. Cuando preguntamos por primera vez a los estudiantes y posdoctorados qué probabilidades de quedarse en Estados Unidos, el 93 % respondió que creía que lo haría. Cuando volvimos a preguntar seis meses después, el 72 % respondió que creía que lo haría, lo que supone una caída de 21 puntos en solo medio año. Del mismo modo, el porcentaje de quienes esperaban permanecer en el ámbito académico descendió del 66 % al 44 %, y el porcentaje de quienes se mostraron satisfechos con haber cursado un PhD bajó del 91 % al 76 %.

Por supuesto, se trataba de intenciones declaradas, no de un comportamiento real. Sin embargo, para las empresas que contratan a investigadores con una sólida formación técnica, una visión a largo plazo y una gran movilidad, esas intenciones constituyen un indicador adelantado de lo que está por venir —uno que merece especial atención y preocupación.

Lo que hemos descubierto
Los cambios que observamos en las intenciones declaradas se mantuvieron constantes en todos los datos, tanto en el caso de los estudiantes de PhD y los posdoctorados como en el de los investigadores en formación de laboratorios de élite y no élite. Sorprendentemente, no variaban en función de la seguridad de la financiación del laboratorio en el que trabajaban los científicos. Esto es importante. Si las respuestas que obtuvimos se refirieran únicamente a los fondos disponibles para los laboratorios, cabría esperar un efecto más marcado entre los investigadores en formación más vulnerables, pero no fue así. El cambio fue más amplio que los conceptos (líneas de pedido).

Consejos prácticos para liderar en tiempos de cambio acelerado.
Muchos de los estudiantes y posdoctorados con los que hablamos habían cursado sus estudios de grado fuera de Estados Unidos. Esto marcó la diferencia: cuando se les preguntó si tenían intención de quedarse en Estados Unidos, el porcentaje de quienes respondieron que sí se redujo en un 31 %, mientras que el de quienes se habían formado en Estados Unidos disminuyó en un 16 %. Entre los estudiantes formados fuera de Estados Unidos, los europeos registraron el mayor descenso (–50 puntos), seguidos de los indios (–38) y los latinoamericanos (–14). Este patrón encaja con la teoría de las «opciones externas»: los jóvenes científicos que se enfrentan a menos barreras en materia de visados ​​y cuentan con mercados laborales alternativos más sólidos —como es el caso de los europeos, los indios y los latinoamericanos— son los más dispuestos y capaces de reconsiderar sus planos. Pero incluso entre los estudiantes que se habían formado como estudiantes universitarios en Estados Unidos, aproximadamente uno de cada seis que anteriormente había planeado quedarse estaba ahora considerando activamente una carrera en el extranjero.

Por qué es importante
Hay tres razones por las que creemos que el mercado de talento académico es un sistema de alerta temprana preciso para el mercado de talento en I+D industrial:

Las universidades y las empresas se nutren de la misma cantera de talento.
Los estudiantes de PhD y los posdoctorados son la fuente inmediata de nuevas contrataciones para los laboratorios de investigación corporativa. Las personas que hoy se replantean una carrera académica son las mismas que los responsables de I+D esperan contratar dentro de dos a cinco años: los científicos de laboratorio, los biólogos computacionales y los investigadores en aprendizaje automático. Y no solo eso, sino que aproximadamente la mitad de todos los títulos de doctorado en STEM en Estados Unidos los obtienen estudiantes nacidos en el extranjero, quienes son más propensos que los estudiantes nacidos en Estados Unidos a plantearse abandonar el país.

Las universidades son un proveedor de innovación en las primeras fases del proceso que las empresas incorporan a su actividad.
Décadas de investigación en economía han demostrado que la I+D pública y académica se traslada a la productividad del sector privado a través de patentes, investigadores cualificados que pasan a la industria, colaboraciones informales y efectos de proximidad. Cuando el sistema académico produce menos becarios, menos ideas y menos científicos destacados, es probable que la innovación y la productividad también disminuyan en el sector privado. La magnitud de ese efecto varía según la empresa y el campo, pero es poco probable que sea nula.

Los jóvenes científicos constituyen la parte más móvil y con mayor perspectiva de futuro del mercado laboral altamente cualificado.
Estas personas son las que tienen menos costos irrecuperables: no tienen que trasladar ningún laboratorio, no tienen que hacer frente a una hipoteca al final de su contrato de titularidad ni cuentan con ninguna subvención en curso. Además, son las que prestan mayor atención a los próximos diez años de su carrera profesional. Cuando este grupo modifica sus planos, es razonable interpretar ese cambio como un indicio temprano de las presiones que, con el tiempo, afectarán al personal en la mitad de su carrera profesional.

Lo que deben hacer las empresas
El mercado de talento académico es un indicador adelantado del mercado de talento en I+D del sector. Las empresas que interpretan bien ese indicador pueden aprovechar una oportunidad a corto plazo en forma de una ventana de contratación inusual. Sin embargo, todas las empresas que dependen del talento en I+D se enfrentan a un riesgo a más largo plazo: la erosión de la cantera de profesionales. En respuesta a ello, las empresas deben adoptar tres medidas concretas:

Contraten antes de que se cierre el plazo.
Una consecuencia a corto plazo de la inestabilidad del mercado académico es que una parte considerable de los becarios —cerca de la mitad, según nuestros cálculos— se está replanteando la carrera académica. Pero es probable que la mayoría aún no haya tomado medidas. En años normales, este grupo permanece vinculado a la trayectoria académica durante cinco a diez años antes de poder optar a puestos de investigación en la industria. Esa vinculación se ha relajado. Las empresas que actúan ahora —con puestos de nivel investigador que preservan la autonomía técnica, con un apoyo creíble en materia de inmigración y con trayectorias que se asemejen a una carrera académica en lugar de suponer un alejamiento de ella— pueden absorber un nivel de talento que no estaría disponible en el mercado en un año normal.

Prepárense para una cantera de talentos más reducida y más internacional.
Las implicaciones a largo plazo son de carácter estructural. Si dejan de llegar becarios extranjeros —o llegan pero con la intención de marcharse—, la cantera de científicos en la mitad de su carrera que las empresas estadounidenses querrán contratar a partir de 2030 se verá considerablemente reducida. No se trata de un problema a corto plazo de «contratar a más personas ». Se trata de un problema de «¿dónde se ubica la I+D? ». Las empresas que históricamente han contratado en Boston, el Área de la Bahía y el Triángulo de la Investigación deben preguntarse si las personas a las que habrían contratado allí se están formando ahora en Oxford, Toronto, Lausana, Singapur o Múnich. Probablemente, eso signifique reevaluar la presencia geográfica de la I+D corporativa, incluidas las inversiones en colaboraciones con universidades no estadounidenses y la capacidad permanente en los lugares a los que se dirige el talento desplazado. La literatura sobre efectos indirectos sugiere que las empresas internalizan en parte la productividad del sistema académico. Por lo tanto, una caída de 21 puntos en la intención de permanecer en EE.UU. UU. Debería tenerse en cuenta en las decisiones sobre la ubicación de la I+D a cinco y diez años vista.

Considere el estado de ánimo del personal académico en las primeras etapas de su carrera como un indicador adelantado y un factor a tener en cuenta en la planificación.
Si al planificar sus operaciones realiza un seguimiento de la confianza de los consumidores, el riesgo de los proveedores o los índices salariales, también debería hacer lo mismo con la opinión del grupo de talentos que integra su cartera de I+D. Los cambios de veinte puntos en la intención declarada de abandonar la empresa pueden ser difíciles de revertir a muy corto plazo, a menos que se produzcan cambios significativos en el clima político. Las presiones que impulsan esos cambios no se limitan al ámbito académico y, con cierto retraso, llegarán a sus científicos de laboratorio, investigadores computacionales y jefes de laboratorio. Trate este indicador como trata otros indicadores adelantados: como una fuente de información sobre la tendencia, incluso cuando la magnitud sea incierta.

Estas tres medidas no están reñidas entre sí: la ventana de contratación es una medida a corto plazo; la cuestión de la cartera de proyectos es una asignación de capital a medio plazo; y el enfoque basado en los indicadores adelantados supone un cambio permanente en la forma de interpretar este tipo de datos.
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Estados Unidos gran construyó parte de su preeminencia científica atrayendo a investigadores del extranjero. Para las empresas cuya posición competitiva depende, aunque sea en parte, de que el sistema estadounidense siga formando y reteniendo a científicos de talla mundial, la cuestión ya no es si hay que planificar para un panorama de talento diferente. La cuestión es con qué rapidez. Un cambio de 21 puntos en la intención declarada aún no supone un cambio de 21 puntos en la plantilla. Pero para cuando lo sea, el horizonte de planificación se habrá cerrado.

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Pierre Azoulay es profesor de Administración de Programas Internacionales en la Escuela de Administración Sloan del MIT e investigador asociado en la Oficina Nacional de Investigación Económica.

Raffaella Sadun es catedrática Charles E. Wilson de Administración de Empresas en la Harvard Business School e investigadora asociada de la Oficina Nacional de Investigación Económica.

Daniela Scur es profesora adjunta en la Facultad de Empresariales SC Johnson de la Universidad de Cornell, profesora asociada adjunta en el departamento de Economía de la Universidad de Monash e investigadora en el Centro de Investigación de Política Económica.

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