Doxa 2451

Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes

Por Suraj Srinivasan y Vivienne Wei

IA y aprendizaje automático

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que los agentes autónomos de IA pasan de la experimentación a la ejecución, las empresas descubren que necesitan un nuevo tipo de líder que los gestione. Basándose en ejemplos de Salesforce y otras grandes organizaciones, este artículo presenta el rol del gerente de agente: los líderes responsables de orquestar cómo los agentes de IA aprenden, colaboran, se desempeñan y trabajan de forma segura junto a los humanos. Al igual que los gerentes de producto surgieron durante la revolución del software, los gerentes de agente se están volviendo esenciales para traducir la intención estratégica en resultados fiables en una fuerza laboral híbrida impulsada por IA.

El día de Zach Stauber comienza incluso antes de que el primer ticket de soporte llegue a la cola. Stauber, gerente de agentes de soporte en Salesforce, una empresa global que ofrece a las empresas una plataforma de gestión de relaciones con los clientes (CRM), gestiona un equipo de agentes de soporte con IA generativa en las áreas de soporte, ventas y marketing a través de una plataforma que la empresa denomina. Stauber describe su rutina así: "Datos, datos, datos. Empiezo y termino mi día con paneles de control, cuadros de mando y monitorización de la observabilidad de los agentes". Se centra en el trabajo de los agentes de IA, pero también en su aprendizaje y adaptación, de forma similar a como un gerente tradicional recorre el área, se comunica con un empleado con dificultades o se reúne con un equipo para resolver un caso complejo.

Salesforce ofrece un vistazo a cómo será el futuro del trabajo digital en diferentes sectores. La plataforma Agentforce, que Salesforce utiliza y vende a sus clientes, ahora resuelve de forma autónoma casi el 74 % de los casos de soporte al cliente entrantes. Decenas de "empleados" digitales, todos agentes de IA, resuelven los problemas de los clientes, redactan correos electrónicos personalizados y derivan los casos más complejos a especialistas humanos. Cada agente de IA opera de forma semiautónoma, aprendiendo del feedback, colaborando con otros agentes de IA y escalando a agentes de soporte humanos cuando la tarea es más compleja de lo que pueden gestionar, creando una fuerza laboral híbrida.

Esta fuerza laboral híbrida está supervisada por gerentes de agentes, personas como Stauber, quien dirige un equipo humano y tecnológico impulsado por IA. Los gerentes de agentes son un nuevo tipo de líder responsable de orquestar cómo los agentes de IA aprenden, colaboran, se desempeñan y trabajan con sus contrapartes humanas. Los gerentes de agentes supervisan a los agentes de IA de forma muy similar a como los gerentes tradicionales capacitan y motivan a los empleados humanos, aunque dedican más tiempo a la seguridad, la precisión y la alineación con el negocio del trabajo de los agentes.

A medida que empresas como Salesforce, JPMorgan Chase y Walmart  implementan la IA autónoma en funciones que abarcan desde la atención al cliente hasta las finanzas, se está produciendo un cambio profundo en la gestión. Los agentes que se implementan hoy en día no son solo herramientas para automatizar tareas; son compañeros de equipo que requieren capacitación, gobernanza y gestión del rendimiento. En este cambio, los gerentes de agentes se están convirtiendo en uno de los roles más críticos en la era de la IA.

Así como los gerentes de producto se volvieron indispensables durante la revolución del software, los gerentes de agentes se están convirtiendo rápidamente en el tejido conectivo entre la intención estratégica y la ejecución autónoma. Su misión: lograr que los agentes de IA sean más inteligentes, rápidos, seguros y con mayor impacto, mediante la orquestación entre agentes y con sus contrapartes humanas.

La fuerza laboral híbrida para el desarrollo de ventas

Un ejemplo inmediato de este cambio proviene de los representantes de desarrollo de ventas (SDR) de Salesforce. Anteriormente, el equipo de Transformación Agenética y Desarrollo de Ventas de la empresa se encargaba del seguimiento de los clientes potenciales, gestionando normalmente decenas de contactos, pero solo logrando hablar con entre 12 y 15 prospectos al día. Esta disparidad implicaba que se desatendieran clientes potenciales valiosos debido a la limitación de la capacidad humana.

Ahora, un agente de IA opera como parte del equipo híbrido. El agente de IA de SDR se encarga de las interacciones iniciales, de alto nivel y bajo valor: contacto personalizado, calificación y seguimiento continuo de clientes potenciales obsoletos. El agente de SDR garantiza que el ciclo de ventas nunca se detenga: "Mientras mi equipo duerme, nuestros agentes ya están interactuando con los clientes", afirmó Vanessa Tabbert, vicepresidenta del equipo.

La integración de agentes transformó la capacidad del equipo, pasando de reservar 150 reuniones en 30 días a lograr más de 350 reuniones en una sola semana tras el lanzamiento, con el mismo volumen de leads. Esto se tradujo en una cartera de clientes anualizada de 60 millones de dólares y la adquisición de más de 300 nuevos clientes en cuatro meses.

Fundamentalmente, esta capacidad mejorada con IA permitió una rápida expansión geográfica gestionada por un " equipo de dos pizzas " (la jerga de Amazon para equipos pequeños). La expansión se produjo en los principales mercados en rápida sucesión; el agente ahora opera en EE. UU., Canadá, Reino Unido e Irlanda, África y Japón, con una expansión inmediata prevista para Australia, Nueva Zelanda, el sur de Asia y otros países.

La evolución hacia los SDR agénticos transformó el rol del vendedor humano, que pasó de centrarse en la prospección de baja conexión a centrarse en la interacción humana de alto valor, la empatía y la resolución creativa de problemas. Los SDR humanos ya no tienen que ocuparse de la gestión del embudo de ventas. En su lugar, pueden centrarse en las capacidades humanas de persuasión y juicio para acelerar el avance de las operaciones y cerrarlas. La función del gerente de agente es garantizar que el equipo de agentes autónomos se adapte continuamente, opere de forma segura y, lo más importante, que el agente de IA esté alineado con las prioridades generales de ventas.

Redefiniendo la propiedad

Lograr un éxito sostenido con la IA agéntica requiere un cambio de actitud impulsado por los responsables de las líneas de negocio (LOB). Fundamentalmente, este cambio redefine la propiedad de los agentes de IA. En el mundo pre-agentico, la implementación de la IA residía en el departamento de TI o en la organización de ciencia de datos. En la era agéntica, las unidades de negocio deben tomar el control. Los responsables de las líneas de negocio deben ser responsables del diseño, las pruebas y la gestión de los agentes que impulsan sus flujos de trabajo, tal como lo harían con la fuerza laboral humana.

En Salesforce, por ejemplo, los equipos de éxito del cliente definen el tono del agente de IA, las reglas de escalamiento y las métricas de éxito, todo bajo la supervisión de los gerentes de agentes. Si los agentes de IA realizan trabajo real para una unidad de negocio, esta debe responsabilizarse de su desempeño. Esto requiere establecer una filosofía clara: los agentes de IA son socios complementarios, no competidores, del talento humano. Por ejemplo, en los centros de contacto, los agentes de IA (y los agentes humanos) son gestionados por los propios equipos del centro de llamadas, y no por el equipo de TI. Los equipos del centro de contacto, no la organización tecnológica, son responsables de la resolución de problemas y la atención a los clientes, ya sea que el servicio se preste a través de agentes de IA o humanos.

Este enfoque genera oportunidades y complejidad. Para tener éxito, los gestores de agentes deben combinar una profunda experiencia funcional con conocimientos operativos de IA. Deben saber no solo qué desea la empresa, sino también cómo enseñar a un agente de IA a lograrlo de forma segura, consistente y transparente.

Definiendo este rol fundamental

En nuestras entrevistas con el grupo interno Agentforce de Salesforce, descubrimos que los gerentes de agentes suelen operar en la intersección de la experiencia del cliente, las operaciones de IA y la gestión de productos. Su misión: traducir la experiencia funcional en un rendimiento de IA medible.

Dependiendo de la madurez organizacional, los gerentes de agentes pueden reportar a:

• Éxito del cliente digital (como en Salesforce),
• Gestión de ventas (con estrecha alineación con un equipo de operaciones de IA centralizado),
• O una Oficina de Transformación Digital multifuncional

Pero en todos los entornos, no es probable que este sea un rol transitorio. Es una función operativa duradera, similar a DevOps o la Ingeniería de Confiabilidad del Sitio, surgida de un cambio estructural en la forma en que se realizará el trabajo de una manera híbrida entre lo digital y lo humano.

Sus responsabilidades combinan conocimiento del negocio, rigor analítico e interacción práctica con sistemas de IA, creando un nuevo tipo de liderazgo operativo: la orquestación de IA. El puesto generalmente implica:

• Monitoreo del desempeño del agente: calidad, velocidad, escalamiento y opinión del cliente
• Refinar las indicaciones y los flujos de trabajo para mejorar la precisión y el tono
• Gestionar las transferencias a agentes humanos y garantizar la escalada cuando sea necesario
• Realizar análisis de causa raíz de casos fallidos para impulsar la mejora continua
• Cuantificación del impacto mediante el análisis del ROI y los informes ejecutivos
• ¿Qué hace que un agente gerente sea eficaz?

Observamos que los mejores gestores de agentes se asemejan a los primeros gestores de producto o ingenieros de fiabilidad del sitio. Destacan en la intersección del juicio humano y el rendimiento de las máquinas.

Su éxito depende de seis capacidades críticas:

1. Alfabetización operativa de IA: comprenden cómo operan los agentes, cómo las indicaciones impulsan los resultados y cómo diagnosticar fallas del sistema.
2. Profundidad funcional: poseen un conocimiento profundo del proceso de negocio que el agente apoya, ya sea servicio al cliente, finanzas o logística.
3. Pensamiento sistémico: visualizan cómo los agentes interactúan en los flujos de trabajo, departamentos e incluso otros agentes, para lograr una “orquestación de múltiples agentes”.
4. Resiliencia al cambio: se adaptan rápidamente a modelos cambiantes y necesidades comerciales, perfeccionando la lógica del agente en ciclos semanales de “prueba-implementación-aprendizaje”.
5. Artesanía rápida: se destacan en diseñar y refinar el lenguaje y la lógica que dan forma al comportamiento de los agentes, el equivalente al entrenamiento de empleados para las máquinas.
6. Diseño de trabajo entre máquinas y humanos: Saben cómo crear flujos de trabajo híbridos, evaluando los límites de las capacidades de las máquinas y creando rutinas de escalamiento humano según sea necesario. Son expertos en motivar a la fuerza laboral humana en el contexto del trabajo híbrido entre IA y humanos.

En última instancia, un gerente de agentes eficaz domina el lenguaje de la estrategia empresarial, el funcionamiento operativo de la IA y la gestión de personas.

Una gestión exitosa en esta era híbrida también requiere un cambio en la forma de medir el desempeño humano. El enfoque en KPI basados ​​en actividades (por ejemplo, realizar 60 llamadas al día) ha quedado obsoleto. El nuevo modelo cambia los KPI para centrarse en resultados que dependen de la orquestación y la influencia, lo que implica reconocer que el rendimiento ahora depende de la eficacia con la que una persona optimiza su agente y gestiona los flujos de trabajo. Esta mejora implica que la gerencia debe centrar sus esfuerzos en maximizar la eficiencia de todo el sistema humano-agente.

Finalmente, la fuerza laboral humana debe adquirir rápidamente nuevas habilidades distintivas para capitalizar este cambio. El gerente de agentes facilita esta transformación al permitir que los empleados se desvinculen de tareas de bajo valor que requieren retención de información. Los nuevos requisitos de habilidades incluyen la "gestión de la IA", es decir, saber cómo dirigir al agente eficazmente, y la "gestión de interacciones", es decir, desarrollar la perspicacia necesaria para participar con éxito en las interacciones humanas de alto valor.

Contratación y desarrollo de gerentes de agentes

Si bien los gerentes de agentes pueden provenir de diversas disciplinas, los más eficaces surgieron de puestos que ya eran responsables de la calidad del servicio, los resultados del cliente y el criterio operativo. Estas personas aportaron un profundo conocimiento del sector y una comprensión práctica de lo que significa "bueno" en las interacciones reales con los clientes, capacidades que resultaron más necesarias que las credenciales formales de IA.

La trayectoria de Zach Stauber ilustra la experiencia deseable para este puesto emergente. Formado en producción de audio y con años de experiencia en prestación de servicios y diseño conversacional, incluyendo la dirección de equipos de chatbots pioneros, Stauber fue seleccionado por lo que él llama "curiosidad sincera": su disposición a experimentar, aprender con rapidez y asumir la responsabilidad a medida que la IA transformaba el trabajo.

Las primeras implementaciones también aclararon cómo debía estructurarse el trabajo de los agentes. Los administradores de agentes se centraron en usar lenguaje natural, moldeando la intención, el criterio y el tono, traduciendo una lógica empresarial compleja en instrucciones sencillas y adaptables que un agente de IA pudiera seguir. Trabajaron en estrecha colaboración con ingenieros de IA, quienes a menudo pertenecían al departamento de TI y se centraban en la ejecución determinista: análisis de datos, integraciones de sistemas y los pasos técnicos necesarios cuando un agente actúa. Los grupos internos que los emparejaron escalaron deliberadamente con mayor rapidez y confianza.

La lección más importante es que la gestión de agentes no es necesariamente una función técnica. Las organizaciones que desarrollaron este rol con éxito lo abordaron como un aprendizaje, sumergiendo a los gerentes en operaciones reales, revisiones de fallos y ciclos iterativos de prueba-implementación-aprendizaje, a la vez que aclaraban los derechos de decisión y las vías de escalamiento desde el principio. Aquellas que centralizaron la gestión de agentes completamente en TI o la indexaron con credenciales de IA, a menudo vieron a los gerentes de agentes funcionar técnicamente, pero fallar estratégicamente. A medida que los agentes de IA asuman la ejecución, el éxito dependerá cada vez más de la calidad del criterio gerencial que los guíe.

El rápido crecimiento de una nueva disciplina

A medida que la inteligencia integrada se extiende a todas las funciones, desde RR. HH. hasta finanzas y la cadena de suministro, la necesidad de una orquestación especializada no hará más que crecer. Sin alguien responsable del diseño y la gestión de los agentes, incluso las iniciativas de IA más sofisticadas se estancarán.

Sin embargo, identificar y desarrollar esta nueva clase de líderes no será fácil. Necesitarán una combinación de visión empresarial, dominio de la IA y criterio ético. Las empresas deberán invertir en nuevos programas de formación, integrando el diseño de procesos de negocio, el análisis de rendimiento, la experiencia en IA y la gobernanza de la IA en los programas tradicionales de desarrollo directivo.

Por lo tanto, este momento exige un llamado a la acción. Dentro de 12 a 18 meses, es probable que el título de "gerente de agente" se convierta en un estándar en las empresas que priorizan la IA, una trayectoria profesional para líderes que saben cómo escalar el impacto mediante la automatización inteligente.

Nuestra investigación nos indica que la tecnología por sí sola no genera transformación; el liderazgo sí. El gestor de agentes es una parte crucial de ese liderazgo, el puente entre la intención corporativa y la ejecución autónoma, entre el juicio humano y la precisión de las máquinas.

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Suraj Srinivasan es profesor de administración de empresas Philip J. Stomberg en la Harvard Business School, presidente del Digital Value Lab y miembro de la junta directiva de Harvard Business Publishing.

Vivienne Wei es la directora de operaciones de la plataforma United Agentforce en Salesforce.

Doxa 2450

El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»

El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar

Por Marcus Buckingham

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Ante los desafíos que enfrentan las organizaciones actuales en materia de confianza, compromiso y resiliencia, los líderes con "inteligencia basada en la experiencia" cuentan con una ventaja estratégica. Estos líderes se centran menos en controlar los resultados y más en crear las condiciones necesarias paraLos empleados y clientes se sienten reconocidos, capaces y orgullosos. Entienden que diseñar experiencias que la gente realmente ame, no solo que les gusten o respeten, impulsa el comportamiento, la lealtad y el rendimiento con mayor fiabilidad que los incentivos o la presión. La decisión de Disney de nombrar a Josh D'Amaro, quien ha dirigido Disney Experiences desde 2020, como su próximo CEO, demuestra la creciente importancia de esta capacidad.

He pasado más de tres décadas estudiando la excelencia en el liderazgo: cómo las personas rinden al máximo, por qué algunos líderes constantemente motivan a otros a la acción y por qué otros fracasan incluso mientras ostentan el poder.

Hace unos dos años, estaba realizando una investigación cualitativa en Disney y empecé a escuchar el mismo nombre repetidamente: Josh D'Amaro. No era una figura pública, pero era alguien con quien la gente quería trabajar, seguir y construir. El "efecto Josh", como lo llamaban.

Cuando oigo hablar de semejante excelencia en el mundo real, hago lo que siempre he hecho como investigador: estudio.

Lo seguí en tres ocasiones distintas: un día en la vida de uno de los parques, entrevistas en sus oficinas y “acompañamientos” durante sus sesiones de diseño con Walt Disney Imagineering.

Un día, mientras seguía a Josh, un cocinero se le acercó en una de las entradas para empleados y lo abrazó. No fue el saludo cariñoso que la mayoría de los empleados darían a un alto ejecutivo, sino la familiaridad relajada de dos amigos que se saludan. Si bien la distancia jerárquica era enorme, la distancia en la comodidad humana era nula.

En otra ocasión, estando en el parque, un guardia de seguridad se dio cuenta de que preguntaba por Josh. Me llevó aparte y me contó sobre la última vez que Josh entró por su portón. Terminaron hablando de padres e hijos y de cómo preparar a los niños para la vida adulta. "Es uno de los buenos", dijo el guardia en voz baja.

Más tarde, caminando por Main Street, los visitantes del parque se acercaron a Josh, pidiéndole fotos y dándole las gracias. No soy cínico, pero sí escéptico: un investigador británico un poco estirado. Lo que vi desmintió cualquier escepticismo psicométrico. Vi mucho amor ese día. Los invitados estaban encantados de verlo, radiantes, riendo y corriendo de un lado a otro para tomar fotos.

Y los empleados también estaban radiantes. La palabra que me vino a la mente fue "orgullosos". Parecían orgullosos de verlo tan querido. Orgullosos de ser parte de ese amor. Orgullosos de que su líder estuviera presente y escuchando, un ser humano con vida, que representaba todo lo que los clientes querían que la empresa representara.

Otras palabras que anoté ese día: «edificante», «conectados», «como uno solo», «coherente», «todos apoyándose». «No es una celebridad», escribí, «lo adoran porque es lo que imaginan que es un líder de esta empresa».

“Inteligencia de Experiencia” como Capacidad de Liderazgo

Lo que veía en esos momentos no era personalidad ni carisma.

Josh estaba practicando una capacidad de liderazgo específica, una para la cual la mayoría de las organizaciones aún no tienen lenguaje, una que yo llamo inteligencia de experiencia, o la capacidad de leer y dar forma a la experiencia humana.

Bajo su liderazgo, los miembros del elenco no respondieron por presión. Respondieron porque se sintieron reconocidos, confiados, capaces y orgullosos de su participación. Los visitantes respondieron porque también se sintieron reconocidos y su amor por Disney fue honrado y correspondido. Las horas que Josh dedicó a decidir el color y la ubicación correctos de los botes de basura de Main Street. La creación de una cuenta de Instagram en la que Josh respondió a todas las preguntas de los miembros del elenco, las cuales con gusto hizo visibles para los visitantes. Las horas dedicadas a analizar con precisión cómo hacer que cada atracción no solo fuera divertida, sino también querida: todas estas son señales de su inteligencia experimentada en acción.

La inteligencia experiencial requiere que los líderes reconozcan dos ideas clave.

La primera es que las herramientas que suelen utilizar para cambiar el comportamiento de las personas (objetivos, retroalimentación y elogios para los empleados; precios, recompensas y programas de fidelización para los clientes) son directivas y solo producen resultados a corto plazo. El líder con inteligencia de experiencias reconoce que las experiencias de una persona generan sentimientos duraderos, estos sentimientos impulsan el comportamiento y el comportamiento impulsa los resultados. Para obtener resultados positivos extremos, el líder debe crear experiencias positivas extremas.

La segunda es que las experiencias más poderosas son aquellas que la persona dice amar, no "gustar", "respetar", "aprender mucho durante" ni "disfrutar mucho". Si bien todos estos son sentimientos positivos, resulta que no predicen lo que una persona hará a continuación. Numerosos datos psicométricos demuestran que solo el amor es predictivo.

Los líderes con inteligencia de experiencia comprenden que el amor no es una capa de ternura. Es más bien un ingrediente: un conjunto específico de sentimientos que una experiencia crea o no.

En mi investigación, que comparto en mi próximo libro Design Love In, he seguido a varios líderes, incluido Josh, que tienen altos grados de experiencia e inteligencia.

Tim Massa, de Kroger, lo tiene claro. Cambió su puesto de vicepresidente ejecutivo de personal a director de experiencia de los asociados y lideró al gigante de la alimentación durante 18 meses muy difíciles, tomando en serio tanto el amor como la experiencia. Patrocinó una iniciativa a gran escala en las tiendas llamada "Del gusto al amor" y redefinió a todos los asociados como "creadores de experiencias". Estas medidas, junto con una nueva decoración impecable en las tiendas, han generado aumentos drásticos en la retención de empleados, las calificaciones de amabilidad en las tiendas y mayores ventas en tiendas comparables.

Susannah Frost, presidenta de Chick-fil-A, lo tiene todo, al igual que el director de operaciones, Cliff Robinson. Si bien sus estilos personales son distintos, ambos sienten una profunda curiosidad por cómo convertir los sándwiches de pollo que venden en experiencias verdaderamente encantadoras tanto para los empleados como para los clientes. Entendiendo que la experiencia impulsa el comportamiento, animan a todos los franquiciados a "ser el cliente". Demuestran su inteligencia experiencial en el tiempo que dedican a capacitar a los operadores sobre cómo convertir el autoservicio de una transacción en una experiencia; en su continuo esfuerzo por destacar y difundir las mejores activaciones de experiencias en sus 3000 restaurantes; e incluso en su compromiso con la construcción de cientos de nuevas áreas de juego para brindar a las familias a las que sirven una experiencia más cálida en el restaurante.

Patti Poppe, directora ejecutiva de Pacific Gas and Electric Company (PG&E), lo tiene claro. Se nota en su inquebrantable convicción de que el secreto para restaurar la confianza en PG&E era amar a las comunidades a las que sirven. Lanzó la campaña "Liderando con amor", que incluyó una serie de reuniones comunitarias con comunidades y pueblos locales; el rediseño de los procesos de incorporación de servicios tanto para particulares como para empresas; y el soterramiento de más de 1930 kilómetros de líneas eléctricas como medida de seguridad contra incendios forestales. En su carta anual a los clientes de 2026, Poppe reconoce que "la gente puso los ojos en blanco" cuando empezó a hablar de amor, pero escribió: "La verdad es esta: el amor funciona. Significa poner tu seguridad, el bienestar de tu familia y la asequibilidad de tu energía en el centro de cada decisión que tomamos".

La inteligencia experiencial difiere marcadamente de gran parte de lo que actualmente se considera liderazgo. Muchos líderes se basan en la fuerza bruta, las directivas prepotentes, las transacciones y la extracción. Tratan a los seres humanos como variables que deben controlarse en lugar de como fuentes de energía que deben cultivarse. O bien, diseñan para procesos, optimizados para la eficiencia, la velocidad o el costo.

Los datos al respecto no son ambiguos. La presión extractiva produce conformidad a corto plazo y desvinculación con el tiempo. El miedo limita el pensamiento. El liderazgo transaccional debilita la resiliencia. El amor —definido precisamente como un compromiso profundo e inquebrantable con el desarrollo de otra persona— produce lo contrario. Acelera el aprendizaje, fortalece la lealtad, mejora la recuperación del estrés e impulsa la defensa.

Así pues, el nombramiento de Josh D'Amaro como director ejecutivo de The Walt Disney Company sugiere algo más que el ascenso de una sola persona. Señala una elección. Las organizaciones más inteligentes están seleccionando líderes que comprenden que las experiencias que provocan un "¡Me encanta!" son, con diferencia, la fuerza más poderosa en los negocios. Están eligiendo líderes que saben cómo liberar esta fuerza.

Tomemos un último ejemplo de mi época en Disney. Estaba en una sala de conferencias con 30 ingenieros de la imaginación y operadores discutiendo el rediseño de la atracción del Halcón Milenario. La atracción ya tenía una espera de dos horas, pero el problema que discutían no era la demanda.

“A los invitados les gusta”, dijo Josh, “pero no les encanta”.

Ofreció un diagnóstico: Era un viaje de tres personas, pero solo una —el piloto— controlaba realmente la aventura. Los otros dos —el artillero y el ingeniero— eran menos activos.

El rediseño que planearon para esa sala significó que nadie en la atracción sería un simple pasajero. Le daría a cada persona autonomía: la oportunidad de influir en el resultado, demostrar su habilidad y sentirse parte de la historia. En lugar de irse diciendo: "Me gustó", los pasajeros podrían irse diciendo: "Me encantó". (Cuando la atracción abra en mayo, Josh sabrá si su diagnóstico fue acertado).

“Disney es una marca delicada”, me dijo entonces. “Cualquier cosa que pueda hacer para que más visitantes digan que les encanta Disney es una valiosa inversión de mi tiempo”.

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Marcus Buckingham es un investigador del alto rendimiento en el trabajo, cocreador de StrengthsFinder y StandOut, y autor del nuevo libro Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business.

Doxa 2449

Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel

Por Marlo Lyons

Transiciones profesionales

Harvard Business Review

#Doxa #agilidad #resiliencia #liderazgo #transformación #innovación #pivotar #aprendizaje #visión #estrategia #cambio #disrupción #empoderamiento #anticipación #flexibilidad #ejecutivo

Resumen. Como líder sénior, su mayor ventaja en el mercado laboral actual no reside en sus cargos, décadas de experiencia ni una métrica específica de éxito. Se trata de cómo su adaptabilidad ha transformado su forma de liderar. ¿Cómo gestionó los despidos sin¿Perdiendo la confianza? ¿Cómo integraste la IA en el flujo de trabajo de tu equipo sin perder impulso? ¿Cómo cambiaste de rumbo cuando la estrategia que desarrollaste el año pasado dejó de tener sentido? Para destacar ante los reclutadores ejecutivos, debes estar listo para demostrar tu adaptabilidad con historias que demuestren que puedes prosperar cuando las condiciones son todo menos estables.

Resultados. Logros. Fortalezas. Desarrollo de equipo. Claro, todo esto importa al entrevistarse para un nuevo puesto directivo. Pero el mercado actual exige algo más: demostrar que puede liderar en un entorno de cambio continuo. La adaptabilidad es la habilidad de liderazgo ejecutivo que le ayudará a ascender más rápido, integrarse con mayor fluidez en un nuevo puesto y ganarse la confianza de las juntas directivas y los directores ejecutivos que navegan por un futuro marcado por la disrupción.

¿Cómo gestionaste los despidos sin perder la confianza? ¿Cómo integraste la IA en el flujo de trabajo de tu equipo sin perder impulso? ¿Cómo cambiaste de rumbo cuando la estrategia que desarrollaste el año pasado dejó de tener sentido? Para destacar ante los reclutadores ejecutivos, debes estar listo para demostrar tu adaptabilidad con historias que demuestren que puedes prosperar cuando las condiciones son todo menos estables. Aquí te explicamos cómo contar tu historia de adaptabilidad.

Amplíe su perspectiva de adaptabilidad

Al entrevistarse con un reclutador ejecutivo, destaque en sus conversaciones los momentos difíciles que requirieron habilidades de gestión del cambio y los indicadores de adaptabilidad (agilidad, resiliencia y previsión). Por ejemplo, desarrolle historias que se centren en cambios laterales que ampliaron su perspectiva, asignaciones internacionales que requirieron agilidad cultural o roles de liderazgo interdisciplinarios que exigieron una toma de decisiones más rápida y una amplia influencia.

Por ejemplo, una clienta mía, "Joan", directora sénior de operaciones en una empresa minorista de la lista Fortune 100, llevaba cinco años liderando las operaciones de la cadena de suministro. Cuando la empresa lanzó un nuevo centro de innovación en comercio digital, la contrataron para el cambio de estrategia en el diseño de la experiencia del cliente, un área en la que nunca había trabajado.

Al principio dudó en aceptar el puesto y dejar el lugar donde se sentía cómoda, pero lo aceptó y rápidamente se integró en el diseño de investigación de clientes, los sprints de pensamiento y el análisis. Aprendió cómo se tomaban las decisiones en la gestión de producto, cómo la experiencia de usuario (UX) impactaba la fidelización y cómo los equipos digitales avanzaban a un ritmo mucho más rápido que el de operaciones. Seis meses después, esta nueva perspectiva le ayudó a comprender que los clientes no abandonaban la marca por retrasos en los envíos, sino por la poca visibilidad del estado de sus pedidos.

Conectó conocimientos entre ambas funciones y lideró una iniciativa interequipo que redujo las quejas de los clientes en un 37% y aumentó las tasas de recompra en un 22%. Esta etapa en su carrera aceleró su curva de aprendizaje y le ayudó a adquirir nuevas capacidades que demostraron la agilidad cognitiva que las empresas buscan en medio de la disrupción.

Conectar transiciones, reinvenciones y pivotes

La adaptabilidad va más allá de lo que has logrado dentro de un puesto. También debería ser visible en tu transición entre roles. Los líderes de contratación senior observan con atención cómo los candidatos se adaptan a las reinvenciones, se adaptan a nuevos entornos y aplican su criterio a desafíos cada vez más complejos. Los cambios de carrera, ya sea entre industrias, funciones o modelos de negocio, indican la capacidad de un líder para aprender rápidamente, asumir riesgos calculados y operar sin simplemente adaptar un manual previo. Lo que importa es la intencionalidad detrás de cada cambio y la adaptabilidad que has fortalecido en el proceso.

Por ejemplo, en mi carrera profesional, me he reinventado varias veces en tres industrias y disciplinas distintas: desde reportera de noticias de televisión hasta abogada especializada en entretenimiento, pasando por socia de RR. HH. en tecnología y tecnología médica, y coach ejecutiva, de carrera y de equipo. En entrevistas para puestos corporativos, rara vez hablaba de mis responsabilidades. En cambio, explicaba:

• Qué motivó cada transición. Analicé el razonamiento estratégico detrás de cada movimiento, no necesariamente su cronología.
• Cómo aceleré mi curva de aprendizaje en cada cambio. Me sumergí en la nueva industria, leyendo boletines, ampliando mis redes, obteniendo certificaciones y buscando proactivamente puestos de trabajo de alto nivel una vez integrado.

Cómo los conocimientos adquiridos en carreras anteriores mejoraron mi juicio. Por ejemplo, el periodismo de investigación en noticias de televisión agudizó mi curiosidad y mi presencia ejecutiva, el derecho perfeccionó mis habilidades de evaluación de riesgos y reconocimiento de patrones, y RR. HH. refinó mi capacidad para gestionar la complejidad y la influencia de forma interdisciplinaria.

Al enfatizar cómo me moví entre roles, no solo lo que hice una vez que llegué, demostré mi comodidad ante la ambigüedad y el cambio, mi disposición a mejorar continuamente mis habilidades y mi capacidad para transferir conocimientos entre áreas. Estas son las características de la adaptabilidad que buscan ahora las empresas preparadas para el futuro.

Amplificar los momentos de crisis, replantear la estrategia y aprovechar el fracaso

Tu historia de adaptabilidad no está completa sin puntos de inflexión. Estos son los momentos en que algo falló, el mercado cambió desfavorablemente o un plan fracasó y tuviste que cambiar de rumbo rápidamente. Estas situaciones revelan más sobre tu madurez de liderazgo que cualquier lista de logros, ya que muestran cómo respondes cuando la estabilidad desaparece.

Consulté a numerosos reclutadores ejecutivos y todos dijeron que se fijan en tres cosas:

1. ¿Con qué rapidez asimilaste una crisis? ¿ Te sentaste en reuniones durante días para decidir qué hacer o la procesaste rápidamente y elaboraste un plan?
2. ¿Con qué eficacia reformuló la situación? ¿ Generó miedo en la organización ante la disrupción o la presentó como una oportunidad?
3. ¿Qué tan bien lograste que otros se sumaran a la nueva dirección? ¿ Comunicaste el cambio proactivamente e influiste en ellos para que siguieran la nueva dirección, o esperaste a decírselo cuando el cambio ya estaba en marcha o completo?

Consideremos a una líder sénior de operaciones a la que asesoré, cuya unidad de negocio se enfrentó a una caída repentina del 40% en sus ingresos después de que un socio de distribución clave rescindiera inesperadamente un contrato. En 48 horas, convocó una sala de operaciones interdisciplinaria, organizó una asamblea general del equipo y coordinó a los líderes financieros, legales y comerciales en un plan de recuperación a corto plazo. Resistió el instinto de tomar todas las decisiones y creó microequipos capacitados para proponer y profundizar en la investigación de soluciones.

El impulso para cerrar nuevos socios volvió en cuestión de semanas, y la crisis se convirtió en una oportunidad para rediseñar una estrategia de socios más diversificada y resiliente. Cuando llegó el momento de buscar una nueva oportunidad, al comentar esta historia con un reclutador ejecutivo, demostró su capacidad para absorber la incertidumbre, traducir el caos en claridad y movilizar a quienes la rodeaban hacia un camino compartido, sin siquiera decir "soy adaptable".

La reinvención también puede surgir del fracaso. Una de mis clientas, líder de producto, sufrió un duro revés al principio de su carrera cuando un lanzamiento muy esperado no obtuvo la aprobación regulatoria y tuvo que ser cancelado días antes. Durante una entrevista para un nuevo puesto, comentó cómo este tropiezo la impulsó a reinventarse, lo que incluyó sumergirse en la estrategia regulatoria, obtener una certificación en asuntos regulatorios y replantearse radicalmente su evaluación de riesgos a lo largo del ciclo de vida del producto. Hoy, su visión regulatoria es una de sus fortalezas de liderazgo más destacadas.

Estos ejemplos resaltan lo que valoran los empleadores modernos: líderes que hacen más que rehuir la disrupción, simplemente sobrevivirla o sobreanalizarla sin tomar decisiones concisas. Se espera que los líderes la absorban e interpreten, que adapten rápidamente a los demás hacia una nueva dirección y, lo más importante, que evolucionen continuamente su propio criterio para estar preparados ante cualquier cambio.

Convierta la adaptabilidad en un diferenciador de candidatos

Para destacar en el saturado mercado laboral actual, la adaptabilidad no puede ocultarse en tu currículum. Debes destacarla en LinkedIn mediante publicaciones y comentarios de liderazgo, recomendaciones de antiguos compañeros que incluyan historias que demuestren tu adaptabilidad y ejemplos de tus capacidades de liderazgo al entrevistarte con reclutadores ejecutivos.

Antes de acudir a su próxima entrevista ejecutiva, pregúntese:

• ¿Qué momentos de liderazgo ilustran mejor cómo evolucioné y no solo realicé lo que se esperaba en el trabajo?
• ¿En qué casos navegué por terrenos desconocidos, alineé a diversas partes interesadas o reinventé mi enfoque?
• ¿Cómo puedo contar estas historias de una manera que demuestre agilidad, resiliencia y previsión sin nombrarlas directamente o decir "soy adaptable"?

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Tu mayor ventaja en el mercado actual no son tus cargos, décadas de experiencia ni una métrica específica de éxito. Es cómo tu adaptabilidad ha transformado tu forma de liderar. Asegúrate de saber cómo destacar contando esa historia.

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Marlo Lyons  es coach ejecutiva, de equipos y de carrera, además de presentar Work Unscripted. Puedes contactarla en marlolyonscoaching.com.

Doxa 2448

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales

Por Colleen Adler

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. ¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos gerentes se encontraron en el puesto sin tener muchos conocimientos previos, y menos de un tercio reportó experiencia en simulaciones, mentoría oOportunidades para evaluar si eran idóneos para convertirse en gerentes. Los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser importantes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de quedarse y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas. Los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Durante los últimos dos años, las investigaciones de Gartner han sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de RR. HH., solo el 35 % y el 27 % declararon estar satisfechos con la eficacia de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3529 empleados reveló que solo el 38 % se mostró satisfecho con la calidad de su gerente, y poco más de la mitad afirmó confiar en él.

Cuando los gerentes no cumplen, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se manifiesta como un lastre para la productividad, el rendimiento y la moral. Además, pone en riesgo la retención de valiosos miembros del equipo, algo especialmente peligroso en el contexto actual de escasez crítica de habilidades y congelación de contrataciones.

Los líderes de RR. HH. han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de RR. HH., casi el 80 % reconoció que los gerentes se sienten abrumados por la creciente magnitud de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema reside cada vez más en gerentes que se muestran renuentes a asumir el puesto. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3000 empleados reveló que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal, en comparación con uno de cada cinco hace tan solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos se encontraron en el puesto sin mucho conocimiento previo, y menos de un tercio declaró haber participado en simulaciones, mentorías u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección de directivos miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de RR. HH., el 79 % afirmó que un alto rendimiento individual constante es un factor clave para la selección de directivos, mientras que solo el 22 % prioriza las altas puntuaciones en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un gerente no desea serlo, carece de un compromiso y una participación auténticos en su puesto. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso: un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio reveló que los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de permanencia y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas.

Los líderes de RR. HH. saben que su enfoque actual no funciona. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de RR. HH., solo el 16 % afirmó que el proceso de selección de gerentes de su organización garantiza que las personas adecuadas ocupen puestos de gerente de personal. Para aumentar esa cifra, los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Cómo prevenir la instalación de directivos renuentes

Recordemos la estadística de que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. RR. HH. debe identificar a esa población antes de seleccionarla para puestos directivos, de modo que la gestión sea una decisión activa, no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar gerentes reticentes es mostrar a los candidatos los aspectos más desafiantes del puesto de gestión antes de que lo asuman. Esto tiene dos propósitos. Primero, prepara a los gerentes que se incorporan al puesto para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. Segundo, ayuda a los gerentes potenciales a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

RR. HH. puede generar esta exposición mediante simulaciones y experiencia con las actividades de gestión más complejas y complejas, como las decisiones de priorización de la carga de trabajo, las conversaciones complejas sobre rendimiento y compromiso, y las sesiones de calibración del rendimiento. Pueden ir un paso más allá conectando a los candidatos interesados ​​con gerentes relativamente nuevos para que puedan mantener conversaciones sinceras y recibir mentoría durante todo el proceso de selección, algo que solo el 26 % de los gerentes reportó haber experimentado antes de asumir el cargo, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos tengan oportunidades de transición no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que los candidatos conscientes de sí mismos descarten puestos directivos y, en su lugar, consideren puestos que se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales con menos presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes terminan en puestos directivos se conviertan en gerentes reticentes.

Mitigación de los efectos de los gerentes renuentes en sus funciones

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Está arraigada o es abordable? ¿Se puede cambiar la opinión del gerente o es necesario un cambio de gerente? Algunas formas de reticencia son más persistentes, mientras que otras pueden solucionarse mediante ejercicios o intervenciones conductuales específicas.

Observar dónde y cómo luchan los gerentes presuntamente renuentes ayuda a establecer si su renuencia está causada por factores profundamente arraigados, como un verdadero desagrado por el rol o desinterés en el trabajo necesario, o fuentes más superables, como una falta de confianza o un sentimiento de agobio en el rol.

Los equipos de RR. HH. y de selección de personal directivo deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si está arraigada o es abordable. La siguiente tabla ofrece una referencia rápida para evaluar la causa de la reticencia de un candidato a gerente.

Evaluación de la reticencia del gerente

¿La reticencia del directivo se debe a factores profundos o a otros más superables?

Señales de reticencia abordable	Señales de una reticencia arraigada
Abrumado por la cantidad de trabajo	Abrumado por el tipo de trabajo
Frustrado por los desafíos temporales	Frustrado por los desafíos inherentes al rol
Confiados en su capacidad para realizar ciertas tareas críticas	Le desagrada enormemente realizar ciertas tareas críticas.
Aversión a ciertas actividades porque las encuentran aburridas	Aversión a ciertas actividades porque las encuentran prohibitivamente incómodas

Fuente: Colleen Adler

Reticencia arraigada

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado, y la atención debe centrarse en las mejores maneras de desvincular a los gerentes reticentes. Siempre que sea posible, RR. HH. debe conectar a los gerentes que demuestran una reticencia arraigada con profesionales de adquisición de talento con el objetivo de identificar puestos internos que podrían ser más adecuados. Si no se logra el éxito, podría ser necesario considerar la separación del empleado.

Reticencia direccionable

Dos fuentes clave de reticencia que se pueden abordar son la falta de confianza y sentirse abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza en el puesto impulsa la reticencia del gerente, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el gerente reticente utiliza en su vida personal y que puedan transferirse a su gestión laboral para fortalecer su confianza en el puesto. Por ejemplo, se pueden aplicar lecciones aprendidas de actividades de voluntariado que requieren colaborar con personalidades desafiantes o conversaciones difíciles con un padre anciano sobre la asistencia para el cuidado.

Para abordar la carga mental de la gestión, RR. HH. puede enseñar prácticas de desarrollo de hábitos que impulsen el cambio de comportamiento y reduzcan la carga cognitiva de la gestión y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de desarrollo de hábitos que se basan en ciclos de hábitos desarrollan un hábito a la vez, con un compromiso de tiempo limitado, lo que los hace atractivos y alcanzables para gerentes abrumados. Los hábitos que enseñan a los gerentes a usar técnicas como bloques de correo electrónico programados, la regla de los dos minutos para completar tareas rápidas o incluso desactivar las notificaciones de correo electrónico pueden disminuir las interrupciones y hacer que el trabajo se sienta más manejable. A medida que el hábito se establece, los gerentes pueden desarrollar señales naturales que los inciten a realizarlo. Cuando una tarea se convierte en un hábito, reduce la carga mental de la misma y puede reducir la sensación de agobio.

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Sabemos que los buenos gerentes forman buenos equipos. Al identificar y abordar proactivamente la presencia de gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. tienen una oportunidad crucial para mejorar significativamente la confianza de los líderes en el equipo directivo, así como la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Lea más sobre desarrollo de liderazgo o temas relacionados: gestión de recursos humanos, desarrollo de empleados y compromiso de los empleados.

Colleen Adler es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en la eficacia de líderes y gerentes, con especial énfasis en el desarrollo del liderazgo, el impacto de las tecnologías en evolución en la gestión, los empleados de alto potencial y la gestión de la sucesión.

 

Doxa 2447

El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio.

Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo

Por Peter Beck

Emprendimiento

Harvard Business Review

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Resumen. Rocket Lab lanza más cohetes a un ritmo más rápido que cualquier rival y se está expandiendo hacia satélites y misiones en el espacio profundo. Cuatro principios sustentan su éxito: (1) Una eficiencia excepcional impulsa operaciones austeras, como el desarrollo de soluciones internas. (2) UnEl enfoque de "mostrar, no contar" genera confianza al entregar hardware funcional y misiones exitosas, no solo promesas. (3) La velocidad inteligente permite a Rocket Lab optimizar la toma de decisiones. (4) La integración vertical otorga a la empresa control sobre cada etapa, garantizando la entrega de misiones completas, de alta calidad y rentables. Estos principios permiten a Rocket Lab competir con gigantes de la industria, impactando significativamente cómo la humanidad se beneficia del espacio.

En noviembre de 2025, Rocket Lab lanzó al espacio su 75.º cohete Electron. A primera vista, parecía una misión estándar: desplegar otro satélite en órbita baja. Pero el hito fue enormemente significativo: lo logramos más rápido que cualquier otra compañía espacial en la historia.

La industria espacial es crucial y está en rápida expansión. El espacio influye en la vida de casi todos a diario, pero pocas personas se dan cuenta de cuánto dependen de él. Cada vez que consultamos una aplicación del tiempo, usamos Google Maps, tomamos un vuelo o incluso simplemente pagamos con tarjeta de crédito, dependemos de la tecnología satelital. Alguien tiene que diseñar, construir, lanzar y operar esos satélites, y ahí es donde entra Rocket Lab.

Solo en 2025, lanzamos un récord de 21 cohetes, inauguramos nuestra cuarta plataforma de lanzamiento y construimos dos satélites que ahora se dirigen a Marte para la misión Escape and Plasma Acceleration and Dynamics Explorers (EscaPADE) de la NASA. También lanzamos misiones de prueba hipersónicas a un ritmo sin precedentes en apoyo de la defensa nacional de EE. UU., y estamos construyendo constelaciones de satélites que brindarán servicios críticos de comunicaciones, defensa y científicos a millones de personas. Somos una empresa que cotiza en bolsa desde 2021, empleamos a más de 2500 personas en tres países y nuestros ingresos anuales se acercan a los 600 millones de dólares.

Se espera que la economía espacial alcance un valor de casi 2 billones de dólares en la próxima década, y de todas las empresas que compiten por hacerse con una parte, Rocket Lab está lejos de ser la más grande o la mejor financiada. No es ningún secreto que el negocio de los cohetes es implacable: la mayoría de las empresas fracasan. Entonces, ¿cómo nos enfrentamos a multimillonarios y empresas aeroespaciales tradicionales para convertirnos en una de las compañías de lanzamiento y espaciales más prolíficas del mundo? Empezó cuando era niño, mirando el cielo nocturno.

Sueños de infancia

Al crecer en la región sur de la Isla Sur de Nueva Zelanda, mis padres siempre me dijeron que podía ser lo que quisiera en la vida —limpiador, carpintero, ingeniero espacial— siempre y cuando hiciera mi trabajo con la máxima excelencia y con el mayor impacto positivo posible. Contemplando las estrellas desde el observatorio que construyó mi padre, el espacio se convirtió en una obsesión temprana para mí. Y descubrí que prefería con mucho, mucho más, manipular motores en el taller familiar que la educación formal.

Después de la secundaria, me di cuenta de que necesitaría saber construir cosas para trabajar en la industria espacial, así que hice un aprendizaje de herramientas y matrices en el fabricante de electrodomésticos Fisher & Paykel. Continué como gestor de proyectos de producción de superyates en Fitzroy Yachts antes de conseguir un puesto como investigador de materiales en un laboratorio gubernamental, Industrial Research Limited (IRL). Mientras tanto, pasaba las tardes y los fines de semana experimentando con motores de cohetes y propulsores en mi garaje.

Mi sueño era trabajar en la industria espacial, pero estaba estancado: Nueva Zelanda simplemente no tenía una, ni siquiera una agencia espacial gubernamental. En 2006, emprendí lo que llamo mi "peregrinación espacial" a Estados Unidos, con la esperanza de trabajar para la NASA o para una empresa que hiciera cosas pioneras en el espacio. Resultó que la NASA no contrata a extranjeros, y mucho menos a uno sin título universitario. Eso no me impidió presentarme en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la organización, sin invitación, y tomar fotos de todo lo que pude. (Me acompañaron fuera de las instalaciones). Visité varias instalaciones espaciales de santo grial, todas las que me dejaron entrar, pero al final me decepcioné. Nadie estaba abordando lo que yo veía como el mayor desafío y la mayor oportunidad en el espacio en ese momento: el lanzamiento pequeño dedicado.

Los satélites se reducían gracias a los avances electrónicos, pero los cohetes no habían seguido el ritmo de esa racionalización. Los operadores de satélites pequeños se enfrentaban a dos malas opciones: subirse a un cohete grande, donde podían compartir el coste con otros clientes pero sacrificar el control sobre el tiempo de lanzamiento y la órbita, o adquirir un cohete completo para uso exclusivo a un coste superior a los 60 millones de dólares, inasequible para la mayoría. Tenía claro que la industria necesitaba un cohete más pequeño y rentable, diseñado específicamente para satélites pequeños.

Al darme cuenta de que nadie lo estaba haciendo bien, mientras volaba de regreso a Nueva Zelanda decidí simplemente fundar mi propia empresa privada de cohetes. Ese fue el comienzo de la cultura del esfuerzo de Rocket Lab: si no puedes con una sola solución, busca otra y sigue adelante.

Invité a un colega de la vida real, el ingeniero Shaun O'Donnell, a unirse a mí, y en 2006 abrimos un taller con mis ahorros. Durante el año siguiente trabajé en el diseño de cohetes pequeños mientras Shaun se centraba en los sistemas de guía y control.

En noviembre de 2009 habíamos construido y probado con éxito nuestro primer cohete pequeño, el Atea-1 de 20 pies de altura, en el lanzamiento espacial inaugural de Nueva Zelanda.

Impulsando el crecimiento

El éxito de Atea atrajo la atención de la industria de defensa estadounidense, incluyendo la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) y empresas como Lockheed Martin. Rápidamente se hizo evidente que nuestros clientes, inversión, talento y futuro estaban en Estados Unidos, por lo que nos convertimos en una empresa estadounidense en 2013. También obtuvimos una financiación de 5 millones de dólares de la firma Khosla Ventures de Silicon Valley, y con el tiempo se sumaron otras importantes firmas de capital riesgo.

Atea-1 fue una prueba de concepto eficaz que impulsó nuestro avance hacia el objetivo real, Electron. Con una altura de aproximadamente 17 metros, Electron fue diseñado para lanzar hasta 300 kilogramos de masa satelital a órbita y para fabricarse en grandes cantidades, lo que permitió frecuentes lanzamientos de satélites pequeños. Fue el primer cohete orbital de compuesto de carbono del mundo y estaba propulsado por el primer motor de cohete orbital impreso en 3D y alimentado por baterías, al que llamamos Rutherford en honor al físico Ernest Rutherford, quien dividió el átomo.

Al mismo tiempo, construimos el primer complejo privado de lanzamiento orbital del mundo en la península de Mahia, Nueva Zelanda, un cambio con respecto a los sitios gubernamentales utilizados por otros proveedores de lanzamiento. Es importante destacar que, al operar nuestros propios sitios, podemos controlar los plazos y los costos, optimizar las operaciones y evitar la competencia por las ventanas de lanzamiento en plataformas vecinas. Finalizamos la construcción del Complejo de Lanzamiento 1 en otoño de 2016. En mayo del año siguiente, completamos el lanzamiento inaugural de Electron, iniciando una nueva era en el acceso al espacio.

Desde entonces, Electron se ha convertido en el segundo cohete estadounidense más lanzado anualmente, solo por detrás del Falcon 9 de SpaceX. Nuestros lanzamientos han desplegado satélites de monitoreo de huracanes para la NASA, misiones de seguridad nacional para la Oficina Nacional de Reconocimiento (NRO), demostraciones tecnológicas para DARPA y la Fuerza Espacial de EE. UU., constelaciones completas para empresas de observación de la Tierra y comunicaciones, e incluso experimentos para estudiantes de secundaria. Para satisfacer la demanda, construimos más plataformas de lanzamiento, incluyendo una adicional en Mahia y otra en EE. UU., en la Instalación de Vuelo Wallops de la NASA, en Virginia, diseñadas específicamente para misiones del gobierno estadounidense.

Pero el lanzamiento fue solo el comienzo. Nuestro siguiente paso fue expandirnos más allá de los cohetes hacia los satélites, sus componentes y subsistemas. Los lanzamientos se llevan toda la gloria por su espectacularidad visual, pero al final, los cohetes son solo vehículos de entrega, aunque muy complejos y hermosos. Los satélites realizan el trabajo real en el espacio para entregar datos y servicios a la Tierra, y ofrecen la mayor oportunidad de generar ingresos. Desarrollamos esa parte de nuestro negocio mediante el desarrollo orgánico de productos y adquisiciones. En 2019, adquirimos Sinclair Interplanetary, el principal productor mundial de rastreadores estelares (sensores ópticos que ayudan a los satélites a mantener su orientación y ubicación) y ruedas de reacción (dispositivos de inercia que permiten a los satélites reposicionarse en órbita). Desde entonces, hemos realizado cinco adquisiciones más: Advanced Solutions (simulación, guiado y navegación), Planetary Systems (separación de satélites), SolAero Technologies (paneles solares), Mynaric (comunicación óptica) y Geost (cargas útiles de sensores electroópticos e infrarrojos), lo que ha aportado más tecnología y talento al Laboratorio de Cohetes. Hemos ampliado la capacidad de producción de todos estos componentes, haciéndolos más accesibles a la industria espacial en general, además de utilizarlos en nuestros propios satélites de desarrollo interno.

Actualmente, operamos extensas instalaciones de producción de satélites, construyendo desde constelaciones completas para clientes de seguridad nacional hasta naves espaciales a medida para la NASA, apoyando misiones científicas a Marte. En 2025, nuestra división de Sistemas Espaciales representaba aproximadamente el 70 % de nuestros ingresos.

En agosto de 2021, lanzamos la empresa al mercado Nasdaq a través de una sociedad de adquisición con propósito especial. La operación valoró a Rocket Lab en 4.800 millones de dólares y recaudó 777 millones de dólares en capital bruto. Esta financiación impulsó un importante desarrollo, con cerca de 300 millones de dólares destinados a un nuevo e importante programa: el desarrollo del cohete Neutron. Capaz de elevar 13.000 kilogramos de masa de carga útil a la órbita, frente a los 300 kilogramos de Electron, este nuevo vehículo de lanzamiento abrirá un mercado sin precedentes en el despliegue de constelaciones, misiones de seguridad nacional y exploración del espacio profundo. Neutron está listo para su lanzamiento debut este año.

Para llegar a este punto, se destacan cuatro principios.

Eficiencia feroz

Desde el principio, e incluso durante nuestras rondas de financiación de capital riesgo y salida a bolsa, nuestros competidores han contado con muchos más recursos que nosotros. Pero siempre he visto esa escasez como una bendición, más que como una maldición, porque ha convertido a Rocket Lab en una organización más sólida, innovadora y resiliente.

De hecho, al principio, las pequeñas startups sobrecapitalizadas se consideraban las favoritas, pero muchas finalmente obtuvieron resultados desalentadores. Virgin Orbit, por ejemplo, era la ganadora esperada, gracias a su sólida marca y a la inversión de 1200 millones de dólares de su fundador, Richard Branson. Pero su cohete era demasiado caro y no funcionó; la empresa finalmente quebró. Electron, en comparación, se desarrolló por menos de 100 millones de dólares, con un equipo de unas 150 personas.

La escasez nos mantiene a la vez frugales y ingeniosos. Cada hora y cada gasto se examinan con lupa, y los pedidos de más de 30.000 dólares me llegan directamente para su aprobación. Nuestra condición de empresa pública, a diferencia de la de nuestros competidores privados, también nos impone disciplina financiera.

Ser autosuficientes es nuestra especialidad. Si no podemos conseguir una válvula porque hay una larga lista de espera, no nos damos por vencidos ni aceptamos el retraso. Imprimimos en 3D nuestra propia válvula. De igual manera, nuestro equipo de compuestos construyó sus propios hornos industriales para curar materiales. Y una vez, en nuestros primeros años, cuando se perdió un accesorio necesario para una prueba de motor, posiblemente tirado por accidente, me metí en un contenedor lleno de basura para intentar encontrarlo y poder completar la prueba.

Hemos logrado lo que tenemos con un equipo que, para los estándares de la industria, es increíblemente pequeño. No creo en que haya más personas trabajando en un problema. Creo en que hay que poner a las personas adecuadas a trabajar. En Rocket Lab, la gente se dedica inquebrantablemente al trabajo. Es común que los miembros del equipo trabajen incansablemente desde muy temprano, trasnochando y muchos fines de semana. Pero somos muy transparentes sobre nuestras expectativas altísimas, y el esfuerzo atrae esfuerzo. Si eres un gran ingeniero pero no quieres trabajar los fines de semana, te recomendamos que te unas a otra empresa. Si, por el contrario, tienes talento y eres trabajador, en Rocket Lab no hay límites a lo que puedes hacer. Por ejemplo, un chico que empezó cortando el césped en nuestra primera base de lanzamiento ahora es uno de nuestros técnicos líderes de lanzamiento. Tenía la actitud y el compromiso necesarios, le dimos la formación necesaria y ahora asume tareas de vanguardia.

Muestra, no cuentes

Es fácil prometer el mundo en una presentación de PowerPoint. Es mucho más difícil presentarse a una reunión con inversores o clientes con hardware que funcione, pero ese es el enfoque que hemos adoptado desde el principio para demostrar que somos auténticos y generar confianza y credibilidad instantáneas. La capacidad de cumplir una promesa suele ser deficiente en la industria espacial.

Cuando anunciamos el motor Rutherford en el Simposio Espacial de Colorado Springs, llegamos con una máquina completa, sin planos. Solo anunciamos el primer satélite construido por Rocket Lab, Photon, cuando ya operaba con éxito en el espacio.

Conseguimos la confianza de nuestros clientes invitándolos a nuestra fábrica y demostrándoles que, a diferencia de la competencia, que contaba con numerosas máquinas para fabricar cohetes, pero no con cohetes, los nuestros ya estaban fabricados. Cuando nuestros clientes nos confiaron sus cargas útiles, las pusimos en órbita de forma fiable, lanzamiento tras lanzamiento, mientras que nuestros rivales no superaron los primeros vuelos de prueba. Gracias a esta trayectoria, hemos recibido misiones de la NASA a la Luna y Marte, hemos sido seleccionados como contratista principal de la Agencia de Desarrollo Espacial para construir una constelación de seguridad nacional de 515 millones de dólares, y el Departamento de Defensa nos ha encomendado realizar frecuentes lanzamientos de prueba hipersónicos en un Electron modificado.

Seguimos satisfaciendo a clientes habituales y ganando otros nuevos, además de recaudar capital, porque seguimos haciendo exactamente lo que decimos que haremos, con excelencia, una y otra vez.

Velocidad inteligente

Como muchas empresas tecnológicas líderes, adoptamos el mantra "Fallar rápido". En cualquier proyecto, primero identificamos el elemento más desafiante y determinamos si podemos lograrlo, antes de hacer nada más. Por ejemplo, cuando construimos el motor Rutherford, empezamos a imprimir piezas incluso antes de perfeccionar el diseño, para asegurarnos de que el proceso funcionara. Y cuando experimentamos con compuestos de fibra de carbono, primero construimos recipientes pequeños y no optimizados para ver si podían transportar propelente criogénico.

Reconocemos que trabajamos en una industria de alto riesgo que requiere una gestión de riesgos sólida, pero con los protocolos adecuados, nuestro ritmo no tiene por qué disminuir. Considere este escenario: Un miembro del equipo que ensambla un cohete en el taller observa que una pieza se registra como no conforme. Esto se marca en nuestra nube corporativa, alertando a un ingeniero que puede acercarse en 30 segundos para investigar. Esa persona puede entonces consultar con el diseñador del componente, que se encuentra en el piso superior. Si aceptan activar un registro de riesgos o una revisión de preparación (además de las formales y programadas), se involucra a otros colegas. En cuestión de minutos, el riesgo se acepta o se rechaza. En otras organizaciones, ese mismo proceso puede tardar semanas.

Adherirse a la velocidad inteligente requiere mantenimiento. A medida que las organizaciones crecen, invariablemente se vuelven más burocráticas, por lo que dedico bastante tiempo a asegurarme de que no sea así. Esto incluye cumplir varias reglas sobre las reuniones; la más importante es que son para tomar decisiones, no para debatir, y que cualquiera que no aporte valor tiene permiso para irse inmediatamente. En Rocket Lab queremos mantenernos totalmente centrados en el trabajo: experimentar, innovar, evolucionar y superar cualquier desafío inesperado.

Integración vertical

La industria espacial comercial comenzó con la especialización: las empresas solían construir un componente o se centraban en el lanzamiento, el software de vuelo o algún otro elemento. Mientras tanto, los gobiernos solían seguir controlando los sitios de lanzamiento.

Datos y finanzas: Rocket Lab. Fundada en 2006. Sede: Long Beach, California. Empleados: 2600. El gráfico de áreas mide los ingresos y la utilidad neta de 2021 a 2024. Los ingresos aumentaron de $62 millones a $436 millones, mientras que la utilidad neta disminuyó de -117 millones a -190 millones. Fuente: Rocket Lab

Ver más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Nuestra estrategia ha sido romper con ese paradigma mediante el desarrollo y la adquisición de todas las capacidades necesarias para diseñar, construir, lanzar y operar naves espaciales. Nuestros clientes pueden comprarnos un solo panel solar o una misión espacial completa. Con el tiempo, esta integración vertical también nos proporcionará las claves para operar nuestras propias constelaciones espaciales. Este enfoque nos permite controlar la velocidad, el coste y la calidad de la producción; nunca dependemos de terceros.

El gobierno estadounidense no ha ocultado su deseo de eficiencia y rentabilidad, y eso es precisamente lo que ofrecemos. Un excelente ejemplo son las naves espaciales gemelas que diseñamos y construimos para la misión EscaPADE de la NASA, que permitirá a los científicos comprender mejor cómo el Sol desgastó la atmósfera de Marte. La misión completa se está realizando por unos 80 millones de dólares, muy por debajo del coste de mil millones de dólares de una misión típica a Marte.

Aunque la industria espacial ha avanzado mucho desde mi peregrinación espacial en 2006, apenas estamos explorando las posibilidades. Los grandes magnates de la defensa y los multimillonarios sin duda contribuirán. Pero espero aplicar los principios probados de Rocket Lab y tener un impacto enorme en la forma en que la humanidad usa y se beneficia del espacio para las generaciones futuras.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Peter Beck es el fundador de Rocket Lab.