Líderes, traten la resistencia al cambio como datos valiosos
No lo descartes como una reacción impulsiva
Por Ron Carucci
Gestionarse a uno mismo
Harvard Business Review
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Resumen. Cuando un miembro del equipo cuestiona una decisión del líder, se muestra reticente o evidencia su frustración, esto desencadena una reacción en el líder: se siente desafiado, menospreciado, ralentizado yLa incomodidad se elimina lo antes posible. Por eso, los líderes tienden a interpretar en lugar de diagnosticar. Pero cuando tachan la resistencia de simple "oposición", ya han emitido un juicio: que el problema es la persona, no la señal que transmite. Si tratan la resistencia como ruido, no entenderán lo que intenta comunicarles. Pero si la consideran información, pueden perfeccionar su enfoque, fortalecer a su equipo y mejorar los resultados.
Hace poco, un colega me hizo una pregunta sobre el cambio que parecía de lo más normal: "¿Cómo se distingue entre las preocupaciones legítimas sobre un cambio y la resistencia instintiva al mismo?".
A primera vista, parece una pregunta práctica sobre liderazgo. Pero cuanto más la reflexionaba, más me daba cuenta de que, en realidad, no tiene respuesta. Se basa en una premisa errónea: que cierta resistencia es legítima y otra no. Esa premisa es precisamente lo que mete en problemas a los líderes.
Cuando calificamos la resistencia como una reacción instintiva, ya hemos emitido un juicio. Hemos decidido que el problema es la persona, no la señal que transmite. Y a partir de ahí, el camino es predecible: explicamos con más insistencia, presionamos más rápido o, finalmente, cedemos.
Pero esto es lo que años de estudio y gestión del cambio organizacional me han enseñado: toda resistencia es información valiosa. Como líder, tu trabajo no consiste en determinar si es válida, sino en comprender lo que te indica. Nadie se despierta por la mañana pensando: « Hoy estoy aburrido. Creo que voy a darle la lata a mi jefe con este cambio que, de todos modos, no tiene sentido». En mi experiencia, lo que llamamos resistencia casi siempre es otra cosa: miedo, pérdida, confusión, sobrecarga o, a veces, un defecto legítimo del cambio en sí.
El problema es que la mayoría de los líderes responden a la resistencia a nivel conductual —incumplimiento de plazos, chismes, gestos de desaprobación, falta de entusiasmo— sin analizar la causa subyacente. A continuación, te explicamos por qué sucede esto y cómo descifrar qué intenta comunicarte la resistencia de los miembros de tu equipo.
Por qué los líderes malinterpretan la resistencia
Si la resistencia es una fuente tan valiosa de conocimiento, ¿por qué tantos líderes se equivocan? Porque en el momento, la resistencia no se percibe como información, sino como desafío.
Cuando un miembro del equipo cuestiona una decisión, se muestra reticente o manifiesta frustración, esto también genera una reacción en el líder. Nos sentimos desafiados, menospreciados, ralentizados. Y bajo la presión de obtener resultados, el instinto nos impulsa a superar la incomodidad cuanto antes. Por lo tanto, tendemos a interpretar en lugar de diagnosticar.
Nos decimos a nosotros mismos: Simplemente están siendo difíciles. No lo entienden. No están de acuerdo. Esas historias son fáciles, pero peligrosas. Reducen una respuesta humana compleja a un simple juicio de carácter. He visto a líderes caer en tres trampas:
- Personalizan la resistencia. En lugar de verla como una reacción al cambio, la interpretan como una reacción a ellos. Lo que podría ser curiosidad o preocupación se convierte en falta de respeto e incredulidad.
- Moralizar la resistencia. La resistencia se convierte en una cuestión de actitud o lealtad: ¿Eres un jugador de equipo o no? Este enfoque cierra el diálogo que podría impulsar el cambio.
- Apresurarse a resolver. Bajo presión, los líderes intentan "resolver" la resistencia rápidamente persuadiendo con más ahínco o aumentando su autoridad. Pero la prisa suele comprometer la comprensión.
La ironía reside en que, cuanto más se esfuerzan los líderes por eliminar la resistencia, más la amplifican o la relegan a la clandestinidad. Puede que la gente deje de expresarse, pero eso no significa que estén de acuerdo ; simplemente significa que han decidido que ya no es seguro ni útil decir lo que realmente piensan.
Lo que la resistencia realmente te está diciendo
Si dejamos de ver la resistencia como un problema que eliminar y empezamos a considerarla como una señal que interpretar, surge una perspectiva diferente. He observado que la mayoría de las resistencias se encuadran en una de las siguientes cuatro categorías, y a menudo hay más de una en juego simultáneamente.
1. Pérdida: "¿Qué estoy perdiendo?"
Todo cambio, por muy positivo que sea, implica un final. Las personas pueden perder autoridad, experiencia, relaciones o incluso su sentido de identidad. Un gerente de alto rendimiento puede dejar de ser quien toma las decisiones. Un empleado con antigüedad puede dejar de ser el experto. Un proceso de confianza puede desaparecer de la noche a la mañana.
Lo que parece resistencia suele ser un intento de proteger algo que les ha sido profundamente importante. Lo verás en comportamientos como:
- Defender la vieja forma de hacer las cosas
- Socavando el nuevo enfoque
- Aferrarse a los derechos de decisión anteriores
- Hacer demasiado hincapié en los riesgos del nuevo sistema.
El error que cometen los líderes es intentar “vender” el futuro sin reconocer lo que se deja atrás. En cambio, deberían:
- Nombra la pérdida directamente. No uses eufemismos ni la minimices. Sé explícito sobre los cambios y las renuncias. Demuestra respeto diciendo algo como: «Sé que esto transforma un ámbito que dominabas. Es una pérdida real y la tomo muy en serio».
- Honra lo que representaba la antigua forma de hacer las cosas. A menudo, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se reemplaza. Reconoce la contribución del enfoque anterior antes de definir el futuro.
- Reafirma su valía en el futuro. Ayúdalos a comprender dónde siguen siendo importantes su experiencia, criterio o relaciones. Cuando las personas se proyectan hacia el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.
He observado que cuando las personas sienten que lo que están perdiendo es reconocido y respetado, están mucho más dispuestas a afrontar lo que viene después.
2. Ansiedad: "¿Qué significa esto para mí?"
La incertidumbre es uno de los factores de estrés más poderosos para el cerebro. Cuando las personas desconocen el futuro o sus implicaciones para su rol, tienden a llenar esos vacíos, a menudo imaginando los peores escenarios. ¿ Sigo siendo relevante? ¿Tendré éxito en este nuevo sistema? ¿Qué sucede si no lo logro?
Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Pueden parecer desinteresadas o resistentes, pero en realidad están abrumadas. Aquí es donde a menudo he visto a los líderes sobreestimar la claridad de su mensaje. Han explicado el cambio una vez, así que asumen que se entiende. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, coherencia y espacio para procesar la información. Para brindarles eso, debes:
- Comunícate de forma coherente, no solo clara. Repite los mensajes clave en todos los foros, verifica que se hayan comprendido y asume que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que las asimilen.
- Normaliza la incertidumbre. No necesitas proyectar una falsa seguridad. De hecho, reconocer lo que no sabes suele generar más confianza que el exceso de confianza. Di algo como: «Todavía no tengo todas las respuestas, pero te mantendré informado y lo resolveremos juntos».
- Crea un espacio para preguntas y reflexión. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Permite que se expresen las inquietudes, aunque no puedas resolverlas de inmediato. Escuchar es, en sí mismo, estabilizador. Esa combinación de honestidad y serenidad reduce la resistencia más que cualquier mensaje perfectamente elaborado.
3. Falta de control: "¿Por qué me están haciendo esto?"
He observado que la gente no se resiste tanto al cambio como a sentirse impotente o excluida ante él. Cuando el cambio se impone sin participación, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse de la siguiente manera:
- Cumplimiento pasivo
- Esfuerzo mínimo
- Volver a los viejos hábitos
- Falta de iniciativa o responsabilidad
Muchas organizaciones empeoran involuntariamente esta situación mediante lo que yo llamo falsa inclusión : solicitar opiniones después de que ya se han tomado decisiones clave. Los empleados aprenden rápidamente que su opinión no importa y dejan de expresarla. Para que realmente se sientan incluidos, deberías:
- Explíquese claramente cómo las personas pueden influir en el resultado. No es necesario que todas las decisiones sean transparentes, pero sí debe dejar claro dónde importa su opinión. La ambigüedad sobre la influencia socava la confianza.
- Involucre a las personas con suficiente antelación para influir en el proceso, no solo para reaccionar. La participación a posteriori se percibe como una actuación. La participación durante el proceso genera un sentido de pertenencia, incluso si las personas no obtienen todo lo que desean.
- Transforma la participación en cocreación. Propón a las personas problemas reales que resolver durante el proceso de cambio, como implementarlo, adaptarlo o mejorarlo. Di algo como: «La dirección está definida. Pero cómo lograr que esto funcione es algo que debemos resolver juntos».
He observado que cuando las personas participan en la configuración del camino, es mucho más probable que asuman la responsabilidad de adónde conduce.
4. Defectos en el cambio: “Esto realmente no funciona”.
A veces, la resistencia no tiene nada que ver con las emociones, sino con la ejecución. Los empleados pueden ver problemas prácticos que los líderes han pasado por alto, como por ejemplo:
- Cronogramas que no son realistas
- Procesos que no se ajustan a la forma en que realmente se realiza el trabajo.
- Conflictos con otras iniciativas en curso.
Pero cuando los líderes desestiman la resistencia demasiado rápido, también descartan la posibilidad de que el cambio en sí necesite ajustes. Aquí es donde la distinción entre “preocupación legítima” y “resistencia” se vuelve más peligrosa, ya que incita a los líderes a filtrar las opiniones en lugar de escucharlas. La pregunta más útil es: ¿Qué podría estar viendo esta persona que yo no veo? En muchos casos, quienes se resisten al cambio son precisamente quienes están más cerca de los riesgos que podrían frustrarlo. Para interpretar correctamente la resistencia de los empleados, se debe:
- Antes de corregir, muestra curiosidad. Considera la resistencia como una posible fuente de información, no como un obstáculo. Haz preguntas de seguimiento para comprender la realidad operativa que subyace a la inquietud.
- Separa el mensaje de la forma en que se transmite. Los comentarios pueden venir cargados de frustración o brusquedad, pero no dejes que el tono desvirtúe el contenido. Puede haber algo importante detrás de todo esto.
- Esté dispuesto a adaptar el plan. Los cambios más efectivos evolucionan. Ajustarse en función de las opiniones recibidas no debilita su liderazgo, sino que aumenta las probabilidades de éxito.
Desde esta perspectiva, la resistencia no es aleatoria ni irracional. Sigue un patrón y suele ser predecible. Y probablemente apunta a algo que los líderes necesitan comprender o replantearse. El objetivo es interpretar la resistencia con precisión y responder de manera que impulse a las personas —y el cambio— hacia adelante.
Manteniendo la línea
Si abordas la resistencia de esta manera, escuchando lo que hay detrás, te ganarás credibilidad. Puede que la gente no esté de acuerdo con todas las decisiones, pero verán que te has tomado en serio sus preocupaciones y que te has esforzado por comprenderlas respetuosamente antes de actuar. Y esa credibilidad te da algo que todo líder necesita en un proceso de cambio: el derecho a mantenerte firme.
Pero ten en cuenta que llega un punto en que la resistencia ya no se trata de procesar el cambio, sino de comportamiento. Que un empleado ponga los ojos en blanco una vez en una reunión es humano. Expresar preocupación o frustración es normal. Pero socavar constantemente las decisiones, desentenderse de maneras que afectan a los demás o crear un ambiente que dificulte el avance del equipo deja de ser una reacción personal para convertirse en un problema de liderazgo. La gente necesita entender que respetarás las emociones, pero mantendrás la firmeza en cuanto al comportamiento.
Con demasiada frecuencia, he visto a líderes caer en uno de dos extremos. O bien actúan con dureza demasiado pronto, ignorando aportaciones valiosas y dañando la confianza, o bien esperan demasiado, con la esperanza de que el comportamiento se resuelva por sí solo. Ninguna de las dos opciones funciona. Los líderes que manejan bien esta situación hacen tres cosas:
- Describen el comportamiento y su impacto con claridad y sin juzgar. Sustituyen los comentarios vagos por observaciones específicas: «He notado que en las reuniones te has desconectado cuando hablamos de este cambio. Quiero reconocer que no es fácil, pero este patrón está afectando la capacidad del equipo para avanzar». Esto mantiene la conversación basada en hechos, no en suposiciones.
- Separan a la persona de las expectativas. Deja claro que es válido tener inquietudes, pero no expresarlas de forma que perjudiquen al grupo: «No tienes que estar de acuerdo con todo. Pero sí necesito que participes de una manera que beneficie al equipo». Esto preserva la dignidad a la vez que refuerza las normas.
- Actúan con coherencia. Si el comportamiento persiste, no se dejan llevar por las emociones, sino que aclaran las cosas: «Si esto continúa, tendremos que abordarlo de forma más formal». Tu equipo siempre está atento a cómo reaccionas ante situaciones como esta. Tu silencio transmite un mensaje tan claro como tus palabras.
Si no hay consecuencias para las conductas que socavan el cambio, la gente llegará a la conclusión de que esto no importa realmente. Pero cuando los líderes establecen límites claros y consistentes —después de haber escuchado, participado y respondido con atención— transmiten un mensaje muy diferente: este cambio, este equipo y cómo nos apoyamos mutuamente son importantes. En su mejor expresión, la rendición de cuentas no se trata de control, sino de cuidado. Es una forma de decir: te respeto lo suficiente como para escucharte, y respeto a este equipo lo suficiente como para esperar más.
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La resistencia no es enemiga del cambio. En muchos casos, es el comienzo de un cambio positivo. Si la ignoras, no captarás su mensaje. Si la consideras información valiosa, podrás perfeccionar tu enfoque, fortalecer a tu equipo y mejorar los resultados. El objetivo no es eliminar la resistencia, sino comprenderla para poder liderar con empatía y determinación.
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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, donde trabaja con directores ejecutivos y altos cargos que buscan un cambio transformador. Es autor de diez libros superventas, entre ellos To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose (Kogan Page, 2021).
