Por Marianna Zangrillo, Thomas Keil y Stevo Pavićević
Tableros
Harvard Business Review
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Resumen. Los consejos de administración a menudo tienen dificultades no por falta de estrategia o información, sino porque el comportamiento de un consejero perturba el funcionamiento del grupo. Existen tres tipos principales de consejeros problemáticos: los pasivos (que permanecen en silencio), Dominantes (que eclipsan otras perspectivas) y expertos mal informados (que abruman al consejo con detalles). Si bien los comportamientos difieren, su impacto es similar: decisiones más lentas, dinámicas tensas y pérdida de confianza. Para lidiar con consejeros difíciles, los consejos eficaces establecen expectativas claras y brindan retroalimentación temprana y directa. También utilizan mecanismos estructurales y procedimentales, como el diseño de la agenda y el orden de intervención, para orientar la participación de manera productiva. Cuando los problemas persisten, se abordan mediante procesos formales de gobernanza, que incluyen la retroalimentación entre pares y, de ser necesario, el cambio de liderazgo.
Sucede en todas las salas de juntas. Tras horas de una reunión maratoniana, la conversación sobre los temas estratégicos cruciales aún no ha comenzado, y ese director no deja de dar vueltas a un asunto menor que a nadie más le parece relevante. A medida que las discusiones continúan, el mismo director se opone a cada idea. El impulso se estanca, la concentración se pierde, la energía se disipa y la frustración aumenta. La buena gobernanza se vuelve más difícil de lo necesario.
Recientemente llevamos a cabo un programa de investigación plurianual sobre el funcionamiento de los consejos de administración. Entrevistamos a más de 120 presidentes y consejeros de empresas con un tamaño que oscila entre los 1.200 y los 400.000 empleados, y con ingresos que van desde los 300 millones hasta los 100.000 millones de dólares. Ubicadas en Australia, Europa, el Reino Unido y Estados Unidos, estas empresas operan en una amplia gama de sectores, como servicios, manufactura, ingeniería y tecnología. Las entrevistas nos proporcionaron numerosos testimonios sinceros sobre cómo un solo consejero puede hacer que el trabajo eficaz del consejo parezca casi imposible. Dado que los consejos operan a puerta cerrada, estos problemas rara vez se debaten abiertamente, y de hecho, muchos consejeros solicitaron confidencialidad antes de hablar de ellos con nosotros. Sin embargo, no son casos aislados, y su resolución suele requerir una intervención deliberada.
En este artículo, nos basamos en nuestra investigación para describir las características de los tipos más comunes de miembros problemáticos en los consejos de administración. A continuación, presentamos un marco práctico para ayudar a los presidentes y directores a detectar señales de alerta temprana, corregir comportamientos improductivos y restablecer una dinámica saludable en el consejo. Finalmente, analizamos qué sucede cuando el problema reside en el presidente y describimos cómo el consejo puede responder para proteger sus procesos y su capacidad de tomar decisiones acertadas.
Tipos difíciles
Hemos identificado tres tipos principales de miembros problemáticos en los consejos de administración: los pasivos (que guardan silencio y esperan pasar desapercibidos), los dominantes (que controlan todas las discusiones) y los expertos mal informados (que se centran demasiado en los detalles). Aunque se comportan de manera diferente, generan los mismos problemas: la toma de decisiones se ralentiza, la dinámica se tensa y la confianza se erosiona. Los tres tipos pueden dificultar que los consejos se mantengan fieles a sus verdaderos mandatos: actuar como administradores de la dirección y guiar la estrategia a largo plazo de las empresas. Analicemos brevemente cada tipo.
Pasajeros pasivos. Estos directores suelen ser las personas más calladas en la sala de juntas. Al principio pueden parecer corteses, reflexivos y respetuosos con las opiniones ajenas. Pero su silencio y pasividad a menudo reflejan una renuencia a debatir con los demás, incluso en sus propias áreas de especialización, a pesar de que fueron nombrados precisamente por la experiencia que podían aportar a esos debates.
En un consejo de administración europeo con el que colaboramos, un miembro contratado por su profundo conocimiento del sector rara vez intervenía en las discusiones estratégicas de su área. Reacio a desafiar a un director ejecutivo autoritario, solo aportaba su opinión cuando el presidente lo invitaba explícitamente. En estos casos, es muy difícil saber si el miembro del consejo está reflexionando en silencio o simplemente desinteresado; y, al final, da igual, porque su voz no se escucha. «No se trata de penalizar a los introvertidos», comentó un director con el que hablamos, «pero llega un punto en que el silencio se convierte en un inconveniente».
Algunos consejeros se vuelven pasivos cuando su especialización es muy específica, lo cual es frecuente hoy en día, dado el creciente número de expertos en áreas como la IA, la ciberseguridad y la sostenibilidad. No sorprende que estos consejeros se sientan menos cómodos contribuyendo fuera de su ámbito, a menos que se les invite explícitamente a hacerlo. Los consejos de administración eficaces dependen de la curiosidad activa y de la disposición de todos a hacer preguntas, poner a prueba las suposiciones y profundizar en la comprensión. Cuando esto desaparece, el juicio colectivo del consejo se resiente. Con su inactividad, los consejeros pasivos pueden debilitar el debate y disminuir las expectativas sobre lo que un consejo puede hacer, lo que a su vez puede indicar a la dirección que el trabajo del consejo es una mera formalidad en lugar de una fuerza estratégica. (Sin embargo, cuando un consejero es el único con un determinado perfil demográfico, la reticencia a expresarse puede reflejar dinámicas estructurales, como las normas de poder o el comportamiento grupal, en lugar de pasividad personal. Dado que esta dinámica surge del entorno del consejero, no de su comportamiento, queda fuera del patrón que describimos aquí).
Dominadores. Estos directores dominan la sala, pero no de forma constructiva. Confiados y elocuentes, intervienen en todas las discusiones, interrumpen a los demás y utilizan la mesa de juntas como plataforma para sus opiniones en lugar de para el consenso. Lo que puede comenzar como entusiasmo o experiencia genuinos se convierte en un problema: los dominantes tienden a sermonear y desestimar otros puntos de vista o a dirigir la conversación hacia sus propios intereses y opciones preferidas. Intencionadamente o no, silencian las voces más discretas y erosionan la diversidad de perspectivas que hace que los consejos de administración sean eficaces.
En un consejo de administración de una empresa manufacturera estadounidense, un director ejecutivo de una compañía Fortune 500 recientemente jubilado cayó en este patrón. Reunión tras reunión, ofrecía largas explicaciones sobre cómo dirigiría el negocio, profundizando en detalles operativos y dejando poco espacio para que los demás directores intervinieran. Los intentos de los demás por aportar ideas solían ser ignorados o contradichos. Con el tiempo, el director ejecutivo en funciones comenzó a acercarse a la presidencia con frustración, sintiéndose cuestionado e incapaz de entablar un diálogo franco y productivo.
Los líderes dominantes suelen ser personas con experiencia y éxito, pero que aún no se han adaptado a la naturaleza colectiva del trabajo en un consejo de administración. Pueden tener una personalidad dominante, acostumbradas a impulsar resultados y con menos práctica para escuchar, y prefieren tomar decisiones en lugar de deliberar. Como nos comentó un presidente: «Muchos de ellos han dirigido organizaciones enteras, y cuando acceden a un puesto en un consejo, la dinámica de poder se invierte: aconsejan, pero no deciden. No todos se adaptan fácilmente a este cambio».
Los líderes autoritarios sin control pueden influir en el tono general de la junta directiva. Algunos directores se abstienen de expresar su opinión o se apresuran a tratar los puntos del orden del día para evitar la confrontación, mientras que los presidentes adoptan una actitud defensiva y dirigen la reunión para contener el debate en lugar de enriquecerlo.
Expertos equivocados. Estos consejeros llegan a la sala de juntas con una amplia experiencia. Desean aportar valor, pero su enfoque excesivamente limitado desvía involuntariamente al consejo de lo que realmente importa. En lugar de impulsar la conversación, la estancan en detalles técnicos o teoría, ralentizando el progreso y desviando la atención de las prioridades. Presentan argumentos válidos, pero no necesariamente los alinean con el propósito del consejo, lo que significa que su valiosa experiencia se convierte en una fuente de fricción en lugar de una fuente de conocimiento.
Por ejemplo, un asesor legal del consejo de administración de una empresa manufacturera europea era excepcionalmente diligente y siempre estaba bien preparado, pero repetidamente desviaba las discusiones hacia los riesgos legales, independientemente del tema. Lo que el consejo necesitaba era equilibrio estratégico, pero lo que obtuvo fue un debate prolongado sobre posibles contingencias legales. Consideremos también las acciones de un experto en recursos humanos del consejo de administración de una empresa de servicios estadounidense, que contactaba frecuentemente con el director de recursos humanos entre reuniones para ofrecerle orientación sobre decisiones de personal. Este esfuerzo desdibujó los límites de la gobernanza y limitó la autonomía del ejecutivo.
La falta de enfoque es el mayor problema para los expertos mal informados. Tienen buenas intenciones, pero a menudo obligan al consejo a dedicar más tiempo del necesario a los detalles operativos a corto plazo y menos tiempo a las prioridades a largo plazo, como la estrategia, el posicionamiento en el mercado, la creación de valor y la sucesión.
De la concienciación a la acción.
Por supuesto, los consejos de administración intentan prevenir estos problemas mucho antes de que un consejero ocupe su puesto. Los presidentes nos comentaron que evaluar la idoneidad conductual es un reto, ya que las entrevistas para los puestos en el consejo son breves, los candidatos suelen tener una trayectoria muy destacada, a menudo alguien del consejo los conoce y prácticamente cualquiera puede proyectar serenidad en una sola reunión. Aun así, los presidentes con experiencia utilizan técnicas para ir más allá de las apariencias. Peter Voser, presidente de ABB, una empresa tecnológica global, describió cómo realizaba varias entrevistas con el mismo candidato y formulaba variaciones de la misma pregunta para comprobar su coherencia. Un candidato puede mantener una fachada impecable en una sola reunión, pero no en interacciones repetidas. «Se puede fingir una vez», dijo, «pero no varias».
Otros presidentes de juntas directivas hacen que varios miembros entrevisten al candidato por separado y luego comparen sus impresiones para verificar la coherencia en cuanto a habilidades de escucha, humildad y apertura. Sin embargo, los líderes enfatizaron que ningún proceso de selección es infalible; los comportamientos problemáticos a menudo solo salen a la luz en la dinámica cotidiana de la sala de juntas. Por eso, las juntas deben estar atentas a las primeras señales de comportamientos problemáticos.
El diagnóstico de conductas problemáticas en los directores comienza con una observación rigurosa. Los consejos de administración eficaces buscan patrones y los evalúan mediante tres criterios sencillos pero poderosos: compromiso (¿Los directores se preparan adecuadamente, muestran curiosidad y participan activamente en la conversación en lugar de mantenerse al margen?), interacción (¿Escuchan, contribuyen y cuestionan de forma constructiva, o desvían la conversación, interrumpen o se repliegan en silencio?) e impacto (¿Su participación fortalece el debate, agudiza el juicio y ayuda al consejo a tomar decisiones acertadas, o ralentiza el progreso y diluye el enfoque?). El objetivo no es controlar las personalidades, sino interpretar claramente las conductas, distinguir los errores puntuales de los rasgos persistentes e intervenir a tiempo, mucho antes de que los hábitos improductivos comiencen a moldear la cultura del consejo.
Reconocer los comportamientos problemáticos es el punto de partida. Lo que suceda después determinará si el consejo de administración recupera el equilibrio o cae en el caos. Para lidiar con directores problemáticos, los consejos deben colaborar en las siguientes acciones:
Establezca expectativas claras. Los consejos de administración funcionan mejor cuando las expectativas sobre el comportamiento son explícitas, en lugar de darse por sentadas. Los consejeros llegan con fuertes hábitos y creencias personales, forjados por sus trayectorias profesionales en diferentes sectores y culturas. Los consejeros sénior, en particular, están acostumbrados a hacer las cosas a su manera. Como resultado, suelen tener puntos de vista muy distintos sobre cómo deben desarrollarse los debates, cómo cuestionar de forma constructiva y qué implica una buena preparación. Los consejeros necesitan un marco común para un diálogo disciplinado y normas de comportamiento claras y consensuadas.
Un buen ejemplo lo encontramos en Debbie Hewitt, presidenta de la Federación Inglesa de Fútbol (el organismo rector de este deporte en Inglaterra) y presidenta experimentada de Visa Europe y BGL Group. En su labor como presidenta, Hewitt siempre dedica tiempo a explicar sus expectativas: preparación, participación en reuniones, apertura a diferentes perspectivas, reconocimiento de errores y desarrollo de los directivos. Establecer este tipo de ambiente es especialmente importante para los consejos de administración que se enfrentan al escrutinio público y a un cambio cultural.
Muchos de los consejos de administración más eficaces que estudiamos hacen algo similar, aunque no tan explícitamente. Incorporan normas de conducta en el estatuto del consejo, utilizan sesiones de incorporación para explicar «cómo funciona este consejo» y revisan periódicamente dichas normas durante las sesiones programadas de gobernanza o estrategia. Algunos consejos van más allá y codifican reglas sencillas pero significativas, como evitar conversaciones paralelas, rotar el turno de palabra, hacer preguntas aclaratorias antes de dar opiniones o comprometerse a una sola pregunta estratégica por punto del orden del día. Nada de esto es extremadamente complejo, pero garantiza que las reuniones partan de un entendimiento común y transmite un mensaje contundente a la dirección: este consejo se toma su trabajo en serio y actúa en consecuencia.
Ofrezca sus comentarios de forma temprana y directa. Cuando no se abordan las conductas problemáticas, tienden a empeorar. La intervención temprana es fundamental, por lo que es esencial identificar las señales de alerta antes de que se conviertan en parte de la cultura del consejo directivo.
Sin embargo, brindar retroalimentación es uno de los aspectos más delicados del liderazgo en un consejo de administración. Una retroalimentación clara y directa, basada en el comportamiento observable en lugar de juicios personales, ayuda a los directores a reajustar su enfoque sin sentirse atacados.
La primera conversación casi siempre debe ser privada. El presidente del consejo debe comenzar con preguntas antes de ofrecer orientación, como "¿Notaste tensión en la discusión?" o "¿Cómo te pareció el desarrollo de la reunión?". Este enfoque invita a la reflexión en lugar de a la defensiva. Si el comportamiento no mejora, la conversación debe ampliarse para incluir al consejero independiente principal y, si es necesario, a todo el consejo. Sin embargo, abrir una conversación a todo el consejo requiere especial tacto y preparación, o el miembro del consejo en cuestión perderá prestigio. No es una decisión que deba tomarse impulsivamente.
En empresas como Target, Novartis y ABB, los consejos de administración bien gestionados integran la retroalimentación en su rutina de trabajo. Recibirla es parte de su cultura y no se percibe como una medida correctiva. Una empresa global de bienes de consumo reserva cinco minutos de cada sesión ejecutiva para reflexionar sobre la calidad de la discusión: ¿Qué funcionó? ¿Qué nos ralentizó? ¿A quién no hemos escuchado? Otro consejo realiza una evaluación anual entre pares que incluye dos preguntas breves: ¿Qué debería seguir haciendo este consejero? ¿Qué debería hacer este consejero de manera diferente? Hacer estas preguntas sencillas con regularidad hace que la retroalimentación sea menos intimidante y facilita conversaciones honestas.
También hemos encontrado casos en los que el coaching externo resultó transformador. Un director que solía dominar las discusiones en una empresa industrial escandinava trabajó con un coach que le ayudó a comprender cómo se percibían sus aportaciones. En cuestión de meses, sus colegas notaron un cambio radical: hablaba con menos frecuencia, pero con mayor impacto, y el tono de las reuniones del consejo mejoró notablemente.
En resumen, la retroalimentación es más efectiva cuando se brinda de manera temprana, respetuosa y con una intención clara. Esto ayuda a mejorar el trabajo del consejo, no se percibe como un castigo individual y motiva a los directores a corregir su comportamiento antes de que se vuelva problemático.
Utilice palancas estructurales y procedimentales. No todos los comportamientos difíciles se deben a la personalidad. En muchos de los consejos que estudiamos, problemas estructurales, como la falta de claridad en las funciones de los comités, agendas mal organizadas o la escasa dedicación de tiempo a la estrategia, crearon o agravaron los problemas de comportamiento. Igualmente importantes fueron los mecanismos procedimentales, las prácticas habituales de las reuniones que dan forma a la interacción entre los directores: el orden de intervención, la gestión del tiempo y la manera en que se inician, se cierran o se redirigen los debates.
Cuando los elementos estructurales y procedimentales están mal diseñados, incluso los directores con buenas intenciones pueden caer en patrones improductivos. Cuando estos elementos se establecen cuidadosamente, impulsan al consejo hacia un diálogo equilibrado, constructivo y estratégico.
Por lo tanto, los presidentes de los consejos de administración deben crear estructuras y procedimientos que orienten el comportamiento en la dirección correcta. Voser, de ABB, ha diseñado la estructura de sus comités y la asignación de tareas con el objetivo explícito de garantizar que todos los miembros del consejo puedan realizar contribuciones significativas y que sus voces sean escuchadas. Por ejemplo, el comité de gobernanza y nombramientos del consejo se encarga de supervisar la responsabilidad social corporativa (que incluye salud, seguridad, medio ambiente y sostenibilidad), aunque la responsabilidad última de la estrategia de sostenibilidad de ABB recae en el consejo en pleno. Contar con comités especializados ayuda a Voser a canalizar la experiencia hacia los foros adecuados y evita que los consejeros individuales modifiquen la agenda del consejo. Voser también ha declarado públicamente que evita tener consejeros "hiperactivos" que dominen los debates y socaven el compromiso de ABB con una deliberación equilibrada y transparente. Esta combinación ha creado oportunidades naturales para que los miembros más discretos contribuyan y ha evitado que un puñado de personalidades fuertes dominen las conversaciones. Además, Voser ha diseñado el proceso de manera que todas las decisiones se tomen durante las reuniones del consejo, sin aplazarlas ni resolverlas informalmente fuera de la sala de juntas, lo que contribuye a que el debate sea transparente e inclusivo.
Los consejos de administración pueden utilizar diversas herramientas procedimentales para fomentar un comportamiento constructivo. Pueden centrarse en el orden de intervención, rotando deliberadamente quién inicia cada debate. Pueden adoptar la gestión del tiempo, asignando segmentos de tiempo claros a los distintos directores, lo que mantiene los debates centrados y garantiza una participación equilibrada. Pueden crear espacios para ideas secundarias, anotando, por ejemplo, en una pizarra, para que las ideas se tengan en cuenta y puedan retomarse sin desviar la agenda del momento. Pueden establecer rondas estructuradas de conversación, dando a cada director la oportunidad de expresar su opinión, especialmente sobre temas estratégicos importantes. Pueden proporcionar lecturas previas con indicaciones, animando a los miembros del consejo a prepararse con materiales que incluyan preguntas específicas. Pueden utilizar la IA para rastrear y analizar quién interviene en las reuniones y sugerir ajustes (como se señala en « Cómo los consejos pioneros utilizan la IA », HBR, julio-agosto de 2025). Incluso pueden recurrir a la facilitación externa, lo que puede ser útil para reajustar la dinámica, especialmente durante retiros estratégicos o periodos de tensión.
Escalar el problema cuando sea necesario. Si un miembro del consejo persiste en un comportamiento disruptivo a pesar de los repetidos intentos por abordarlo, la escalada se convierte en una cuestión de buena gobernanza, no de preferencia. El proceso debe ser claro y justo. Debe ser supervisado por el comité de nombramientos y gobernanza, en estrecha colaboración con el presidente y el director independiente principal. Los presidentes deben comenzar documentando los problemas y las conversaciones de retroalimentación, y si las preocupaciones persisten, el comité de nombramientos y gobernanza debe brindar retroalimentación formal con expectativas claras, un cronograma para la mejora y un seguimiento planificado. En algunos casos, los consejos pueden reestructurar los comités para reducir la fricción o utilizar evaluaciones externas para incentivar la renuncia voluntaria. Esta última opción no siempre es posible. Como nos dijo un presidente: “Los miembros del consejo a menudo están al final de su carrera. Si se les pide que abandonen el consejo, es posible que nunca consigan otro puesto en un consejo, por lo que podrían aferrarse a ese trabajo con uñas y dientes”. Si ninguna de estas medidas ha tenido éxito, entonces es momento de considerar la peor opción: la destitución del miembro del consejo. Pero esta no es una medida que deba tomarse a la ligera.
Cada director fue nombrado por una razón, y el objetivo al abordar las conductas problemáticas no es el castigo, sino la restauración: lograr que cada director vuelva a alinearse con el propósito colectivo del consejo. Cuando los consejos actúan con prontitud y equidad, no solo previenen disturbios, sino que también fortalecen la confianza, mejoran la calidad de las decisiones y ejemplifican la responsabilidad que se espera de la propia organización.
Ajustes por tipo
Cada una de las acciones que hemos descrito puede y debe adaptarse al tipo específico de director difícil.
Los directores pasivos suelen responder mejor a expectativas claras y oportunidades estructuradas para contribuir. Los buenos moderadores saben que para lograr que estos directores participen, no se trata tanto de incitarlos a hablar como de crear las condiciones que los motiven a hacerlo. Para ello, los moderadores dan señales de inclusión mucho antes de que comience la reunión, señalan temas en los que la experiencia de un director será relevante, formulan preguntas que aprovechan sus puntos fuertes o hacen un seguimiento privado para comprender qué podría estar frenándolos. Con estas intervenciones sutiles, y una vez que los directores sienten que su opinión es esperada y valorada, el silencio suele dar paso a la participación activa. Con el tiempo, el estímulo constante crea una cultura en la que incluso los directores más reservados intervienen de forma natural y con confianza.
Los líderes dominantes, por su parte, requieren límites firmes y el cumplimiento constante de las normas de la reunión. Los buenos moderadores entienden que abordar el dominio no consiste en silenciar a estos líderes, sino en canalizar su energía hacia aspectos positivos. Lo logran basando la participación en el proceso, en lugar de en la personalidad; estableciendo normas claras que se apliquen a todos, incluyéndolos a ellos mismos; y dando ejemplo del equilibrio que esperan de los demás. Ya sea resumiendo antes de responder, limitando el número de intervenciones o abriendo deliberadamente la palabra tras un comentario contundente, los moderadores eficaces crean un ritmo que mantiene la conversación inclusiva sin coartar la energía.
Finalmente, los expertos mal informados se benefician de la retroalimentación específica y de agendas que canalizan su experiencia hacia las prioridades estratégicas correctas. Los buenos presidentes logran esto formulando preguntas que transforman la profundidad técnica en conocimiento estratégico. "¿Qué significa esto para nuestro posicionamiento a largo plazo?", podrían preguntar, o "¿Cómo podría esto influir en las decisiones futuras?". Al formular estas preguntas, ayudan a los expertos a conectar su conocimiento con el propósito superior del consejo. Con el tiempo, esta táctica les recuerda a los expertos mal informados (y a los demás consejeros) que su fortaleza no reside en resolver exhaustivamente cada punto técnico, sino en centrarse en las preguntas que determinan la dirección. Cuando el presidente interviene a tiempo, percibiendo cuándo los detalles comienzan a eclipsar el juicio, la conversación se redirige al nivel donde el consejo puede aportar el mayor valor.
Un acto de equilibrio
Un consejo directivo que funciona bien suele autorregularse, pero si las emociones empiezan a aflorar, el presidente tiene, sin duda, un papel crucial. Su función no es la de monopolizar la conversación ni la de minimizar los conflictos. En cambio, el presidente debe esforzarse por mantener un equilibrio disciplinado que permita el desacuerdo sin división, la participación sin caos y la experiencia sin extralimitarse.
Este trabajo parte de una simple verdad: los presidentes de juntas directivas se parecen más a directores de orquesta que a árbitros. Saben que la mayoría de los directores tienen talentos especiales y desean contribuir. También reconocen que los directores necesitan orientación para actuar en consonancia con el propósito colectivo de la junta. Los buenos presidentes marcan el ritmo de la discusión, anticipan problemas y dificultades, suavizan fricciones y reajustan el tono para mantener la coherencia. De esta manera, pueden manejar incluso a los directores más difíciles sin humillarlos ni aumentar las tensiones.
Si bien los presidentes desempeñan un papel fundamental en la dirección de la dinámica, no pueden asumir la responsabilidad de la cultura organizacional por sí solos. Como nos comentó Rod Adkins, presidente del consejo de administración de Avnet, distribuidor de componentes electrónicos, el desarrollo del consejo es "responsabilidad de cada consejero".
Las juntas directivas funcionan mejor cuando cada miembro presta atención a cómo funciona el grupo: quién habla, quién duda, cuándo las conversaciones se desvían, cuándo es necesario un cambio de enfoque. La presidencia marca la pauta, pero el comportamiento colectivo de la junta es lo que determina su eficacia o su estancamiento. Es responsabilidad de cada miembro evitar que las pequeñas tensiones se conviertan en problemas reales y mantener la junta centrada. Cada miembro debe presentarse preparado, contribuir con intención, ser consciente de cómo su estilo influye en el ambiente, ayudar a que se escuchen las voces más tímidas y reconducir las discusiones que se desvían hacia un objetivo concreto. Las juntas directivas eficaces desarrollan la capacidad de autocorregirse.
Pero, ¿qué sucede cuando la persona encargada de marcar la pauta y mantener la coherencia —el presidente— se convierte en un problema? Casi siempre se manifiesta en forma de comportamiento dominante. A medida que la autoridad se transforma en control, el presidente comienza a intentar dirigir la discusión, o incluso la empresa, y el espacio para los demás consejeros se reduce rápidamente. Varios consejeros nos comentaron que esta dinámica es cada vez más frecuente. A medida que los consejos de administración han elevado el rol del presidente —ampliando sus responsabilidades, aumentando su visibilidad y, en algunos casos, su poder sobre las evaluaciones del CEO o la definición de la dirección—, el riesgo de que el presidente se extralimite ha aumentado. Si bien no contamos con datos estadísticos sobre la prevalencia de esta tendencia, muchos consejeros señalaron que la concentración de autoridad en el rol del presidente puede propiciar, sin querer, un comportamiento más dominante.
Dada la elevada posición del presidente, abordar esta dinámica resulta particularmente difícil. Ningún consejero puede intervenir eficazmente por sí solo, e incluso en conjunto, los demás miembros del consejo no disponen de muchas opciones para hacerlo. La mejor opción es que los consejeros sénior o los presidentes de los comités entablen una conversación privada y sincera con el presidente, centrando el problema en la eficacia del consejo en lugar de en la personalidad del presidente. El diálogo inicial suele ser útil, pero si no produce un cambio, el consejo podría necesitar coordinar un proceso más estructurado a través del comité de nombramientos o de gobernanza, garantizando que cualquier acción se lleve a cabo con imparcialidad, transparencia y un claro sentido del deber fiduciario.
Si el presidente se resiste a recibir comentarios o continúa socavando la confianza, el consejo podría tener que considerar un cambio de liderazgo. Este proceso nunca es sencillo y puede conllevar riesgos legales y para la reputación. Sin embargo, los consejeros con experiencia recalcan la importancia de actuar con decisión una vez que la confianza en el liderazgo del presidente se ha erosionado. «No se puede esperar a que la disfunción se solucione por sí sola», nos comentó un consejero. «Cuanto más se evite, más difícil será recuperar la confianza».
En estos casos, la profesionalidad es tan importante como los principios. Los mejores consejos de administración gestionan estas transiciones con calma y de forma colectiva, dando al presidente margen para adaptarse o para hacerse a un lado, preservando la dignidad de todas las partes.
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Los consejos de administración eficaces no ignoran las conductas disruptivas ni reaccionan de forma desproporcionada; actúan con prontitud, se basan en procesos claros y utilizan cada corrección para fortalecer la confianza y la disciplina. Nuestra investigación demuestra que los consejos de administración de alto rendimiento se mantienen alineados combinando una aguda percepción con una responsabilidad compartida, interviniendo cuando el diálogo se debilita y utilizando una retroalimentación clara y una estructura definida para reajustar según sea necesario. En definitiva, los consejos de administración sólidos no se definen por la ausencia de personalidades difíciles, sino por su capacidad para transformar la diferencia en fortaleza, el desafío en claridad y la fricción en enfoque.
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Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2026 de la revista Harvard Business Review.
Marianna Zangrillo es socia de The Next Advisors y coautora de The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow (Routledge, 2025).
Thomas Keil es catedrático y titular de la cátedra de gestión internacional en la Universidad de Zúrich. Es coautor de The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow (Routledge, 2025).
Stevo Pavićević es profesor asociado de estrategia en la Escuela de Finanzas y Gestión de Frankfurt.
