Cómo se están transformando los roles de la alta dirección y los consejos de administración en torno a la IA
Por Tomas Chamorro-Premuzic
Tableros
Harvard Business Review
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Resumen. La IA no solo está transformando la base del organigrama; también está redefiniendo la cúpula. Los puestos de alta dirección, ejecutivos, altos cargos y miembros del consejo de administración se están redefiniendo con la misma profundidad que los puestos de nivel inicial, aunque el cambio es más silencioso y estructural. Por ejemplo, hay pocas posibilidades de que desaparezca el puesto de CFO, pero también es muy improbable que los atributos, habilidades y comportamientos que hicieron que los CFO tuvieran éxito o fueran eficaces en el pasado sigan haciéndolos exitosos o eficaces en el futuro. Las implicaciones de esto son profundas, ya que obligan a las organizaciones a contratar y ascender a los altos directivos no tanto por lo que han hecho en el pasado, sino más bien por lo que podrían hacer en el futuro. Para comprender el amplio impacto de la IA en el liderazgo, resulta útil pasar de considerar la IA como una herramienta (o conjunto de herramientas) a verla como un reto de liderazgo —si no el reto de liderazgo definitorio de nuestra época—. Por lo tanto, la cuestión clave no se refiere tanto a los líderes que pueden ayudar a las organizaciones con los aspectos técnicos o tácticos de la IA (incluida su implementación y el impulso de su adopción), sino más bien al conjunto de habilidades, valores y comportamientos que los líderes deben demostrar para navegar por la era de la IA, lo que exige una nueva fase o era de liderazgo por completo.
Durante la mayor parte de la última década, los debates sobre la inteligencia artificial y el empleo se han centrado en el impacto que esto tiene en los puestos de nivel inicial. En particular, nos preocupa que los agentes de los centros de atención telefónica sean sustituidos por chatbots, que los analistas sean desplazados por algoritmos o que los programadores noveles vean cómo la IA autónoma y los compañeros de trabajo sintéticos contribuyen a su obsolescencia.
Sin embargo, este enfoque pasa por alto un cambio más sutil: la IA no solo está transformando la base del organigrama, sino que también está reconfigurando la cúpula. Aunque el cambio es más discreto y de carácter más estructural o configuracional, los puestos de alta dirección, ejecutivos y de la cúpula directiva se están redefiniendo con la misma profundidad. Por ejemplo, es poco probable que desaparezca el puesto de CFO, pero también es muy improbable que los atributos, habilidades y comportamientos que hicieron que los CFO tuvieran éxito o fueran eficaces en el pasado sigan haciéndolos exitosos o eficaces en el futuro. Las implicaciones de esto son profundas, ya que obligan a las organizaciones a contratar y ascender a los altos directivos no tanto por lo que han hecho en el pasado, sino más bien por lo que podrían hacer en el futuro.
La IA es tanto una herramienta como un reto de liderazgo
Para comprender el amplio impacto de la IA en el liderazgo, resulta útil dejar de ver la IA como una herramienta (o conjunto de herramientas) y empezar a considerarla un reto de liderazgo —si no el reto de liderazgo que define nuestra época—. La cuestión clave no radica tanto en los líderes que pueden ayudar a las organizaciones con los aspectos técnicos o tácticos de la IA (incluida su implementación y el impulso de su adopción), sino más bien en el conjunto de habilidades, valores y comportamientos que los líderes deben demostrar para navegar por la era de la IA, lo que exige una nueva fase o era de liderazgo por completo.
Esto no debería sorprender. Todas las grandes revoluciones tecnológicas han acabado por transformar el propio concepto de liderazgo. El ferrocarril dio lugar a la figura del directivo profesional. La electricidad dio lugar a la empresa moderna. Internet creó a los CEOs de plataformas, quienes, a su vez, crearon ecosistemas digitales en lugar de tiendas físicas.
La IA está haciendo algo similar, transformando lo que los líderes deben saber, lo que deben hacer e incluso qué funciones de liderazgo deben existir (o no) para satisfacer las necesidades de coordinación funcional y psicológica de las organizaciones modernas y el trabajo en la era del ser humano y la IA.
Como he señalado, la IA influye en el liderazgo de tres maneras generales. En primer lugar, la IA está obligando a los líderes a decidir qué procesos automatizar, cómo potenciar las habilidades humanas, cómo gestionar los datos, cómo rediseñar el trabajo y cómo obtener valor de la IA en lugar de limitarse a implementarla —por no mencionar la necesidad de tener en cuenta las amplias consecuencias sociales y éticas que conlleva convertirse en una organización basada en la IA—. Antes, la estrategia se centraba en los mercados y la competencia. Ahora también se centra en los algoritmos y los agentes. Las empresas que no tomen las decisiones adecuadas en materia de IA corren el riesgo de perder relevancia, al igual que desaparecieron aquellas que ignoraron Internet en la década de los noventa.
En segundo lugar, la inteligencia artificial está convirtiendo la experiencia especializada en un bien común. Durante gran parte del siglo XX, los líderes ascendían porque sabían más que los demás, algo que solían demostrar mediante másteres en administración de empresas de universidades de la Ivy League, experiencia previa y un historial de resultados en indicadores clave de rendimiento convencionales. El CFO entendía de finanzas. El COO entendía de operaciones. El CEO acumulaba décadas de experiencia.
Hoy en día, gran parte de esa experiencia está disponible bajo demanda. Los modelos pueden analizar escenarios financieros, optimizar las cadenas de suministro y sintetizar estudios de mercado más rápido que cualquier persona. Cuando las habilidades técnicas y la experiencia se vuelven más fáciles de replicar, las cualidades que diferencian a los líderes cambian. La empatía, la curiosidad, la capacidad de aprendizaje, la integridad y la conciencia de uno mismo cobran mayor importancia. Estos rasgos son más difíciles de automatizar y resultan más valiosos a la hora de coordinar a las personas con las máquinas. Los mejores líderes de la era de la IA no serán aquellos que más sepan, sino aquellos que aprendan más rápido y juzguen con mayor sensatez.
En tercer lugar, la IA transforma las propias organizaciones. Modifica la cultura al aumentar la necesidad de transparencia, adaptabilidad y rapidez. Modifica la estructura al aplanar las jerarquías y ampliar los ámbitos de control. Modifica la coordinación al permitir la toma de decisiones en tiempo real. Si el trabajo se reorganiza en torno a los datos y los algoritmos, también deben reorganizarse las funciones de liderazgo.
Lo más importante es que, si la penetración de la IA sigue aumentando, aunque sea de forma gradual (y no exponencial), la IA pronto se convertirá en el nuevo Wi-Fi, el nuevo smartphone o la nueva electricidad: una necesidad fundamental y una característica universal, más que una oportunidad de diferenciación. En este contexto, es probable que la cultura se convierta en la mayor ventaja competitiva de las organizaciones.
Evolución de la alta dirección
En ningún ámbito resulta esto más evidente que en la alta dirección. Incluso antes de la llegada de la IA, estos puestos ya estaban en constante evolución. Hace cincuenta años, muchas empresas contaban con directores administrativos o directores de producción. Algunas contaban con directores de planificación durante el auge de la estrategia de los años setenta. Hoy en día, esos cargos son poco comunes. En su lugar, ya hemos visto cómo cargos como el de director digital, director de clientes, director de riesgos, director de sostenibilidad, director de diversidad, director de datos, director de IA, director de ética y director de transformación han pasado de ser nichos, rarezas o simples modas a convertirse en la nueva normalidad. Cada cargo refleja una nueva prioridad, del mismo modo que las capas geológicas revelan los climas del pasado.
Algunos de estos puestos están cobrando importancia debido a la necesidad de nuevas capacidades. El director de IA existe porque la estrategia de IA es ahora inseparable de la estrategia empresarial. El director de datos refleja el reconocimiento de que la calidad de los datos determina la calidad de los modelos. El director de ética o de confianza surge a raíz de los riesgos reputacionales y normativos que plantea la IA. También observamos puestos híbridos, como el de director de producto y tecnología, el de director de personal y cultura o el de director de crecimiento. Las fronteras entre las funciones se difuminan a medida que las organizaciones se vuelven más integradas.
Para ilustrar esto con nuestros datos, hemos analizado una muestra representativa de más de 5.000 puestos ejecutivos vacantes en Russell Reynolds, lo que refleja la amplia demanda mundial de talento de alto nivel. Durante la última década, los resultados apuntan a una tendencia clara: la tecnología ha sido una de las principales fuerzas que han redefinido la composición de los puestos directivos. Los cambios entre 2019 y 2025 son especialmente reveladores (véase el gráfico):
La alta dirección se está consolidando en torno a la tecnología. Un gráfico que muestra la evolución relativa del número de diversos puestos de alta dirección entre 2019 y 2025, lo que ilustra un cambio generalizado que se aleja de los puestos de liderazgo especializados en el ámbito digital, la diversidad y la sostenibilidad, y se orienta hacia puestos de liderazgo tecnológico consolidados. Todos los puestos parten de la misma base de referencia en 2019, para luego divergir marcadamente en 2025. Los puestos de liderazgo centrados en la tecnología muestran el mayor crecimiento: los puestos de director de información y tecnología aumentan un 200 %, los de director digital y de información suben un 170 % y los de director de transformación crecen un 120 %. Los puestos de director de tecnología también aumentan un 45 %, mientras que los de director de información suben un 20 %. Por el contrario, el número de puestos independientes en el ámbito digital y de DEI disminuye drásticamente: los puestos de director digital caen un 50 %, y los de director de diversidad se reducen un 100 %. El número de puestos de director de sostenibilidad se mantiene estable, con una variación del 0 %. Fuente: Russell Reynolds Associates.
Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones»
Como pone de manifiesto el gráfico anterior, también se han observado algunas tendencias claras a la baja, en particular en el caso de los directores digitales (que ahora se integran cada vez más en los puestos ejecutivos de tecnología más generales que encabezan la lista) y los directores de diversidad (lo que refleja los cambios en las actitudes políticas al respecto, así como una tendencia de las empresas a integrar los criterios ESG y DEI en su estrategia principal, o simplemente a abandonar estas iniciativas).
Igual, pero diferente
Quizás el cambio más interesante no se da en los títulos, sino en el contenido de las funciones de los altos directivos. Por citar un ejemplo evidente, los CEOs dedican hoy en día mucho más tiempo a la tecnología y al talento que hace una década. Se espera que el COO comprenda la automatización y la analítica tanto como la logística o las operaciones. El CFO debe interpretar la ciencia de datos y la modelización de escenarios, en lugar de limitarse a la contabilidad. El Director de Recursos Humanos (CHRO) supervisa cada vez más el análisis de la plantilla, la gestión del rendimiento y el coaching basados en la inteligencia artificial (IA), la IA autónoma para la gestión del talento y la arquitectura de competencias, hasta el punto de que la función recientemente renombrada como «Personas y Cultura» podría ahora denominarse «Personas, Máquinas y Cultura». Las descripciones de los puestos parecen similares, los títulos de los cargos siguen siendo los mismos, pero el conjunto de habilidades que los sustenta ha cambiado porque esos mismos líderes ahora aportan valor de una manera diferente, y algunas de sus habilidades y talentos anteriores se han delegado en la IA.
Por ejemplo, si nos fijamos en el puesto de CFO (el cargo directivo más habitual después del de CEO en nuestra base de datos), observamos una clara tendencia a que las competencias relacionadas con la inteligencia artificial y la tecnología se conviertan en una característica habitual o habitual en las descripciones de los puestos de trabajo para 2025, mientras que en 2019 estaban prácticamente ausentes. Estos son los principales atributos que indican este cambio. Estas competencias reflejan la creciente importancia de la toma de decisiones basada en datos, la transformación digital y el dominio de la tecnología para los directores financieros modernos.
Tendencia al alza
- Análisis e interpretación de datos
- Inteligencia artificial y aprendizaje automático
- Computación en la nube y seguridad
- Tecnologías y tendencias emergentes
- Marketing digital y comercio electrónico
- Contabilidad técnica
- Auditoría
- Normativa financiera
- Competencias lingüísticas
- Sensibilidad cultural
Esto sugiere que el perfil del CFO está ahora mucho más entrelazado con otras funciones (especialmente las de tecnología y marketing) y que las cualidades que antes conferían credibilidad a los ejecutivos en este puesto son ahora requisitos mínimos. En cambio, lo que hace que los CFO sean valiosos hoy en día es su capacidad para complementar su criterio y experiencia con datos e inteligencia artificial. En esencia, cada vez más CEOs están pasando de la rendición de cuentas a la predicción, del control a la influencia, y de ser expertos técnicos a convertirse en estrategas basados en datos.
Del mismo modo, el Director de Recursos Humanos (CHRO) del futuro puede parecer bastante diferente del CHRO de hoy, y especialmente del de ayer. Si el CFO ha pasado de informar a predecir, el CHRO está pasando de gestionar personas a diseñar sistemas humano-máquina.
Tendencia al alza
- Análisis de la plantilla y ciencia de datos sobre el personal
- Evaluación, selección y desarrollo del talento con tecnología de IA
- Arquitectura de competencias y planificación dinámica de la plantilla
- Diseño de la colaboración entre humanos e IA (quién hace qué: humano frente a máquina)
- Gestión del rendimiento impulsada por IA y sistemas de retroalimentación continua
- Análisis de redes organizativas y diagnóstico de la productividad
- Ciencia del comportamiento y experimentación (estímulos, pruebas A/B para el talento)
- Gobernanza ética de la IA en las decisiones sobre el talento (sesgos, equidad, transparencia)
- Operaciones de recursos humanos y gestión de políticas
- Relaciones con los empleados y cumplimiento normativo
- Diseño de remuneraciones y prestaciones
- Ciclos tradicionales de gestión del rendimiento
- Impartición de formación y responsabilidad sobre los programas
- La gestión de la cultura como un ejercicio en gran medida cualitativo y basado en la intuición
Nota: estas habilidades no están desapareciendo, pero se están automatizando, estandarizando o externalizando cada vez más y, por lo tanto, son menos diferenciadoras.
Este cambio sugiere que el perfil del Director de Recursos Humanos ya no se centra principalmente en proteger a los empleados o gestionar procesos, sino en optimizar la interacción entre las personas, los datos y las máquinas. Del mismo modo que las finanzas se han vuelto inseparables del análisis de datos, los recursos humanos se están volviendo inseparables de la tecnología y la ciencia. Los directores de RR. HH. más eficaces no serán aquellos que mejor comprendan los RR. HH., sino aquellos que mejor comprendan el talento como un sistema, combinando la psicología, los datos y la IA para impulsar el rendimiento. En esencia, los directores de RR. HH. están pasando de apoyar el negocio a diseñarlo, de medir el compromiso a predecir el rendimiento, y de gestionar a las personas a orquestar la inteligencia humana y artificial a gran escala.
La evolución de los consejos de administración: de la adopción de la IA a la gobernanza agentiva
Si la evolución de los altos directivos refleja un cambio de la experiencia a la toma de decisiones potenciada por la IA, la evolución de los consejos de administración refleja algo aún más profundo: un cambio de la supervisión a los sistemas de toma de decisiones potenciados. Esto pone de relieve una curva de madurez del propio gobierno corporativo, que pasa de una adaptación pasiva a una redefinición activa de lo que es, en realidad, un «consejo de administración». Considere la pirámide que figura a continuación como una ilustración de la evolución de las juntas directivas en relación con el impacto que la IA está teniendo en ellas, y cómo podría ser la situación en un futuro próximo.
En la base de la pirámide se encuentra lo que podríamos denominar la «fase ludita», en la que los consejos de administración siguen funcionando como siempre, considerando la IA como algo secundario o irrelevante. Estos consejos se basan en rituales de gobernanza tradicionales, informes estáticos y deliberaciones exclusivamente humanas. En la práctica, esto no es estabilidad, sino una lenta obsolescencia: a medida que los equipos directivos se van incorporando cada vez más la IA, estos consejos corren el riesgo de desconectarse cada vez más de la forma en que se crea realmente el valor.
La siguiente etapa, que pronto se convertirá en un requisito mínimo, es aquella en la que las juntas directivas comienzan a utilizar la IA generativa como un factor básico de buen gobierno. Los miembros de la junta utilizan la IA para resumir documentos, someter a pruebas de resistencia las hipótesis y preparar las reuniones. Se trata del equivalente en materia de gobernanza del correo electrónico o las hojas de cálculo: no es un factor diferenciador, pero sí es necesario. Para 2027, tal y como sugiere nuestro gráfico, es probable que este nivel de adopción se dé por sentado, en lugar de ser algo digno de mención.
La evolución de las juntas directivas. Esta pirámide muestra cómo podrían evolucionar las juntas directivas entre 2026 y 2030 debido al impacto de la IA generativa. La base de la pirámide representa la fase ludita: todo sigue igual en 2026. La pirámide avanza hacia arriba hasta la fase de «lo mínimo imprescindible» (con juntas directivas que utilizan IA generativa), luego a la de «progreso incremental» (con juntas directivas preparadas para la IA) en 2027, a «disruptiva» (con agentes de IA como juntas directivas) en 2028, a «distópica» (sin humanos en las juntas directivas) en 2029 y, finalmente, a «lo desconocido desconocido» en la cima de la pirámide en 2030. Fuente: Tomas Chamorro-Premuzic.
Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones»
A partir de ahí, pasamos a una fase de avance gradual, en la que los consejos de administración se preparan explícitamente para la IA. No se trata solo de utilizar herramientas, sino de cambiar el funcionamiento de la gobernanza. Los consejos de administración comienzan a integrar la IA en los procesos fundamentales: la planificación de escenarios, la modelización de riesgos, la evaluación del CEO y las decisiones sobre la asignación de capital. Es fundamental destacar que los consejeros empiezan a recurrir a la IA no solo por motivos de eficiencia, sino para mejorar su capacidad de juicio, creando así un modelo híbrido de deliberación entre humanos y máquinas.
El verdadero punto de inflexión se produce con la fase disruptiva: los agentes como miembros del consejo de administración. En este punto, la IA pasa de ser una herramienta a convertirse en un actor. Los sistemas agentivos participan en los procesos del consejo, aportando análisis, generando estrategias alternativas y, en algunos casos, actuando como «voces» independientes en la toma de decisiones. Es posible que estos agentes no tengan derechos de voto formales al principio, pero comienzan a influir en los resultados de manera significativa. En esta etapa, la gobernanza se convierte en una gobernanza multinteligente, que combina la experiencia humana con la cognición artificial.
Más allá de esto se perfila un escenario más radical y, en cierta medida, inquietante: el punto final distópico, en el que los consejos de administración humanos quedan prácticamente desplazados. En este mundo, la gobernanza se delega casi por completo a sistemas de IA optimizados para la eficiencia, la minimización de riesgos y el rendimiento. Aunque esto pueda resultar atractivo desde un punto de vista puramente económico, plantea profundas inquietudes en materia de responsabilidad, ética y legitimidad. ¿Quién es responsable cuando las decisiones las toman sistemas que nadie comprende del todo?
Por último, en la cúspide de nuestra pirámide se encuentran las «incógnitas desconocidas». Esto supone reconocer que los cambios más transformadores son, por definición, aquellos que aún no podemos prever. Al igual que hace una década pocos predijeron la economía de plataformas o el auge de la IA generativa, es probable que el futuro de la gobernanza incluya formas que aún no podemos conceptualizar. Se trata menos de una categoría que de un recordatorio: solo podemos ver lo que está aquí y estamos limitados por nuestra propia experiencia y nuestras restricciones intelectuales. Del mismo modo, algunas de estas tendencias, incluido el escenario más orientado al futuro en el que los agentes de IA representan la mayoría o la totalidad del consejo de administración, son ya una realidad actual, aunque principalmente en empresas más pequeñas, jóvenes y nativas de la IA. En ese sentido, como señaló acertadamente el autor de ciencia ficción William Gibson, «el futuro ya está aquí, solo que no está distribuido de manera uniforme».
Perspectivas de futuro
Si la trayectoria de los consejos de administración sirve de indicio, la pregunta más interesante no es si la IA ocupará puestos de alta dirección, sino qué porcentaje de esos puestos seguirá ocupado por personas.
En un extremo, resulta plausible imaginar un futuro en el que determinados puestos ejecutivos estén parcial o incluso totalmente automatizados. No en el sentido de que unos CEO humanoides sustituyan a las personas, sino en el sentido de que elementos clave de la toma de decisiones, la previsión y la coordinación se delegarían a sistemas algorítmicos o a una IA autónoma. Ya vemos los primeros indicios de esto en áreas como la fijación de precios, la asignación de capital, la contratación y el marketing, donde los modelos suelen superar a los humanos en cuanto a coherencia, velocidad y escala. En ese mundo, la alta dirección no desaparece, pero se vuelve más reducida, más fluida y más híbrida, y los humanos actúan cada vez más como curadores, editores y árbitros de los conocimientos generados por las máquinas.
Siendo realistas, el futuro a corto plazo se asemejará a la parte central de nuestra pirámide directiva: las estructuras de liderazgo híbridas. En este contexto, la IA no sustituye a los ejecutivos, sino que se integra en sus funciones. Un CFO es inseparable de los modelos predictivos. Un Director de Recursos Humanos opera a través de plataformas de inteligencia de talento. Un COO se basa en motores de optimización en tiempo real. El liderazgo pasa a consistir menos en tomar decisiones y más en orquestar sistemas que generen decisiones. El riesgo clave no es la sustitución, sino la delegación excesiva, en la que los ejecutivos externalizan el juicio a sistemas que no comprenden del todo.
Este cambio también puede dar lugar a nuevas funciones, aunque es probable que muchas de ellas sean de carácter transitorio: un intento por parte de las organizaciones de adaptarse al impacto ágil, cambiante e impredecible de la IA en el trabajo, el talento y el liderazgo. Es probable que veamos surgir nuevos cargos, tales como:
- Director de gobernanza de la IA, encargado de supervisar el riesgo de los modelos, la ética y el cumplimiento normativo
- Director de potenciación, encargado de rediseñar el trabajo en torno a la colaboración entre personas y IA
- Director de resiliencia, encargado de integrar los riesgos cibernéticos, geopolíticos y operativos
- Director de plataforma o ecosistema, encargado de gestionar a los colaboradores humanos y máquinas más allá de las fronteras
- Director humanista o humanista residente, encargado de salvaguardar el sentido, la cultura y la experiencia humana en organizaciones cada vez más mediadas por máquinas
Es cierto que la última función de la lista anterior puede parecer un capricho o incluso una excentricidad, pero aborda una carencia muy real. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, optimizadas y basadas en datos, también corren el riesgo de volverse estériles, meramente transaccionales y psicológicamente desmotivadoras. Alguien debe velar por que el trabajo siga siendo no solo productivo, sino también significativo; no solo eficiente, sino también humano. En un mundo en el que las máquinas se centran en optimizar el rendimiento, los seres humanos deben seguir velando por el propósito, la identidad y la confianza.
Al mismo tiempo, la propia estructura del liderazgo evolucionará. La alta dirección tradicional y rígida podría dar paso a sistemas de liderazgo más modulares y en red, en los que los equipos se formen de manera dinámica en torno a los problemas, en lugar de a las líneas jerárquicas. A medida que la IA mejore los flujos de información, la capacidad de decisión se trasladará más cerca de donde reside la experiencia, reduciendo la necesidad de recurrir a los niveles jerárquicos superiores. Los altos directivos dedicarán menos tiempo a aprobar y más a interpretar, orientar y cuestionar tanto a las personas como a los algoritmos.
Por supuesto, existe una interpretación más cínica. Las organizaciones siempre se han destacado por cambiar el nombre de los problemas en lugar de resolverlos. La creación de un puesto de director de IA no garantiza una estrategia de IA, del mismo modo que la creación de un puesto de director de innovación rara vez genera innovación. La verdadera transformación no reside en los títulos, sino en las capacidades, los incentivos y la cultura. Aun así, los títulos son una señal útil. Revelan lo que las organizaciones consideran importante. Hoy en día, el énfasis se pone en los datos, la tecnología, la ética y el talento. Mañana, puede que cambie de nuevo, tal vez hacia la sostenibilidad humana, el bienestar cognitivo o la coherencia cultural.
La lección general es la siguiente: el liderazgo se basa cada vez menos en la capacidad individual y cada vez más en el diseño de sistemas. Los ejecutivos que tendrán éxito no son aquellos que compiten con la IA, sino aquellos que crean entornos en los que los seres humanos y las máquinas inteligentes superan el rendimiento que alcanzarían por separado.
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Tomas Chamorro-Premuzic es director científico de Russell Reynolds Associates, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, cofundador de deepersignals.com y miembro asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es autor de numerosos libros, entre los que destaca su última obra, *Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead) * (Harvard Business Review Press, 2025). @drtcp
