Doxa 2505

Investigación: Lo que revelan los agentes de IA de China sobre el futuro del comercio

Por Mark J. Greeven, Fabrice Beaulieu y Wei Wei

Inteligencia artificial y aprendizaje automático

Harvard Business Review

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Resumen. El comercio geriátrico representa un cambio en la forma en que se realizan las transacciones digitales. En lugar de simplemente ayudar a las personas a encontrar productos, los agentes de IA realizan cada vez más tareas en su nombre. Los usuariosSe pueden delegar acciones como la búsqueda, la comparación de opciones, la realización de pedidos y el pago, interviniendo solo cuando sea necesario. Los primeros experimentos en China demuestran la eficacia de este modelo a gran escala. Plataformas como Meituan, Alibaba, Ant Group y ByteDance están probando sistemas que interpretan la intención del usuario y ejecutan transacciones en ecosistemas digitales estrechamente integrados. China se ha convertido en un entorno de prueba debido a la concurrencia de varias condiciones propicias: pagos digitales generalizados, densas redes logísticas, plataformas de superaplicaciones que conectan numerosos servicios, la disposición de los consumidores a adoptar nuevas tecnologías y enfoques regulatorios que permiten la experimentación antes de que surjan normas formales.

Cuando Meituan, la superaplicación de estilo de vida dominante en China que combina servicios similares a DoorDash, Yelp y Groupon en una sola plataforma, lanzó su  agente de IA Xiaomei a finales de 2025, los ejecutivos lo describieron internamente no como un chatbot, sino como un orquestador y un agente de ejecución.  El objetivo no era la comodidad, sino la delegación. Un usuario podía decir: «Pide mi almuerzo de siempre, pero que me lo entreguen 20 minutos más tarde hoy», y el agente interpretaría la intención, aplicaría las preferencias y completaría la transacción, a menudo sin interacción con la pantalla.

Esta es la realidad emergente del comercio basado en agentes: un modelo donde los agentes de IA no solo informan las decisiones, sino que cada vez más las ejecutan dentro de los límites definidos por los usuarios y las plataformas. Si bien el debate global suele tratar esto como una hipótesis futura, China se ha convertido en una prueba de estrés de alta velocidad para determinar qué sucede cuando la delegación alcanza una escala considerable.

Nuestra investigación se basa en un estudio de campo realizado en varias empresas chinas sobre el comercio basado en agentes, como parte de un estudio global en curso que incluye entrevistas con ejecutivos de plataformas, y se fundamenta en una década de trabajo de campo sobre los ecosistemas digitales chinos y nuestra experiencia con empresas de consumo globales en materia de estrategia de IA. Estos conocimientos se perfeccionan aún más a través de los desafíos de implementación reales que nos han compartido profesionales del sector.

Basándonos en este trabajo, sostenemos que, en primer lugar, el comercio a gran escala gestionado por agentes implica un cambio de la ejecución por parte del usuario a la ejecución por parte del agente. En segundo lugar, China es relevante no por tener los mejores modelos, sino porque la infraestructura para la acción delegada ya está profundamente arraigada en la vida cotidiana. Y en tercer lugar, a medida que los agentes comienzan a filtrar, comparar y actuar en nombre de los usuarios, la creación de valor se desplaza desde la mera persuasión hacia la confianza legible por máquina y la fiabilidad operativa. Finalmente, analizamos las implicaciones de todos estos cambios para los líderes globales. 

De la asistencia a la delegación

La mayor parte del comercio digital actual se basa en la asistencia; pensemos en el motor de recomendaciones de Amazon o en los resultados de búsqueda de Google. Los motores de recomendaciones nos ayudan a descubrir productos. Las herramientas de búsqueda reducen las dificultades. La IA generativa resume las reseñas o sugiere opciones. Pero el usuario sigue siendo responsable de navegar por las interfaces, comparar alternativas, aplicar restricciones y completar las transacciones.

El comercio basado en agentes transforma la estructura de esa interacción. En lugar de optimizar las herramientas, redistribuye la responsabilidad: los usuarios delegan el descubrimiento, la evaluación y la ejecución a un agente, interviniendo únicamente en puntos de control definidos. La unidad de innovación pasa de las funcionalidades a los flujos de trabajo, y de la ejecución del usuario a la del agente. La automatización acelera las tareas. La delegación modifica quién es el propietario del flujo de trabajo y, por lo tanto, quién obtiene valor y asume la responsabilidad.

Las principales plataformas de consumo de China están probando este cambio a través de diferentes diseños, y las limitaciones son tan reveladoras como los avances.

• Ejecución en bucle cerrado (Meituan).  Xiaomei se centra en servicios locales limitados y de alta frecuencia. Su funcionamiento se basa en que todo el ciclo —recomendar, reservar, pagar y realizar el seguimiento— se cierra dentro de la propia plataforma vertical de Meituan. Esto ofrece una alta fiabilidad en un ámbito específico.
• Coordinación entre servicios (Alibaba).  Qwen de Alibaba extiende esta lógica a todo un ecosistema. Coordina tareas entre distintas aplicaciones como Taobao (compras), Alipay (pagos) y Amap (mapas), devolviendo el control al usuario solo cuando las decisiones son muy variables o dependen en gran medida de las preferencias.
• Sectores de alto riesgo (Ant Group, propietario del servicio de pagos Alipay).  Con su aplicación de salud AQ (Ant A-Fu), Ant Group demuestra que el comercio basado en agentes puede incursionar en sectores sensibles. AQ no solo responde preguntas médicas, sino que también está diseñada para ofrecer servicios como la verificación de seguros y la reserva de citas hospitalarias. Al completar el ciclo de la "coordinación de la atención médica", transforma los consejos de salud en una serie de transacciones comerciales concretadas.
• La capa del sistema operativo (ByteDance, propietaria de TikTok).  El teléfono Doubao de ByteDance traslada la delegación a la capa del sistema operativo: un agente que interpreta el contexto de la pantalla y ejecuta acciones en diferentes aplicaciones. Sin embargo, debido a que la ejecución entre aplicaciones plantea las mayores limitaciones —no solo en materia de seguridad, sino también en lo que respecta al control de la distribución, los datos y la monetización—, empresas como Alibaba y Tencent reforzaron rápidamente sus controles de riesgo, especialmente en lo relativo a pagos y finanzas, tras el lanzamiento de Doubao. Una vez que la delegación traspasa los límites establecidos, el desafío radica en los permisos, los incentivos, el control de la distribución y quién obtiene el valor cuando el agente se mueve entre servicios gestionados por distintas empresas.

¿Por qué China y por qué ahora? 

La ventaja de China en este caso no reside en los modelos, sino en la infraestructura. Cinco condiciones que rara vez coexisten coinciden en un mismo mercado: infraestructura de permisos, capacidad de ejecución, orquestación del ecosistema, preparación del consumidor y secuencia regulatoria.

Los pagos, la identidad y la autorización están tan profundamente integrados en la vida cotidiana, a través de Alipay y WeChat Pay, que una vez que un usuario otorga el permiso, los agentes pueden ejecutar la operación sin necesidad de transferencias repetidas.

La densa logística y las redes de servicios a demanda de China, especialmente en la entrega de comida y los servicios locales, convierten de forma fiable la intención digital en resultados concretos. Esto hace que «conseguir lo que se busca» sea más valioso que «obtener una mejor recomendación».

Un pequeño número de ecosistemas de consumo (en particular Alibaba y Meituan) abarcan múltiples verticales, lo que permite a un agente completar más flujos de trabajo de extremo a extremo dentro de un único universo de servicios. La estrategia de ByteDance a nivel de sistema operativo es diferente, y precisamente por eso se enfrenta a un tipo distinto de limitaciones al intentar operar en aplicaciones que no comparten incentivos. Dentro de un único ecosistema, la integración cerrada agiliza la experimentación, ya que las reglas de pago, identidad, cumplimiento y servicio se pueden coordinar de principio a fin.

Los consumidores chinos han adoptado repetidamente nuevos patrones de interacción, desde pagos con código QR hasta servicios de superaplicaciones, lo que reduce la fricción conductual asociada a la delegación. El reciente Índice de IA de Stanford 2025  muestra que el 83 % de los encuestados en China (frente al 39 % en Estados Unidos) considera que los productos y servicios con inteligencia artificial ofrecen más ventajas que inconvenientes.

En muchos ámbitos, se permite que los nuevos modelos surjan primero, y las normas se van adaptando una vez que los riesgos y los patrones se aclaran. Esta secuencia acelera las pruebas iniciales en comparación con entornos donde la incertidumbre impide la implementación desde el principio. Por ejemplo, consideremos la regulación de la IA generativa : China publicó un borrador de medidas en la primavera de 2023 y finalizó las normas provisionales en julio de 2023, que entraron en vigor en agosto, tras el rápido surgimiento de empresas y modelos de IA generativa y el debate público sobre su gobernanza.

Estas condiciones son difíciles de replicar por completo. Sin embargo, la idea fundamental se mantiene: el comercio basado en agentes crece cuando la infraestructura, la capacidad de ejecución, la coordinación del ecosistema, la preparación del consumidor y la gobernanza están alineadas. Empresas con sede en otras partes del mundo están progresando en este ámbito: a principios de 2026, por ejemplo,  Walmart y Google anunciaron una importante alianza para integrar el inventario de Walmart directamente en Gemini, lo que permite experiencias de compra gestionadas por agentes. La diferencia radica en que las superaplicaciones y la infraestructura de pagos altamente integradas de China proporcionan la infraestructura necesaria para que estos agentes crezcan mucho más rápido.

Un cambio en la forma en que se crea valor.

Si bien estas cinco condiciones impulsan el comercio basado en agentes, también están provocando una transformación más profunda en la lógica económica del mercado. En China, estamos viendo las primeras evidencias de que el comercio basado en agentes no es solo una forma más rápida de comprar, sino un cambio estructural en la manera en que se crea y se captura el valor de marca.

El cambio principal radica en pasar de persuadir al usuario a cualificarlo para el agente. Cuando un agente de Meituan o Alibaba filtra el mundo para encontrar un usuario, se omite el tradicional embudo de marketing. Esto traslada la lucha por la relevancia a una etapa anterior del proceso, modificando en distintos grados los roles del marketing de marca y del marketing de resultados.

El marketing de marca sigue siendo esencial porque moldea el significado, las preferencias y la identidad. Los seres humanos seguirán eligiendo lo que les importa, y esas preferencias se convertirán cada vez más en datos explícitos para la tarea del agente: «Pide hamburguesas en McDonald's», no «encuéntrame cualquier hamburguesa».

El marketing de resultados se verá profundamente transformado. Su lógica fundamental se basaba en los clics humanos: la adquisición de tráfico, la optimización de conversiones y la medición del ROI asumían que la atención era escasa y que las personas realizaban la selección. A medida que los agentes filtran las opciones antes de que los usuarios las vean, el concepto de "rendimiento" se redefine. Este se determina menos por las tasas de clics y más por las señales que recibe el agente.

En las plataformas chinas de circuito cerrado, como Meituan y Alibaba, donde los agentes pueden ejecutar transacciones de principio a fin, estos criterios de selección ya están entrando en funcionamiento: la fiabilidad, la certeza en el cumplimiento y la claridad de las políticas influyen directamente en si un agente incluye o no a un proveedor.

Esto crea una segunda capa de competencia con un nuevo doble mandato: ser persuasivo para las personas, pero accesible para las máquinas. En la práctica, esto se traduce en confianza legible por máquinas: cumplimiento fiable, políticas transparentes, servicio consistente, gestión eficaz de excepciones y datos estructurados de alta calidad. Ya estamos viendo los primeros intentos de estandarizar esto mediante marcos como  el Protocolo de Confianza de Comercio Agente de Alibaba. En efecto, la calidad operativa se convierte en una palanca clave para la generación de demanda, y no solo en un coste que gestionar tras la venta.

En el comercio basado en agentes, la confianza legible por máquina se convierte en la nueva estrategia de segmentación. Este cambio de valor no se limita al marketing, sino que también tiene implicaciones económicas. A medida que los embudos de conversión basados ​​en clics se debilitan, los costos de adquisición de clientes pueden disminuir en algunos canales, pero se desplazan hacia nuevos "costos de elegibilidad": las inversiones necesarias para mejorar la calidad de los datos, la fiabilidad operativa, la claridad de las políticas y el acceso a la distribución controlada por agentes. Sin embargo, la demanda también puede concentrarse más a medida que los agentes reducen el conjunto efectivo de opciones que ofrecen a los usuarios. En este contexto, la excelencia operativa se convierte en una palanca de crecimiento, no solo en una disciplina de costos. 

Implicaciones para los líderes

La trayectoria de China no es un modelo universal. Varias condiciones propicias son específicas de cada contexto: plataformas de consumo altamente concentradas, normas sólidas en torno a la delegación digital y un ritmo regulatorio que a menudo permite la experimentación antes de endurecer las reglas.

Pero China revela algo más fundamental. El comercio basado en agentes no es principalmente una nueva interfaz, sino un cambio en el diseño del sistema: la toma de decisiones y la coordinación se trasladan del cliente al agente, y la competencia se desplaza desde la captación de la atención hasta la selección de clientes. A medida que aumenta la delegación, las empresas que logran convertir las promesas en resultados concretos mediante una ejecución fiable, políticas claras y señales de confianza legibles por máquina obtienen ventaja.

La verdadera “lección de China” no es arquitectónica, sino estratégica: qué capacidades serán importantes cuando los agentes se conviertan en el primer filtro. Para los directivos de alto nivel, los líderes digitales y comerciales, destacan tres implicaciones.

Compite por el "espacio para agentes", no por el embudo humano. En el comercio basado en agentes, el principal obstáculo pasa de la atención humana a la selección del agente. La pregunta clave es: ¿En qué condiciones un agente te incluirá de forma fiable, incluso antes de que el cliente vea alternativas? Esto crea un nuevo panorama competitivo, el «mercado de agentes», definido por indicadores de elegibilidad: rendimiento del servicio, tasas de disputas y reembolsos, claridad de las políticas, datos estructurados del producto y fiabilidad en la gestión de excepciones. La estrategia práctica consiste en tratar estos indicadores como un activo de crecimiento: medirlos, mejorarlos y convertirlos en legibles por máquinas.

Trate la delegación como parte de la arquitectura del producto, no como una característica de TI. En este contexto, la delegación implica decidir qué partes del flujo de trabajo del cliente puede ejecutar el agente en nombre del usuario, bajo qué restricciones y con qué puntos de control. La delegación se convierte en una decisión estratégica de diseño que redefine la demanda, la exposición al riesgo y la rentabilidad unitaria. La herramienta práctica es un «mapa de delegación»: qué decisiones pueden automatizarse, cuáles deben seguir siendo tomadas por humanos y dónde los puntos de control son innegociables. Si no se diseña esta arquitectura, el agente de otra persona definirá las opciones predeterminadas en su nombre.

Convierta la gobernanza en una palanca de crecimiento, no en un coste de cumplimiento normativo. A medida que los agentes ejecutan sus tareas, la pregunta clave cambia de "¿El modelo respondió correctamente?" a "¿Quién es responsable cuando algo sale mal y con qué rapidez se puede solucionar?". Las empresas que logren generar confianza a gran escala deberán crear una gobernanza de nivel transaccional: permisos explícitos, registros de auditoría, acciones reversibles, vías de escalamiento y límites claros de responsabilidad entre los socios.

...

El cambio más profundo  que el comercio de agentes trae consigo no radica en la velocidad, sino en quién realiza el trabajo. Para las transacciones rutinarias y frecuentes, la delegación ya se está convirtiendo en la norma en las plataformas de consumo chinas, no como una novedad, sino como una expectativa estructural.

Por eso la competencia se está desplazando hacia las primeras etapas. A medida que los agentes se convierten en el primer filtro, las organizaciones compiten cada vez más en función de la elegibilidad: si se les incluye o no. Y dado que el criterio de los agentes se basa menos en la persuasión y más en las señales de ejecución, la ventaja se inclina hacia las empresas que pueden convertir la promesa en resultados: confianza legible por máquina, construida a través de datos limpios, políticas claras, cumplimiento predecible y una gestión de excepciones sólida.

La cuestión estratégica ya no es si los clientes delegarán. Lo harán. La cuestión es si su organización está diseñada para ser elegida, no por el usuario que navega por la página, sino por el agente que actúa en su nombre.

Lea más sobre IA y aprendizaje automático o temas relacionados: Analítica y ciencia de datos, Automatización, Tecnología de la información y sector de las telecomunicaciones y Asia.

Mark J. Greeven es profesor de innovación en gestión, de habla china y decano de Asia en IMD. Asesora a organizaciones globales sobre ecosistemas digitales y estrategia de IA, basándose en dos décadas de investigación y colaboración con destacadas empresas tecnológicas chinas.

Fabrice Beaulieu es el ex director global de marketing de Reckitt y asesor sénior de Boston Consulting Group.

Wei Wei es investigadora y autora independiente, socia fundadora de la consultora de innovación Shenyan Innovation y de la organización educativa Winged Mind Institute en China.

 

Doxa 2504

Cuando tu ambición empieza a agotarte

Por Rebecca Knight

Manejo del estrés

Harvard Business Review

#Doxa #Ambición #Agotamiento #Límites #Bienestar #Equilibrio #Autocuidado #SaludMental #Propósito #Introspección #Resiliencia #Transformación #Pausa #Motivación #Cansancio #Reflexión

Resumen. Has alcanzado una posición de liderazgo y has trabajado duro durante años para lograrlo. Pero ahora te das cuenta de que la ambición que antes te impulsaba está empezando a agotarte. ¿Qué¿Te reajustas cuando la fórmula anterior deja de funcionar? Para explorar esto, comienza por hacerte preguntas que te ayuden a comprender por qué las cosas han cambiado y cómo seguir adelante, como por ejemplo: ¿Estoy persiguiendo el próximo logro o haciendo un trabajo que me importa? ¿Cuándo me siento más motivado en el trabajo y qué se necesitaría para orientar mi rol en torno a eso?

Al principio de tu carrera, te ofrecías voluntario para proyectos difíciles, te quedabas hasta tarde y te enorgullecías de cumplir con tus compromisos. Funcionó. Ascendiste, te labraste una reputación de eficiencia y te convertiste en líder. Eso fue entonces. Ahora, la ambición que antes te llenaba de energía te agota. Y los estándares que te fijaste se sienten como una cinta de correr de la que no puedes bajarte.

Según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de *The Happy High Achiever*, este es un patrón común entre las personas de alto rendimiento. En su consulta, lo observa una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas en la cima de sus carreras que han alcanzado todas sus metas y se sienten vacías. «No disfrutan de su excelencia», afirma. «En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y con niveles de cortisol por las nubes».

Para muchos, es entonces cuando llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. «Si tu éxito siempre ha dependido de un esfuerzo y una energía enormes, y de repente ya no puedes mantenerlos, es aterrador», afirma. «Pero en lugar de lamentarte por lo que antes funcionaba, canaliza esa energía hacia comprender por qué las cosas han cambiado».

Empieza por hacerte estas cinco preguntas.

1. ¿Es un problema del motor o un problema de combustible?

La disminución de tu ambición tiene una causa, y ayuda pensar en ello de dos maneras: tu motor se está desgastando o tu combustible ha cambiado.

Un problema mecánico significa que la maquinaria (es decir, tu cuerpo) está envejeciendo. Sigues disfrutando de tu trabajo, pero la recuperación es más lenta y ya no tienes la misma potencia. «Cuando eras joven, podías funcionar con pocas horas de sueño y comer lo primero que encontrabas», dice Anderson. «Al principio de tu carrera puedes trabajar con las últimas reservas de energía, pero eso acaba pasando factura».

Un problema de combustible es diferente. Las piezas del motor están bien, pero lo que lo impulsa ha cambiado. Ya no se puede fingir el entusiasmo que antes surgía de forma natural. «El combustible ya no tiene la misma chispa», dice Wrzesniewski. Uno empieza a darse cuenta: «En realidad, ya no siento esto como antes».

El diagnóstico es importante porque las soluciones son diferentes.

2. ¿Estoy persiguiendo el próximo logro o haciendo un trabajo que me importe?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres orientaciones que las personas tienen hacia el trabajo. Algunos lo ven como un empleo, principalmente un intercambio económico. Otros lo ven como una carrera, centrada en el ascenso y la promoción. Otros, en cambio, ven el trabajo como una vocación: intrínsecamente significativa y gratificante.

Según Wrzesniewski, quienes ven el trabajo como un simple empleo o carrera profesional reportan menor satisfacción que quienes lo consideran una vocación. Y si la motivación ha sido el logro y el progreso, esa orientación se debilita al estancarse o al quedarse sin oportunidades para ascender. El enfoque cambia: "¿Cómo me siento con respecto a este trabajo? ¿Tiene sentido?", afirma.

Las personas que ven su trabajo como una vocación son menos vulnerables a estos sentimientos. «Lo importante siempre fue amar este trabajo», explica. «Ya sea que sea divertido o desafiante, o que contribuya a algo que te importa. Ese vínculo les da mayor estabilidad».

No tienes por qué renunciar a la ambición. Pero quizás debas redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el próximo ascenso.

3. ¿Según qué estándares me rijo?

En algún momento, es posible que hayas externalizado tu definición de éxito, afirma Anderson. Los estándares de tu sector se convirtieron en los tuyos. Las métricas de tu empresa se convirtieron en tus puntos de referencia. Vives según expectativas que asimilaste hace años y que nunca cuestionaste. «Si tu valía personal depende de la validación externa, vivirás con ansiedad crónica».

Una fuente de esa ansiedad: a menudo interiorizas expectativas poco realistas de clientes y jefes exigentes, y luego te impones un nivel mucho más alto del que realmente se requiere. «Esperan excelencia de ti, y eso genera mucha presión», dice Anderson. «Pero no confundas excelencia con perfección». Por supuesto, tus logros importan. «Pero no eres tu cuenta bancaria. No eres tus premios». Tu valía no debería fluctuar según los resultados trimestrales. «En algún momento, necesitas definir el éxito según tus propios términos».

4. ¿Cuándo me siento con más energía en el trabajo y qué se necesitaría para que mi rol se centrara en eso?

Independientemente de si se trata de un problema de motor o de combustible, debes identificar qué merece tu atención. Quizás sea guiar a un colega joven para que supere un problema difícil. Quizás sea el pensamiento estratégico, no la ejecución. O quizás sea el trabajo de cara al cliente, no las intrigas internas.

Los investigadores lo llaman " remodelación del trabajo": se trata de rediseñar el trabajo para hacerlo más atractivo, haciendo hincapié en las partes que resultan significativas. "Siéntese y piense en qué consiste su trabajo, qué tolera y dónde tiene margen de maniobra para orientarse hacia tareas que le resulten gratificantes", aconseja Wrzesniewski.

A estas alturas, es posible que tengas más libertad de la que crees. Wrzesniewski sugiere buscar maneras de delegar el trabajo que te agota y centrarte en lo que te motiva. «En esta etapa profesional, suele darse un cambio natural hacia la mentoría, el asesoramiento o proyectos donde tu impacto se centra en el desarrollo de otros, en lugar de simplemente obtener resultados».

Anderson lo plantea como gestión de la energía. «Si quieres seguir rindiendo a un alto nivel, tienes que proteger tu energía», afirma. «Sé estratégico en cómo la gastas, centrándote en lo que realmente importa».

5. Si conservara solo lo que me da energía, ¿sería suficiente para quedarme?

En algunos casos, la respuesta llega rápidamente. "Puede que ya sepas, de alguna manera y con total claridad, que es hora de dejar tu trabajo", dice Wrzesniewski.

En otras ocasiones, la respuesta es menos drástica: descansar más, establecer límites más claros o reorientar el trabajo puede ser suficiente. Pero si lo que te da energía solo ocupa una pequeña parte del día y todo lo demás te agota, eso no es sostenible. Es entonces cuando necesitas empezar a explorar qué sigue.

El cambio no tiene por qué significar abandonar tu área de especialización. La consultoría, los puestos en consejos de administración y la docencia te permiten seguir involucrado mientras realizas un trabajo diferente, señala Wrzesniewski. «Hay una razón por la que existe tanto interés en las segundas carreras profesionales».

Esta transición puede ser la primera vez en tu carrera que te preguntes qué quieres, en lugar de qué se supone que debes querer, afirma Anderson. «Has forjado tu reputación cumpliendo altas expectativas», dice. «Pero ahora te toca a ti decidir qué significa la excelencia para ti».

Lea más sobre Gestión del estrés o temas relacionados: Bienestar, Salud y bienestar, Agotamiento, Autogestión, Propósito y valores personales, Compromiso de los empleados y Planificación de carrera.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.

Doxa 2503

¿Deberías desarrollar tus fortalezas de liderazgo o corregir tus debilidades?

Responda a cuatro preguntas para diagnosticar sus necesidades de desarrollo

Por Shannon Anderson-Finch, Konrad Lenniger y Michael D. Watkins

Gestionarse a uno mismo

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Fortalezas #Debilidades #Desarrollo #Crecimiento #Gestión #Talento #Potencial #Mejora #Estrategia #Equipos #Éxito #Habilidades #Coaching #Autoconocimiento

Resumen. Los líderes no deben optar automáticamente entre potenciar sus puntos fuertes o subsanar sus puntos débiles. En su lugar, deben analizar qué requiere su situación planteándose las siguientes preguntas: (1) ¿Qué se necesita para tener éxito en mi puesto? Aclare las capacidades necesarias para cumplir con los requisitos mínimos del puesto y compare su punto de vista con el de su superior. (2) ¿Cuáles son mis capacidades actuales? Identifique sus puntos fuertes y débiles con honestidad, buscando comentarios sinceros para evitar puntos ciegos. (3) ¿Qué aspectos ya están compensados? Decida qué carencias pueden subsanarse mediante la configuración del equipo, la colaboración con socios o la contratación, frente a aquellas que requieran un cambio personal. (4) ¿Dónde está mi potencial sin explotar? Identifique nuevas capacidades que exploren, especialmente durante las transiciones. Tras el diagnóstico, centra el desarrollo en tres áreas: superpoderes (puntos fuertes distintivos que hay que potenciar), factores de riesgo (puntos débiles que dañan la confianza y el rendimiento y que deben abordar) y potencial sin explotar (áreas de crecimiento). Los requisitos del puesto, la etapa profesional y el momento dado determinan las prioridades.

Para ser más eficaz como líder, ¿debería centrarse en potenciar sus puntos fuertes o en corregir sus puntos débiles?

Esta pregunta se la plantean todos aquellos que se toman en serio su desarrollo profesional. Su respuesta determinará si prosperará en nuevas funciones, fracasará en momentos críticos de transición o se estancará a pesar de su potencial. Sin embargo, la mayoría de los líderes carecen de un enfoque sistemático para tomar esta decisión. Sin criterios de diagnóstico claros, uno acaba siguiendo sus instintos o centrándose en los comentarios que le parecen más urgentes. Ninguno de estos enfoques maximiza su crecimiento de forma sistemática.

Algunos expertos sostienen que los líderes que aprovechan deliberadamente sus puntos fuertes característicos generan un mayor impulso y compromiso. Otros sostienen que es más importante abordar las debilidades, ya que estas pueden hacer descarrilar a su equipo y su carrera profesional. Nuestro consejo es que no elija un enfoque u otro, sino que diagnostique lo que requiere su situación concreta planteándose cuatro preguntas clave, identificando tanto los puntos fuertes como los factores de riesgo, así como el potencial sin explotar, teniendo en cuenta su contexto y, a continuación, pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Analice estas preguntas de forma sistemática antes de decidir en qué aspectos centrar su tiempo y energía para su desarrollo profesional.

1. ¿Qué se requiere para tener éxito en mi puesto?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñar su función de manera eficaz. Estos requisitos establecen el nivel mínimo que no puede dejar de cumplir. Los requisitos de cada puesto varían significativamente según el nivel y la función. Un supervisor de primera línea necesita sólidas habilidades de ejecución y gestión de equipos. Un presidente de división necesita pensamiento estratégico, gestión de stakeholders y la capacidad de tomar decisiones con información incompleta. Un director de tecnología necesita tanto credibilidad técnica como la capacidad de traducir la estrategia tecnológica para ejecutivos sin formación técnica.

Más allá de su propia perspectiva, pida a su superior su opinión sobre lo que realmente importa. A menudo, ambas valoraciones difieren de manera reveladora. Es posible que su superior haga hincapié en capacidades que usted ha subestimado o que descarte preocupaciones que le han acaparado la atención.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Analice minuciosamente sus puntos fuertes y débiles en relación con los requisitos del puesto. Esto es más difícil de lo que parece. A muchos líderes les cuesta identificar sus principales fortalezas porque lo que les resulta fácil suele parecerles algo corriente. Un líder excepcional que genera confianza entre diversos grupos de stakeholders podría considerarse a sí mismo simplemente «bueno con la gente». Un líder que sintetiza información compleja con rapidez puede que no se dé cuenta de que esa capacidad es poco común.

El reto se intensifica a medida que se avanza en la carga. Los altos directivos suelen recibir comentarios filtrados. Los subordinados directores dudan a la hora de señalar los puntos débiles. Los compañeros evitan las conversaciones difíciles. La incompetencia inconsciente —el hecho de no saber lo que uno no sabe— resulta especialmente peligrosa, ya que los puntos ciegos pueden afectar a equipos enteros. Por lo tanto, busque revisiones positivas sin filtros de personas dispuestas a ser sinceras. Considere la posibilidad de recurrir a procesos estructurados de retroalimentación, a entrenadores externos o a compañeros de confianza ajenos a su jerarquía.

3. ¿Qué se compensa o se puede compensar?

Identifique qué puntos débiles puede abordar mediante la configuración del equipo, las colaboraciones o los sistemas de apoyo. No todas las deficiencias requieren un desarrollo personal. Las habilidades relacionadas con tareas concretas a menudo pueden delegar. Las diferencias en el estilo cognitivo pueden complementarse entre sí. Las carencias en materia de experiencia funcional pueden subsanarse mediante la contratación de personal. Un líder visionario que tenga dificultades con los detalles operativos podría trabajar eficazmente con un Director de Operaciones que destaque en la ejecución. Un ejecutivo con talento técnico al que le resulta difícil gestionar las relaciones con los stakeholders podría asociarse con un jefe de gabinete que se encargue de las relaciones interfuncionales. Sin embargo, algunas carencias exigen su atención directa.

4. ¿Dónde está mi potencial sin explotar?

Identifique las capacidades que aún debe desarrollar o descubrir. Esto difiere principalmente de la corrección de debilidades, ya que implica una exploración más que una corrección. El potencial sin explotar se refiere a las oportunidades que aún no ha explorado porque ha sabido aprovechar con gran eficacia sus puntos fuertes existentes. Es posible que un líder que haya triunfado gracias a su sólido pensamiento analítico no se haya dado cuenta de que también puede inspirar a otros a través de la narración de historias. Es posible que alguien que haya construido su carrera sobre la excelencia en la ejecución no se haya aventurado en la visión estratégica. Esto cobra especial importancia durante las transiciones, cuando se necesitan habilidades que antes no eran necesarias.

Tres categorias para el desarrollo

Una vez finalizado su trabajo de diagnóstico, céntrese en tres categorías. El resto suele poder gestionarse, compensarse o dejarse en un segundo plano.

Superpoderes

Se trata de sus fortalezas excepcionales que le diferencian de sus compañeros, áreas en las que demuestran energía y constancia, rinde en el cuartil superior, puede citar logros empresariales concretos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen producir mejoras significativas, ya que está aprovechando la excelencia existente en lugar de construir desde cero. Por lo tanto, debe apostar fuerte por sus superpoderes. Busque formas de utilizarlos con mayor frecuencia y en situaciones de mayor impacto.

Factores de desviación peligrosos

Se trata de puntos débiles no gestionados que provocan un efecto dominó negativo en su equipo y en otros, se producen con la frecuencia suficiente como para considerar un patrón, no pueden compensarse mediante el diseño del equipo ni los sistemas de apoyo, dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo, y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores de desestabilización debe ser una prioridad por encima de cualquier otra cosa.

Potencial sin explotar

Muchas personas de alto rendimiento nunca han explorado ciertas capacidades porque sus puntos fuertes actuales les han funcionado muy bien o porque han estado demasiado ocupadas tratando de corregir sus defectos. Sin embargo, también es importante reflexionar sobre aquellas áreas en las que se dispone de un potencial sin explotar para crecer, especialmente cuando su empresa está experimentando cambios que requieren nuevas capacidades, cuando se está incorporando a un puesto que exige habilidades que antes no eran necesarias, o cuando se cuenta con fortalezas afines.

Factores contextuales que determinan su enfoque

Normalmente, hay tres factores que determinan cómo dividir su tiempo entre seguir desarrollando sus superpoderes, corregir los factores que pueden hacerle descarrilar o explorar el potencial sin explotar.

Requisitos del puesto

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis puntos fuertes para destacar en este puesto? ¿En qué aspectos no alcanzo los estándares mínimos o estoy por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi rendimiento y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente moverá la aguja?

Etapa profesional

En las primeras etapas ya mitad de su carrera, puede seguir teniendo éxito y ascender principalmente potenciando sus puntos fuertes clave. A medida que vaya ascendiendo a puestos de mayor responsabilidad, tendrá que abordar debilidades que antes eran tolerables. Por ejemplo, un vicepresidente que asciende a la alta dirección no puede eludir la estrategia empresarial, aunque la ejecución haya sido siempre su punto fuerte.

Cambios de trabajo

El momento en que se dan los pasos en la carrera profesional también es fundamental. Durante la incorporación, céntrese en aprovechar sus puntos fuertes actuales para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez consolidado, centre su atención tanto en sus puntos fuertes como en los factores que puedan obstaculizar su desarrollo. Si se enfrenta a presiones para corregir deficiencias, aborde los problemas graves de forma directa. Muchos líderes esperan demasiado para abordar las prioridades de desarrollo.

Pasar a la acción

La respuesta al debate «¿debería trabajar en sus fortalezas o en sus debilidades?» consiste en diagnosticar qué necesita y cuándo. Esa valoración comienza con las cuatro preguntas de diagnóstico. Continúa con un enfoque disciplinado en tres categorías: superpoderes, factores de destino y potencial sin explotar. El contexto determina cómo equilibran estas prioridades. Domine este marco y acelerará su carrera profesional.

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Shannon Anderson-Finch es coach ejecutiva y consultora de liderazgo, con casi 20 años de experiencia al frente de estrategias de talento y cultura en Deloitte, Google y otras organizaciones internacionales.

Konrad Lenniger es un coach ejecutivo internacional con más de tres décadas de experiencia en el desarrollo del liderazgo y el coaching ejecutivo a nivel mundial. Se especializa en trabajar con altos directivos y ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 en procesos de incorporación y transiciones.

Michael D. Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizativo en el IMD , cofundador de Genesis Advisers y autor de *The First 90 Days* ( Harvard Business Press, 2013).

 

Doxa 2502

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IA generativa

Harvard Business Review

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Resumen. Las plataformas digitales han dominado la economía durante mucho tiempo al captar la atención, los datos y las transacciones, pero ese modelo ahora está bajo amenaza directa. A medida que los consumidoresLos supuestos que sustentan la economía de las plataformas comienzan a desmoronarse. Los agentes de IA comparan opciones al instante, optimizan el valor y ejecutan transacciones sin interactuar con las interfaces de la plataforma. El resultado es el "comercio sin clics", que debilita la publicidad, principal motor de ingresos de empresas como Google, Meta y Amazon. Además, eliminan la dependencia del ecosistema, reducen las comisiones por transacción a cero al permitir una comparación fluida entre plataformas y hacen que los modelos de suscripción sean menos efectivos al ignorar los sesgos conductuales. Lo más importante es que superan la personalización de la plataforma al aprovechar una comprensión mucho más rica y contextual de la intención del usuario. En adelante, la ventaja competitiva pasará de poseer interfaces de usuario a ser seleccionado por agentes de IA. Las empresas que no rediseñen sus modelos de negocio, estrategias de datos y pilas tecnológicas para un mundo centrado en los agentes corren el riesgo de un declive rápido e irreversible.

Con el tiempo, el enorme volumen de actividad en línea y la comodidad de los servicios digitales centralizados nos han convertido en una sociedad dependiente de las plataformas, que moldean los mercados y el trabajo, acaparando cada vez más nuestro tiempo y nuestras actividades diarias. Los consumidores dependen mayoritariamente de plataformas como Google para buscar información, WhatsApp para comunicarse, YouTube para entretenerse, Instagram para conectar con otras personas y Amazon para comprar.

Las plataformas han convertido estas interacciones en una enorme máquina de generar ganancias. La atención del usuario, los datos y la participación en línea se han convertido en la moneda de cambio de la era digital. Solo el negocio publicitario de Amazon alcanzó los 56 mil millones de dólares en 2024, con un crecimiento interanual del 18%, lo que lo convierte en el segmento de mayor crecimiento y rentabilidad de Amazon. El Centro Mundial de Investigación Publicitaria proyecta que esta cifra podría superar los 79 mil millones de dólares para 2026.

Pero aquí está el problema: casi cada dólar de esos ingresos depende de que los usuarios vean productos y anuncios patrocinados y tomen decisiones basándose en lo que encuentran en las plataformas que frecuentan. Estas suposiciones ya no son seguras.

Esto se debe a que las personas confían cada vez más en agentes de IA personales para que tomen decisiones por ellas, en lugar de simplemente recibir información que les ayude a decidir (como hacen las plataformas y los motores de búsqueda). Los agentes de IA son racionales, no emocionales. No ven anuncios. No compran por impulso. No se integran en ecosistemas. A medida que las máquinas comienzan a tomar decisiones de compra por los humanos, amenazan todas las fuentes de ingresos de las que dependen las plataformas: clics en anuncios, comisiones por transacción, suscripciones y cargos por servicios de terceros.

Este artículo analiza la naturaleza de la amenaza de la IA y argumenta que los agentes de IA no solo reducirán los ingresos de las grandes plataformas digitales, sino que también invalidarán los datos sobre los que estas plataformas construyeron su ventaja competitiva. La capacidad de las plataformas para predecir las preferencias de los usuarios a partir de su comportamiento en sus sitios web será superada por la capacidad de la IA para discernir la intención del usuario mediante el acceso a la totalidad de sus interacciones.

Comencemos por analizar cómo la IA afectará los flujos de ingresos de las plataformas.

La erosión de los ingresos

Históricamente, las plataformas generaban ingresos a través de publicidad, comisiones por transacción, suscripciones y servicios del ecosistema como la computación en la nube, la logística y los pagos. A medida que los usuarios delegan la búsqueda, la selección y la ejecución a agentes de IA, las superficies de interacción de las que dependen estos ingresos se erosionan, transfiriendo la generación de valor de las plataformas a los usuarios.

Ingresos publicitarios

La publicidad sigue siendo la principal fuente de ingresos para las plataformas. En 2024, representó aproximadamente el 75 % de los ingresos de Google  y el 97 % de los de Meta; como se mencionó anteriormente, también fue el segmento más rentable de Amazon. A medida que se produce un cambio estructural que se aleja de las interfaces de plataformas individuales (sitios web, aplicaciones, motores de búsqueda) encargadas de encontrar la mejor opción para el consumidor, las plataformas pierden la capacidad de monetizar la atención mediante la venta de espacios publicitarios segmentados basados ​​en datos de usuario.

En cambio, los usuarios recurrirán a agentes de IA que los comprendan de forma más integral, consuman información directamente, evalúen opciones de forma autónoma y, o bien realicen recomendaciones personalizadas, o bien actúen de forma autónoma en su nombre. Los agentes de IA no solo eliminan la carga cognitiva que supone para los usuarios navegar entre un sinfín de opciones, sino que también eliminan los incentivos de las plataformas basadas en publicidad. Estas plataformas pierden la capacidad de monetizar la atención porque los agentes de IA ya no «ven» ni hacen clic en los anuncios.

El resultado es lo que llamamos «comercio sin clics»: transacciones que van desde la intención hasta la finalización sin ninguna interacción en la interfaz donde la publicidad pueda intervenir. Esto rompe fundamentalmente el equilibrio del mercado bilateral : las plataformas ya no pueden subvencionar a los usuarios con servicios gratuitos cuando los anunciantes no pueden llegar a esos usuarios.

Comisiones por transacción

Las plataformas se quedan con una parte de cada transacción que intermedian (por ejemplo, las comisiones de Amazon Marketplace, las comisiones de Uber/Lyft y las tarifas de servicio de Airbnb). Para maximizar su retorno de la inversión, las plataformas llevan mucho tiempo creando bucles de referencia internos (por ejemplo, Google dirige a los usuarios de la Búsqueda a Maps y luego a YouTube, Amazon redirige a los compradores a Prime y Whole Foods) y barreras de entrada para retener la atención, los datos y las transacciones dentro de sus propios ecosistemas. Esto dificulta, engorra o encarece para los usuarios la comparación de alternativas o el cambio de proveedor.

La IA basada en agentes rompe por completo con esta lógica. Los agentes buscan en diversas plataformas, desglosan las ofertas, comparan precios al instante y dirigen a los compradores al proveedor que mejor se ajuste a sus necesidades. La consecuencia económica es evidente: una guerra de precios a la baja. Cuando sus ventajas competitivas se vuelven ineficaces, la dinámica clásica de las plataformas, donde el ganador se lo lleva todo, se invierte y se convierte en una situación en la que todos pierden, ya que los agentes de IA operan simultáneamente en todas las redes. Los mercados tradicionales, como Amazon, Uber, Airbnb y Booking.com, pierden el control sobre el descubrimiento, los precios, el flujo de transacciones y, sobre todo, la recaudación de comisiones.

Cuotas de suscripción y membresía

Dependiendo del proveedor, las suscripciones pueden ser una importante fuente de ingresos para la plataforma. Solo Amazon cuenta con aproximadamente 250 millones de miembros Prime de pago, lo que generó 44.370 millones de dólares en cuotas de suscripción en 2024. Para los proveedores de plataformas, estos modelos de suscripción dependen de que los usuarios dediquen un tiempo considerable al ecosistema. Si bien algunos ofrecen un solo servicio, otros, como Costco Online o Amazon, ofrecen modelos de suscripción integrados diseñados para fomentar la fidelización, la lealtad y la interacción con otros servicios (por ejemplo, envíos, vídeo, música, descuentos, etc.). Una vez suscritos, los usuarios tienden a ser fieles a estos proveedores.

La vulnerabilidad aquí es psicológica, no técnica. Las suscripciones se basan en sesgos cognitivos; una vez que pagamos por Prime, nos sentimos obligados a "aprovechar al máximo nuestro dinero" comprando más en Amazon, aunque no siempre sea la opción más económica. A diferencia de los humanos, los agentes evalúan si los beneficios de Prime justifican su costo en cada transacción, sin la presión psicológica de los costos irrecuperables.

Cuando los agentes de IA interactúan en lugar de los usuarios, muchos de los beneficios percibidos de las suscripciones (envío rápido, visualización sin anuncios, almacenamiento, recomendaciones premium) pierden relevancia. Un agente puede comparar instantáneamente el costo total (incluido el envío) entre todos los proveedores, haciendo que el "envío Prime gratuito" sea irrelevante si otro proveedor ofrece precios totales más bajos. El resultado es una elección más transparente, menores costos de cambio, mejor relación calidad-precio y mucha menos susceptibilidad a la influencia del marketing.

Servicios ecosistémicos

Las plataformas suelen ofrecer servicios complementarios como forma de aumentar y monetizar la dependencia de los usuarios en sus ecosistemas. Entre las principales fuentes de ingresos se incluyen los servicios en la nube (AWS, Google Cloud), los servicios de logística y distribución (Fulfillment by Amazon), los servicios de pago y tecnología financiera (Apple Pay, Google Pay) y los servicios de datos (API, herramientas de análisis).

Los agentes de IA desagregan estos servicios y los optimizan entre proveedores, no dentro de ecosistemas. Eligen el servicio en la nube más económico, el mejor proveedor de logística y la opción de pago más rentable, incluso si eso implica alejarse de los actores dominantes o de los paquetes de plataformas. Como resultado, la ventaja financiera de los ecosistemas de plataformas se desvanece a medida que los agentes de IA deconstruyen los ecosistemas cerrados en componentes intercambiables.

La erosión de la ventaja competitiva

La personalización de plataformas se ha considerado durante mucho tiempo una ventaja competitiva. El motor de recomendaciones de Amazon, la selección de contenido de Netflix y la función Discover Weekly de Spotify utilizan las señales de comportamiento que registran para predecir las preferencias de los usuarios. Sin embargo, esta personalización tradicional tiene limitaciones inherentes. Se basa en el comportamiento observado dentro de una sola plataforma: en qué hiciste clic, qué viste, qué compraste o en qué te detuviste. No registra tu comportamiento fuera de la plataforma, lo que significa que la imagen que construyen las plataformas es fragmentada e inferida.

Los agentes de IA operan en un nivel completamente distinto. Cuando los usuarios invitan a un agente de IA a su vida digital, otorgándole acceso a su bandeja de entrada, calendario, almacenamiento en la nube y conversaciones privadas, comparten información que jamás revelarían voluntariamente a una marca. Avances como la integración de OpenAI con Gmail, Google Calendar y Contactos, o la capacidad de Microsoft Copilot para analizar hilos de correo electrónico y agendas de reuniones, marcan un cambio fundamental en la asimetría de datos entre consumidores y empresas. El agente no infiere preferencias a partir de clics; las conoce a partir del contexto. Comprende que su presupuesto es ajustado este mes a partir de las notificaciones bancarias, que está iniciando una relación sentimental a partir de las entradas de su calendario y que ha estado estresado por una fecha límite de trabajo a partir del tono de su correo electrónico.

La intimidad es asimétrica también en otro sentido. Los usuarios confían en los agentes de IA para hablar de sus ansiedades, inseguridades, aspiraciones y limitaciones: una «intimidad vulnerable» que jamás compartirían con el chatbot de una tienda. Un agente de IA sabe cuándo alguien tiene problemas económicos, se siente inseguro al realizar una compra o compra bajo presión de tiempo. Esto crea un nivel de personalización que las plataformas, a pesar de todos sus datos, no pueden igualar. Los usuarios de IA no solo se sienten comprendidos, sino también «vistos».

Para los directivos de las plataformas, esto representa un desafío enorme. Los datos que antes conferían una ventaja competitiva —la capacidad de recomendar, segmentar y predecir— ahora palidecen ante la comprensión integral que los agentes de IA acumulan a través de relaciones de confianza y continuas con los usuarios. Las plataformas observan el comportamiento; los agentes disciernen la intención. Las plataformas personalizan dentro de su propio entorno; los agentes hiperpersonalizan a lo largo de toda la vida del usuario. Inevitablemente, la lealtad se dirigirá al agente de IA, no a la plataforma.

¿Qué pueden hacer las plataformas?

Los operadores de plataformas ahora se enfrentan a una serie de opciones poco atractivas. Pueden:

Resistir

Las herramientas más inmediatas a disposición de las plataformas son las acciones legales y las barreras técnicas. Estas les permiten ganar tiempo. Un buen ejemplo es la demanda que Amazon interpuso el año pasado contra Perplexity, propietaria del asistente de compras con IA Comet AI. Amazon alegó que Perplexity ocultó a sus agentes para que pudieran acceder a los datos del sitio web de Amazon sin la aprobación del gigante del comercio electrónico. En marzo, un tribunal de distrito de EE. UU. falló a favor de Amazon y dictó una orden judicial preliminar que prohibía a los agentes de Perplexity acceder al sitio web de Amazon. Amazon argumentó que las acciones de los agentes de Perplexity comprometían sus esfuerzos por garantizar una experiencia de compra segura para los usuarios del sitio.

Si bien las acciones legales de este tipo, que permiten a las plataformas introducir barreras técnicas para impedir el acceso de agentes de IA externos a la empresa, pueden ofrecer un respiro, es poco probable que detengan a largo plazo la transición hacia las compras habilitadas por agentes de IA.

Adaptar

Paralelamente a sus esfuerzos por ganar tiempo, las plataformas están creando sus propios agentes de IA para proteger la relación con sus clientes. El servicio "Compra por mí" de Amazon representa un intento de controlar la capa de agentes en lugar de cederla a terceros. Google también ha introducido agentes de IA que llaman a las tiendas en nombre del usuario, mientras que Visa y Mastercard están desarrollando protocolos de autenticación para compras autónomas mediante IA.

Esta estrategia conlleva riesgos: las plataformas podrían canibalizar sus propios ingresos publicitarios al acelerar el abandono de la navegación humana. Además, no serán inmunes a la disrupción que supondrán los agentes de IA de la competencia. El mercado se está expandiendo rápidamente y no está claro cuánta variación habrá entre los agentes en cuanto a la calidad que ofrecen al usuario. Si la hay, probablemente se manifestará en función de las necesidades del cliente, con personas que se decantarán por diferentes agentes para servicios de salud, finanzas o compras, según la confianza que hayan depositado en ellos.

Reinventar

En definitiva, cualquier estrategia a largo plazo para las plataformas debe basarse en la constatación de que su época de dominio ha terminado y que, en el futuro, competirán por ser seleccionadas por agentes de IA, no por usuarios humanos. Dichas plataformas reinventan por completo su estrategia para estar preparadas para los agentes e invierten en arquitecturas basadas en API, datos de productos legibles por máquina, feeds de precios en tiempo real y servicios de verificación que los agentes de IA puedan consumir mediante programación.

Algunas empresas ya lo están haciendo. En enero de 2026, Google y Shopify desarrollaron conjuntamente el Protocolo de Comercio Universal (UCP), un estándar abierto —respaldado por más de 20 socios, entre ellos Target, Walmart, Visa y Mastercard— que proporciona a los agentes de IA un lenguaje común para descubrir productos, iniciar transacciones y gestionar pedidos de cualquier comercio. La cuestión no es si este cambio se producirá, sino si las plataformas estarán preparadas para él.

No solo los operadores de plataformas deben adaptarse. Todas las organizaciones cuyas estrategias se basan en la economía de plataformas tendrán que cambiar. Los directores ejecutivos y los líderes estratégicos deben replantearse sus modelos de negocio basados ​​en plataformas y sus planes de transformación digital. Probablemente no estén preparados para el futuro. Los directores de marketing deben considerar cómo cambiarán las experiencias de los clientes actuales cuando sean los agentes de IA, y no los humanos, quienes tomen las decisiones. Los especialistas en interfaces de usuario deben plantearse la transición de las pantallas orientadas al usuario a conversaciones centradas en API y agentes. Los líderes técnicos deben preparar las pilas tecnológicas para un mundo de infraestructura de IA propiedad de terceros, en lugar de sus propias plataformas propietarias. La lista continúa. El trabajo de cada líder cambiará, y los consumidores, los consejos de administración y los inversores recompensarán a quienes adopten rápidamente estrategias centradas en agentes de IA.

Esperar ya no es una buena estrategia.

La Navidad de 2025 podría ser recordada como el punto de inflexión para el comercio basado en agentes. Lo que fue experimental durante todo el año se convirtió en práctica habitual durante el período de mayor intensidad emocional para el sector minorista.

Salesforce informó que los agentes de IA influyeron en 67 mil millones de dólares en ventas globales durante la Cyber ​​Week, el 20% de todas las compras. Adobe descubrió que el tráfico de IA a los sitios de venta minorista aumentó un 805% interanual en el Black Friday y un 670% en el Cyber ​​Monday. Los compradores que llegaron a través de plataformas de IA convirtieron un 38% más a menudo que aquellos que provenían de fuentes tradicionales, incluidas las redes sociales. Quizás lo más revelador: Mastercard descubrió que casi la mitad de la Generación Z y los Millennials delegaron con gusto sus compras navideñas a agentes de IA.

El cambio de comportamiento es real. El Índice Económico de Anthropic muestra que los usuarios que delegan tareas completas a la IA con una supervisión mínima aumentaron del 27 % a finales de 2024 al 39 % en agosto de 2025, con la automatización (49 %) superando ahora la ampliación (47 %) por primera vez. Entre los usuarios de API empresariales, el 77 % de las interacciones están ahora totalmente automatizadas. La gente ya no prueba con cautela a los agentes de IA. Confían en que actúen. Y aunque no todas las incursiones en el espacio de la plataforma han funcionado —en septiembre de 2025, OpenAI lanzó un pago habilitado por IA en el chat en ChatGPT con Shopify solo para cerrarlo seis meses después— otras iniciativas comparables están teniendo éxito. El asistente de compras con IA de Walmart, " Sparky", impulsa los valores de los pedidos un 35 % más altos que las compras sin asistencia, según el CEO John Furner en la llamada de resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2026 de la compañía, con la mitad de todos los usuarios de la aplicación habiéndolo probado. La iniciativa " Ask Macy's", impulsada por Gemini de Google, descubrió que los usuarios gastaban 4,75 veces más que los no usuarios durante varias semanas de pruebas con la mitad del tráfico del sitio web de la tienda.

...

Los líderes que descartan la transición de las plataformas a los agentes de compra con IA como una simple moda pasajera o algo prematuro, se aferran a la idea de que la era de las plataformas perdurará incluso cuando la IA redefina las reglas en las que se basan. Sus organizaciones no solo perderán competitividad, sino también la base misma y la lógica económica sobre la que se sustentan sus modelos de negocio. Sin una fuente de ingresos sostenible, el fin de la economía de plataformas es inminente. La única incógnita es quién demostrará la suficiente resiliencia para adaptarse.

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Yuanyuan Gina Cui es profesora en la Facultad de Administración de Empresas E. Craig Wall Sr. de la Universidad Coastal Carolina en Conway, Carolina del Sur.

Patrick van Esch es profesor en la Facultad de Administración de Empresas E. Craig Wall Sr. de la Universidad Coastal Carolina en Conway, Carolina del Sur.

Jan Kietzmann es profesor de innovación y sistemas de información en la Gustavson School of Business de la Universidad de Victoria y en la EGADE Business School. Sus intereses de investigación combinan perspectivas organizativas y sociales relacionadas con los nuevos fenómenos tecnológicos.

 

Doxa 2501

En los mercados donde el ganador se lo lleva todo, la diversificación es una desventaja

En condiciones de intensa competencia, la flexibilidad puede ser una señal de debilidad para los rivales

Por Phebo Wibbens, Teresa Dickler y Timothy B. Folta

Formulación de estrategias

Harvard Business Review

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Resumen. Según la opinión generalizada, la capacidad de las empresas diversificadas para reasignar recursos entre sus distintas líneas de negocio genera una ventaja competitiva. Sin embargo, en mercados en los que «el ganador se lo lleva todo», esta flexibilidadpodría interpretarse como una debilidad en lugar de como una fortaleza. Los competidores no diversificados interpretan las opciones de reasignación como una falta de compromiso y responden con estrategias agresivas a vida o muerte. Facebook aplastó a Google Plus, ASML derrotó a Nikon y los actores regionales obligaron a Uber a retirarse de China, el Sudeste Asiático y Rusia. La ventaja de la flexibilidad alcanza su máximo en mercados moderadamente competitivos, pero se desmorona cuando la competencia se intensifica. ¿Cuál es la conclusión? Las empresas diversificadas deben evitar la entrada orgánica en mercados de alta intensidad o, al igual que Microsoft con OpenAI, crear una separación estructural que transmita de forma creíble su compromiso al eliminar las opciones de retirada.

El mundo empresarial lleva mucho tiempo defendiendo la flexibilidad como una ventaja corporativa. La capacidad de las empresas diversificadas para redistribuir recursos de manera eficiente entre sus distintas unidades de negocio puede proporcionarles una ventaja importante frente a sus competidores no diversificados. Cuando un mercado atraviesa dificultades, pueden desviar capital y talento hacia áreas del conglomerado con mejores resultados, y hacer lo contrario a la hora de desarrollar un nuevo mercado. Se considera que esta flexibilidad genera un valor que las empresas independientes no pueden igualar.

Cuando Google lanzó Google Plus, su respuesta a Facebook, en 2011, el gigante tecnológico contaba con más recursos, experiencia técnica y alcance en el mercado. Facebook, por el contrario, se centraba en las redes sociales. ¿Qué ocurrió a continuación? Mark Zuckerberg declaró una guerra sin cuartel y dedicó el año siguiente a frustrar los esfuerzos de Google. En 2014, Google se había retirado, reasignando sus equipos a Android y otras iniciativas. El compromiso decidido de Facebook había vencido a los recursos superiores de Google.

Un nuevo artículo que hemos publicado en la revista *Academy of Management Review* demuestra que, en condiciones de intensa competencia, la misma flexibilidad que parece ventajosa puede interpretarse como un signo de debilidad por parte de los rivales. Esto puede desencadenar una respuesta agresiva de «todo o nada» que condene al fracaso al actor diversificado. Nuestros hallazgos pueden ayudar a las empresas, a los inversores de capital riesgo, a los emprendedores ya los estrategas corporativos a tomar la decisión correcta sobre si deben entrar en los mercados —y cuándo no hacerlo—.

La paradoja del compromiso

La clave del asunto es el compromiso. Cuando el famoso estratega militar chino Sun Tzu aconsejó a los ejércitos que quemaran sus barcos al desembarcar en territorio enemigo, la lógica era implacable: eliminar las opciones de retirada indica al enemigo que las fuerzas invasoras lucharán, literalmente, hasta la muerte.

Las empresas no diversificadas operan bajo limitaciones similares. Cuando las redes sociales constituían la totalidad del negocio de Facebook, la coexistencia con Google Plus resultaba inconcebible. Google, por el contrario, podía reasignar a sus ingenieros a su negocio de búsquedas, a Gmail, a YouTube y a Android. Ambas empresas eran conscientes de ello, al igual que el mercado, un aspecto que los comentarios de los medios de comunicación señalaron con entusiasmo.

Esta concentración extrema también ayuda a explicar cómo ASML conquistó el mercado de la litografía frente a la diversificada Nikon en la década de los noventa, hasta convertirse en el principal proveedor de máquinas que fabrican los chips semiconductores avanzados, fundamentales para la revolución de la inteligencia artificial. Estudios anteriores sobre el tema también revelaron que, en los mercados químicos concentrados, las empresas de un solo producto sobrevivían sistemáticamente a sus competidores diversificados.

Y cuando Uber se enfrentó a DiDi en China, a Grab en el sudeste asiático y a Yandex en Rusia, su cartera diversificada se convirtió en un último. Los rivales locales, decididos a defender sus mercados nacionales, superaron en inversión y resistieron más que el gigante estadounidense. DiDi, por ejemplo, invirtió 40 millones de yuanes para atraer clientes a su servicio de transporte. El cofundador Wang Gang afirmó que la empresa «estaba dispuesta a seguir invirtiendo en subvenciones durante unos años» si Uber no hubiera cedido y abandonado China.

Finalmente, Uber se retiró de las tres regiones y reasignó sus recursos a la India, Oriente Medio y África.

Dónde funciona la flexibilidad... y dónde falla

Hemos observado que la ventaja competitiva derivada de la capacidad de reasignar recursos aumenta con la competencia hasta alcanzar un umbral determinado, tras el cual se desploma. Cuando la intensidad competitiva es baja —lo que suele caracterizar a sectores con una elevada diferenciación de productos, como la maquinaria o los equipos industriales—, la capacidad de reasignar recursos ofrece modestos beneficios. Las empresas diversificadas pueden aprovechar las oportunidades de crecimiento con una ligera ventaja respecto a sus rivales especializados.

En mercados altamente competitivos, la ventaja corporativa se desploma. En este gráfico lineal, la ventaja corporativa (o la ventaja de una empresa generalista frente a una especializada) aumenta a medida que se intensifica la competitividad, hasta que el mercado se vuelve altamente competitivo; en ese momento, la ventaja se invierte y resulta más ventajoso ser una empresa especializada. La competitividad del mercado viene determinada por la similitud de los productos de las empresas, los costes irrecuperables, la escalabilidad de los recursos y la depreciación. Fuente: Phebo Wibbens, Teresa Dickler y Timothy Folta.

Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones»

En sectores moderadamente competitivos, como el de los bienes de consumo de rápida rotación, la ventaja en términos de flexibilidad derivada de la capacidad de reasignación de recursos aumenta de forma espectacular. En este contexto, las empresas diversificadas realizan inversiones agresivas, lo que disuade a los competidores especializados de igualar ese nivel de compromiso. Esta dinámica se deriva de la mayor capacidad de expansión de la empresa diversificada, y no de sus opciones de retirada.

Sin embargo, en los mercados en los que «el ganador se lo lleva todo», la relación entre competitividad y capacidad de reasignación se invierte. Estos sectores, entre los que se incluyen el tecnológico, se caracterizan por una escasa diferenciación de productos o por grandes requisitos de inversión. Las empresas diversificadas que entran en estos mercados a menudo tienen que enfrentarse a operadores tradicionales decididos a luchar a vida o muerte, que invierten de forma agresiva para ganar o mantener el dominio del mercado.

Este patrón explica fracasos empresariales que, de otro modo, resultarían desconcertantes, como los de Google Plus y Uber. Aclara por qué las empresas diversificadas tienen dificultades en los mercados de materias primas y en determinados segmentos tecnológicos, a pesar de contar con recursos superiores. La desventaja del compromiso supera a la ventaja de la flexibilidad.

Las condiciones marco importantes.

Aparte de la intensidad de la competencia, investigamos otros tres factores que determinan si la diversificación es una bendición o una maldición para la ventaja corporativa: la incertidumbre, los costos de los recursos y la sinergia.

Una mayor incertidumbre sobre si las inversiones generarán beneficios aumenta el valor de la flexibilidad en todos los ámbitos. Cuando la evolución del mercado es impredecible, la posibilidad de reasignar recursos cobra mayor importancia, aunque la intensa competencia acaba erosionando esta ventaja.

Los costos de los recursos también son muy importantes. En mercados que requieren inversiones sustanciales irrecuperables, como el tecnológico, las elevadas barreras de entrada favorecen paradójicamente a las empresas especializadas, al amplificar la credibilidad de su compromiso.

Por el contrario, si los recursos pueden adquirirse de manera eficiente externamente, la flexibilidad interna tiene menos importancia, y la desventaja del compromiso se hace patente antes.

Por último, las sinergias —la capacidad de compartir recursos simultáneamente entre diferentes negocios— funcionan de manera distinta a la reasignabilidad. Las sinergias crean valor en todos los niveles de intensidad competitiva, ya que no comprometen el compromiso. El uso de una marca o una patente en múltiples líneas de productos no indica una posible retirada. Las empresas diversificadas que combinan tanto sinergias como reasignabilidad disfrutan de la posición competitiva más sólida.

Reconsiderar la ventaja corporativa

Nuestras conclusiones son relevantes para empresas de todos los tamaños: sin duda para las grandes corporaciones diversificadas, que deben actuar con cautela al entrar en negocios altamente competitivos en los que el ganador se lo lleva todo, pero también para las empresas especializadas que buscan diversificarse en otros mercados.

En la misma línea, para los inversores de capital riesgo y los emprendedores, estos mercados en los que «el ganador se lo lleva todo» podrían ser más fáciles de conquistar de lo que se cree actualmente, aunque hay que reconocer que el listón sigue estando muy alto. Facebook, al encontrarse entre la espada y la pared, resultaba más creíble que Google simplemente porque no tenía ninguna opción de retirada.

Dicho esto, nuestras conclusiones son relevantes principalmente a nivel de estrategia corporativa (por ejemplo, en lo que respeta a la decisión de entrar o no en los mercados). Los marcos actuales para la diversificación se centran en gran medida en si una empresa tiene sinergias con un nuevo sector al que desea entrar: ¿Puede atender a los clientes mejor y/oa un costo menor que la competencia?

Según nuestra investigación, las empresas o los inversores de capital riesgo que se adentrarán en nuevos sectores deben plantearse dos preguntas fundamentales:

1. ¿Pueden aumentar su posición en el mercado y sus recursos más rápidamente que la competencia? Esto es especialmente importante en mercados con una intensidad media competitiva: la rivalidad será bastante fuerte, pero no se tratará de un escenario en el que el ganador se lo lleve todo. En tales casos, ser capaz de crecer más rápido que la competencia es crucial, ya que, una vez que haya establecido una posición sólida en el mercado, esto disuadirá a los competidores de entrar.
2. ¿Puede comprometerse de forma creíble a defender su posición en el mercado o sus recursos, cueste lo que cueste? Esto es importante en mercados con una alta intensidad competitiva: (probablemente) habrá un ganador que se lo llevará todo. Al constituir OpenAI como una entidad jurídicamente independiente, Microsoft ha creado un compromiso creíble con la competencia en IA. Los ingenieros de OpenAI no pueden ser reasignados fácilmente a otras unidades de negocio de Microsoft. La separación estructural transmite su determinación de forma convincente.

En términos más generales, las características del mercado también deben orientar las decisiones de diversificación. Nuestro estudio reveló que los sectores con una baja diferenciación de productos y elevados costos irrecuperables, como el transporte (líneas aéreas, ferrocarril, transporte marítimo), la minería y el petróleo y el gas, suelen favorecer a los competidores especializados. Los mercados más diferenciados, como el de los bienes de consumo de rápida rotación y el farmacéutico, se adaptan mejor a los operadores diversificados.

La evolución del sector también es importante. Nuestro estudio reveló además que los mercados suelen comenzar con una elevada diferenciación de productos, antes de que la estandarización, la imitación y la convergencia de las preferencias de los consumidores impulsan una intensidad competitiva cada vez mayor. Las empresas diversificadas que dominan las primeras etapas pueden verse sometidas a una presión creciente a medida que los mercados maduran. Los inversores activistas que presionan para que se desmantelen las empresas a veces tienen razón: es posible que la empresa realmente tenga más valor si se divide en partes separadas.

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La literatura empresarial ensalza las organizaciones adaptativas, las capacidades dinámicas y la agilidad organizativa. Sin duda, estas cualidades son importantes, pero la flexibilidad conlleva unos costes subestimados que no pueden resolverse mediante una mejor gestión.

Es prudente aquel estratega empresarial que comprende qué condiciones competitivas favorecen la flexibilidad y el compromiso, y que tiene la disciplina necesaria para tomar las decisiones adecuadas, incluso cuando ello implica renunciar a oportunidades atractivas o limitar capacidades que, en otras circunstancias, serían valiosas.

 

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Phebo Wibbens es profesor asociado de Estrategia en el INSEAD.

Teresa Dickler es profesora titular de Administración de Empresas, especializada en gestión de la sostenibilidad, en la Universidad de Marburgo.

Timothy B. Folta es profesor y titular de la Cátedra de Emprendimiento Estratégico de la familia Thomas John y Bette Wolff en la Universidad de Connecticut.

 

Doxa 2500

Cuando las peticiones de los empleados empiezan a resultarle molestas

Por Ron Carucci y Jay Stringer

Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. Parte de ser líder consiste en atender las peticiones de los empleados. Cuando las necesidades de los demás empiezan a parecerle intrusivas, exigentes o irritantes, es hora de hacer introspección, ya que estas peticiones —y la forma en que usted responde a ellas— revelan lo que su equipo anhela y cómo se comporta su liderazgo bajo presión. Las peticiones seguirán llegando. Como líder, tiene una elección: reforzar los viejos patrones en usted mismo y en los demás, o crear un nuevo modelo sobre cómo se entienden y se gestionan los deseos, los conflictos y las necesidades dentro de su equipo. Sus respuestas a las peticiones revelan más de lo que cree. La pregunta es si está escuchando.

Un directivo con el que trabajamos recientemente ni siquiera había llegado a su oficina cuando las solicitudes comenzaron a inundar su bandeja de entrada. Un conflicto entre compañeros. Un empleado con bajo rendimiento que quería hablar de un ascenso. Una solicitud de autorización para asistir a una conferencia que parecía tener una relación muy lejana con el trabajo. Y un mensaje que simplemente decía «¿Tiene un momento?», de esos que pueden convertir su agenda en una sala de triaje.

A las 10 de la mañana, ya se sentía abrumado. Frustrado con su equipo, se quejó: «¿Por qué tengo que estar atendiendo constantemente una interminable lista de peticiones? He llegado hasta donde estoy trabajando duro y haciendo mi trabajo, no esperando que los demás me hagan concesiones». Al final resultó que su reacción desproporcionada ante todas esas peticiones no se debía tanto a su volumen como a su interpretación instintiva de su legitimidad.

Las peticiones de los empleados rara vez son meramente operativas. Son expresiones de un deseo. Cada petición encierra un anhelo, y cada líder tiene una historia personal que determina qué deseos le parecen razonables y cuáles le resultan molestos. Si algunas peticiones se aceptan sin problemas mientras que otras provocan una frustración desmesurada, es probable que haya una razón más profunda. Su irritación es normal, pero nunca es aleatoria. Se trata de información sobre usted mismo y sobre aquellos a quienes dirige.

La irritación como dato esencial

En la investigación que Jay llevó a cabo para su libro, publicado recientemente, realizó una encuesta nacional a más de 4.000 personas (de entre 18 y 86 años, de las cuales el 60 % eran hombres y el 40 % mujeres) con el fin de analizar cómo las experiencias tempranas determinan el bienestar de los adultos, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Las personas que sufrieron un alto nivel de estrés durante la infancia tenían 2,6 veces más probabilidades de experimentar una ansiedad significativa en la edad adulta, mientras que aquellas cuyos deseos fueron respaldados por figuras de autoridad tenían 3,18 veces más probabilidades de declarar una mejor salud mental y mejores relaciones. Es lógico, y así lo respaldan las investigaciones clínicas, que cuanto más haya aprendido a respetar sus propios deseos como legítimos, más probable será que pueda hacer lo mismo con los demás.

La cuestión fundamental es la siguiente: las peticiones en el ámbito laboral pueden estar impregnadas de décadas de historias sin resolver. El lugar de trabajo no ha creado estos patrones, pero sí los amplifica de forma sistemática. La forma en que un empleado solicita ayuda y cómo interpreta su respuesta se forjó mucho antes de que se incorporara a su empresa.

Más concretamente, el hecho de que su respuesta sea sensata o reactiva revela algo crucial sobre su historia personal y su relación con el deseo. El reto del liderazgo consiste en discernir no solo lo que le piden sus subordinados directos, sino también lo que sus propios desencadenantes intentan decirle sobre las oportunidades de desarrollo que quizá esté evitando.

Por ejemplo, muchos líderes han aprendido a sentirse valiosos a través del rendimiento excesivo. Cuando un empleado solicita atención personal o reconocimiento, es posible que usted lo interprete como irresponsabilidad o debilidad. No es solo que le moleste la petición, sino que quizá esté reaccionando ante la audacia de esa persona por desear algo que usted se ha negado a sí mismo durante toda su vida.

Su irritación suele tener menos que ver con la petición en sí misma y más con el juicio que usted le atribuye. Si bien es cierto que los empleados transfieren dinámicas no resueltas a sus jefes, lo contrario también es cierto. Su capacidad para liderar bien depende de su disposición a afrontar esas dinámicas.

Para liderar con eficacia, debemos aprender a identificar nuestra contratransferencia: la reacción inmediata que surge en usted y la interpretación que usted hace de la persona que formula la petición. En lugar de empezar preguntándose: «¿Es válida esta petición?», pregúntese: «¿Qué anhelo humano fundamental se está expresando? ¿Qué se despierta en mi interior a raíz de ello?».

La investigación de Ron para su próximo libro sobre los orígenes del liderazgo (escrito en colaboración con el coach ejecutivo Sebastian Little) se basa en un análisis de 3.381 entrevistas a líderes en las que se evaluaban el liderazgo y la eficacia organizativa en 172 organizaciones. A partir de esa investigación, así como de conceptos psicológicos consolidados —entre ellos la teoría de la autodeterminación, la ciencia del apego y la psicología del desarrollo—, descubrió algo notablemente consistente: bajo las dinámicas relacionales en el lugar de trabajo se esconden cuatro necesidades humanas innegociables: seguridad, amor, pertenencia y sentido.

Cuando las necesidades de los demás empiezan a parecerle intrusivas, exigentes o irritantes, a menudo eso pone de manifiesto lo frágil que se ha vuelto para usted una de esas necesidades. Una petición de claridad se percibe como una crítica a su falta de comunicación. Una petición de colaboración se percibe como un intento de controlar o socavar sus ideas. Una petición de tranquilidad se percibe como una dependencia excesiva. Y cuando son incesantes, estas peticiones pueden resultar ciertamente agotadoras. Pero estas reacciones pueden estar revelando más sobre cuáles de sus necesidades fundamentales siguen sin satisfacerse. Cada petición, por lo tanto, siempre hace dos cosas a la vez: revela lo que su empleado está buscando y pone de manifiesto qué necesidad insatisfecha está usted protegiendo.

Los cuatro anhelos fundamentales que subyacen a toda petición de liderazgo

Los cuatro deseos fundamentales que se han identificado en la investigación revelan lo que sus empleados pueden necesitar más allá de sus peticiones, y lo que sus reacciones desproporcionadas pueden revelar como algo que aún no ha logrado satisfacer en usted mismo.

Seguridad: ¿Puedo hablar y actuar con seguridad, sin tener que andarme con cuidado y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las peticiones de los empleados suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación en conflictos, críticas sobre el funcionamiento de su departamento o adaptaciones. Suenan así: «¿Podemos reconsiderar esta decisión?», «He cometido un error, ¿puede ayudarme?» o «No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo de nuevo?».

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, el control se endurece, pero cuando se sienten seguros pueden tolerar la disidencia y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

Amor: ¿Se me cuida más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las peticiones pueden ser del tipo: «Necesito más apoyo», «¿Podría orientarme en esto?» o «Esa crítica no fue justa».

Cuando los líderes no han desarrollado suficientemente esta necesidad, tienden a sobreesforzarse o a resentirse ante la dependencia de los demás. Cuando los líderes tienen un fuerte sentido internalizado del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y seguir conectado?

Las peticiones pueden sonar así: «¿Puedo participar en esa reunión?» o «No siento que se haya tenido en cuenta mi opinión». Estas pueden activar poderosas respuestas de amenaza.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a aquellos a quienes sirven en aras de la armonía y perciben la franca honestidad o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, acogen el desacuerdo y lo asimilan sin rechazo.

Significado: ¿Soy importante? ¿Tiene importancia mi contribución?

Esto se manifiesta en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y en las conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o busca constantemente la credibilidad, las peticiones de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de la importancia. Sin embargo, cuando se sienten seguros, los líderes comparten la autoridad y desean activamente desarrollar a los demás.

Cómo permitir que su irritación sirva de diagnóstico

Lo que nos irrita de los demás suele ser precisamente la necesidad que más nos esforzamos por defender en nosotros mismos. La irritación es una pista. La intensidad de nuestra reacción rara vez es proporcional a la petición; es proporcional a lo que la petición amenaza.

La verdadera labor del liderazgo consiste en considerar la irritación como un indicador. Las peticiones que más le molestan no son meros inconvenientes, sino interrogatorios que ponen al descubierto la coraza de liderazgo y las estrategias de supervivencia que ha construido para alcanzar el éxito. Con el tiempo, debemos superar los métodos de liderazgo provisionales en los que confiamos en exceso si queremos liderar con generosidad y eficacia. He aquí dos ejemplos:

Si su respuesta interna ante una petición es «Gáneselo como yo lo hice».

Es posible que haya sido condicionado a recibir validación únicamente a través del rendimiento, lo que ha cortado de raíz su propia necesidad de sintonía—la experiencia de que los demás sean conscientes y sensibles a sus emociones sin juzgar—, lo cual permite que se formen relaciones profundas y seguras.

Algunos líderes lucen las dificultades como si fueran una medalla. Usted forjó su carrera en un entorno donde los elogios escaseaban, la orientación era mínima y el ascenso exigía resistencia. Nadie se preocupaba por su carga de trabajo. Nadie le preguntaba cómo se encontraba. Usted sobrevivió gracias a sus resultados y se ganó su puesto a base de sacrificios.

Por eso, cuando un empleado pide flexibilidad, apoyo para su desarrollo o reconocimiento, algo dentro de usted se tensa. Puede que asienta con la cabeza, pero por dentro piensa: «Yo trabajaba 80 horas a la semana sin quejarme. Así es como se crece». Una petición de feedback le parece como si le estuvieran llevando de la mano. Una petición de alivio le parece una muestra de fragilidad.

Lo que realmente le afecta es algo más antiguo. Cuando el cariño dependía de condiciones, estaba ligado a los logros o a la utilidad, su sistema nervioso aprendió que las necesidades son un lastre, que el rendimiento es sinónimo de seguridad y que el cariño hay que ganárselo. Con el tiempo, dejó de buscar usted mismo esa conexión emocional. El valor personal se confundió con el rendimiento. Ahora, cuando los demás le piden lo que usted nunca recibió, le parece injusto, no solo un inconveniente.

Esta respuesta le protege contra volver a experimentar la privación.

Si su respuesta interna ante una petición es «Eres débil».

Es posible que haya aprendido a sobrevivir reprimiendo la vulnerabilidad y confiando en la determinación a toda costa.

Algunos líderes se formaron en entornos en los que la fuerza era la moneda de cambio. Las emociones complicaban las cosas. La sensibilidad ralentizaba los procesos. La postura más segura era la firmeza, a veces incluso la intimidación. Aprendieron que la vacilación invitaba a la derrota y que la dureza evitaba el colapso.

Por eso, cuando un empleado expresa incertidumbre, menciona la tensión emocional o pide seguridad psicológica, algo en su interior se resiste. Una petición de espacio le parece una debilidad. Una petición de empatía le parece un capricho. Puede que piense: «El mundo real no es tan amable».

Pero esta reacción tiene su origen. Si en algún momento su seguridad dependió de mantenerse fuerte, de no mostrar nunca miedo, dudas o dolor, entonces la vulnerabilidad le resulta, naturalmente, peligrosa. El sistema nervioso aprendió: si me ablandé, pierdo terreno.

Así que ahora, cuando los demás actúan con franqueza, eso amenaza la misma estrategia que en su día le mantuvo intacto. Esta respuesta le protege contra la exposición.

Responder con amabilidad y convicción hacia usted mismo y hacia los demás

Una vez que haya identificado qué ámbito se está activando —seguridad, amor, pertenencia o sentido—, la tarea no consiste simplemente en responder adecuadamente a su empleado. Se trata de estabilizar primero esa necesidad en usted mismo para no reaccionar desde la amenaza.

Seguridad: Proporcione estructura sin control.

Cuando alguien pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, fíjese si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, mantenga la calma: el desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado. A continuación, responda. Agradezca a su empleado por expresar lo que necesita y aclare lo que usted puede ofrecer. La seguridad aumenta cuando la claridad sustituye a la intimidación o la evasión por parte de ambos.

Amor: Ofrezca apoyo sin sobreactuar.

Cuando alguien le pida orientación o apoyo, observe si siente resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el apoyo hay que ganárselo. Recuérdese a sí mismo: «Su necesidad no agota mis fuerzas». A continuación, defina su apoyo. Explíquele en qué aspectos está dispuesto a ayudar y qué aspectos siguen siendo responsabilidad suya. El apoyo no significa rescatar; significa empoderar.

Pertenencia: manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como un rechazo. Si es así, mantenga la calma: el desacuerdo no equivale a la desconexión. Preste atención al anhelo que subyace a su petición. Pregunte cómo sería la inclusión. Establezca primero una conexión y, a continuación, redirija la conversación si es necesario. El sentido de pertenencia se profundiza cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

Significado: Aclare los caminos a seguir sin acaparar la autoridad.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, fíjese si su ambición le despierta sentimientos de comparación o de amenaza. Mantenga los pies en la tierra: el avance de esa persona no resta valor a lo que usted aporta. Respete su deseo de contribuir. Anímela a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no lo hay, explique cómo se perfila el desarrollo. El sentido cobra mayor importancia cuando la autoridad se comparte sin que haya una sensación de escasez.

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Los deseos pueden generar disrupción tanto para los empleados como para los líderes, pero no son un problema que deba eliminarse. Contienen información sobre lo que su personal anhela y sobre cómo actúa su equipo directivo bajo presión. Las peticiones seguirán llegando. Como líder, tiene una elección: reforzar los viejos patrones en usted mismo y en los demás, o crear un nuevo modelo sobre cómo se entienden y se gestionan los deseos, los conflictos y las necesidades dentro de su equipo. Sus respuestas a las peticiones revelan más de lo que cree. La cuestión es si está escuchando.

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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, donde trabaja con directores generales y ejecutivos que persiguen un cambio transformador. Es el autor más vendido de 10 libros, entre ellos To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose (Kogan Page, 2021).

Jay Stringer es un terapeuta de salud mental titulado e investigador. Durante más de quince años ha ayudado a miles de personas a comprender patrones indeseados y anhelos insatisfechos, y a convertirlos en un camino hacia la sanación y el crecimiento. Es autor de *Unwanted* y *Desire*.