Doxa 2466

La influencia de los pares puede hacer o deshacer la implementación de la IA

La verdadera barrera para la adopción de IA no son las brechas de capacitación, la falta de claridad en el liderazgo o incluso el miedo: es la invisibilidad

Por Nancy Baym, Sonia Jaffe y Eleanor Dillon
IA generativa
Harvard Business Review

#Doxa #InfluenciaDePares #AdopciónDeIA #BarrerasInvisibles #ImplementaciónDeIA #CulturaOrganizacional #TransformaciónDigital #LiderazgoEnIA #CambioConductual #ResistenciaAlCambio #VisibilidadTecnológica #EstrategiaDeIA #ColaboraciónEquipos #InnovaciónEmpresarial #GestiónDelCambio #IAEnLaPráctica
Resumen. La adopción de la IA se estanca no por herramientas deficientes ni capacitación insuficiente, sino porque el aprendizaje permanece invisible. La IA generativa exige que los empleados rediseñen sus propios flujos de trabajo, y en entornos inciertos muchos experimentan discretamente, o no experimentan en absoluto. ¿QuéLa influencia de los compañeros impulsa una adopción significativa. Cuando los empleados ven a colegas de confianza usar la IA en tareas reales, compartiendo consejos, modelando barreras y debatiendo tanto los éxitos como los errores, la IA se siente segura, práctica y relevante. Para los gerentes, la conclusión es clara: centrarse menos en los mandatos y más en la visibilidad. Fomentar la coherencia en los mensajes, crear foros para el aprendizaje compartido, modelar su propio uso de la IA y recompensar a los empleados que compartan ejemplos prácticos. Fomentar la seguridad psicológica y fortalecer las conexiones entre los equipos. Cuando la experimentación es visible y cuenta con apoyo social, la adopción se acelera de forma natural.
Los líderes se enfrentan a una cruel paradoja en la adopción de la IA. Han hecho lo que debían: implementar las herramientas adecuadas, invertir en capacitación e integrar la IA en los flujos de trabajo cotidianos; sin embargo, la adopción real sigue siendo desigual y difícil de escalar. El manual que funcionó en las oleadas tecnológicas anteriores (mensajes de arriba hacia abajo, acceso amplio y capacitación formal) ya no es suficiente.

La IA generativa cambia la ecuación. A diferencia de las tecnologías laborales anteriores, no viene con flujos de trabajo predefinidos. Los líderes no saben exactamente cómo usar la IA generativa en cada puesto, lo que obliga a los empleados a rediseñar su trabajo en tiempo real. Este cambio genera fricción. En un clima de incertidumbre económica y ansiedad por la seguridad laboral, muchos empleados prefieren la cautela a la experimentación visible. El aprendizaje se vuelve privado. La adopción se estanca.

Lo que distingue a las organizaciones donde la IA se consolida de aquellas donde no lo hace no es una mejor infraestructura ni los mandatos de liderazgo, sino la influencia de los compañeros. Los empleados que ven a colegas de confianza experimentar con la IA, adaptarla a roles reales y compartir sus resultados tienen muchas más probabilidades de usarla con frecuencia, usar agentes para automatizar flujos de trabajo y transmitir ese conocimiento. El aprendizaje entre pares logra lo que la capacitación formal por sí sola no puede: proporciona evidencia convincente de que la IA es segura, relevante y utilizable en roles reales.

La investigación
Somos investigadores en Microsoft y estudiamos cómo la IA está transformando el trabajo. A través de nuestros estudios y conversaciones continuas con empresas que están adoptando la IA, escuchamos repetidamente la misma preocupación: a pesar del acceso y el estímulo, el uso de la IA no se estaba extendiendo tan rápidamente como esperaban los líderes. Queríamos comprender por qué, específicamente, cómo las dinámicas sociales dentro de las organizaciones influyen en las decisiones de los empleados sobre el uso de la IA.

Para ello, en julio de 2025, encuestamos a 557 profesionales de la información con sede en EE. UU., empleados en grandes empresas de diversos roles e industrias. Todos los encuestados utilizaban IA, pero de maneras muy diferentes. Algunos la usaban con poca frecuencia (para redactar un correo electrónico o resumir una reunión), mientras que otros habían integrado múltiples herramientas de IA en sus flujos de trabajo diarios. Algunos experimentaron solos; otros trabajaron en equipos donde se compartía y debatía el uso de la IA.

Medimos la adopción de IA de tres maneras: con qué frecuencia las personas informaron usar IA, si habían desarrollado o usado un agente de IA y si alguna vez habían mostrado a sus colegas cómo la usan. Nuestro equipo también se basó en décadas de investigación sobre la adopción organizacional de nuevas tecnologías por parte de numerosos investigadores de diversas disciplinas, lo que indicó cinco variables sociales que esperábamos que colaboraran para impulsar la adopción de IA:
  • Cultura organizacional: cuán innovadora y tolerante al riesgo los empleados informan que es su empresa, y cuán colaborativos, estables y seguros se sienten los empleados.
  • Estímulo del líder: cómo los líderes y la alta dirección ayudan y fomentan el uso de la IA.
  • Facilitar las condiciones: proporcionar recursos, capacitación e infraestructura para el uso de IA, como un canal de aprendizaje.
  • Capital social: cuántas personas tienen confianza en sus colegas a quienes pueden recurrir dentro y fuera de su organización.
  • Influencia de los pares: en qué medida los colegas normalizan, alientan y enseñan mutuamente el uso de la IA.
Esperábamos que el uso de la IA fuera mayor en organizaciones con culturas innovadoras y seguras. En estas organizaciones, anticipábamos que los líderes fomentarían el uso de la IA y crearían las condiciones propicias para impulsar su adopción. Las organizaciones seguras también serían aquellas donde los empleados tuvieran conexiones más confiables entre sí (capital social), lo que permitiría a sus compañeros influir más en el uso mutuo de la IA.

El aprendizaje entre pares aumenta la adopción
Al mantener constantes los demás factores, un aumento de una desviación estándar en la influencia positiva de los pares se asoció con un aumento de 8,9 puntos porcentuales en la probabilidad de ser un usuario intensivo de IA (definido como el uso de al menos una herramienta de IA generativa varias veces al día). Las condiciones facilitadoras ocupan un segundo lugar cercano; un aumento de una desviación estándar en este índice aumentó la probabilidad de ser un usuario intensivo de IA en 8,5 puntos porcentuales. El efecto de los pares fue aún mayor en el caso del uso avanzado: el mismo aumento en la influencia de los pares correspondió a un aumento de 10,4 puntos porcentuales en la probabilidad de usar un agente de IA, en comparación con los 6,1 puntos porcentuales de las condiciones facilitadoras, incluso después de considerar el uso general de IA.

La comunicación de liderazgo no tuvo un efecto directo en el uso de IA por parte de los trabajadores después de controlar la influencia de los compañeros y otros factores, pero los líderes aún desempeñan un papel indirecto importante. El estímulo del líder es el predictor más importante de si los trabajadores informan ser influenciados por sus compañeros sobre la IA. Cuantitativamente, un aumento de una desviación estándar en nuestra puntuación de estímulo del líder se asoció con un aumento de 0,38 desviaciones estándar en la influencia de los compañeros. La influencia de los compañeros también aumentó cuando los empleados tenían más capital social: colegas de confianza de los que pueden aprender. Ambos factores sociales tienen relaciones más fuertes con el aprendizaje entre compañeros que las condiciones facilitadoras como la capacitación formal, aunque estas también importan. El capital social, a su vez, fue más alto en las organizaciones que los empleados perciben como innovadoras y seguras; un aumento de una desviación estándar en este índice de cultura organizacional se asoció con un aumento de 0,51 desviaciones estándar en el capital social.

El miedo tuvo su propia influencia en el uso de la IA, y no fue buena. Los empleados que temían quedarse atrás eran menos propensos a ser usuarios intensivos o a experimentar con agentes. Esto demuestra la importancia de garantizar que las personas se sientan psicológicamente seguras en su experiencia con la IA. Sin normas compartidas sobre qué uso de la IA es aceptable ni ejemplos visibles de su uso por parte de compañeros, el miedo se traduce en cautela y frena la adopción.

Los datos cualitativos reforzaron estos patrones. Al preguntar a los empleados cómo las interacciones informales influyeron en su uso de la IA, el contraste entre los usuarios más frecuentes y los menos frecuentes fue sorprendente. El 88 % de las respuestas de los empleados en el cuartil superior de uso de la IA describieron a sus compañeros como influyentes, a menudo citando ejemplos concretos, en comparación con solo el 50 % de los del cuartil inferior.

Entre los empleados con menor uso de IA, la IA a menudo estaba ausente de las conversaciones informales. El 12 % afirmó que nunca discutía sobre IA con sus colegas (frente al 1 % de los usuarios intensivos) y era mucho más probable que dijeran: "el tema de la IA literalmente nunca surgió en una conversación informal con mis colegas" o "las conversaciones informales en mi trabajo no me influyen cuando se trata de herramientas de IA" (29 % frente al 4 %).

¿Por qué estas interacciones informales entre pares, a veces en reuniones, pero con frecuencia en pausas de almuerzo, salas de café y chats grupales, tienen tanta influencia? Como escribimos en nuestro trabajo de investigación, los pares ofrecen lo que un encuestado denominó "revisiones en tiempo real de fuentes confiables". Las personas aprenden consejos prácticos que agilizan el trabajo específico de sus roles. A menudo, son los pares quienes comparten consejos de seguridad, fomentando controles de calidad como la verificación de datos, los pases de tono y la validación de fuentes. Son los pares quienes hacen que sea aceptable intentar algo, fallar, y ayudan a otros a no cometer ese error. Son los pares quienes brindan acceso a las personas cautelosas o con falta de habilidades.

Quizás, sobre todo, son los compañeros cuyas historias de éxito despiertan la curiosidad, aumentan la comodidad y el entusiasmo por el uso de la IA y normalizan su uso. Como describió un usuario frecuente de IA: «Escuchar a otro compañero contarme cómo usó un programa de IA para ayudarnos a encontrar inconsistencias en nuestro inventario y lo fácil que fue para él, en lugar de tener que pasar horas buscando, fue un gran incentivo para ponerme manos a la obra y empezar a aprender y a disfrutar de los programas de IA».

Este tipo de entorno de aprendizaje informal, de abajo a arriba, se autoconstruye. Cuanto más seguros se sienten los compañeros al compartir y colaborar con la IA, más se enseñan mutuamente nuevas formas de usarla, y más cambian sus actitudes y se extiende su adopción. Cuantitativamente, un aumento de una desviación estándar en la influencia de los compañeros se asoció con un aumento de 13,7 puntos porcentuales en la probabilidad de que los empleados informaran haber enseñado técnicas útiles de IA a sus compañeros, incluso después de controlar su propio uso de la IA.

Cómo los líderes mejoran la influencia de sus pares
Si bien los mandatos de arriba hacia abajo en torno a la adopción de IA no producen los mismos resultados poderosos que el aprendizaje entre pares, los líderes desempeñan un papel importante al preparar el escenario para que este aprendizaje suceda.

Crean las condiciones para el aprendizaje entre pares. Es posible que la comunicación de liderazgo no haya tenido un efecto directo en el uso de IA por parte de los trabajadores tras controlar otros factores, pero eso no significa que los líderes estén exentos de responsabilidad. Los líderes dirigen la cultura organizacional, influyendo en el potencial de los empleados para desarrollar capital social. Los líderes eficaces determinan si la influencia de los compañeros puede consolidarse. Al fomentar culturas innovadoras y psicológicamente seguras, el liderazgo crea estructuras de permisos que hacen que compartir el uso de IA sea aceptable e incluso fomentado.

La forma en que los líderes hablan con los trabajadores sobre la IA también es importante, ya que marca la pauta. Los empleados que rara vez usaban la IA solían describir la comunicación de liderazgo como restrictiva o transaccional: listas de herramientas aprobadas, mandatos o enlaces a módulos de formación autodirigidos. Los líderes eficaces adoptan un enfoque diferente.

Son consistentes en fomentar el uso de la IA. Establecen expectativas y las cumplen. Mientras que solo el 3% de los encuestados que rara vez usaban IA usaron el término "coherente" para describir la comunicación de sus líderes, el 11% de los usuarios más frecuentes de IA sí lo hicieron.

Crean y apoyan múltiples medios para que los empleados aprendan y discutan juntos el uso de la IA. “Existen muchos canales que fomentan el uso de la IA en mi organización”, dijo un encuestado, en una respuesta que captó la variedad de maneras en que los líderes lo hicieron. “Se anima a todos los niveles a explorar maneras de aplicar las herramientas… Se realizan seminarios, reuniones de grupo y boletines informativos frecuentes… También hay canales y equipos dedicados a apoyar a quienes estén interesados ​​en aprender o explorar más”.

Modelan y enseñan su propio uso de IA. Los líderes hacen esto al usarlo en reuniones y compartir sus propias experiencias, tanto exitosas como no exitosas. "Cuanto más veo a mis líderes hacerlo", dijo un encuestado, "más sé que está bien que yo lo haga". El 17% de los usuarios intensivos de IA describieron la influencia del liderazgo a través del modelado, mientras que solo el 12% de los usuarios menos intensivos lo hicieron. En nuestras respuestas cualitativas, los empleados dijeron repetidamente que ver a un líder demostrar un uso específico y real de la IA hizo que su uso se sintiera aceptable. También reservan tiempo para hablar sobre la IA regularmente. Un empleado, por ejemplo, describió su liderazgo como "compartir constantemente ejemplos de cómo están usando Copilot" y tener "15 minutos fijos durante las reuniones mensuales de personal para revisar las nuevas indicaciones y resultados de Copilot".

Invitan a los empleados a compartir sus experiencias y los recompensan cuando utilizan la IA de manera eficaz. Los líderes no tienen por qué ser expertos. A veces, simplemente no saben qué hacer con la IA. En lugar de verlo como algo negativo, los líderes pueden aprovechar esta oportunidad para iniciar el debate sobre la IA. Podría ser como el empleado que dijo: «Somos los de los niveles inferiores quienes hemos ayudado a algunos de nuestros altos mandos/líderes a integrarse plenamente en el uso de herramientas de IA». Una vez allí, los «líderes se han entusiasmado más y han tenido la oportunidad de aprender más. Recibimos muchos comentarios positivos sobre cómo hemos aprendido a incorporar incluso las cantidades más limitadas de IA».
. . .
La verdadera barrera para la adopción de la IA no son las deficiencias en la formación, la falta de claridad en el liderazgo ni siquiera el miedo, sino la invisibilidad. Cuando el aprendizaje se mantiene privado, los empleados no ven a sus compañeros utilizando la IA en roles reales (compartiendo lecciones prácticas, errores y resultados) y es mucho menos probable que se conviertan en usuarios asiduos.

La lección del liderazgo es simple: no se puede escalar la IA impulsando su adopción; se escala haciendo visible el aprendizaje. Cuando la experimentación es visible, compartida y socialmente segura, el miedo pierde su poder y la adopción se produce.

Los autores desean agradecer a Syboney Biwa y Lacey Rosedale por su ayuda en el desarrollo de la encuesta.

Lea más sobre IA generativa o temas relacionados: IA y aprendizaje automático , Análisis y ciencia de datos , Colaboración y equipos , Liderazgo y gestión de personas y Liderazgo adaptativo.

Nancy Baym es directora sénior de investigación en Microsoft y estudia cómo las personas comprenden e incorporan las nuevas tecnologías de la comunicación en sus relaciones. Exprofesora de comunicación, contribuyó a la fundación del campo de los estudios de internet. Entre sus libros se incluyen Twitter: una biografía, Conexiones personales en la era digital y Playing to the Crowd: Musicians, Audiences, and the Intimate Work of Connection .
Sonia Jaffe es investigadora principal de Microsoft.

Eleanor Dillon es investigadora principal en Microsoft Research New England.


Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:

Doxa 2465

Cómo la IA daña las relaciones laborales y dónde puede ayudar realmente

Estamos externalizando los momentos que crean conexión. Aquí te mostramos cómo ser más intencional

Por Amy Gallo
Habilidades interpersonales
Harvard Business Review

#Doxa #IA #RelacionesLaborales #ConexiónHumana #EmpatíaDigital #TrabajoEnEquipo #ComunicaciónIntencional #Automatización #LiderazgoHumano #CulturaOrganizacional #BienestarLaboral #ColaboraciónDigital #ProductividadConsciente #TecnologíaHumana #ConfianzaLaboral #CreatividadCompartida
Resumen. Nuestras relaciones en el trabajo importan. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas caóticas, incómodas yImperfecto. Pero ¿qué ocurre cuando delegamos esas interacciones en la IA o permitimos que la IA las intermedia? Incorporar la IA en nuestras relaciones laborales tiene un coste. No solo ahorramos tiempo ni reducimos la fricción, sino que externalizamos precisamente los momentos que crean conexión. Aquí tienes pautas sobre cómo usar la IA para resolver problemas con otras personas, junto con recomendaciones para ser más conscientes de cuándo y cómo usarla, especialmente en las relaciones con los compañeros.
“Los correos electrónicos de mis compañeros de trabajo suenan como si los hubiera escrito un robot ”.
“Mi jefe ha adoptado la IA con demasiado entusiasmo”.

Ya no sé con quién estoy tratando. ¿Es mi compañero o su GPT?

Prefiero trabajar con la generación de IA porque no hay drama. Ya casi no quiero compañeros de trabajo de verdad.

Este es el tipo de inquietudes y preguntas que he escuchado de la gente durante los últimos meses. Como alguien que escribe y habla sobre dinámicas interpersonales complejas en el trabajo, recibo muchas quejas y solicitudes de consejo no solicitadas, y la IA ha entrado oficialmente en el ámbito de los conflictos laborales.

Empleadores, expertos en tecnología y futuristas animan a las personas a usar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y mayor eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea diversas preguntas sobre:
  • Autenticidad (“Si mi compañero de trabajo usa IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o con una máquina?”)
  • Confianza (“¿ Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega si sé que utilizó IA para crearlo? ”)
  • Qué significa conectar verdaderamente con nuestros colegas (“Ahora me resulta más fácil colaborar con IA que con mis colegas”).
Pero el uso de la IA, especialmente como intermediario en las relaciones laborales, o incluso como sustituto de ellas, tiene el potencial de dañar precisamente las conexiones que necesitamos en el trabajo. Definitivamente, veo el atractivo de usar la IA general para crear una respuesta fría a un compañero pasivo-agresivo, para redactar rápidamente un informe para un colega impaciente o para explicar a un colega demasiado competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de un proyecto completo. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

En este artículo, expondré lo que más me preocupa cuando se trata de IA y nuestras relaciones laborales, y luego compartiré algunas pautas que puede utilizar en su organización o con su equipo para determinar cuándo y cómo colaborar con IA, sin crear más problemas de los que vale.

Los costos de incorporar IA a nuestras relaciones laborales
En la búsqueda de productividad y creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a reflexionar sobre su impacto en la dinámica laboral. A continuación, presento algunos de los problemas que, en mi opinión, presenta la IA.

Aumenta nuestra carga cognitiva.
Cuando no sé si estoy tratando con un humano, un humano que usa IA o solo IA, necesito dedicar más tiempo y energía a averiguar por qué cambió su tono o por qué usó una palabra o frase que no le suena. Y a menudo me quedo con la duda.

Este pequeño esfuerzo emocional se acumula: ¿Estoy hablando con una persona o no? ¿Qué significa si creo que estoy hablando con un humano, pero en realidad es un humano que usa una IA para escribirme? ¿Debería responder de otra manera? ¿Debería pedirle que pare?

Hablé con Alexandra Samuel, experta en tecnología que ha estado explorando la conexión entre la IA y los humanos, recientemente en su podcast Me + Viv. Samuel me comentó: «El hecho de que pueda tratarse de IA nos hace replantearnos nuestras relaciones». Las investigaciones lo confirman : cuando las personas sospechan (o les dicen que) se utilizó IA para escribir un mensaje, cuestionan la relación en sí y si la otra persona se está esforzando lo suficiente.

Crea “trabajo en desuso”, no eficiencia.
En un artículo muy popular publicado el año pasado titulado "La 'tragamonedas' generada por la IA está destruyendo la productividad ", investigadores explicaron una razón por la que el uso de la IA por parte de nuestros colegas puede resultarnos irritante: porque genera ruido innecesario en lugares de trabajo donde ya hay demasiado ruido: trabajo performativo, reuniones innecesarias, correos electrónicos que podrían haber sido mensajes de Slack. ¿De verdad queremos añadir las interacciones robóticas a esa lista?

Como explican los autores del artículo: «Cuando los compañeros reciben información desperdiciada, a menudo se les exige que asuman la responsabilidad de decodificar el contenido e inferir contextos erróneos o perdidos. Esto puede dar lugar a una cascada de procesos de toma de decisiones complejos y laboriosos, que incluyen la repetición de tareas e intercambios incómodos con los compañeros».

En otras palabras, la IA promete eficiencia, pero si no se usa con cuidado, intensifica el trabajo en lugar de reducirlo y genera ineficiencias que deterioran las relaciones. Su empleado pudo haber redactado ese informe en tiempo récord gracias a la IA, pero ahora usted u otro de sus compañeros tiene que determinar si es valioso, verificar las fuentes y dedicar tiempo a explicarle por qué el informe no cumplió con los requisitos.

Erosiona la confianza.
La investigación sobre el contenido generado por IA reveló hallazgos preocupantes sobre cómo afecta el contenido generado por IA nuestra percepción de los colegas. Según los autores del estudio, «Aproximadamente la mitad de las personas encuestadas consideraban a los colegas que enviaban contenido generado por IA menos creativos, capaces y fiables que antes de recibirlo. El 42 % los consideraba menos fiables y el 37 % menos inteligentes».

Aún más preocupante es que dicen que un tercio de los encuestados están informando sobre el “trabajo deficiente” a otros, “lo que potencialmente erosiona la confianza entre el emisor y el receptor” y ese mismo número de personas dice que es menos probable que quieran volver a trabajar con ese colega.

Otros investigadores descubrieron algo similar: existen costos sociales al usar IA para gestionar tu parte de una colaboración. Las personas que se creía que usaban IA eran consideradas menos competentes y más perezosas que quienes recibían ayuda de otras herramientas.

Elimina la fricción que realmente necesitamos.
Creo firmemente que necesitamos tensión y desorden para hacer un buen trabajo. La fricción, las idas y venidas, incluso la falta de comunicación ocasional, no son errores del sistema, sino características. Son la forma en que colaboramos, fomentamos la comprensión y creamos algo mejor juntos. La profesora Linda Hill, de la Escuela de Negocios de Harvard, se refiere a esto en su investigación como " abrasión creativa ", o la capacidad de generar nuevas ideas mediante la discusión y el debate.

Las profesoras Constance Hadley y Sarah Wright encuestaron recientemente a más de 1500 profesionales del conocimiento que usaban IA habitualmente y observaron que muchos de ellos la utilizaban como coach personal para ayudarles a gestionar situaciones interpersonales complejas (su investigación se publicará en HBR a finales de esta primavera). Los participantes describieron el uso de la IA para diagnosticar conflictos, elaborar guiones para la retroalimentación y dramatizar conversaciones difíciles. Si bien esto podría facilitar interacciones interpersonales más fluidas, al externalizar la gestión de nuestras dinámicas interpersonales a la IA, podemos perder esa importante fricción que a menudo conduce a ideas innovadoras. Perdemos los desacuerdos productivos que nos ayudan a ver los problemas desde nuevas perspectivas. Perdemos el desorden humano que realmente hace que la colaboración funcione.

Hadley señaló otra posible desventaja: “Podríamos perder nuestra capacidad personal para diagnosticar y abordar los conflictos, lo cual no es una pérdida de habilidades que ninguno de nosotros pueda permitirse en estos tiempos de polarización”.

Nos impide construir relaciones reales.
Ese desorden de la interacción humana es la forma en que construimos relaciones. Cuando las cosas van completamente bien con alguien, puede que nos sintamos bien, pero no necesariamente crecemos ni creamos vínculos. Es en los momentos incómodos, las expresiones de vulnerabilidad y la resolución de malentendidos que llegamos a conocernos mejor a los demás y a nosotros mismos.

Como me señaló Alexandra Samuel, si empezamos a lidiar con la sobrecarga de correo electrónico delegando el trabajo de relaciones en la IA, podemos ahorrar tiempo, pero también podemos poner distancia entre nosotros y nuestros compañeros de trabajo.

Algunos expertos, como David Rock, del Instituto de NeuroLiderazgo, también señalan este impacto en nuestro cerebro. En un artículo reciente, Rock señaló que la IA reduce la sincronía cerebral, lo que facilita la interacción social y la comunicación. Cuantos más empleados recurran a la IA en lugar de a otras personas, mayor será la probabilidad de que nuestras relaciones con los demás se debiliten.

Quizás nos esté entrenando para ser menos cívicos.
Una de las ventajas para algunas personas de colaborar con IA en lugar de colegas humanos es que pueden dedicar menos tiempo a las formalidades y a preocuparse por las reacciones o sentimientos de sus colaboradores. Incluso si decimos "gracias" a ChatGPT o le deseamos "buenos días" a Gemini, la realidad es que no tenemos que hacerlo. Además, como ya se ha documentado ampliamente, la mayoría de los programas de IA gen nos dicen lo que queremos oír. Y, si no es así, siempre podemos cambiar de dirección. ¿Qué significa si podemos reprogramar a un colaborador de IA cuando no obtenemos los resultados que queremos? ¿Esperaremos lo mismo de nuestros colaboradores humanos? ¿Tendremos menos paciencia cuando no estén de acuerdo? Es probable que nuestra forma de comportarnos con la IA se refleje en nuestra forma de comportarnos con nuestros compañeros de trabajo humanos.

Cuando la IA realmente puede ayudar
Por supuesto, no digo que la IA no tenga cabida en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones laborales. Pero sí creo que debemos ser mucho más conscientes de cuándo y cómo la usamos, especialmente en las relaciones con los compañeros.

Kate Niederhoffer, una de las coautoras del estudio Workslop, dijo a Marketplace : "Lo más importante es reconocer que todavía estamos trabajando, está cambiando la forma en que trabajamos, pero todavía estamos trabajando con otras personas".

A continuación se presentan algunas pautas que he estado utilizando para ayudarme a determinar cuándo y cómo es adecuado utilizar la IA para resolver problemas que involucran a otros.

Sea transparente cuando utilice IA.
Esta práctica reducirá la carga cognitiva de los empleados, de modo que no tengan que preguntarse con quién (o con qué) están interactuando o colaborando. Hace poco, un colega usó IA para crear preguntas que me haría en cámara para un proyecto de video. Me envió el plan para la entrevista y agregó esta nota: "ChatGPT ayudó con la ideación de algunas preguntas y el diseño". Para mí, esto fue ideal porque cuando revisé las preguntas y no sonaban exactamente como él, y encontré que una estaba fuera de tema, no tuve que hacer conjeturas sobre por qué. Ser franco y transparente sobre el uso de IA alivia parte de la carga cognitiva de los colegas y evita la posibilidad de que piensen menos el uno del otro si consideran que el trabajo es de un estándar inferior al normal.

Si usted es un alto directivo, debería animar a las personas de su organización a ser transparentes también. Establezca la expectativa de que la transparencia es la norma, no la excepción.

Una advertencia importante: algunas personas podrían usar la IA como una adaptación. Alexandra Samuel planteó este punto: «Si tu compañero es disléxico o tiene muchas dificultades para escribir correos electrónicos, la IA podría permitirle gestionar la comunicación en una cuarta parte del tiempo, lo que le deja tiempo libre para abordar proyectos importantes para ambos». Si ese es tu caso y te sientes cómodo al revelarlo, dilo. La transparencia sigue siendo importante, pero el contexto cambia nuestra comprensión de por qué alguien usa la IA.

Reserve la IA para las relaciones transaccionales.
Si una interacción es puramente transaccional y se busca mantener, no fortalecer, la relación con la otra persona, la IA puede ser útil. Por ejemplo, ¿usar IA para escribir un correo electrónico firme a un contratista general que no está haciendo el trabajo prometido en su casa? Ese es un caso práctico razonable. Pero interactuar con un compañero de trabajo con el que se desea fortalecer la relación es diferente.

Si desea aumentar la confianza y fortalecer la conexión, es poco probable que la IA le ayude a lograrlo. Pregúntese: ¿Esta interacción se trata de completar una tarea o de construir una relación? Si se trata de esto último, deje de lado la IA y conéctese directamente con su colega.

Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.
La IA no debería verse como un sustituto de las interacciones con tus compañeros de trabajo. En cambio, pídele que te ayude a conectar en la vida real. Pídele ideas para entablar una buena relación con un nuevo miembro del equipo, ideas para iniciar una conversación en una reunión individual o sugerencias para aumentar tu apoyo en el trabajo. El objetivo, como describe Hadley, es "usar la IA como un puente, no como un destino". Incluso puedes programar una herramienta de IA para que te impulse a interactuar con tus compañeros, por ejemplo, pidiéndole que revise tu calendario en busca de vacantes y luego te anime a invitar a un compañero a comer o tomar un café por la tarde al menos una vez a la semana.

Recuerde que existen normas diferentes para las personas y para la IA.
Vale la pena tomarse un momento para definir cómo quieres actuar en tus conversaciones en persona y cómo lo harás en tus interacciones con la IA. Incluso podrías escribirlo: "Quiero ser cortés y colaborador con mis colegas. Con la IA, puedo ser transaccional y eficiente". Hacer explícita esta distinción ayuda a garantizar que tus hábitos con la IA (buenos o malos) no afecten inadvertidamente tus relaciones humanas.
... 
Esto es a lo que siempre vuelvo: nuestras relaciones en el trabajo importan. Nos hacen más felices, más productivos y más comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas caóticas, incómodas e imperfectas.

Al delegar esas interacciones a la IA o permitir que la IA las intermedia, no solo ahorramos tiempo ni reducimos la fricción. Estamos externalizando los momentos que crean conexión. Le pedimos a una máquina que realice el trabajo de relaciones que solo los humanos pueden hacer.

Así que, antes de pulsar el botón "generar" en tu próximo correo electrónico a un colega, pregúntate: ¿Qué estoy intentando lograr realmente? ¿La IA me está ayudando a lograrlo o me está obstaculizando?

Lea más sobre Habilidades interpersonales o temas relacionados IA generativa, Comunicación empresarial, IA y aprendizaje automático, Tecnología y análisis, Comunicación interpersonal, Conversaciones difíciles y Gestión de conflictos.

Amy Gallo es editora colaboradora de Harvard Business Review, copresentadora del podcast Mujeres en el Trabajo y autora de " Llevarnos bien: Cómo trabajar con cualquiera (incluso con personas difíciles)" (Harvard Business Review Press, 2022) y de la Guía de HBR para lidiar con los conflictos (Harvard Business Review Press, 2017). Escribe y da conferencias sobre dinámicas laborales. @amyegallo

 
Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:

Doxa 2464

Su tolerancia al riesgo ha cambiado. ¿Lo sabe su equipo directivo?

Tres maneras en que los directores ejecutivos pueden garantizar que sus líderes sénior se mantengan alineados

Por Kathryn Landis y Jenny Fernandez
Poder e influencia
Harvard Business Review

#Doxa  #LiderazgoEjecutivo #GestiónDeRiesgos #AlineaciónEstratégica #CEO #TomaDeDecisiones #CulturaCorporativa #Gobernanza #InnovaciónResponsable #ResilienciaEmpresarial #ComunicaciónEjecutiva #VisiónCompartida #TransformaciónDigital #AgilidadEstratégica #RiskManagement #LiderazgoConsciente
Resumen. En condiciones de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los altos directivos actúan con mayor rapidez, a menudo antes de que la claridad llegue a los altos mandos, mientras que las prioridades cambian a una velocidad que los mensajes formales no pueden seguir. CuandoSi los líderes sénior te ignoran, el problema a menudo no es la rebeldía, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan atrás de sus líderes. Las prioridades de ayer ya no son válidas, pero el sistema aún no se ha actualizado. La solución reside en señales más claras que reduzcan las conjeturas, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que identifican las señales cambiantes con anticipación dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más a construir una alineación duradera.
Mientras la competencia se enfrentaba a la quiebra, "John", el director ejecutivo de una empresa minorista mediana, recibió una directiva clara de su junta directiva: priorizar la liquidez o prepararse para una transición de liderazgo. Su enfoque interno en el riesgo cambió al instante. Pasó de competir por cuota de mercado a operar para sobrevivir. Pero si bien sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido por completo cómo se interpretaba la autoridad de decisión en su equipo: estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia optimizado a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones basándose en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión anticuada de su tolerancia al riesgo, lo que resultó en una peligrosa desconexión. Presintiendo problemas, su jefe de operaciones había renegociado de forma independiente un contrato con un proveedor para proteger los márgenes. Su jefe de marketing se había comprometido a invertir en una plataforma para preservar la demanda ante el empeoramiento de las condiciones. Individualmente, estas fueron decisiones racionales. En conjunto, ampliaron la exposición financiera de la empresa justo cuando la tolerancia al riesgo de John y la paciencia de su junta directiva se habían agotado.

Esta situación no es inusual. Un estudio de McKinsey muestra que, en condiciones de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los altos directivos actúan con mayor rapidez, a menudo antes de que la claridad llegue a los altos mandos, mientras que las prioridades cambian a una velocidad que los mensajes formales no pueden seguir. A este desajuste lo denominamos "brecha de señal": el retraso entre las prioridades cambiantes de un líder y cómo se interpretan y se actúa sobre ellas en todo el sistema.

En momentos de gran presión en múltiples sectores, hemos visto repetirse el mismo patrón ( Jenny como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos). Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser una respuesta racional a cambios tácitos en la cúpula. Los líderes que responden eficazmente no empiezan por reforzar el control, sino por reestructurar el sistema. Aquí hay tres pasos que pueden dar los líderes:

1. Comprenda qué señales está enviando antes de corregir el comportamiento.
Cuando los líderes sénior parecen sobrepasar sus límites, el instinto es corregir el comportamiento. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que consideran más importantes. La verdadera influencia de un líder no reside en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En períodos de volatilidad, los directores ejecutivos suelen ajustar primero su propia postura: ajustando las expectativas, analizando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a la sorpresa. Cuando estos cambios internos no se explicitan, los altos directivos deben inferir qué ha cambiado basándose en indicios sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una orden, creando una brecha entre lo que el director ejecutivo pretendía y lo que el equipo ejecuta.

Para John, cerrar esta brecha significó identificar los tipos de decisiones que quería tener visibilidad (grandes compromisos de capital, contratos a largo plazo y cambios que cambiaron significativamente la exposición al riesgo de la empresa), en lugar de asumir que el cambio era evidente. Los líderes suelen subestimar la repetición y la especificidad necesarias para que un mensaje llegue a sus manos. La dirección abstracta no basta; incluso los directivos necesitan ejemplos concretos de dónde se ha restringido la autoridad de decisión y dónde no. Al identificar estos límites explícitamente, John sustituyó las suposiciones por un entendimiento compartido.

Una investigación de McKinsey refuerza esta dinámica de liderazgo desde adentro hacia afuera. A medida que aumenta la incertidumbre externa, las palabras, el comportamiento y la postura de decisión de un director ejecutivo adquieren una influencia desproporcionada. Se convierten en el principal indicador de cómo se interpreta la autoridad y cómo se asumen riesgos en todo el sistema.

El primer reinicio, entonces, es interno. Antes de abordar el comportamiento de los demás, define con precisión qué ha cambiado en ti.

Pregúntese:
  • ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo en respuesta a la presión del mercado, el escrutinio de la junta directiva o la incertidumbre de la IA? ¿Ha aclarado qué implica esto para la exposición financiera, los compromisos a largo plazo o las apuestas irreversibles?
  • ¿Está reaccionando a una presión de la sala de juntas que su equipo no ha contextualizado completamente?
  • ¿Ha cambiado la definición de una “buena” decisión? ¿Se lo has dicho al equipo?
  • ¿Se han endurecido silenciosamente sus expectativas en torno al rigor y la escalada?
Los líderes sénior suelen responder racionalmente a las señales del pasado. Cuando estas señales cambian y no se nombran, la confusión es previsible. Los riesgos que eran aceptables el trimestre pasado pueden ser ahora inaceptables. Si no ha actualizado los criterios, está evaluando a su equipo con un estándar que desconocen. Identificar el cambio permite restablecer el equipo colectivamente, en lugar de corregir a los líderes uno por uno.

2. Reorganizar a los líderes superiores juntos, no uno por uno.
Cuando la confusión en las decisiones se manifiesta entre varios líderes, la corrección individual del rumbo resulta contraproducente. Se trata un problema de sistemas como un problema de rendimiento cuando lo que se necesita es un reinicio colectivo.

La investigación de McKinsey sobre la efectividad de los CEOs muestra que los equipos directivos suelen tener un rendimiento inferior no porque los líderes carezcan de capacidad, sino porque las prioridades, los supuestos y los procesos de decisión se desalinean bajo presión. Los CEOs que se centran en reestructurar el equipo como un todo, en lugar de corregir a cada individuo de forma aislada, obtienen un mejor rendimiento y una mejor ejecución.

Una conversación o reunión de liderazgo bien diseñada crea un espacio para restablecer la comprensión compartida, sin culpar a nadie. Una conversación productiva para restablecer la comprensión se centra menos en las decisiones ya tomadas y más en la comprensión compartida. También crea un espacio para redefinir qué significan las "buenas decisiones" en este momento.

Pregúntele a su equipo de liderazgo:
  • ¿Qué supuestos han cambiado? Los miembros del equipo mencionan dónde ha cambiado su cálculo personal de riesgos (por ejemplo, exposición al capital, reputación, tolerancia de la junta directiva o incertidumbre de la IA), lo que ha sacado a la luz presiones que, de otro modo, podrían permanecer implícitas.
  • ¿Dónde se perciben ambigüedades en los derechos de decisión? El equipo identifica dónde la escalada resulta más segura que la responsabilidad y dónde la rapidez ahora resulta más arriesgada que la demora.
  • ¿Qué reglas se aplican ahora y por cuánto tiempo? El director ejecutivo aclara qué decisiones requieren una mayor coordinación, cuáles permanecen distribuidas y qué expectativas son temporales en lugar de permanentes.
3. Aclarar los permisos y plazos de toma de decisiones.
La mayoría de los directores ejecutivos aclaran quién toma las decisiones. Muchos menos aclaran durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas de decisión o especifican explícitamente cuándo ese plazo aún es incierto. El objetivo no es una mayor gobernanza, sino menos conjeturas.

John utilizó el marco RAPID de Bain, una herramienta diseñada para aclarar quién tiene la decisión final, y así visibilizar los cambios en los límites de decisión sin convertirse en un cuello de botella. No revisó todo. En cambio, se centró únicamente en decisiones donde la exposición financiera, la reversibilidad o el compromiso externo habían aumentado significativamente.

Utilizando este marco, John aclaró:
  • Donde los umbrales de escalada habían cambiado. Estableció detonantes financieros y estratégicos claros para la participación del CEO. Esto incluía contratos a largo plazo, aumentos de personal por encima del nivel de director y compromisos tecnológicos con riesgo a nivel empresarial.
  • Donde la responsabilidad de las decisiones se mantuvo intacta. Reafirmó explícitamente las áreas donde los líderes superiores conservaron plena autonomía. Al identificar lo que no debía escalar, preservó el sentido de agencia del equipo y evitó la parálisis que suele seguir a un control más estricto.
  • ¿Qué cambios fueron temporales y cuáles permanentes? Los líderes deben ayudar a sus equipos a comprender el porqué del cambio. John especificó qué cambios fueron respuestas temporales a la volatilidad del mercado (que se revisarán en dos trimestres) y cuáles reflejaron cambios a largo plazo relacionados con la adopción de la IA, el rediseño del modelo operativo y las expectativas de gobernanza.
Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal explícito, John ayudó a reemplazar la autoridad inferida por una estructura visible. Los líderes ya no tenían que adivinar qué reglas aplicaban ni si las limitaciones actuales eran ajustes temporales o cambios permanentes en el funcionamiento del negocio. La confianza se recuperó porque se conocían las reglas y la ejecución se aceleró porque las "zonas grises" habían desaparecido.
...
Cuando los líderes sénior te ignoran, el problema a menudo no es la rebeldía, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan atrás de sus líderes. Las prioridades de ayer ya no son válidas, pero el sistema aún no se ha actualizado. La solución reside en señales más claras que reduzcan las conjeturas, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que identifican las señales cambiantes con anticipación dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más a construir una alineación duradera.

Lea más sobre Poder e influencia o temas relacionados: Liderazgo, Gestión de uno mismo y Gestión de la incertidumbre.

Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.

Jenny Fernandez, MBA, es consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva. Colabora con líderes sénior y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora de la Universidad de Columbia y la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y candidata a doctorado en la Universidad del Sur de California. Puede descargar su ebook gratuito "Marca Personal y Autopromoción", un conjunto de herramientas prácticas diseñadas para empoderar a sus equipos y mejorar sus habilidades, y contactarla en LinkedIn.


Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:

Doxa 2400s

 Doxa 2.400 ...

Próxima Meta 2.500 y 400 K

Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes
#Doxa #InteligenciaArtificial #EraDigital #GestoresDeAgentes #AgentManagement #AutomatizacionInteligente #TransformacionDigital #LiderazgoTecnologico #EstrategiaEmpresarial #InnovacionDisruptiva #ProductividadEmpresarial #AgentesIA #CambioOrganizacional #VentajaCompetitiva #FuturoDelTrabajo #TecnologiaEmpresarial

El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»
El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar
#Doxa #JoshDAmaro #Disney #InteligenciaDeLaExperiencia #ExperienciaDelCliente #EstrategiaCorporativa #CulturaOrganizacional #InnovacionEmpresarial #LiderazgoEstrategico #VentajaCompetitiva #LealtadDeMarca #TransformacionEmpresarial #GestionDeExperiencias #EconomiaDeLaExperiencia #DiferenciacionDeMercado #CrecimientoSostenible

Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel
#Doxa #agilidad #resiliencia #liderazgo #transformación #innovación #pivotar #aprendizaje #visión #estrategia #cambio #disrupción #empoderamiento #anticipación #flexibilidad #ejecutivo

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
#Doxa #MalosLíderes #PromocionesErróneas #JefesIncompetentes #GestiónEmpresarial #LiderazgoTóxico #RRHH #DesarrolloProfesional #CulturaLaboral #CapacitaciónGerencial #MalaAdministración #TalentoMalAprovechado #InteligenciaEmocional #LiderazgoEfectivo #AscensosMerecidos #GestiónDelTalento

El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
#Doxa #RocketLab #PeterBeck #NewSpace #LanzamientosEspaciales #StartUpEspacial #Neozelandia #IndustriaEspacial #ElectronRocket #NeutronRocket #ComercioEspacial #SpaceX #BlueOrigin #ExploraciónEspacial #TecnologíaAeroespacial #PrivatizaciónDelEspacio

¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
#Doxa #libertadfinanciera #educacióncontinua #independenciaeconómica #crecimientopatrimonial #innovacióntecnológica #seguridadcripto #comunidadglobal #transparencia #oportunidadesdigitales #futuroprofesional #inclusiónfinanciera #inteligenciaartificial #sostenibilidadweb3 #emprendimientodigital #legadotecnológic

Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
#Doxa #liderazgoaudaz #conformismoempresarial #desarrollodelideres #apoyopsicologico #innovacionorganizacional #statuquo #culturaorganizacional #crecimientolider #resiliencialider #transformacionempresarial #talentoaudaz #psicologiaorganizacional #retenciondelideres #liderazgoadaptativo #romperparadigmas

¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
#Doxa #TransformaciónDigital #KPI #MétricasÁgiles #Innovación #DataDriven #IndicadoresVivos #EvoluciónNegocio #CustomerCentric #ROI2030 #AnalyticsPredictivo #GrowthMindset #Adaptación #ModelosHíbridos #VelocidadEmpresarial #ValorGenerado

La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
#Doxa #liderazgo #instinto #Walmart #CEO #retiroejecutivo #transformaciónretail #crecimiento #intuiciónempresarial #sucesión #innovación #inteligenciaartificial #gestiónestratégica #legado #tomadedecisiones #resilienciaorganizaciona

Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
#Doxa #propiedadempleados #ESOP #gestiónparticipativa #rentabilidad #culturaorganizacional #equityempleados, #decisiones #transparenciafinanciera #compromisoempleados #modelos #propiedad #cooperativas trabajo #incentivos alineados #mentalidad propietario #productividad #empresas #democráticas

9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
#Doxa #trabajofuturo #inteligenciaartificial #remotoflexible #economíagig #upskilling #productividadAI #trabajoasíncrono #metaversolaboral #saludmental #autonomíaprofesional #blockchainempleo #neurotecnología #sostenibilidadcorporativa #nómadasdigitales #habilidadesblanda

¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
#Doxa #IAeneltrabajo #AgentesIA #TransformaciónDigital #AutomatizaciónInteligente #FuturodelTrabajo #ProductividadIA #ÉticaAI #CapacitaciónDigital #ColaboraciónHumanoIA #GestióndelCambio #TecnologíaEmpresarial #InnovaciónLaboral #SkillsDigitales #WorkplaceIA #AdopciónTecnológica

Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
#Doxa #DiseñoAdaptativo #InnovaciónTecnológica #FuturoDelDiseño #IAenDiseño #RealidadAumentada #DiseñoCentradoEnHumano #TecnologíaEmergente #PensamientoComputacional #DiseñoÁgil #Metaverso #SostenibilidadDigital #Bioinspiración #DiseñoColaborativo #TransformaciónDigital #PrototipadoRápido

Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
#Doxa #Innovación #Escalabilidad #LiderazgoColaborativo #Puenteadores #Transformación #FronterasOrganizacionales #CambioSistémico #AdopciónTecnológica #GestiónDeLaInnovación #EcosistemasDeInnovación #CoCreación #InteligenciaColectiva #ResistenciaAlCambio #CapacidadAbsortiva #ConexiónInterdisciplinaria

Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
#Doxa #GeneraciónZ #InteligenciaArtificial #JóvenesyTecnología #IAenlaVidaDiaria #PrivacidadDigital #FuturodelTrabajo #AnsiedadTecnológica #UsoResponsabledeIA #EducaciónconIA #DesconfianzaenAlgoritmos #BienestarDigital #ÉticaenIA #GallupEncuesta #TecnologíaySaludMental #RelaciónJóvenesyIA

Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
#Doxa #Propinas #ExperienciaDelCliente #ServicioAlCliente #CulturaDePropinas #TransparenciaEnPrecios #Hospitalidad #SatisfacciónDelCliente #ModeloDePago #ConsumidorConsciente #JusticiaLaboral #TippingCulture #PreciosIncluidos #ExpectativasDelCliente #ServicioIncluido #ÉticaEnElServicio

Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
#Doxa #IAagentic #AgentesIA #LLM #TransformaciónDigital #ExperienciaDelCliente #AutomatizaciónInteligente #MarcaIA #FuturoDelMarketing #BúsquedaConversacional #AsistentesIA #PersonalizaciónIA #EstrategiaDeMarca #InnovaciónTecnológica #ConsumidorDelFuturo #InteligenciaArtificialEmpresarial

Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
#Doxa #IA #sesgos #ética #inteligenciaartificial #algoritmos #equidad #justicia #tecnología #discriminación #transparencia #responsabilidad #datos #machinelearning #conciencia #diversidad

Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
#Doxa #LiderazgoSenior #ImpactoEstratégico #GestiónDeTalentos #InfluenciaOrganizacional #VisiónDeNegocio #MentoríaEjecutiva #ResultadosSostenibles #ColaboraciónInterfuncional #InnovaciónLiderada #ResponsabilidadCorporativa #ComunicaciónDeValor #AltaDirección #TransformaciónCultural #DesarrolloDeLíderes #LegadoProfesional

Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
#Doxa #TransformaciónEmpresarial #Incertidumbre #LiderazgoAudaz #InnovaciónFarmacéutica #EstrategiaSinDatos #GestiónDelCambio #DecisiónSinCertezas #ResilienciaOrganizacional #VisiónDeFuturo #Adaptabilidad #InnovaciónRadical #CulturaEmpresarial #TomaDeRiesgos #AprendizajeOrganizacional #TransformaciónDigital

Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
#Doxa #Inteligenciaartificial #ética #transparencia #confianza #automatización #sesgo #privacidad #gobernanza #futurodeltrabajo #responsabilidad #regulación #alineacióndevalores #tomadedecisiones #colaboraciónhumano-IA #mitigaciónderiesgos

Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
#Doxa #AdaptaciónCultural #InteligenciaEmocional #RespetoMutuo #AprendizajeActivo #EmpatíaCultural #ComunicaciónEfectiva #HumildadCultural #ObservaciónAtenta #ConstrucciónDeConfianza #FlexibilidadMental #EscuchaProfunda #IdentidadAuténtica #PuentesCulturales #CuriosidadRespetuosa #InclusiónGenuina

Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
#Doxa #culturaempresarial #cambioorganizacional #liderazgodeimpacto #transformación #comportamientolíder #valorescorporativos #innovación #empleadocomprometido #gestióndelcambio #ejemplodelider #cohesiónequipo #mentalidaddecrecimiento #habilidadesblandas #entornodeltrabajo #impactopositivo

Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
#Doxa #IA #trabajoínutil #gestióndeficiente #automatizaciónfallida #productividad #transformacióndigital #inteligenciaartificial #eficienciaempresarial #erroresdeIA #liderazgoconIA #diseñodeprocesos #valorreal #tecnologíasinpropósito #innovaciónresponsable #futurodeltrabajo

Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
#Doxa #Adaptación #CambioConstante #LiderazgoEnCrisis #Resiliencia #Incertidumbre #TransformaciónDigital #AgilidadMental #FuturoDelTrabajo #TomaDeDecisiones #EstrésProfesional #Innovación #InteligenciaEmocional #GestiónDelCambio #Volatilidad #SobrecargaCognitiva

Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
#Doxa #LiderazgoEmocional #EmpatíaSabia #InteligenciaEmocional #LiderazgoConsciente #ComunicaciónAsertiva #EscuchaActiva #GestiónDeEmociones #LiderazgoHumano #DesarrolloPersonal #LiderazgoEfectivo #ConexiónHumana #Autoconciencia #RegulaciónEmocional #LiderazgoTransformacional #BienestarEmocional

La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
#Doxa #InteligenciaArtificial #IAenTurismo #PlataformasDeViajes #DisrupciónTecnológica #BookingAI #ViajesPersonalizados #AutomatizaciónDeViajes #FuturoDelTurismo #AsistentesDeViajeIA #Metabuscadores #TransformaciónDigital #CompetenciaEnLínea #ExperienciaDelUsuario #ReservasInteligentes #InnovaciónEnViajes

Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
#Doxa #Liderazgo #Incertidumbre #ToleranciaAlCambio #Resiliencia #TomaDeDecisiones #Adaptabilidad #InteligenciaEmocional #GestiónDelCambio #LíderesDelFuturo #PensamientoCrítico #AgilidadMental #ConfianzaEnLaIncertidumbre #DesarrolloDeLíderes #MindsetDeCrecimiento #Innovación

Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
#Doxa #IA2026 #EjecutivosYIA #TransformaciónDigital #InteligenciaArtificial #LiderazgoTecnológico #EstrategiaDeIA #InnovaciónEmpresarial #AdopciónDeIA #GobernanzaDeIA #ProductividadConIA #FuturoDelTrabajo #TomaDeDecisiones #ÉticaEnIA #AutomatizaciónInteligente #VisiónEjecutiva

Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
#Doxa #Mentoría #DesarrolloProfesional #CulturaOrganizacional #Liderazgo #Talento #Inducción #Capacitación #RetenciónDeTalento #MentoringInverso #GestiónDelConocimiento #Empleabilidad #AprendizajeContinuo #Compromiso #Innovación #TransformaciónDigital

Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
#Doxa #PrevisiónEstratégica #PensamientoSistémico #EscenariosFuturos #InteligenciaEstratégica #SeñalesDébiles #LiderazgoVisionario #PlanificaciónALargoPlazo #InnovaciónEstratégica #ResilienciaOrganizacional #Adaptabilidad #TomaDeDecisiones #Prospectiva #EstrategiaEmpresarial #CulturaDeFuturo #AprendizajeOrganizacional

Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
#AdecuaciónAlCliente #IngresosACortoPlazo #DeudaDeVentas #RelaciónClienteProducto #CumplimientoRegulatorio #SostenibilidadComercial #FidelizaciónDelCliente #RiesgoReputacional #VentasResponsables #EstrategiaALargoPlazo #RotaciónDeClientes #ConfianzaDelConsumidor #ÉticaEnVentas #CalidadDelServicio #RetenciónDeClientes

Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
#Doxa #liderazgo #excelencia #autenticidad #visión #impacto #innovación #comunicación #estrategia #resiliencia #inteligenciaemocional #resultados #marca_personal #proactividad #ética #colaboración

Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
#Doxa #significado #felicidad #trabajo #propósito #motivación #bienestar #liderazgo #colaboración #crecimiento #autonomía #reconocimiento #equilibrio #valores #compasión #empatía

No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
#Doxa #amistadprofesional #redesprofesionales #colaboración #entorno laboral positivo #confianza #trabajoenequipo #bienestar laboral #relaciones laborales #crecimiento profesional #apoyo mutuo #motivación #cultura organizacional #empatía #conexiones auténticas #desempeño y felicidad

Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
#Doxa #imitación #productos #consumo #ética #marca #comportamiento #vestimenta #presentación #apariencia #persuasión #gestos #comunicación #lenguajecorporal #psicología #neuromarketing

Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
#Doxa #liderazgo #impacto #realización #crecimiento #motivación #propósito #excelencia #colaboración #resiliencia #innovación #empatía #visión #compromiso #aprendizaje #transformación

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
#Doxa #liderazgo #gestión #innovación #resiliencia #estrategia #cultura #organizacional #tomaededecisiones #inteligenciaartificial #sostenibilidad #productividad #equipos #transformación #ética #futurodeltrabajo #aprendizajecontinuo

Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
#Doxa #aburrimiento #síndromedelimpostor #liderazgo #innovación #ia #disrupción #claridad #estrategia #tomaedecisiones #culturaorganizacional #narrativasinternas #hbrshorts #reels #linkedin #tiktok

Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
#Doxa #economía #inestabilidad #ia #trabajo #productividad #felicidad #bienestar #tendencias2025 #gráficos #hbr #inteligenciaartificial #saludmental #futurodeltrabajo #datos #visualización

Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
#Doxa #liderazgo #inteligenciaartificial #trabajohíbrido #tomaadedecisiones #resiliencia #gestióndeltiempo #éticaenlosnegocios #innovación #productividad #culturaorganizacional #futurodetrabajo #habilidadesblandas #estrategia #bienestarlaboral #transformacióndigital

Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
#Doxa #IA #gestión #incertidumbre #estrategia #visualización #alegría #reuniones #productividad #trabajo #liderazgo #innovación #bienestar #eficiencia #organización #transformación

Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
#Doxa #trabajo #2025 #hbr #transformación #remoto #híbrido #ia #automatización #flexibilidad #bienestar #productividad #liderazgo #habilidades #empleabilidad #futuro

La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
#Doxa #IA #aprendizaje #trabajo #capacitación #habilidades #educación #transformación #tecnología #empleo #innovación #desarrollo #productividad #futuro #carreras #reskilling

El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
#Doxa #Afirmación #Liderazgo #CulturaLaboral #Reconocimiento #Valoración #Empatía #Motivación #BienestarLaboral #EquiposDeAltoRendimiento #InteligenciaEmocional #ComunicaciónPositiva #TalentoHumano

Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
#Doxa #IA #Programación #DesarrolloDeSoftware #InteligenciaArtificial #Automatización #InnovaciónTecnológica #Código #DevOps #MachineLearning #Productividad #FuturoDelTrabajo #Tecnología #Software #IngenieríaDeSoftware #Programadores

Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
#Doxa #sostenibilidad #emisiones #ceroemisiones #eficiencia #energía #innovación #costocero #industria #descarbonización #economíacircular #reducción #fabricación

Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
#Doxa #desacuerdo #estrategia #liderazgo #ética #compromiso #coherencia #respeto #comunicación #alineación #valores #decisión #ejecución

Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
#Doxa #llm #creatividad #inteligenciaartificial #innovación #generaciónideas #tecnología #aprendizajemáquina #creatividadartificial #modeloslenguaje #ideación #productividad #futuro

Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
#Doxa #estrategia #IA #organización #alineación #cadena #valor #tecnología #ambición #control #adaptación #realidad #preparación

Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
#Doxa #liderazgo #ética #gobernanza #transparencia #comunicación #estrategia #resiliencia #colaboración #análisis #responsabilidad #equipo #confianza

Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
#Doxa #transformación #organizacional #gestiondelcambio #liderazgo #estrategia empresarial #estabilidad #cultura #corporativa #cambio #controlado #sostenibilidad #productividad #tomadedecisiones #gestión #empresarial #innovación #responsable

Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:

Doxa 2463

Repensando la estrategia en un mundo hiperpolítico

Por Emily Lang
Estrategia
Harvard Business Review

#Doxa #EstrategiaHiperpolítica #Geopolítica #RiesgoPolítico #FragmentaciónGlobal #SoberaníaDigital #CadenasDeSuministro #NacionalismoEconómico #RegulaciónFragmentada #DiplomaciaCorporativa #EscenariosMultiverso #ResilienciaEmpresarial #AlianzasSelectivas #IncertidumbreEstructural #LocalizaciónEstratégica #LiderazgoAdaptativo
Resumen. En una era de creciente polarización, la frontera entre los negocios y la política prácticamente se ha desvanecido, convirtiendo las dinámicas políticas y éticas ya no en riesgos secundarios, sino en variables estratégicas centrales. Esta entrevista con Martin Reeves, autorOrador y asesor sobre estrategia e innovación, examina cómo los líderes que incorporan el pensamiento político pragmático en su estrategia estarán mejor posicionados para salvaguardar el valor a largo plazo.
La línea entre los negocios y la política es cada vez más difusa. Toda decisión corporativa se somete ahora a un escrutinio público, donde los clientes, el gobierno y el público en general debaten y analizan minuciosamente las inclinaciones políticas de un líder o empresa. ¿El resultado? Empresas incluidas en listas negras y boicoteadas. Ingresos reducidos y reputación de marca dañada. Empleados y directores ejecutivos despedidos. Los riesgos de mezclar los negocios con la política parecen insuperables, y sin embargo, siguen siendo inevitables.

Para comprender mejor el intenso panorama político actual, conversé con Martin Reeves, autor, conferenciante y asesor sobre estrategia e innovación. A finales de 2022, Reeves y su coautor, Roger L. Martin, publicaron « Estrategia en un mundo hiperpolítico », donde analizaron cómo la creación de una estrategia en un entorno así exige que las organizaciones integren el riesgo social en todas sus decisiones. Quería saber qué ha cambiado desde entonces y qué principios se han mantenido. ¿Qué consejo les daría a los líderes empresariales de hoy?

A continuación, se incluye una versión editada de nuestra conversación por correo electrónico. El artículo de Reeves y Martin de 2022 aparece en la sección "10 lecturas imprescindibles sobre estrategia" de HBR, actualizada y ampliada.

Han pasado más de tres años desde la primera publicación de "Estrategia en un mundo hiperpolítico". En la conclusión del artículo, usted afirmó que "la intersección entre la política y los negocios se volverá más tensa" en el futuro. ¿Cómo se ha confirmado esta predicción? ¿Sigue siendo cierto que "casi todo en los negocios hoy en día es político"?

Desafortunadamente, creo que esa predicción se ha cumplido.

La intersección entre la política y los negocios ya era tensa en 2022, cuando los líderes se vieron obligados a considerar su postura y respuesta ante varios problemas que trascienden el ámbito empresarial, como la polarización social, los derechos reproductivos y la invasión rusa de Ucrania. Esta lista no ha hecho más que crecer, con el aumento del conflicto en Oriente Medio, la intensificación de la rivalidad con China, las amenazas a las libertades civiles, el retroceso del consenso global sobre sostenibilidad y la inminente amenaza de la IA para el empleo.

Estas cuestiones no se limitan a controversias sociales que requieren declaraciones de posición cuidadosamente redactadas; cada vez más, tienen un impacto directo y material para las empresas, en forma de aranceles, prohibiciones de exportación o importación o restricciones de visas que impiden el acceso al talento.

Atrás quedaron los días en que se podía asumir razonablemente que la política generalmente se alineaba con los intereses empresariales, que los factores sociales y políticos podían considerarse constantes en la estrategia empresarial y que consideraciones comerciales estrechas como productos, clientes, finanzas e inversores eran la única preocupación de los negocios. En otras palabras: la política, la geopolítica y la ética se han convertido en aspectos ineludibles de la estrategia empresarial.

¿Cuáles son los riesgos actuales de que una empresa adopte una postura política pública? ¿Cómo ha cambiado este cálculo? ¿Y cuándo merece la pena?

Hace unos años, ayudé a facilitar debates entre directores ejecutivos sobre cuándo los líderes debían posicionarse en cuestiones sociales. La pregunta surgió en gran medida de las exigencias de sus empleados más jóvenes para que las empresas se posicionaran en diversos asuntos. El tema central de la conversación fue cómo elegir sobre qué temas posicionarse, considerando las creencias de los líderes, su competencia en la materia y la relevancia del tema para sus empresas.

Esto ahora parece algo ingenuo, ya que ignora los riesgos y las limitaciones de adoptar una postura, que desde entonces se han vuelto bastante evidentes. Sabemos que los líderes que adoptan una postura personal sobre un tema divisivo pueden revelar una falta de consenso organizacional, lo que resulta en polarización y fractura internas. Sabemos que adoptar una postura puede fácilmente distanciar a los clientes y socavar las ventas, como sucedió con  la promoción de Budweiser de 2023 que presentó a una influencer transgénero, y también generar expectativas entre los defensores de un tema para que se tomen medidas adicionales, que las empresas podrían no ser capaces de cumplir. Sabemos que adoptar una postura de forma demasiado precipitada y cambiarla posteriormente cuando las circunstancias cambian, puede socavar la confianza. Sabemos que adoptar una postura pública sobre un tema controvertido puede aumentar la vulnerabilidad política e imponer costos reales a una empresa, como sucedió con el crédito fiscal público de Disney tras su oposición pública a la ley de Derechos de los Padres en la Educación de Florida de 2022.

Adoptar una postura pública sobre una cuestión social o política hoy en día no es algo que los líderes deban hacer a la ligera y sin una profunda reflexión.

Dicho esto,  existen circunstancias en las que tomar medidas activas tiene sentido. Si una empresa se ve inevitablemente involucrada en un asunto político que influye en su negocio actual o sus perspectivas futuras, puede que no tenga más remedio que involucrarse en la política, especialmente si esta tiene cierta influencia. Por ejemplo, cuando se prohibieron las exportaciones de GPU de Nvidia a China en 2022, la compañía respondió no con declaraciones públicas estridentes, sino modificando discretamente sus productos  para no estar sujetos a las restricciones, preservando así las ventas.

¿Cambiaría algo de las cinco acciones que describió para que los líderes implementen las mejores opciones estratégicas en un mundo hiperpolítico?
  1. Las cinco acciones son:
  2. Desarrollar principios sólidos para guiar las decisiones estratégicas
  3. Abordar las cuestiones éticas desde el principio
  4. Interactuar con la industria y más allá de ella para dar forma al contexto
  5. Comunicar e implementar consistentemente sus decisiones
  6. Aprende de los errores para tomar mejores decisiones en el futuro
Roger L. Martin y yo formulamos estos principios para ayudar a las empresas a considerar profundamente cuándo y cómo adoptar una postura, de modo que puedan evitar los costos de enredos innecesarios y aumentar su eficacia cuando se adopta una postura.

Al leerlos a la luz de toda la experiencia política y empresarial que hemos adquirido desde 2022, siguen pareciéndome relevantes. Los principios pueden ayudar a abordar situaciones específicas que no se pueden prever razonablemente y que pueden cristalizar y desarrollarse con gran rapidez. Abordar las cuestiones éticas y políticas con antelación, antes de que se conviertan en controversias acaloradas, permite una mayor reflexión y una mayor capacidad de influencia. Colaborar con otros para influir en cuestiones que escapan al control de las empresas individuales parece realista para muchos asuntos políticos y sociales. La inconsistencia en las posturas y la comunicación al pensar las cosas con antelación es un autogol evitable. Y aprender de los inevitables errores en la nueva e impredecible disciplina de la estrategia y la política parece sensato. En los últimos años, las empresas han reforzado su talento y sus procesos de análisis político, pero aún estamos en la fase de aprendizaje sobre cómo integrar mejor la política en la estrategia.

Sin embargo, quisiera añadir algo importante. Podría decirse que nos encontramos en una fase histórica única en la que las condiciones sociales y políticas básicas de las que dependen las empresas en su conjunto (el orden social, la paz, el Estado de derecho, la credibilidad de la ciencia, etc.) se ven amenazadas. Existe la necesidad de que las empresas actúen colectivamente para proteger estos cimientos en su propio beneficio. Las empresas carecen de la legitimidad democrática para tomar decisiones políticas en nombre de la sociedad; pero podrían hacer más para apoyar instituciones democráticas como la libertad de prensa y el diálogo cívico, como lo demuestran muchas empresas como Spotify, que ofrecen tiempo libre para votar, apoyan actividades de voluntariado o crean centros de información para fomentar la participación cívica.

¿Cómo puede un líder crear o implementar una estrategia cuando sus convicciones políticas no se corresponden con la realidad política? ¿Cómo deberían los líderes gestionar los intereses políticos contrapuestos cuando la política choca directamente con la estrategia de su organización?

Siempre habrá tensiones cambiantes entre las necesidades de una empresa, las corrientes políticas y las creencias individuales. Una de las principales tareas de un CEO es garantizar que una empresa se mantenga lo suficientemente alineada con su entorno social para impulsar la prosperidad a largo plazo. Esto implica inevitablemente pragmatismo, flexibilidad y aprendizaje, ya que surgen nuevas situaciones constantemente y la alineación perfecta en los tres niveles (sociedad, empresa e individuo) es inalcanzable. Algunos de los prerrequisitos importantes para gestionar dinámicamente las contradicciones y tensiones se reflejan en las cinco acciones sugeridas en nuestro artículo. En un entorno político en constante evolución, refresque su comprensión de los hechos y las percepciones con frecuencia.

En definitiva, ¿es posible mantener la empresa y la política realmente separadas en nuestra vida laboral? ¿Pueden coexistir en armonía?

No, no es posible separar los negocios de la política. Nos guste o no, los negocios son políticos, incluso a nivel individual. Para minimizar esta tensión, las empresas deben facilitar la interacción y colaboración entre personas con diferentes puntos de vista, de forma respetuosa y productiva, mediante políticas eficaces.

Una forma de lograrlo es crear y promulgar normas para una interacción respetuosa. Investigaciones recientes demuestran que existe un mayor respeto mutuo entre personas con diferentes convicciones políticas si interactúan y son conscientes de tener algo en común. Es decir, la polarización se reduce al saber más sobre la otra persona que su postura principal sobre un solo tema. Por lo tanto,  las oportunidades para que los empleados interactúen sobre temas que no son tareas de la empresa ni controvertidos, como los clubes de actividades, pueden ser eficaces para fomentar la interacción respetuosa y el conocimiento mutuo.

Leer más sobre Estrategia o temas relacionados Política, Toma de decisiones y resolución de problemas, Negocios y sociedad, Ética empresarial, Gestión empresarial, Comunicación empresarial y Liderazgo y gestión de personas.

Emily Lang es la coordinadora editorial de Harvard Business Review Press.


Publicado por en No hay comentarios:
Etiquetas:
Suscribirse a: Comentarios (Atom)