Cómo construir un superequipo que mejore continuamente
Siete prácticas respaldadas por la investigación
Por Ron Friedman
Liderar equipos
Harvard Business Review
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Resumen. En épocas de cambios rápidos, los equipos que superan a los demás no son los que tienen los mejores planes ni los más talentosos, sino los que aprenden más rápido. Investigaciones realizadas con miles de equipos revelan un patrón constante: los de alto rendimientoLos equipos —los llamados “superequipos”— construyen culturas de mejora continua. Sus líderes fomentan la experimentación incluso cuando las cosas van bien, contagian la curiosidad y la humildad intelectual, detectan los problemas a tiempo, se mantienen cerca del trabajo, brindan retroalimentación que apoya el aprendizaje en lugar de castigar los errores e invierten en el crecimiento de las personas, incluso cuando no se obtienen resultados inmediatos. Cuando el trabajo está ligado a un propósito compartido y el progreso importa más que la perfección, los equipos se vuelven más resilientes, adaptables y capaces de lograr un éxito sostenido, tanto en el ámbito empresarial como en otros ámbitos.
En la primavera de 2022, tras una agotadora temporada con 58 derrotas, los Oklahoma City Thunder se encontraban en los últimos puestos de la clasificación de la NBA. Entonces ocurrió algo extraordinario: la franquicia empezó a mejorar rápidamente.
La temporada siguiente, el equipo ganó 40 partidos, superando con creces las predicciones de Las Vegas por más de 16 victorias. Al año siguiente, alcanzó las 57 victorias, superando las expectativas en 12,5. Un año después, el equipo llegó a las 68 victorias, otras 10,5 por encima de las previsiones. En tan solo tres temporadas, los Thunder ascendieron desde el último puesto hasta la cima de la liga. A pesar de tener la plantilla más joven en la historia en conseguir el primer puesto, el equipo terminó la temporada como campeón de la NBA.
¿Cómo logra un equipo mejorar tan rápido? Esta pregunta no se limita al baloncesto. Se trata de cómo cualquier grupo puede aprender, adaptarse y tener éxito en una era de cambios acelerados.
Durante los últimos años, mis colegas y yo hemos estado investigando una cuestión fundamental para el éxito organizacional: ¿Qué hacen diferente los mejores equipos? Para averiguarlo, encuestamos a más de 6000 trabajadores del conocimiento en una amplia gama de sectores —desde finanzas y derecho hasta sanidad y tecnología— y recopilamos datos detallados sobre cómo sus equipos establecen prioridades, toman decisiones y colaboran.
Para identificar a los miembros de equipos de alto rendimiento, pedimos a los participantes que primero calificaran la eficacia de su equipo y luego compararan su desempeño con el de otros equipos de su sector. ( Investigaciones previas han demostrado que la percepción que tienen las personas sobre la capacidad de su equipo es uno de los mejores indicadores de los resultados reales, lo que la convierte en un indicador fiable del rendimiento del equipo). Los trabajadores que calificaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambas medidas fueron designados miembros de "superequipos", lo que nos permitió comparar su comportamiento con el de los demás.
Entre esos superequipos, la fórmula para el alto rendimiento era sorprendentemente similar. Los superequipos comparten tres fortalezas clave: (1) logran más al administrar el tiempo, la energía y la atención de manera más eficiente; (2) sus miembros se ayudan mutuamente a mejorar; y (3) desarrollan constantemente nuevas habilidades y mejoran con el tiempo.
Es precisamente esa fortaleza —la mejora continua— la que los Thunder dominan a la perfección. Su rápido ascenso en los últimos años no es una casualidad. Forma parte de una estrategia que ha caracterizado a la organización desde su traslado de Seattle a Oklahoma City en 2008. Tras su llegada, el equipo inició una reconstrucción completa, priorizando el progreso a largo plazo sobre los resultados inmediatos. Sin embargo, en tan solo cuatro temporadas, alcanzó las Finales de la NBA en 2012.
Pero el éxito en la NBA rara vez dura. Los jugadores estrella envejecen, los salarios suben y las normas de gasto de la liga obligan incluso a los mejores equipos a reconstruirse. Lo que hace excepcional a la organización de los Thunder es que lograron la misma remontada improbable por segunda vez: no solo en sus primeros años, sino también en el juego actual, más rápido y con mayor presencia de triples, y en ambas ocasiones con uno de los equipos más jóvenes que jamás haya competido por un título.
¿Cómo lo lograron los Thunder? Aplicando estrategias sorprendentemente comunes entre los super equipos: estrategias que cualquier grupo puede usar para acelerar su mejora en un mundo impulsado por la IA, donde la capacidad de un equipo para aprender y adaptarse nunca ha sido tan crucial.
Cómo impulsar la mejora continua
En el centro de toda cultura de aprendizaje se encuentra un líder que prioriza el crecimiento diario. Nuestra investigación reveló siete prácticas que los líderes de élite utilizan para fomentar la mejora continua. Los mismos principios que dieron forma a un equipo campeón pueden ayudar a cualquier líder a crear un equipo que mejore constantemente.
1. Realiza más experimentos. Los super equipos evolucionan probando nuevos enfoques, incluso cuando las cosas van bien. Por el contrario, los equipos promedio suelen estancarse en cuanto encuentran algo que funciona. Dejan de cuestionarse las cosas. Dejan de probar cosas nuevas. Y, finalmente, se quedan atrás.
En nuestra investigación, los superequipos reportaron experimentar casi un 50 % más a menudo que sus pares promedio. Estos experimentos pueden abarcar desde pequeñas pruebas, como pruebas A/B de sitios web, hasta proyectos mucho más ambiciosos, como la venta de un nuevo producto o servicio antes de su lanzamiento. La clave reside en trabajar constantemente en algo que genere nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.
Esa mentalidad se refleja en las empresas más innovadoras de la actualidad. Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, realizan miles de experimentos al año, probando desde características de productos hasta nuevas ideas de negocio.
Pero la experimentación no siempre se propaga por sí sola. En Spotify, los líderes observaron el mismo patrón que en nuestra investigación. Algunos equipos experimentaban; la mayoría no. Por ello, la dirección se propuso aumentar la experimentación a gran escala creando una plataforma interna llamada Confidence, que facilitaba y transparentaba las pruebas. Cualquier equipo podía iniciar un experimento, compartir los resultados y aprender de los datos de los demás. En un año, más de 300 equipos realizaban pruebas que influían en todo, desde el diseño de listas de reproducción hasta el descubrimiento de podcasts.
Facilitar la experimentación es solo la mitad de la solución. Es igual de importante que los líderes creen un entorno seguro para probar cosas nuevas y, ocasionalmente, fracasar. Cuando Reid Hoffman cofundó LinkedIn, les planteó a los miembros de su equipo un objetivo inusual: los retó a fallar el 15 % de las veces. «Para avanzar rápido», les dijo, «espero que cometan algunos errores». De manera similar, Reed Hastings, cofundador y presidente de Netflix, solía desafiar a los miembros de su equipo cuando demasiados de sus programas se convertían en éxitos. La falta de fracaso no significaba que lo estuvieran haciendo bien, según él, sino que no estaban asumiendo suficientes riesgos.
Los secretos de los superequipos. Una serie de cinco gráficos comparte los rasgos distintivos de los superequipos, según lo revelado por una encuesta a más de 6000 profesionales en una amplia gama de industrias. El primer gráfico de barras muestra que los superequipos mejoran rápidamente. En solo tres temporadas, los Oklahoma City Thunder ascendieron desde el último lugar de la liga, con solo 24 victorias en 2022, hasta ganar el campeonato de la NBA en 2025. En el segundo gráfico, tres círculos superpuestos muestran que los superequipos comparten estas fortalezas: hacen más, sus miembros se hacen mejores unos a otros y mejoran con el tiempo. El siguiente gráfico de barras muestra que los superequipos experimentan con más frecuencia. Solo el 42 % de los equipos promedio informan realizar pequeños experimentos ocasionalmente o con frecuencia, mientras que el 62 % de los superequipos lo hacen. Otro gráfico de barras muestra que los líderes de los superequipos trabajan junto a sus equipos. Cuando se les preguntó qué es más cierto sobre sus gerentes, el 55 % de los equipos promedio y el 78 % de los superequipos informaron que sus gerentes estaban activamente involucrados en el trabajo; El 45 % de los equipos promedio y el 22 % de los superequipos indicaron que sus gerentes principalmente tomaban decisiones y delegaban. El último gráfico de barras muestra que los líderes de superequipos sobresalen en la retroalimentación. Más del 80 % de los superequipos reportaron que su gerente proporciona retroalimentación con frecuencia, que esta motiva la mejora y que no suena crítica. Menos del 53 % de los equipos promedio reportaron lo mismo.
Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.
Al igual que Hoffman y Hastings, los líderes de superequipos tienen tres veces más probabilidades que los líderes de equipos promedio de recompensar los riesgos inteligentes, incluso cuando los resultados no son los esperados. Por eso, en comparación con los equipos promedio, los superequipos están un 30 % más abiertos a probar cosas nuevas y se sienten un 39 % más cómodos asumiendo riesgos.
La disposición a experimentar ha sido fundamental para los Thunder. Mientras que la mayoría de las organizaciones se aferran a lo que ha funcionado en el pasado, los Thunder han construido una ventaja competitiva haciendo lo que nadie más haría. En dos ocasiones, la organización traspasó a All-Stars en su mejor momento para empezar de cero, desmantelando un equipo con potencial para los playoffs a cambio de selecciones del draft, mucho antes de que esa estrategia se considerara viable. También abandonó la fórmula tradicional del baloncesto de un pívot, dos aleros y dos escoltas, experimentando en cambio con alineaciones que incluían dos pívots, ningún pívot o tres bases. "Una gran parte de nuestro éxito en Oklahoma City", ha explicado el gerente general de la organización, Sam Presti, "ha sido nuestra tolerancia al caos e incluso al retroceso que implica la búsqueda del progreso y el crecimiento".
En resumen: Los mejores líderes hacen más que fomentar la experimentación. Hacen que sea seguro intentarlo, fácil de llevar a cabo y gratificante aprender de ello.
2. Haz que la curiosidad sea contagiosa. Una idea errónea común sobre los grandes líderes es que lo saben todo. Nuestra investigación revela una realidad diferente. Los líderes de equipos de alto rendimiento no pretenden saberlo todo. De hecho, tienen un 33 % más de probabilidades que los líderes de equipos promedio de reconocer que carecen de información importante.
Reconocer las propias limitaciones conlleva beneficios sorprendentes. Los estudios demuestran que, lejos de desear un jefe sabelotodo, la mayoría de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes sobre sus limitaciones también son percibidos como más confiables y competentes.
Al combinar la frase "No estoy seguro" con una respuesta clara, como "Pero sé a quién preguntar", los líderes crean un ambiente seguro para que los demás admitan sus propias lagunas de conocimiento, fomentando así una cultura de aprendizaje continuo. Este pequeño gesto genera seguridad psicológica, el factor predictivo más importante del rendimiento del equipo, según un estudio histórico realizado por Google en 2012 con 180 equipos.
Los líderes de equipos de alto rendimiento también demuestran curiosidad al interactuar con los demás. En comparación con los líderes de equipos promedio, tienen un 56 % más de probabilidades de hacer preguntas reflexivas y un 53 % más de probabilidades de mostrar un interés genuino en aprender de sus empleados.
La convicción de que el aprendizaje puede provenir de cualquier persona crea un equipo más abierto, adaptable y comprometido con la mejora continua. Esta idea también es fundamental en los programas de mentoría inversa, que emparejan a altos ejecutivos con empleados jóvenes para ayudar a los veteranos a desenvolverse en el mundo en constante evolución de las redes sociales.
La mentoría inversa fue popularizada por Jack Welch en GE en la década de 1990. Hoy en día, Estée Lauder Companies ha expandido la idea de manera significativa. Más de 470 programas de mentoría inversa en 20 mercados conectan a líderes sénior con colegas jóvenes que aportan perspectivas innovadoras sobre la cultura y la tecnología. Cuando surge una nueva tendencia en TikTok o YouTube, estos jóvenes mentores ayudan a los altos ejecutivos a comprender su significado para la marca. Estée Lauder incluso ha creado un consejo asesor juvenil que influye en los productos y las campañas, asegurando así que los ejecutivos se mantengan conectados con los clientes a los que sirven.
El aprendizaje funciona mejor cuando es bidireccional. Esa es la filosofía que ha adoptado el entrenador de los Thunder, Mark Daigneault. "Intento enfocar mi trabajo de manera que todos en el programa continúen su formación en el puesto que desempeñan, incluyéndome a mí", ha dicho. "No se trata necesariamente de que yo sea el maestro y ellos los alumnos. Se trata de que todos en el equipo estén en un proceso de crecimiento personal y traten de dar lo mejor de sí mismos".
La curiosidad se despierta cuando los líderes conciben el aprendizaje como un trabajo en equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y transformen los conocimientos en aprendizaje compartido, más rápido evolucionarán sus equipos.
3. Haz la pregunta que la mayoría de los líderes evitan. En muchos equipos, las reuniones se centran en compartir los avances. Los compañeros se turnan para proporcionar actualizaciones que dan la impresión de que el trabajo está completo y bajo control, lo que puede dificultar la identificación de obstáculos que requieren atención.
Los superequipos utilizan las reuniones de forma diferente. Nuestra investigación demuestra que los líderes de superequipos tienen un 43 % más de probabilidades que los líderes de equipo promedio de orientar las discusiones hacia problemas que necesitan solución. Una forma sencilla de empezar es preguntar a tu equipo: "¿En qué te encuentras atascado?". Esta pregunta va mucho más allá de descubrir problemas. Normaliza el desafío, fomenta la honestidad e indica que pedir ayuda es una muestra de compromiso, no de debilidad.
En los últimos años, Microsoft ha crecido gracias a su éxito en una gama inusualmente amplia de ámbitos: videojuegos con Xbox, computación en la nube con Azure, colaboración con Teams, inteligencia artificial con Copilot, hardware con Surface y redes profesionales con LinkedIn. Esta amplitud genera complejidad, por lo que uno de los pilares fundamentales del éxito de Microsoft es Scrum, una metodología de trabajo colaborativa diseñada para detectar problemas en sus primeras etapas.
Scrum es un método de trabajo en equipo en el que un grupo pequeño trabaja en ciclos cortos, comparte actualizaciones con frecuencia y se adapta a los desafíos que surgen. El nombre proviene del rugby, donde una melé describe a los jugadores trabajando juntos de forma compacta para avanzar con el balón.
En el corazón de Scrum se encuentra una breve práctica diaria que se lleva a cabo en reuniones diarias y que se centra en tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: ¿En qué trabajé ayer? ¿En qué trabajaré hoy? ¿Y qué está bloqueando mi progreso?
Las dos primeras preguntas generan impulso, y la tercera acelera el aprendizaje. Al explicitar los obstáculos, los equipos detectan los problemas cuando aún son pequeños y transforman las dificultades individuales en desafíos compartidos. Admitir los obstáculos ya no conlleva un estigma, y es más probable que se produzca el aprendizaje.
En los Thunder se observa un compromiso similar con el aprendizaje, donde Daigneault les recuerda a los jugadores que el objetivo es progresar, no alcanzar la perfección. «Todos los jugadores van a perder el balón», ha dicho. «Todos los jugadores van a cometer errores. Yo también voy a equivocarme al elegir la jugada. Voy a equivocarme en algún partido. Lo fundamental para los equipos, con tantos seres humanos imperfectos conviviendo en un ambiente tan emotivo, es crear un clima de aceptación entre todos».
Los enfoques de ambas organizaciones demuestran que el aprendizaje requiere la expectativa de sufrir algún que otro contratiempo. El momento en que se reconocen los problemas sin vergüenza es cuando un equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaz de mejorar en conjunto.
4. Arremángate, incluso cuando no tengas que hacerlo. A los líderes se les suele enseñar que su trabajo consiste en mantenerse al margen de los detalles. Se les dice que deleguen tareas, se centren en la estrategia y dejen que otros se encarguen de la ejecución. Pero nuestra investigación demuestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que se ha elaborado el plan. Se mantienen involucrados para dar ejemplo de altos estándares, detectar obstáculos e identificar dónde podría surgir la próxima mejora clave.
Es importante distinguir entre implicación y microgestión, que se reduce a la intención y el impacto. Los líderes eficaces trabajan codo con codo con los miembros del equipo, desarrollando sus capacidades; los microgestores, en cambio, sobrevive, corrige y toma el control, generando dependencia y mermando el potencial de las personas.
En los Thunder, Presti se forjó una reputación haciendo el trabajo que otros evitaban. Anteriormente, mientras ascendía en las filas de los San Antonio Spurs, pasó meses viajando para observar jugadores en gimnasios remotos, ganándose el apodo de "el Indiana Jones de la NBA". Incluso ahora, con un departamento de ojeadores completo, Presti sigue dedicando la mayor parte del año a viajar y a analizar vídeos, estudiando a jugadores desconocidos para la mayoría de los aficionados. Es una decisión que transmite un mensaje claro al resto del equipo: ninguna tarea está por debajo de él.
Resulta que este es un enfoque común entre los líderes de superequipos. Mientras que los gerentes de equipos promedio tienden a delegar tareas y centrarse únicamente en la supervisión, los líderes de superequipos son mucho más propensos a involucrarse y contribuir al trabajo en sí.
Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas difíciles y tediosas, la responsabilidad se siente compartida y la colaboración se fortalece. Estar involucrado en el trabajo diario también les brinda a los líderes una visión más clara de las oportunidades y los desafíos emergentes, lo que les permite impulsar mejoras en tiempo real.
Esa idea resuena en emprendedores como Brian Chesky. Tras el casi colapso de Airbnb durante la pandemia, Chesky, uno de sus cofundadores, se dio cuenta de que la estrategia popular de contratar a personas brillantes y desentenderse había resultado contraproducente. Al alejarse demasiado, había perdido de vista lo que hacía que la empresa tuviera éxito. Así que volvió a tomar decisiones sobre el producto y se reinvolucró en la experiencia del cliente, y Airbnb resurgió.
Chesky describió ese cambio radical en una charla reciente en Y Combinator, una aceleradora de startups, donde causó gran impacto. El cofundador de Y Combinator, Paul Graham, escribió más tarde sobre ello, denominando a este enfoque "Modo Fundador". La idea se viralizó porque transmitía lo que muchos líderes habían empezado a sentir: el desapego genera inercia.
Cabría esperar que una participación tan intensa provocara agotamiento. Sin embargo, las investigaciones demuestran lo contrario. Un estudio publicado en el Journal of Organizational Behavior reveló que los directivos que trabajan codo a codo con sus equipos se sienten más motivados y eficaces. Quienes gestionan a distancia reportan mayor estrés y agotamiento. La explicación es sencilla: cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo, toman decisiones con información incompleta y dedican sus días a reaccionar ante problemas que nunca previeron.
5. Haz que los comentarios se sientan como apoyo. Cuanto más rápido un equipo aprende qué funciona y qué no, más rápido mejora. Como era de esperar, nuestra investigación demuestra que los líderes de equipos de alto rendimiento ofrecen mucha más retroalimentación, y de mejor calidad, que los líderes de equipos promedio.
En los equipos de alto rendimiento, más del 90 % de los trabajadores afirma que su líder les brinda retroalimentación que los motiva a mejorar sin sonar críticos. Este es un hallazgo notable, sobre todo si se considera que en los equipos promedio, encontrar un gerente que sepa hacer cualquiera de estas dos cosas es prácticamente imposible.
Saber cómo dar retroalimentación efectiva es una habilidad poco común. De hecho, un análisis exhaustivo de más de 600 estudios, publicado en Psychological Bulletin, reveló que en más de un tercio de los casos la retroalimentación no solo no mejora el desempeño, sino que incluso lo empeora. La razón es fundamental: si se da mal, la retroalimentación desmoraliza; si se da bien, impulsa el crecimiento.
¿Cuál es, entonces, el secreto para brindar retroalimentación que realmente conduzca a mejores resultados? Un ingrediente esencial es presentar los errores como datos útiles en el camino hacia la mejora.
En los Thunder, Daigneault entiende que aprender de los errores puede ser sorprendentemente difícil, especialmente después de un mal partido. "Tuvimos un partido con 30 pérdidas de balón", recordó una vez, "e hice un montaje de vídeo de las pérdidas de balón con una canción de Springsteen de fondo. Les dije: 'Si voy a tener que volver a ver 30 pérdidas de balón, al menos quiero escuchar a Bruce Springsteen mientras lo hago'".
Daigneault estaba haciendo algo esencial: mantener el cerebro en modo de aprendizaje. Ante una amenaza, la mente se centra en la autoprotección. Al reducir la tensión, Daigneault mantenía a los jugadores concentrados y curiosos precisamente cuando más necesitaban aprender.
Los compañeros de los Oklahoma City Thunder se reúnen alrededor de Shai Gilgeous-Alexander, quien levanta un trofeo por encima de su cabeza. Los jugadores visten pantalones cortos azules de baloncesto y camisetas negras con la inscripción "NBA Champions 2025". Todos sonríen, y muchos levantan las manos en señal de victoria o saludos de número uno. Al fondo se aprecian las gradas.
Su enfoque pone de relieve una verdad universal: las personas aprenden mejor cuando la retroalimentación les resulta segura. Sin embargo, en muchos entornos laborales, la retroalimentación tiene el efecto contrario. Las evaluaciones formales convierten el aprendizaje en juicio, generando actitudes defensivas en lugar de curiosidad.
Esta constatación llevó a Adobe a replantearse su método de evaluación del desempeño. La empresa sustituyó las evaluaciones anuales por breves reuniones informales que priorizaban el diálogo continuo sobre objetivos y crecimiento. En lugar de calificar el desempeño una vez al año, los gerentes comenzaron a mantener conversaciones abiertas sobre el progreso, formulando preguntas, compartiendo observaciones y ayudando a los empleados a ajustar su rumbo en tiempo real. Los resultados fueron sorprendentes: Adobe ahorró 80 000 horas de trabajo que antes se dedicaban a las evaluaciones, la rotación voluntaria de personal disminuyó un 34 % y el porcentaje de empleados que afirmaron que «la retroalimentación recibida les ayuda a desempeñarse mejor» aumentó ocho puntos.
6. Fomenta el crecimiento, incluso cuando no te beneficie. El trabajo extra (o pluriempleo) suele ser visto por los líderes como una amenaza. Muchos suponen que distrae la atención de los trabajadores o indica falta de compromiso. Sin embargo, las investigaciones sugieren lo contrario. En un estudio publicado en Frontiers in Psychology con 324 empleados, se demostró que el pluriempleo predice un mayor compromiso, especialmente en personas que valoran la autonomía y el dominio. En otras palabras, si bien el pluriempleo puede perjudicar el compromiso cuando se acepta un segundo trabajo por necesidad o aburrimiento, para quienes buscan retos y crecimiento puede aumentar la energía y la concentración en su puesto principal.
En nuestro estudio, descubrimos que los líderes de equipos de alto rendimiento son más propensos a apoyar las actividades paralelas de sus empleados. Cabe aclarar que esto no significa que los animen activamente a buscar un trabajo secundario. Lo que sí sugiere es que, en los mejores equipos, los empleados creen que su líder apoya genuinamente su desarrollo, incluso cuando este no tiene un impacto inmediato en el trabajo.
Los mismos valores se manifiestan cuando los empleados deciden marcharse. Descubrimos que los trabajadores de equipos de alto rendimiento tenían el doble de probabilidades de sentirse apoyados tras anunciar su partida y el triple de probabilidades de mantenerse en contacto con su jefe que los trabajadores de equipos promedio. Estas conexiones suelen convertirse en redes informales de ex empleados que generan recomendaciones, recontrataciones y una buena voluntad duradera.
Muchas empresas líderes comparten esta filosofía de invertir en el crecimiento personal, incluso cuando esto impulsa a los empleados hacia nuevas direcciones. HubSpot anima a sus empleados a desarrollar proyectos paralelos que les ayuden a comprender mejor a los emprendedores a los que sirven. Keap, que vende software para pequeñas empresas, ofrece a todos sus empleados una licencia gratuita para su software, de modo que puedan gestionar sus propios proyectos y ver el producto desde la perspectiva del cliente. En Basecamp, los empleados pueden recibir un reembolso por explorar intereses externos, siempre que compartan lo que aprendan con el equipo.
Haberman, una agencia de marketing de Minneapolis, va un paso más allá y ofrece a sus empleados 1000 dólares y tres días libres pagados al año para que se dediquen a sus pasiones personales. Algunos toman cursos, otros hacen películas o inician proyectos comunitarios. Sarah Haberman, cofundadora de la empresa, explica esta política señalando que "limitar los intereses de un empleado es una mala práctica empresarial". Cree que quienes se involucran fuera del trabajo, aportan esa energía y creatividad al entorno laboral. Además, estas actividades paralelas permiten descubrir nuevas herramientas, comunidades y habilidades que a menudo se comparten con el equipo, ampliando así las capacidades del grupo.
7. Lidera con significado, no solo con métricas. Cuando las personas comprenden la importancia de su trabajo, muestran más energía, colaboran con mayor eficacia y se enorgullecen más de los resultados. Además, comparten un sentido de propósito que impulsa la mejora continua.
Cuando el trabajo tiene sentido, los equipos no se conforman con lo suficientemente bueno. Buscan constantemente mejores maneras de rendir. Consideremos a los Thunder, un equipo que perdió su identidad como los Seattle SuperSonics cuando la franquicia se mudó en 2008. Llegaron a Oklahoma City con poco más que una plantilla. La ciudad aún estaba marcada por el atentado de 1995 contra el edificio federal Alfred P. Murrah, una tragedia que definió su pasado más que su futuro.
Poco después de su llegada, Presti visitó el Monumento Nacional de Oklahoma City y se topó con una cita del periodista Tom Brokaw sobre la gente de la ciudad: "En su respuesta a esta locura, nos han enaltecido a todos con su esencial sentido de bondad, comunidad y compasión".
Sus palabras calaron hondo. Capturaron no solo el espíritu de Oklahoma City, sino también el tipo de organización que Presti quería construir. Quería que sus jugadores vieran que no solo jugaban al baloncesto, sino que representaban a una comunidad de personas que se identificaban por el trabajo duro, la colaboración y el compromiso mutuo.
Hoy, cada nuevo jugador y miembro del cuerpo técnico de los Thunder visita el monumento conmemorativo al llegar a Oklahoma City. Es un ritual que conecta la cultura del equipo con los valores de resiliencia, unidad y comunidad de la ciudad. Al definir una misión que va más allá del marcador, Presti ha brindado a las personas una forma de medir el éxito incluso cuando los números no les son favorables.
Ese mismo principio guía a los líderes en el mundo empresarial. En nuestro estudio, los líderes de superequipos fueron un 59 % más eficaces que los líderes de equipos promedio a la hora de ayudar a sus equipos a comprender la importancia de su trabajo. Cuando las personas comprenden cómo su labor contribuye a un objetivo mayor, el compromiso se profundiza, la colaboración se fortalece y todo el equipo avanza unido.
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En la noche inaugural de la temporada 2025-2026, 18 años después de su llegada a Oklahoma City, los miembros del Thunder se reunieron en el centro de la cancha para recibir sus anillos de campeonato. Dentro de cada anillo había dos grabados: Labor omnia vincit (en latín, «El trabajo lo conquista todo», lema del estado de Oklahoma) y el número de cada miembro del equipo. Juntos, estos elementos capturan los valores que la organización ha adoptado desde sus inicios: esfuerzo colectivo, progreso constante y un servicio que trasciende el interés propio.
La historia de los Thunder nos recuerda que el éxito rara vez se logra persiguiendo resultados. Surge de la búsqueda disciplinada de la mejora continua. Nace de líderes que mantienen la curiosidad, hacen preguntas difíciles y se arremangan cuando más importa. Resulta de equipos que experimentan con audacia, consideran la retroalimentación como una motivación y encuentran significado en el trabajo que comparten. Esos son los hábitos que convierten a los buenos equipos en superequipos. Cualquier equipo puede cultivarlos, ya sea en el baloncesto, en los negocios o en cualquier otro ámbito.
Nota del editor: Este artículo es una adaptación de Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, 2026), de Ron Friedman.
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Una versión de este artículo apareció en el próximo número de mayo-junio de 2026 de Harvard Business Review.
Ron Friedman es psicólogo y fundador de Superteams Inc., una empresa de formación y desarrollo que enseña a líderes estrategias basadas en la ciencia para crear equipos de alto rendimiento. Entre sus libros se encuentran Superteams, The Best Place to Work y Decoding Greatness.
