Doxa 2603

Antes de implementar una nueva estrategia, evalúe la preparación de su equipo

Tres condiciones determinarán si puedes ejecutar el plan

Por Steven Morris

Liderar Equipos

Harvard Business Review

#Doxa #Estrategia #Equipo #Preparación #Liderazgo #Ejecución #Cambio #Objetivos #Adaptabilidad #Comunicación #Resultados

Resumen. Muchos equipos directivos destacan en la elaboración de estrategias, pero no logran crear las condiciones necesarias para ejecutarlas con éxito. Antes de lanzar una iniciativa importante, los líderes deben evaluar la preparación estratégica de su organización en tres dimensiones:El apetito (si las personas se sienten realmente responsables del resultado), la capacidad (si la organización tiene el enfoque y los recursos necesarios para sostener el trabajo) y las habilidades (si las personas poseen las capacidades que el trabajo requiere). Las investigaciones sobre motivación, resiliencia organizacional y desarrollo del liderazgo, junto con ejemplos de Microsoft, Boeing y empresas de software empresarial, demuestran que los fallos en la ejecución no suelen deberse a una estrategia defectuosa, sino a deficiencias en la preparación que se pasan por alto. Sin embargo, es posible que los líderes fortalezcan al equipo en estas tres áreas antes de que comience la implementación, lo que aumenta el potencial de éxito de una nueva estrategia.

La mayoría de los equipos directivos con los que he trabajado son realmente buenos en estrategia. Recopilan datos de mercado, debaten las ventajas y desventajas, ponen a prueba las hipótesis y analizan minuciosamente las proyecciones financieras hasta que el panorama es claro. La decisión que surge de ese proceso suele ser acertada.

Entonces termina la reunión. Los líderes abandonan la sala con confianza. Y poco a poco, una realidad diferente se impone.

La iniciativa, que parecía tener el camino despejado en la sesión estratégica, empieza a encontrar obstáculos. Los hitos iniciales se retrasan. Las reuniones se multiplican mientras los equipos intentan definir las responsabilidades. Las prioridades entran en conflicto. El progreso, que antes parecía seguro, ahora requiere mucha más coordinación de la prevista.

Una encuesta global de McKinsey de 2021 reveló que menos de un tercio de las transformaciones organizacionales logran mejorar el desempeño y mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, una tasa que se ha mantenido constante durante 15 años de investigación de McKinsey. BCG obtuvo cifras similares : aproximadamente el 30 % de los programas de cambio a gran escala ofrecen el valor esperado. El desafío, casi siempre, no radica en lo que se decidió, sino en si se establecieron las tres condiciones necesarias para una ejecución eficaz.

A esto lo llamo la Tríada de Preparación:

• Apetito, o el grado en que las personas están comprometidas de todo corazón con el resultado y lo experimentan como algo que les pertenece y que pueden moldear.
• Capacidad, o el grado en que el sistema tiene el ancho de banda, la concentración y la resiliencia necesarios para sostener el trabajo.
• Las habilidades, o el grado en que las capacidades actuales se ajustan a las exigencias reales del trabajo, no al puesto descrito en el papel, sino al trabajo en sí.

He visto cada escenario repetirse muchas veces. Una firma de servicios profesionales lanza una iniciativa de venta cruzada con una lógica de mercado sólida, pero fracasa a los 90 días porque los socios que debían llevarla a cabo no lo hicieron. Una empresa tecnológica da luz verde a una modernización de plataforma que todos coincidían en que era necesaria desde hace tiempo, y ve cómo se prolonga hasta el tercer año porque el equipo de ingeniería ya estaba trabajando a plena capacidad en otros dos programas. Una empresa de atención médica en fase de crecimiento asciende a su directora clínica más competente a su primer puesto a nivel corporativo y pasa los siguientes seis meses preguntándose por qué la ejecución se ha ralentizado.

Comprender la posición de su organización o equipo en cada uno de los pilares de la tríada le indica no solo si está preparado para el cambio estratégico, sino también qué aspectos deben corregirse antes de comenzar a trabajar. Y todo debe estar en orden para alcanzar el éxito.

Apetito: La energía detrás de la decisión

El consenso surge en la reunión. El interés propio aparece más tarde, cuando las prioridades chocan, cuando el trabajo se vuelve inconveniente y cuando hay que decidir qué se va a proteger. Ese es el momento que revela quién fue el responsable del resultado y quién simplemente estuvo presente cuando se decidió.

El apetito es una forma específica de energía. A nivel organizacional, implica que líderes y equipos inviertan esfuerzo discrecional incluso cuando las circunstancias facilitan la relajación de las responsabilidades. Dentro de los grupos de trabajo, es la sensación compartida de que este proyecto nos pertenece. Para los individuos, se trata de si uno percibe una responsabilidad como propia o como una obligación impuesta desde arriba.

La teoría de la autodeterminación, desarrollada por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan, describe la motivación como un espectro que va desde la obediencia —hacer el trabajo porque se te pide— pasando por la internalización y la apropiación, hasta la defensa, donde las personas impulsan activamente a otros hacia el resultado. La obediencia genera esfuerzo hasta que el trabajo se vuelve difícil. La apropiación genera esfuerzo a través de esa dificultad.

Satya Nadella lo entendió cuando asumió el liderazgo de Microsoft. La empresa contaba con una enorme capacidad técnica y una gran solidez financiera. Lo que le faltaba era la energía interna para una colaboración sostenida: las divisiones habían pasado años compitiendo en lugar de trabajar juntas. Nadella no rediseñó la estrategia. Reconstruyó el entorno motivacional: reformuló los incentivos, recompensó el aprendizaje compartido y reorientó la cultura hacia el progreso colectivo.

El interés se genera a través de dos factores. El primero es la autoría: las personas invierten en estrategias en cuya elaboración han participado activamente. Esto implica solicitar opiniones y escuchar atentamente antes de que el plan esté completamente definido, no después de su anuncio. El segundo es el significado: las personas mantienen su inversión cuando pueden establecer una conexión clara entre el trabajo y algo que defienden personalmente. Cuando esa conexión se da por sentada en lugar de explicitarse, a menudo no existe.

Capacidad: El esfuerzo que el sistema puede soportar

El apetito indica si las personas desean realizar el trabajo. La capacidad indica si el sistema que las rodea —la organización, el equipo, el individuo— puede sostenerlo.

La mayoría de los líderes lo ven como un problema de planificación. El calendario está demasiado lleno, las iniciativas son demasiadas, las horas son demasiado pocas. A menudo hay algo de cierto en esto, pero la capacidad va más allá del tiempo. Se trata de cuánto puede absorber un sistema antes de empezar a colapsar, lo que abarca la concentración cognitiva y la resiliencia fisiológica que exige un trabajo sostenido y de alta calidad. Cuando esas reservas están en buen estado, las personas se adaptan, se recuperan de los contratiempos y toman buenas decisiones bajo presión. Cuando se agotan, el mismo trabajo empieza a requerir un esfuerzo desproporcionado, y la calidad del pensamiento disminuye silenciosamente, incluso cuando el ritmo de actividad se mantiene alto.

La investigación del neurocientífico Bruce McEwen sobre la carga alostática explica lo que ocurre a nivel subconsciente. El estrés crónico sobrecarga los sistemas biológicos responsables de la flexibilidad mental, la regulación emocional y el buen juicio. Las organizaciones que operan continuamente al límite de su capacidad comienzan a experimentar fallos de ejecución.

El programa 737 MAX de Boeing es un ejemplo crítico de las consecuencias de esta acumulación de problemas. Los dos accidentes de 2018 y 2019, que causaron la muerte de 346 personas, se analizaron en busca de fallos de diseño, incumplimientos normativos y una desviación cultural del rigor ingenieril. Detrás de todo esto subyacía un problema de capacidad que se había ido gestando durante años. Un antiguo directivo de la línea de producción del 737 describió posteriormente lo que presenció : una presión extraordinaria sobre los trabajadores de la planta para producir aviones más rápido de lo que el sistema podía garantizar. Se plantearon preocupaciones, pero se ignoraron. La velocidad era el factor determinante y, con el tiempo, la capacidad de los equipos para detectar los problemas se fue deteriorando, lo que tuvo consecuencias catastróficas.

Una versión menos visible se repite cada semana en las organizaciones. Un equipo que gestiona tres programas asume un cuarto. A un líder sénior que ya patrocina dos iniciativas importantes se le pide que se haga cargo de una tercera. Todos creen que es manejable, y a menudo lo es, hasta que se pasa por alto algo importante o se toma una decisión sin el debido cuidado.

En muchas organizaciones, la tendencia natural es solucionar los problemas de capacidad contratando más personal o reduciendo las expectativas. A veces, estas son las medidas correctas. Sin embargo, con mayor frecuencia, la capacidad se crea modificando las condiciones que rodean el trabajo. Los líderes pueden lograrlo de cuatro maneras.

Primero, posponiendo una iniciativa para que otra tenga una oportunidad real de éxito; la idea es reducir las prioridades contrapuestas antes de que empiecen a dividir la atención. Segundo, aclarando quién es responsable de las decisiones para que los equipos dediquen menos tiempo a repasar conversaciones y más tiempo a avanzar en el trabajo. Tercero, reorientando los recursos hacia las iniciativas más importantes. Y cuarto, protegiendo el tiempo necesario para el tipo de pensamiento ininterrumpido, colaboración y resolución de problemas que exige el trabajo complejo.

El desarrollo de capacidades puede darse en todos los niveles. Una persona podría necesitar que se le asignen menos compromisos concurrentes tras un periodo de trabajo intenso. Un grupo podría necesitar autorización para descartar un proyecto de menor valor y así poder dedicar mayor atención y energía a uno más importante. Una organización podría tener que posponer una prioridad estratégica para impulsar otra.

Los líderes que implementan cambios complejos de manera constante rara vez se preguntan: "¿Podemos incluir esto?". Se preguntan: "¿Qué condiciones deben existir para que este trabajo tenga éxito?".

Habilidades: Capacidad al nivel del trabajo

Incluso cuando existen el interés y la capacidad, subsiste otra pregunta: ¿las personas responsables de la ejecución poseen las habilidades que exige el trabajo?

Esta pregunta incomoda a los líderes. Plantearla puede interpretarse más como una crítica a las personas involucradas que como una evaluación honesta de su preparación. Pero las deficiencias en las habilidades no son fallas personales; son realidades estructurales. Y cuando no se analizan, generan dificultades en la ejecución que se prestan a malentendidos.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron su modelo de liderazgo situacional a finales de la década de 1960 a partir de una simple observación: la competencia no es una cualidad fija ni general, sino específica de cada tarea. Una persona puede ser muy hábil en un ámbito y, al mismo tiempo, estar aprendiendo en otro, y la labor del líder consiste en reconocer en qué situación se encuentra. El modelo describe cómo las personas avanzan por etapas de competencia y compromiso a medida que se desarrollan en una nueva área y cómo el apoyo que necesitan cambia en consecuencia. Un líder no puede asignar tareas que requieran capacidades que alguien aún no ha desarrollado, no reconocer la brecha y luego culpar a la persona por los malos resultados.

Consideremos lo que sucedió en las grandes empresas de software empresarial durante la transición a modelos de negocio centrados en la nube a principios de la década de 2020. Una ingeniera de alto rendimiento, con gran credibilidad técnica y años de experiencia práctica en desarrollo, es ascendida para liderar la función de capacitación y desarrollo a medida que la organización crece. Sin embargo, aún no ha desarrollado las habilidades necesarias para crear sistemas que permitan a otros alcanzar su nivel, lo que genera dudas, una excesiva dependencia de proveedores externos y un estancamiento en el progreso.

Las habilidades pueden evaluarse y desarrollarse de forma más deliberada de lo que muchos líderes creen. En lugar de preguntarse si alguien está preparado, los líderes pueden preguntarse: "¿Dónde está la brecha entre lo que requiere este trabajo y las capacidades actuales?". Esta reflexión cambia el enfoque: en lugar de evaluar a las personas, se centra en comprender quién necesita desarrollarse para que el trabajo tenga éxito.

Cerrar esa brecha rara vez depende de una sola intervención. A veces implica guiar a alguien a través de situaciones desconocidas hasta que desarrolle el criterio que requiere el trabajo. Otras veces, implica emparejar a un líder con menos experiencia con alguien que ya ha recorrido ese camino. En ocasiones, implica crear asignaciones desafiantes que aumenten la responsabilidad gradualmente o brindar oportunidades para practicar antes de que la presión sea demasiado alta. Los equipos y las organizaciones desarrollan capacidades de manera muy similar: asumiendo tareas cada vez más desafiantes con expectativas claras, retroalimentación oportuna y responsabilidad creciente.

Toda estrategia importante exige que las personas realicen tareas que no han hecho antes. Los líderes más eficaces lo dan por sentado. En lugar de esperar a que surja la capacidad, utilizan el propio trabajo para desarrollarla.

De vuelta a la reunión de liderazgo

Piensa de nuevo en esa habitación, aquella donde la estrategia parecía clara y la decisión acertada.

Lo que no salió a la luz en esa conversación fue si se daban las condiciones para el éxito.

¿Han definido un plan que cuente con la participación de su equipo para que se sientan responsables del resultado? ¿Han creado la capacidad necesaria para llevar a cabo el trabajo? ¿Cuentan, o pueden desarrollar o adquirir, las capacidades necesarias para realizarlo?

Todas esas condiciones deben cumplirse antes de que su equipo pueda ejecutar la tarea con éxito.

Lea más sobre Liderazgo de equipos o temas relacionados: Liderazgo, Estrategia y Ejecución de la estrategia.

Steven Morris Es el director ejecutivo de Matter Consulting y autor de The Beautiful Business. Ha asesorado a más de 3000 líderes en empresas como Google, Habitat for Humanity y Qualcomm.

Doxa 2602

Por qué las empresas familiares pierden el control

Por Judy Lin Walsh y Alison Isaacson

Empresas familiares

Harvard Business Review

#Doxa #EmpresasFamiliares #RelevoGeneracional #GobiernoCorporativo #SucesiónEmpresarial #ConflictosFamiliares #PérdidaDeControl #Profesionalización #GestiónDePatrimonio #Accionistas #PlanificaciónEstratégica

Resumen. Las empresas familiares suelen fracasar a la hora de preparar a la siguiente generación para su función más importante: no como ejecutivos, sino como propietarios. Como consecuencia, las familias pueden ir perdiendo progresivamente la capacidad de dirigir la empresa, no a causa de una crisis concreta, sino porque la capacidad de propiedad se va erosionando a lo largo de las generaciones debido a errores previsibles en materia de gobernanza y sucesión. Para preservar el control a largo plazo, las empresas familiares deben formar de manera deliberada a propietarios que sean capaces de ejercer un buen criterio, gobernar con eficacia y exigir responsabilidades a la dirección.

Cuando el patriarca de una empresa de medios de comunicación de tercera generación* falleció repentinamente, la familia creía que el negocio estaba a salvo. El patriarca había convertido una empresa incipiente, fundada por su padre, en uno de los mayores imperios periodísticos de propiedad privada del país. Los ingresos eran sólidos. Una valoración de 1.000 millones de dólares estaba al alcance de la mano. Sus cinco hijos adultos, todos ellos con talento en sus respectivos campos pero sin una relación estrecha tras toda una vida compitiendo por el afecto de su padre, se incorporaron al consejo de administración decididos a proteger lo que él había creado.

Sin embargo, en el plazo de tres años, la familia se vio obligada a vender la empresa por una fracción de su valor anterior.

A primera vista, la familia tomó la dolorosa decisión de vender porque su sector se encontraba en plena crisis, al dar paso los medios impresos tradicionales a los medios digitales. La empresa no estaba logrando llevar a cabo esta transición con éxito, y la familia quería desprenderse de ella mientras aún tuviera algún valor. Los hermanos decidieron que la venta era la mejor opción de cara al futuro.

Nosotros observamos algo diferente. Al comenzar a trabajar en estrecha colaboración con los propietarios para decidir si debían seguir al frente de la empresa o venderla, nos dimos cuenta de que, en la práctica, llevaban años perdiendo el control de su empresa familiar. Durante la vida del patriarca, este no logró involucrar de manera significativa a la siguiente generación en ningún ámbito ni establecer ningún plan de sucesión real más allá de crear un fideicomiso para repartir las acciones. Tras su fallecimiento, la siguiente generación era propietaria de la empresa sobre el papel, pero consideraba que no tenía más remedio que ceder la toma de decisiones a los directivos profesionales que gestionaban el negocio.

Al carecer de un consenso sobre lo que esperaban de la empresa en su calidad de propietarios, de la experiencia necesaria para cuestionar a la dirección o de consejeros independientes que afianzaran el gobierno corporativo, la familia vio cómo se debilitaba su autoridad. Para cuando se dieron cuenta de cuánto control habían cedido, la empresa parecía estar en quiebra y sintieron que no les quedaba más remedio que vender. ¿El comprador? El mismo equipo directivo bajo cuyo mando la empresa había atravesado dificultades, lo que, convenientemente, les permitió negociar un precio de venta muy bajo.

Para los propietarios, la decisión de vender les pareció una combinación de mala suerte y un mercado difícil. Desde nuestra perspectiva, resultaba dolorosamente predecible.

Según nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas familiares, hemos constatado que rara vez pierden el control a causa de un único acontecimiento catastrófico. Por el contrario, pierden el control cuando no preparan a los propietarios para una transición generacional.

Tres causas habituales de la pérdida de control

Cuando una familia pierde el control de su empresa, la pregunta habitual suele ser: ¿a quién hay que culpar? En concreto, se critica a la generación actual o a la que está tomando el relevo por ser la responsable de haber llevado a la ruina a una empresa que en su día fue majestuosa, tal y como creían las personas ajenas a la familia en el caso que acabamos de describir. Pero, en realidad, la situación ya estaba en su contra desde el principio como consecuencia de una combinación de falta de preparación, expectativas imposibles de cumplir y círculos cercanos que no les brindaban apoyo.

El denominador común de estos errores es que la generación de mayor edad (junto con sus consejeros independientes y asesores) dedica una enorme cantidad de energía a preparar a los futuros líderes empresariales, mientras que presta muy poca atención a otra función esencial: la del futuro propietario.

A continuación se exponen las formas más habituales en las que observamos que los propietarios de empresas familiares pierden el control:

La trampa de la figura decorativa: la propiedad se vuelve pasiva. Con demasiada frecuencia, vemos cómo los propietarios de la siguiente generación se ven abrumados por la presión de estar a la altura del legado familiar, y se perciben a sí mismos (y permiten que los demás los vean) como «inferiores». ¿Qué ocurre cuando los miembros de la siguiente generación de la familia sienten que no aportan tanto valor real a la empresa (ya sea como empleados o como propietarios) como las generaciones anteriores? Se convierte en una profecía autocumplida. Y, tal y como hemos visto en el ejemplo de la empresa periodística, esto puede poner en riesgo a toda la empresa.

Si bien en las empresas familiares se idolatra a los fundadores, a las generaciones sucesivas se las suele considerar con escepticismo. ¿Tendrán suficiente talento, suficiente diligencia, serán lo suficientemente inspiradoras? Esta pregunta suele plantearse mucho antes en la vida de la próxima generación (mucho antes incluso de que tengan la edad suficiente para trabajar en la empresa o participar en las tareas propias de los propietarios) como para poder predecirlo con mucha convicción.

Pero, en lugar de darles la oportunidad de demostrar su valía, se convierten en figuras decorativas: miembros visibles de la familia que representan a los propietarios en inauguraciones o que ostentan cargos en la empresa, pero con escasa autoridad real. Quizás se les nombre vicepresidentes de alguna función no esencial en cuanto se gradúan en la universidad, pero ese cargo carece de poder real de decisión o de influencia. Conocemos a una familia que, de hecho, creó dos «salas de crisis» diferentes para las decisiones importantes: una en la que un grupo selecto de propietarios se reunía para tomar una decisión de forma efectiva, y una segunda destinada a que otros miembros de la familia se sintieran incluidos, aunque a los que solo se les pedía que ratificaran la decisión ya tomada en la primera sala.

Póngase en el lugar de los miembros de la nueva generación: debe de resultar abrumadora la presión de estar a la altura de los logros de sus padres. Algunos miembros de la nueva generación se sienten animados y demuestran su valía a la empresa, pero muchos no lo consiguen. Incluso los miembros de la nueva generación con más talento y ambición pueden empezar a dudar de su propia eficacia, ya sea en un puesto operativo dentro de la empresa o como propietarios, cuando no participan de manera sustancial y acorde con su experiencia.

La trampa de la rivalidad: cuando los papeles se invierten de forma inesperada. Es habitual que las familias que intentan preparar a la siguiente generación para futuros puestos de liderazgo y de propiedad generen, sin quererlo, una competencia entre los miembros de esa generación cuando estos se encuentran entre los 20 y los 30 años. Si bien esto puede servir para identificar a los futuros líderes más sólidos, también puede resultar contraproducente a largo plazo. La generación mayor enfrenta involuntariamente a los miembros de la siguiente generación entre sí como competidores por un único premio: el cargo de CEO. Los hermanos y primos pasan entonces a verse unos a otros como rivales, en lugar de como futuros copropietarios que se beneficiarán de unas relaciones de trabajo sólidas. Conocemos el caso de una familia que, de hecho, organizó una prueba al estilo de «Los juegos del hambre»: solo a uno de los miembros de la siguiente generación se le ofrecería el puesto más alto, y a quienes no ganaran se les pediría que abandonaran la empresa.

Aunque no hay nada de malo en plantear retos, poner a prueba y preparar a los miembros de la próxima generación de la familia para que descubran su potencial, es importante reconocer el efecto no deseado que esto puede tener en la dinámica familiar. Un día están abriendo juntos los regalos de Navidad. Unos años más tarde, compiten por el mismo puesto de liderazgo. Con el tiempo, se espera que gobiernen juntos como aliados y copropietarios. Pero si se han centrado tanto en competir durante décadas, ¿serán capaces de dar un giro y pasar a jugar juntos un juego de colaboración?

En el caso de la familia de «Los Juegos del Hambre», incluso después de que algunos miembros de la familia se vieran obligados a abandonar sus puestos en la empresa, tuvieron que seguir colaborando como copropietarios en las juntas de accionistas. Tres años después de que se decidiera la carrera por la dirección general, el consejo de administración presentó una oportunidad impulsada por el nuevo CEO de la familia para adquirir un competidor en dificultades en condiciones muy favorables, con el fin de consolidar la cuota de mercado. Algunos miembros de la familia estaban dispuestos a aprovechar la oportunidad, mientras que otros cuestionaban el criterio del CEO. El consejo recibió dos cartas apasionadas de la familia, una a favor y otra en contra. Paralizado por la división entre los accionistas, el consejo fue incapaz de actuar con la suficiente rapidez, lo que provocó un profundo resentimiento cuando un rival aprovechó la oportunidad. El CEO lamentó sentirse «maldito» por haberse visto obligado a competir prematuramente con sus hermanos y primos, ya que ello creó una situación sin salida a largo plazo.

La trampa de la distancia: siempre se les mantiene a una distancia prudencial. En ocasiones, a la generación más joven que aspira a incorporarse a la empresa familiar se le mantiene a una distancia prudencial hasta que, de alguna manera, demuestre su valía ante la generación mayor y los altos directivos.

Todo el mundo —tanto los líderes familiares como los ejecutivos ajenos a la familia— tiene una opinión sobre si se debe incorporar a la siguiente generación al negocio, cuándo hacerlo y cómo. Entran en juego preocupaciones por el nepotismo, el escepticismo respecto a sus capacidades, así como el miedo, la incertidumbre y el instinto protector. Cansados de tantas señales contradictorias o desalentadoras, hemos visto cómo muchos miembros de la próxima generación, antes apasionados y ahora desanimados, siguen adelante y abandonan la empresa familiar. Y cuando lo hacen, no solo renuncian a aspirar a un puesto directivo, sino que también dejan de participar en la gestión de la empresa.

El efecto de esa pérdida gradual de conexión con la empresa —y entre los propietarios familiares— puede tener consecuencias a largo plazo para la propia empresa. Toda empresa familiar necesita propietarios familiares apasionados que perseveren a lo largo de las generaciones. Los hijos a los que hoy da la espalda podrían convertirse mañana en miembros de su junta directiva. Y cuando llegue ese día, querrá que estén lo más preparados, comprometidos y capacitados posible.

Cómo evitar la pérdida involuntaria de control

Asegurarse de que los propietarios de una empresa familiar no pierdan poco a poco el control requiere realizar algunas inversiones a largo plazo. A continuación, le ofrecemos algunas formas de corregir el rumbo si se da cuenta de que está cayendo en estas trampas habituales:

Desarrolle una mentalidad de propietario. La mayor carencia que observamos en las transiciones generacionales es la falta de comprensión de lo que significa ser propietario. Para ser eficaces, los propietarios deben perfeccionar su mentalidad como tales. Esto implica conocer sus funciones y derechos como propietarios (y no solo como empleados de la empresa) y establecer objetivos y una orientación claros para la empresa desde la perspectiva del propietario. A continuación, deben exigir que la empresa rinda cuentas respecto a sus objetivos como propietarios, insistiendo en que el consejo de administración y los directivos presenten informes claros y fiables sobre los avances hacia dichos objetivos, al menos una vez al año.

Preste atención a la dinámica familiar. Son pocos los entornos en los que las personas pasan habitualmente de una competencia directa y cara a cara a tener que trabajar juntas como aliados en un mismo equipo, algo que se espera habitualmente de los miembros de una familia que trabajan en una empresa familiar. Para prepararse de forma proactiva para ello, los miembros de la familia deben procurar establecer las relaciones profesionales necesarias para gestionar de forma eficaz y conjunta sus intereses empresariales comunes.

Asegúrense de que los futuros propietarios mantengan el vínculo con la empresa. Las familias a las que hemos acompañado en transiciones generacionales exitosas valoran mantener a las generaciones actuales y futuras de propietarios familiares comprometidas con la empresa. Desean que se mantengan conectadas y les ayudan de forma proactiva a desarrollar las capacidades necesarias para desempeñar funciones clave como propietarios. Asimismo, son conscientes de la necesidad de superar cualquier instinto de rivalidad, ya sea consciente o subconsciente, porque valoran la importancia de contar con propietarios comprometidos a lo largo de las generaciones si quieren tener una empresa próspera cuyo éxito se mida en décadas, no en trimestres.

Pregúntense: ¿Seguimos siendo los propietarios adecuados para nuestra empresa? Asegúrese de evaluar periódicamente si su empresa cuenta con un propósito convincente y con las ventajas competitivas necesarias para prosperar. Ambos aspectos son esenciales para la viabilidad a largo plazo. Es responsabilidad de los propietarios evaluar la solidez de su proceso de toma de decisiones y si siguen siendo los propietarios adecuados para la empresa.

...

Las empresas familiares rara vez fracasan a causa de una sola decisión errónea. Fracasan porque nunca se desarrollaron las capacidades de gestión a lo largo de las generaciones. El control no se pierde de un momento a otro. Se va erosionando con el paso de los años debido a hábitos, suposiciones y oportunidades perdidas. Para cuando las consecuencias se hacen visibles, las causas subyacentes suelen remontarse a décadas atrás.

Las empresas familiares, por término medio, perduran más tiempo que otros tipos de empresas porque la familia tiene la visión de futuro necesaria para mirar décadas por delante, y no solo trimestres. Pero eso no ocurre por casualidad. Para garantizar el éxito multigeneracional, evite cometer los errores evitables que se describen en este artículo, ya que, con demasiada frecuencia, estos acaban hundiendo incluso a las familias empresariales más emprendedoras.

*Se han ocultado los datos identificativos.

Lea sobre Empresas familiares or related topics Estructuras empresariales y Transiciones de liderazgo

Judy Lin Walsh es socia de BanyanGlobal Family Business Advisors, donde asesora a los propietarios de las empresas familiares y las oficinas familiares más grandes del mundo en materia de transición generacional y sucesión. Su especialidad consiste en trabajar en sistemas complejos de propiedad familiar para armonizar los objetivos de la generación actual y de las generaciones venideras.

Alison Isaacson es socia de BanyanGlobal Family Business Advisors, donde asesora a los propietarios de empresas familiares en materia de transiciones de propiedad, desarrollo de la próxima generación, gobernanza y dinámicas familiares.

Doxa 2601

La “deriva del liderazgo” está frenando su estrategia de IA

Por Morgan Blangeois y Thomas Roulet

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

#Doxa #InteligenciaArtificial #EstrategiaIA #Liderazgo #DerivaLiderazgo #TransformaciónDigital #GestiónDelCambio #Innovación #CulturaOrganizacional #EstrategiaEmpresarial #LiderazgoDigital

Resumen. Las organizaciones suelen culpar a los empleados cuando la adopción de la IA se estanca, asumiendo que la resistencia proviene del miedo o la falta de habilidades. Una investigación basada en 23 entrevistas y tres talleres de liderazgo en 11 empresas europeas de servicios de TI apunta a un obstáculo diferente: los altos directivosLos líderes suelen reconocer en privado que la IA requiere cambios fundamentales en los precios, la plantilla y los modelos de negocio, pero abandonan estas posturas durante las reuniones de grupo. Los autores denominan a este patrón «deriva del liderazgo en IA», donde las narrativas tranquilizadoras sustituyen a las decisiones estratégicas difíciles. Para contrarrestarlo, los líderes deberían basar los debates en sus propios datos en lugar de en la publicidad del sector, estudiar cómo responden a la IA empresas similares, vincular cada iniciativa de IA a una cuestión estratégica con fecha de revisión y asignar a alguien la responsabilidad de mantener los temas incómodos en la agenda de la dirección.

Cuando una empresa tiene dificultades para adaptarse a la IA, la culpa suele recaer en los empleados : los líderes asumen que se resisten, ya sea por falta de habilidades o por miedo a perder sus puestos de trabajo. Durante tres años, a través de 23 entrevistas y tres talleres participativos con equipos directivos de 11 empresas europeas de servicios de TI, descubrimos que el obstáculo provenía del propio equipo directivo.

El director de una agencia nos describió una posible desventaja de la IA para su empresa: tener que recortar el 30 % de su plantilla en cinco años. También reconoció que jamás compartiría este escenario catastrófico en público. Esto no era inusual. En privado, los ejecutivos con los que nos reunimos tenían una visión clara, a menudo ambiciosa, sobre la IA y lo que esta requería de su empresa. Pero en reuniones con sus colegas, deliberando sobre su estrategia de IA, evitaban ponerse de acuerdo en cambios significativos. Nadie se oponía a la IA; tampoco se tomaba ninguna decisión al respecto.

A esta brecha la llamamos la deriva del liderazgo en IA, una inercia colectiva e involuntaria hacia uno de los cambios más importantes que experimentan las organizaciones. Los líderes no llegan a la reunión con la intención de enterrar sus propias intuiciones estratégicas. En cambio, esas intuiciones se van dejando de lado discretamente, una a una, porque nadie quiere replantearse el modelo de negocio desde cero, lo que podría poner en peligro la posición y el futuro de todos. Entonces, las narrativas colectivas cómodas ocupan ese lugar.

Esta tendencia sigue una lógica, y esa lógica tiene tres puntos de entrada: el número prestado, el precedente tranquilizador y la solución rápida que nadie cuestiona.

Encontrar la deriva 

En nuestras entrevistas individuales, los ejecutivos defendieron decisiones estratégicas importantes, como seguir formando a los empleados jóvenes a pesar de que el mercado los contrataría posteriormente con salarios más altos, establecer normas para toda la empresa sobre cómo debe utilizarse la IA y reestructurar la estrategia de precios una vez que el software realice parte del trabajo. Cada uno de ellos, individualmente, sabía lo que la IA requería de la empresa.

Luego, observamos cómo los equipos directivos pensaban de forma colectiva. En tres talleres deliberativos, cada uno con la participación del comité ejecutivo de una misma empresa, les pedimos que deliberaran sobre su propia estrategia de IA. Anticipábamos fuertes desacuerdos sobre el camino a seguir. Sin embargo, encontramos una discusión mucho más tranquila y convergente. Los cambios que los líderes defendieron en privado no fueron cuestionados en la sala, pero tampoco defendidos. Uno a uno, cada cambio se fue descartando discretamente, porque nadie quería arriesgarse a ser el primero en pronunciarse: defender esos cambios en voz alta implicaría presionar a la empresa para que facturara menos y capacitara a personas que la competencia podría contratar. Así, los líderes se guardaron sus opiniones claras para sí mismos, y la discusión terminó sin llegar a ninguno de los cambios significativos que requiere la transformación de la IA.

Para observar esto con mayor precisión, proporcionamos a cada equipo los mismos cuatro escenarios de decisión extraídos de situaciones reales del sector:

• Un cliente importante exige una rebaja del 40% en el precio para reflejar las mejoras en la productividad derivadas de la IA.
• Si conviene seguir contratando personal junior una vez que la IA pueda realizar sus tareas de nivel básico.
• ¿Cómo reaccionar cuando los mejores ingenieros utilizan herramientas de IA que la empresa nunca ha autorizado?

Y si conviene seguir financiando un plan multimillonario de IA que aún no ha demostrado rentabilidad.

Los participantes respondieron una breve encuesta anónima antes y después de cada escenario. Además, mostramos a cada equipo las cifras reales de productividad de su propio sector, en lugar de las que circulaban en la prensa.

El patrón fue consistente. Las opiniones individuales cambiaron, poco a poco, pero nunca convergieron en una postura que el grupo pudiera expresar públicamente. Nadie cambió su posición en voz alta, ni siquiera al enfrentarse a los datos de su propio sector: los equipos reconocieron las implicaciones («esta noche nos despertaremos con más preguntas que respuestas», dijo un participante) y luego pidieron tiempo para analizarlas. En un caso, la división se dio en una sola persona: un director que acababa de negarse públicamente a bajar la tarifa diaria de la empresa, minutos después, en la escala anónima posterior a la deliberación, aceptó el mismo recorte que había rechazado.

Tres narrativas colectivas llenan el vacío que dejan esas convicciones abandonadas. Se pueden distinguir en dos aspectos: la urgencia que siente el equipo y la disposición a implementar cambios.

La primera es: «A nuestros grupos de interés no les importa»: no hay urgencia, no parece necesario ningún cambio. Los clientes aún no han exigido precios más bajos ni un servicio de mayor valor, así que no hay razón para adaptarse. Un gestor de cuentas nos comentó que se sentía «muy aliviado» de que un cliente nunca investigara cuánto tiempo ahorraba realmente la empresa.

La segunda opción es «esto ya lo hemos visto»: tampoco hay urgencia, pero se reconoce la magnitud del cambio y una analogía resulta útil. Un director repetía a sus empleados que «la IA generativa no es más revolucionaria que internet»; en un grupo, el precedente tranquilizador fue la calculadora de bolsillo. La comparación hace que el cambio parezca familiar y, por lo tanto, no alarmante.

La tercera opción es «dejamos que la gente lo resuelva por sí misma»: aquí se percibe la urgencia, pero se deja que cada empleado comprenda el cambio por su cuenta. «Restringir [a los empleados en cuanto al uso de la IA] es renunciar a ella», como lo expresó un director general. Otro zanjó la cuestión por principio: «no somos una empresa industrial, somos un oficio, cada pieza es única». Suena más sensato que una represión, pero en la práctica es la ausencia de una estrategia disfrazada de tal.

Según nuestra experiencia, tres estrategias cambian la capacidad de la sala para afrontar las situaciones: poner tu propio número de teléfono sobre la mesa antes de que uno prestado resuelva el asunto; sustituir el precedente tranquilizador por uno incómodo; y establecer una fecha de caducidad y una pregunta a la que responder para cada solución rápida. Pero, ¿podrían unas reuniones más efectivas, por sí solas, romper con este patrón?

Un equipo directivo que observamos parecía tener mejor desempeño, pero finalmente fracasó. El comité ejecutivo de una empresa mediana discutió, y siguió discutiendo, analizando la amenaza desde todos los ángulos y dispuesto a explorar contradicciones: sus mejores empleados junior cobraban ahora más como autónomos que lo que facturarían a sus clientes. Nadie podía zanjar una cuestión por sí solo, y la credibilidad técnica era compartida, por lo que cualquier cuestionamiento de un miembro tenía peso. Cuando un director propuso resolver el asunto con un acuerdo sobre el uso de la IA, otro lo rechazó de inmediato («no nos interesa firmar un acuerdo»). Y aun así, incluso en esta sala defendieron el cobro de la tarifa diaria vigente y no llegaron a ningún nuevo modelo. La discusión puso al descubierto la magnitud de la contradicción y las limitaciones del modelo de precios actual; no produjo ninguna decisión. La solución no reside en mejores reuniones, sino en lo que los líderes aportan a ellas y en quién se encarga de plantear las preguntas más difíciles.

Encuentra tu número

Las narrativas reconfortantes se basan en cifras que nadie en la sala ha aportado y que nadie tiene que defender. Algunos ofrecen aumentos de productividad inflados del 30 % o más, fáciles de exagerar y tan fáciles de descartar: un director general desestimó la amenaza con una cifra propia, afirmando que ninguna de sus líneas de servicio se había acercado a los aumentos que la prensa citaba constantemente. Como la cifra es prestada, descartarla se percibe como rigor, y la amenaza se descarta junto con la exageración.

Es más difícil desestimar una medición interna, porque pertenece al grupo. Una empresa, en lugar de repetir las cifras de la prensa, presentó a sus clientes el aumento de productividad del 5 al 7 % que había medido, frente al 15 al 20 % que proponían los proveedores de software, y convirtió esa cifra en el punto de partida de la siguiente conversación sobre precios y valor añadido. La cifra era menor que la exageración, y ahí radicaba su poder: nadie podía descartarla como una exageración de la prensa, ni tampoco podía fingir que era cero.

Antes de la próxima reunión estratégica sobre IA, mida el impacto de la IA en dos o tres de sus líneas de servicio y presente sus propias cifras. Este simple hecho elimina de golpe las dos excusas más obvias: la afirmación de que "las ganancias son solo publicidad" ya no funciona, porque la cifra es suya, y la de que "no hay nada que discutir" tampoco, porque la cifra no es cero. Además, traslada el debate de si la IA cambia la economía de su trabajo a cuánto, dónde y qué medidas tomará al respecto, que es precisamente el debate que se busca evitar. Espere que su cifra sea menos halagadora que la del proveedor y más preocupante que la del escéptico; un 6 % medido sobre el trabajo que factura diariamente es un dato más difícil de asimilar que un mítico 30 %, precisamente porque es suyo.

Sin embargo, ten cuidado con lo que le pides a la cifra. Los datos por sí solos no lograron frenar la tendencia en nuestros talleres. La medición es necesaria porque elimina las salidas más fáciles, no porque obligue a llegar a una conclusión clara. Alguien tiene que exigir responsabilidades a los participantes.

Reemplazar el precedente tranquilizador

En el sector de los servicios legales, los clientes ya están empezando a mostrarse reacios a pagar por horas que una IA ahora realiza en minutos, y algunos bufetes ya han comenzado a reducir el número de abogados junior a los que antes facturaban a sus clientes. Esto refleja la misma magnitud del cambio, pero sin la comodidad que ofrece, porque los bufetes involucrados se parecen al tuyo y la historia aún está por escribirse.

Asigne a alguien la tarea de monitorear cómo las firmas legales, contables o de auditoría están ajustando precios, reestructurando su personal y reposicionándose, y de presentar ese informe en cada debate sobre IA. La pregunta clave es qué están haciendo las firmas más similares a la suya ante esta disrupción; esto reemplaza la pregunta más cómoda sobre si firmas como la suya sobrevivieron a la anterior. Un precedente debe hacer que el futuro sea concebible, no reconfortante.

Dale fecha de caducidad a cada solución rápida. 

La tercera narrativa, dejar que la gente lo resuelva por sí misma, rara vez se traduce en una estrategia; se convierte en una por defecto. Una herramienta por aquí, un programa piloto por allá, y en un año «así es como usamos la IA ahora» ha reemplazado silenciosamente cualquier decisión sobre cómo la empresa puede crear valor con la IA. Los empleados adoptan sus propias herramientas de IA de forma independiente, el esfuerzo se fragmenta por toda la empresa y a nadie se le pide que replantee dónde la empresa agrega valor y qué vende. El enfoque parece respetar la autonomía profesional: permite que los equipos experimenten, evita las imposiciones jerárquicas y parece confiar en que las personas encuentren el mejor uso de las herramientas. Sin embargo, en la práctica, deja sin resolver la pregunta estratégica más importante de la empresa, porque nadie se pregunta a qué se traducen todos estos experimentos locales.

La disciplina que lo impide es sencilla: vincular cada solución a la cuestión más amplia a la que pretende responder (la revisión de precios, el reposicionamiento, el modelo de personal) y fijar una fecha para que sirva de base a esa decisión más amplia o para que se reevalúe. Un equipo que implementa un asistente de IA para elaborar propuestas para clientes solo justifica su coste si, en el punto de control, alguien pregunta qué implica el programa piloto para la tarifa diaria. Si nadie pregunta, el programa piloto no fracasa; peor aún, triunfa discretamente, convirtiéndose en una forma más rápida de facturar el mismo trabajo.

Haz un inventario de las iniciativas de IA que ya están en marcha en tu empresa y, para cada una, anota la pregunta estratégica que debería responder y una fecha de revisión. Una iniciativa sin una pregunta asociada no es neutral; es una pequeña desviación en sí misma, que acumula precedentes que tu estrategia futura deberá tener en cuenta. La fecha de caducidad convierte la experimentación, en lugar de un sustituto de la toma de decisiones, en materia prima para la misma.

...

Los próximos años ampliarán la brecha en lugar de cerrarla: los modelos seguirán mejorando, los clientes seguirán aprendiendo cuánto cuesta producir el trabajo ahora, y la cuestión de la tarifa diaria no esperará a que un equipo directivo se sienta preparado.

Asigne a una persona una tarea específica y concreta: plantear las preguntas que todos evitan, respaldarlas con datos externos a la empresa (señales de clientes, ganancias medidas, movimientos de la competencia) y mantenerlas presentes cuando el grupo intente pasar a otro tema. Esta estrategia funciona porque el trabajo de nadie depende de nombrar la pregunta; un mandato formal invierte esta situación, no haciendo que la persona sea inmune a la presión del grupo, sino dándole a una voz una razón profesional para mantener abiertas las preguntas más difíciles. Según nuestra experiencia, esta función suele recaer en personas de un nivel inferior, los responsables de gobernanza de IA y los directores de práctica, porque están lo suficientemente cerca del trabajo como para mantener las preguntas concretas y seguir planteándolas.

Presentar las cifras reales es necesario, pero no suficiente: vimos cómo los equipos, tras ver los datos de su propio sector, se tranquilizaban y seguían adelante. Lo que no se puede ignorar no es un hecho, sino una persona, alguien cuya función principal es mantener vivas las preguntas importantes, con datos y hechos a mano, después de que todos los demás hayan intentado enterrarlas. Designar a esa persona es la única decisión que incluso un equipo directivo a la deriva puede tomar este trimestre, y es la decisión que hace posibles las demás.

Lea más sobre Liderazgo y gestión de personas o temas relacionados: Liderazgo, Liderazgo adaptativo e IA y aprendizaje automático.

Morgan Blangeois es investigadora doctoral en ciencias de la gestión en la Universidad Clermont Auvergne y becaria visitante de doctorado en la Escuela de Negocios Judge de Cambridge.

Thomas Roulet es profesor de liderazgo en la Judge Business School de la Universidad de Cambridge. @thomroulet

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Se acabó la predecible trayectoria profesional de los ejecutivos

En una era de vidas laborales más largas y rápidos cambios tecnológicos, los líderes deben prepararse para muchos futuros posibles. Aquí te explicamos cómo

Por Lynda Gratton

Planificación de carrera

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #FuturoDelTrabajo #Adaptabilidad #Reskilling #CarreraProfesional #TransformaciónDigital #AprendizajeContinuo #GestiónDelTalento #Incertidumbre #DesarrolloEjecutivo

Resumen. Planificar una carrera profesional se está volviendo más difícil debido a dos tendencias a largo plazo que se están desarrollando simultáneamente: la vida laboral se está alargando considerablemente y la IA está haciendo que el futuro del trabajo sea cada vez más impredecible. A medida que el calendario laboral tradicional se desmorona, los profesionalesYa no pueden depender de hitos fijos ni de planes detallados a largo plazo. En cambio, necesitan reglas prácticas para la toma de decisiones que les ayuden a desenvolverse en la incertidumbre. Tres de ellas son especialmente valiosas: prepararse mediante experimentos pequeños y de bajo riesgo antes de que el cambio obligue a actuar; invertir en capacidades, relaciones, salud y curiosidad que se potencien con el tiempo; y reservar tiempo para la reflexión, de modo que un mejor juicio guíe las decisiones importantes de su carrera.

“Durante décadas me han dicho que gestionar una carrera exitosa comienza con un plan”, me comentó Bill, un alto directivo de una institución financiera, durante un programa de formación ejecutiva que yo impartía. “Decide dónde quieres estar dentro de cinco años. Crea una hoja de ruta. Adquiere las habilidades que necesitarás. Luego, trabaja con constancia para alcanzar tu meta”. Hizo una pausa. “Ese consejo tenía sentido cuando el futuro era razonablemente predecible. ¿Y si no lo es?”.

La pregunta de Bill refleja una creciente inquietud. Una vida laboral más larga implica que muchos trabajaremos durante 50 o 60 años. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial está acelerando la transformación del trabajo. Por primera vez, muchos profesionales se enfrentan a dos cambios profundos simultáneamente: sus carreras se alargan, al tiempo que resulta más difícil predecir cómo serán. Las premisas que antes permitían la planificación profesional a largo plazo están empezando a desmoronarse.

Cuando desaparece el cronograma de la carrera profesional

Durante gran parte del siglo XX, un calendario laboral determinaba la trayectoria de muchos trabajadores. Era un mecanismo de coordinación. La educación era lo primero. Le seguía el desarrollo profesional. La jubilación marcaba el capítulo final. Las personas de edad similar transitaban por estas etapas juntas, y como millones seguían el mismo ritmo, muchas decisiones importantes parecían casi obvias. Rara vez era necesario preguntarse si era el momento adecuado para reciclarse profesionalmente, cambiar de rumbo o reducir el ritmo de trabajo. El calendario respondía a muchas de esas preguntas.

Pero ese calendario está desapareciendo. Mientras Bill conversa con colegas y amigos, escucha historias muy diferentes. Uno ha dejado la vida corporativa para desarrollar una carrera profesional diversificada. Otro se ha retirado para cuidar a sus padres ancianos antes de regresar al trabajo. Un tercero ha emprendido un negocio tras décadas en una gran organización. Dos personas de la misma edad pueden encontrarse ahora en fases completamente distintas de su vida laboral.

La principal consecuencia de una vida laboral más larga no es simplemente que tengamos más tiempo, sino que hemos perdido el mecanismo de coordinación que antes organizaba muchas de nuestras decisiones profesionales más importantes. El éxito ya no depende de seguir una secuencia bien definida. Los planes de carrera solían tener sentido porque el cronograma proporcionaba una secuencia razonablemente predecible. Una vez que esa secuencia desapareció, la planificación por sí sola se convirtió en una guía menos fiable.

Para comprender cómo reaccionan los profesionales experimentados al darse cuenta de que el plan de carrera tradicional ha desaparecido, diseñé recientemente un programa de aprendizaje de 10 semanas con altos directivos de tres organizaciones globales. Mientras reflexionaban sobre su trayectoria profesional y analizaban un futuro en el que ya no podrían basarse en secuencias preestablecidas para determinar sus próximos pasos, observé un patrón. Si bien sus futuros eran muy particulares, tomaban decisiones de forma similar: desarrollando algunas reglas sencillas que les ayudaban a desenvolverse en la incertidumbre.

De los planes de carrera a las reglas de decisión

Los planes de carrera funcionan cuando el futuro es lo suficientemente predecible como para definir un destino y trazar una ruta. Las reglas de decisión tienen un propósito diferente. No te dicen dónde terminarás. Te ayudan a tomar buenas decisiones cuando el futuro es impredecible.

Los psicólogos llaman a estas reglas heurísticas: una forma abreviada de ayudar a las personas a tomar decisiones, resolver problemas o formarse juicios. Todos las usamos, a menudo sin darnos cuenta, especialmente en momentos de incertidumbre.

Durante las diez semanas que pasé con los líderes con los que trabajé, surgieron repetidamente tres reglas de decisión:

1. Prepárate antes de que lo necesites. Esta regla apareció una y otra vez en las reflexiones de los participantes. Dejaron de preguntarse: "¿Cuál es el plan correcto?" y comenzaron a preguntarse: "¿Cómo me preparo para un futuro que aún no puedo vislumbrar?".

Los participantes rara vez hablaron de identificar el siguiente rol “perfecto”. En cambio, describieron su deseo de preservar su capacidad de respuesta ante las oportunidades que surgieran. Un participante lo resumió en cuatro palabras: “ Preparación en lugar de predicción”. Otro contrastó “grandes planes y predicción” con “experimentación y preparación”.

Esas distinciones son importantes porque cambian el propósito de la preparación. La planificación presupone que se puede identificar el futuro para el que uno se prepara. La preparación presupone que no. Su objetivo no es predecir con exactitud, sino aumentar la preparación para lo que venga después.

Pensar en términos de preparación cambió las decisiones de los participantes. En lugar de esperar hasta que necesitaran dar un paso importante en su carrera, comenzaron a realizar pequeños experimentos de bajo riesgo que aumentaron su preparación. Una participante quería sentirse más segura al usar herramientas de IA antes de que se volvieran esenciales para su puesto. Otro planeaba pasar tiempo con colegas de otras áreas para obtener una perspectiva más amplia. Otros se ofrecieron como voluntarios para proyectos que ampliaban sus conocimientos o reavivaban intereses que habían descuidado durante mucho tiempo.

Ninguno de estos experimentos garantizaba un resultado concreto. Precisamente ese era el objetivo. No se trataba de apuestas por un futuro determinado, sino de métodos de aprendizaje de bajo riesgo, para poner a prueba hipótesis y ampliar el abanico de oportunidades disponibles cuando, finalmente, llegara el cambio.

Las lecciones prácticas son sencillas: no esperes a que cambie tu rol para aprender una nueva tecnología. No esperes a necesitar una red de contactos más amplia para entablar relaciones más allá de tu equipo inmediato. No esperes a sentirte estancado para asumir tareas que pongan a prueba tus capacidades. En definitiva, la preparación consiste en realizar una serie de pequeños experimentos de bajo riesgo que te preparen mejor para lo que venga después.

2. Comprométete con lo que perdura. A diferencia de la primera regla de decisión, que trata de ampliar tus opciones futuras, esta regla trata de profundizar en las capacidades y relaciones que serán importantes en cualquier futuro que surja.

Al inicio del proceso de aprendizaje, muchos participantes describían su vida laboral en términos familiares: el próximo ascenso, el próximo puesto, la próxima evaluación de desempeño. Pero una vez que aceptaron que probablemente les esperaban muchos años de trabajo, las decisiones adquirieron una perspectiva diferente. Las elecciones que antes parecían temporales comenzaron a tener mayor trascendencia, ya que les otorgaban el poder de moldear no solo su próximo puesto, sino también el siguiente capítulo de su vida laboral. Cuando los participantes dejaron de creer en un único futuro predecible, su horizonte temporal se amplió.

Al finalizar nuestro encuentro, los participantes se planteaban una pregunta diferente: "¿Qué seguirá importando dentro de 10 años?". Con esto en mente, comenzaron a buscar inversiones cuyo valor se multiplicara con el tiempo. En lugar de preguntarse qué opciones les reportarían el retorno más rápido, buscaban capacidades, relaciones y hábitos cuyo valor creciera con la inversión continua.

Un participante resumió este cambio en tan solo cuatro palabras: "Hoy se construye el mañana". Me encontré volviendo a esa frase porque refleja un cambio profundo en la forma en que la gente concibe el tiempo: hoy toman decisiones que buscan fortalecerse y que seguirán generando oportunidades a lo largo de los años.

Ese cambio de perspectiva también influyó en aquello en lo que los participantes decidieron seguir invirtiendo. Hablaron de las capacidades que querían profundizar, las relaciones que querían fortalecer, la salud que querían proteger y la curiosidad que querían mantener.

A primera vista, parecen inversiones sin relación entre sí, pero en realidad comparten una característica importante: su valor se incrementa con el tiempo. La experiencia se profundiza mediante el aprendizaje continuo; las relaciones de confianza se fortalecen con la interacción repetida; la buena salud preserva las opciones futuras; la curiosidad facilita la adaptación a los cambios en el trabajo.

No todo se acumula. Por lo tanto, asegúrese de invertir en las capacidades, las relaciones y los hábitos cuyo valor crecerá con el tiempo.

3. Proteja el tiempo necesario para juzgar. Hoy en día, los profesionales se ven obligados cada vez más a tomar decisiones en situaciones donde no existe un guion preestablecido. ¿Debería invertir más en mis habilidades de IA? ¿Debería cambiar de sector? ¿Debería aceptar un ascenso o profundizar mis conocimientos? ¿Debería reducir mi jornada laboral para cuidar de mi familia? ¿Debería diversificar mi carrera profesional o permanecer en una sola organización?

Todas estas son preguntas que implican juicio, lo cual ayuda a explicar uno de mis hallazgos más interesantes. Los participantes describieron repetidamente cómo aspiraban a crear las condiciones para lo que yo considero calma : el espacio mental necesario para ejercer un buen juicio. Recurrieron a diversas acciones. Algunos optaron por ir caminando al trabajo en lugar de apresurarse en su trayecto. Otros crearon momentos libres de reuniones, pasaron parte del día sin compromisos o simplemente hicieron una pausa antes de tomar decisiones importantes.

Sé que suenan a prácticas de bienestar, pero en realidad son buenas prácticas para la toma de decisiones.

Los participantes también describieron lo opuesto a la calma. Periodos de presión constante, en los que su atención se centraba en la siguiente reunión, el siguiente correo electrónico, la siguiente fecha límite. Empezaron a darse cuenta de que en esos momentos se volvían más reactivos y menos capaces de imaginar otras posibilidades. Por el contrario, incluso pequeños momentos de reflexión y calma les ayudaban a distanciarse, conectar ideas y tomar mejores decisiones.

He observado este patrón repetidamente en mis investigaciones. Los líderes informan constantemente que disponen de muy poco tiempo para reflexionar, a pesar de que las decisiones a las que se enfrentan son cada vez más trascendentales y complejas. Sin embargo, quienes crean deliberadamente espacios para la reflexión suelen ser más capaces de desenvolverse en la incertidumbre, no porque se enfrenten a menos presiones, sino porque han creado las condiciones para un mejor juicio.

...

Las vidas laborales más largas y la IA están transformando nuestra relación con el tiempo. A medida que desaparece el horario laboral tradicional, el éxito depende menos de tener un plan perfecto que de desarrollar la capacidad de discernimiento para tomar buenas decisiones ante la incertidumbre del futuro. En una vida laboral que puede extenderse hasta los 60 años, la verdadera ventaja no reside en predecir el futuro, sino en prepararse para afrontarlo, sea cual sea.

Lea más sobre planificación de carrera o temas relacionados: transiciones profesionales, carreras, autogestión, aprendizaje continuo y crecimiento y transformación personal.

Lynda Gratton es profesora en la London Business School, donde codirige el Instituto SARI Foundation para el Trabajo, las Carreras Profesionales y la Longevidad. Su último libro es Vivir los 100 años: Cómo construir una carrera duradera y una vida que te apasione.

Doxa 2599

¿Por qué los líderes eficaces son tachados de problemáticos?

Por Luis Velásquez

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Disrupción #Innovación #Resistencia #Cambio #Autenticidad #Desafío #Transformación #Visión #Coraje

Resumen. Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen recurrir a una única explicación: el líder necesita cambiar. En realidad, esa fricción generalmente proviene de una o una combinación de cuatro fuentes diferentes: capacidad, percepción,identidad o sistema. Dado que superficialmente se parecen, las organizaciones tienden a agruparlos bajo una misma categoría, el comportamiento, y toman decisiones trascendentales basándose en esa suposición. El costo no se limita al desarrollo ineficaz. Se traduce en decisiones de promoción erróneas, estancamiento en la sucesión y la pérdida silenciosa de líderes de alto impacto a quienes se tacha de "difíciles" cuando, en realidad, se les malinterpreta.

Una ejecutiva del sector de la alta tecnología a la que asesoré, Anna*, recibió la advertencia de que tenía un "punto ciego" apenas un año después de asumir su cargo. Su director general admiraba su determinación, respetaba su claridad y valoraba su confianza. Al mismo tiempo, comenzó a recibir quejas, que rápidamente le transmitió a Anna. El patrón era evidente: "Se mueve demasiado rápido". "Toma decisiones antes de que el resto estemos preparados". "Siempre estamos intentando ponernos al día".

Anna se tomó en serio las críticas, ajustó su enfoque, pero nada cambió. Fue entonces cuando me involucraron. Tras varias entrevistas con las partes interesadas, algo quedó claro: su falta de decisión no era el problema. Su empresa había normalizado el exceso de consenso. La rapidez no se valoraba; se interpretaba como imprudencia, y la urgencia como inflexibilidad. Su decisión no creaba fricción, sino que la ponía al descubierto.

La experiencia de Anna no es inusual. Veo esta dinámica con frecuencia entre los altos directivos a quienes he asesorado. A un líder se le dice que “actúe de manera diferente”, “sea más estratégico” o “baje el ritmo”. Cuando intentan adaptarse, nada cambia. La retroalimentación sigue siendo la misma; el discurso sigue siendo el mismo.

El resultado es predecible. El líder se frustra, mientras que la organización empieza a cuestionar la idoneidad del puesto, a elaborar planes de mejora del desempeño y, en muchos casos, a planificar discretamente un reemplazo. La pregunta más importante es si la organización está diagnosticando correctamente el problema.

La trampa de la evaluación: un riesgo estratégico

Las organizaciones no pierden a sus grandes líderes porque sean difíciles, sino porque diagnostican erróneamente qué los hace difíciles. A esto lo llamo la trampa de la evaluación.

En las evaluaciones de talento, los líderes suelen hacer preguntas como: "¿Por qué este líder pasó de ser sólido a tener dificultades?" o "¿Qué necesita cambiar?". Las respuestas casi siempre coinciden en lo mismo: un comportamiento que debe corregirse.

El problema no radica en la falta de datos, sino en cómo se interpretan. Las organizaciones tienden a centrarse en lo más visible —el comportamiento—, mientras que el contexto que lo moldea resulta más difícil de percibir. Esto refleja un sesgo bien documentado : atribuimos en exceso los resultados a los individuos y subestimamos el entorno que los rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen la compleja dinámica del liderazgo a un lenguaje conductual, útil pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el criterio principal para toda evaluación. Si surge algún problema, la conclusión es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es errónea, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que toman decisiones equivocadas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con mayor probabilidad de caer en esta trampa no son los de bajo rendimiento. A menudo son aquellos de quienes la organización más depende: personas productivas, altamente capacitadas y frecuentemente descritas como «brillantes, pero…».

Las consecuencias de un diagnóstico erróneo

Un diagnóstico erróneo no es solo una interpretación equivocada, sino una decisión que impacta al líder. Una vez que un líder es etiquetado incorrectamente, cada decisión posterior refuerza esa etiqueta, lo que conlleva graves consecuencias.

Al líder

Los líderes invierten tiempo y energía en intentar solucionar problemas que en realidad no existen, reprimiendo a menudo las mismas fortalezas que los hicieron eficaces. Esto genera una erosión silenciosa de la confianza y la claridad. Algunos líderes empiezan a dudar de sus instintos y se adaptan de maneras que los hacen menos efectivos. Muchos terminan por desvincularse, rendirse, marcharse o ser despedidos.

A la organización

Las decisiones de promoción se inclinan hacia perfiles más seguros y familiares. Los líderes de alto impacto se ven limitados. A los líderes fuertes y eficaces se les pide que moderen su impacto en lugar de aumentarlo. Con el tiempo, esto genera un cambio: las organizaciones comienzan a priorizar la alineación cómoda sobre la fricción incómoda.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar a una única conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. A menudo se debe a una combinación de factores, pero en la mayoría de los casos, uno es el principal. El problema radica en que estas fuentes pueden parecer casi idénticas en la superficie. Un mismo comportamiento puede indicar problemas subyacentes muy diferentes según el contexto.

Sin distinguir qué es lo primordial, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar la misma fricción que intentan resolver.

1. Un verdadero déficit de habilidades

A veces, la explicación más sencilla es la correcta: el líder tiene una carencia de habilidades. Puede que tenga dificultades para priorizar, o que necesite comunicarse con mayor claridad o delegar de forma más consistente.

Los líderes de esta categoría suelen decir: «No me había dado cuenta de que eso importaba», o «No tenía ni idea del impacto que estaba teniendo», o «No sé cómo…». Los equipos dicen: «Lo están intentando, pero aún no lo han conseguido».

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento se observa de forma consistente en diferentes contextos.
• Diversas partes interesadas informan de experiencias recientes de primera mano.
• El líder no puede demostrar esa capacidad en otros ámbitos.

En mi experiencia asesorando a altos directivos, esta situación representa la minoría en ese nivel. La falta de capacidad en la alta dirección no suele ser el problema, pero es la causa a la que las organizaciones recurren con mayor frecuencia.

2. Reputación histórica

En una ocasión, asesoré a una alta directiva que había sido rechazada para un ascenso en dos ocasiones. Su gerente la apoyaba, pero el comité de ascensos la rechazaba repetidamente. Durante las entrevistas, un miembro del comité admitió no haber trabajado de cerca con ella en casi ocho años. La retroalimentación que la frenaba se basaba en recuerdos obsoletos. A esto lo llamo deriva organizacional: cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas en lugar de evidencia actual.

Este es el problema principal cuando:

• Las opiniones se basan en la reputación histórica, no en pruebas recientes.
• Actualmente, las partes interesadas carecen de interacción con el líder.
• El lenguaje utilizado es generalizado y perdura en el tiempo.

Con el tiempo, estas etiquetas se afianzan, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Las partes interesadas se basan en la memoria, no en la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen ejercer una influencia desproporcionada.

Cuando el líder se esfuerza por autocorregirse, la percepción no cambia. El cambio de comportamiento no soluciona esto porque el problema radica en la memoria organizacional, no en la capacidad. Somos rigurosos con el desempeño, pero las investigaciones señalan que, si bien las medidas objetivas tienden a eliminar el sesgo, las evaluaciones subjetivas (como los comportamientos de liderazgo) son más vulnerables al sesgo y generan inconsistencia entre los líderes.

3. Sobreextensión de la identidad

Muchos desafíos de liderazgo se diagnostican erróneamente como falta de habilidades, cuando en realidad el problema radica en el uso excesivo de las fortalezas. La capacidad que antes garantizaba el éxito de un líder comienza a limitarlo por su uso excesivo o en un contexto que requiere algo diferente. Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, se recompensa, el hábito se convierte en identidad y, finalmente, esa identidad se convierte en una limitación.

Por ejemplo, un ejecutivo con carácter decisivo es percibido como controlador. La organización responde con frases como «debes cambiar tu comportamiento», como «deja de controlar» o «empodera a tu equipo». Sin embargo, el problema no radica en la falta de habilidades, sino en el exceso de atribución de la identidad. El enfoque que funcionó en el Nivel N resulta insuficiente en el Nivel N+1. Si no se distingue entre una deficiencia y una limitación de la identidad, se le estará indicando al líder que corrija el problema equivocado.

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento es una fortaleza conocida llevada al extremo.
• El líder puede demostrar tener alcance, pero no lo aplica donde se necesita.
• El problema aparece en un nuevo nivel, rol o contexto (N → N+1).

En muchos casos, la organización recompensa el comportamiento al principio y luego lo cuestiona.

4. El sistema como obstáculo

Esta es la trampa más incomprendida. Lo que parece un problema de comportamiento suele ser una limitación sistémica —cultura, estructuras, recursos, incentivos— que obstaculiza los esfuerzos del líder. El líder parece problemático porque el sistema se resiste a él. Este es un error peligroso: el líder está dispuesto a cambiar, pero el sistema dificulta o hace arriesgado el cambio.

La organización dice que quiere una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide que piense estratégicamente, pero se le evalúa en función de los resultados a corto plazo. Se le pide que delegue, pero no cuenta con un equipo competente.

Este es el problema principal cuando:

• Este comportamiento no se corresponde con el funcionamiento real del sistema.
• Los incentivos, los recursos, las normas o los derechos de decisión contradicen las expectativas.
• Existe una clara razón sistémica que bloquea el cambio de comportamiento.

Esto es lo que le pasó a Anna. Su determinación se interpretó como un defecto personal porque incomodaba a los demás por su propia lentitud. En realidad, el sistema tenía un punto ciego. Lo que parece resistencia suele ser un mecanismo de autoprotección organizacional. En este caso, el problema no es el desempeño, sino el sistema.

Esto no exime de responsabilidad al líder, sino que la refuerza al garantizar que le exijamos responsabilidades por el problema correcto.

Cómo diagnosticar el problema correcto

Cuando el comportamiento de un líder se vuelve problemático, las organizaciones suelen partir de la pregunta equivocada: ¿Qué comportamiento debe cambiar este líder? Esto da por sentado que el diagnóstico es correcto. A continuación, se explica cómo identificar la verdadera causa del conflicto.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

La confianza en una crítica suele depender de la repetición, no de la precisión. Evitemos los resúmenes subjetivos como «son demasiado agresivos». En cambio, centremos la evaluación en momentos específicos.

Pregunte a las partes interesadas: “Cuéntenme cómo fue la última vez que surgió este problema. ¿Cuál fue la decisión exacta que se tomó y dónde falló la ejecución?”

2. Validar la actualidad de los datos.

Las conversaciones de calibración a menudo evalúan a los líderes mirando hacia atrás. Establezca un plazo estricto para la retroalimentación.

Pregúntales a los detractores: "¿En los últimos seis meses, has experimentado esto personalmente?". Esto evita que narrativas obsoletas obstaculicen el ascenso de un líder.

3. Distinga entre una falta de habilidades y una sobrecarga de trabajo.

No todos los comportamientos problemáticos reflejan falta de habilidad. En lugar de intentar corregir o reprimir un comportamiento, conviene ampliar el margen de maniobra del líder, ayudándole a ajustar la intensidad según el contexto.

Pregunte a las partes interesadas: "¿En qué situaciones ya operan con un enfoque diferente y cómo pueden aplicar esa experiencia aquí?"

4. Retoma la conversación con el líder.

Su función como líder empresarial no es eliminar la responsabilidad, sino clarificarla.

Prueba esta conversación: “Antes de decidir qué cambiar, necesitamos entender qué es lo que motiva esto. ¿Se trata de una habilidad que falta, un problema de interpretación o una respuesta racional al entorno? Cada caso requiere una respuesta diferente de ambos”.

Una forma sencilla de diferenciar:

• Si el comportamiento es consistente, reciente y observable → probablemente se trate de una brecha de habilidades.
• Si la retroalimentación está desactualizada o es de segunda mano → probable desviación organizacional
• Si el rendimiento es bueno pero la fricción persiste → es probable que haya sobreextensión.
• Si el líder intenta cambiar, pero el entorno dificulta o hace insostenible ese cambio, probablemente se trate de un problema sistémico.

...

En última instancia, toda decisión sobre el talento se basa en el diagnóstico inicial. Si se parte de la base de que el líder es siempre el factor que hay que corregir, se exime al sistema de su responsabilidad y se corre el riesgo de neutralizar las fortalezas que hacen que los líderes más valiosos sean eficaces.

El costo de un diagnóstico erróneo no se limita al desarrollo ineficaz, sino que implica tomar decisiones de liderazgo equivocadas de forma sistemática. Antes de preguntar cómo corregir al líder, plantéese una pregunta más compleja: ¿Y si el problema no es el líder, sino su diagnóstico?

Lea más sobre Liderazgo y gestión de personas o temas relacionados: Gestión, Gestión de personas, Conversaciones difíciles, Comunicación interpersonal, Habilidades interpersonales y Gestión de conflictos.

Luis Velásquez es coach ejecutivo, fundador y socio gerente de Velas Coaching LLC, y autor de Ordinary Resilience: Rethinking How Effective Leaders Adapt and Thrive (Lioncrest, 2024).

 

Doxa 2598

Las compras algorítmicas ya están aquí. ¿Está preparada su empresa?

Por Paul F. Accornero

Inteligencia artificial y aprendizaje automático.

Harvard Business Review

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Resumen. Los ejecutivos han dedicado años a preparar a sus organizaciones para el uso interno de la IA. El siguiente desafío es prepararse para la IA como cliente. A medida que los agentes de compra inteligentes evalúan, comparan y compran productos en nombre de los consumidores, las empresas deben replantearse su estrategia competitiva. El éxito dependerá menos del marketing persuasivo y más de los datos estructurados, la infraestructura técnica, las capacidades organizativas y la alineación ejecutiva. Los líderes deben evaluar si sus organizaciones están preparadas en cinco áreas críticas: estrategia, preparación de datos, capacidades comerciales, talento y gobernanza. Las auditorías periódicas pueden revelar debilidades ocultas, priorizar la inversión y ayudar a las organizaciones a adaptarse antes de que el comercio algorítmico se generalice. Las empresas que actúen con anticipación estarán mejor posicionadas para definir los estándares emergentes, fortalecer su ventaja competitiva y mantener su visibilidad en un mercado donde las máquinas influyen cada vez más en las decisiones de compra.

En abril de 2025, Amazon lanzó «Compra por mí», que permite a su agente de IA visitar sitios web de marcas, seleccionar productos, ingresar detalles de pago y completar compras sin que el cliente salga de la aplicación de Amazon. En septiembre, OpenAI presentó «Pago instantáneo» con el protocolo de comercio de código abierto Agentic Commerce Protocol, que permite realizar compras directamente dentro de ChatGPT. En enero de 2026, Google presentó el Protocolo de Comercio Universal en la conferencia de la Federación Nacional de Minoristas: un estándar abierto, creado con Shopify, Target, Walmart y más de 20 socios, que abarca el proceso de compra desde el descubrimiento hasta la asistencia posventa. Microsoft lanzó Copilot Checkout en la misma conferencia, y desde entonces Shopify ha habilitado por defecto las tiendas legibles por agentes para millones de comerciantes. Gartner ahora proyecta que para 2028, el 90 % de las compras B2B, más de 15 billones de dólares, se realizarán a través de plataformas de intercambio gestionadas por agentes de IA.

El patrón es claro: los consumidores siguen decidiendo qué necesitan, pero cada vez más un algoritmo se encarga de las compras. El cliente sigue siendo el consumidor. El cliente ya no es el comprador. A esta separación estructural la llamo «cisma del comprador», y es diferente de cada ola anterior de disrupción digital. El comercio electrónico, el comercio móvil y el comercio social cambiaron la forma en que los compradores interactuaban, pero el comprador seguía siendo humano. El comercio basado en agentes reemplaza por completo al comprador humano.

Las empresas diseñadas para persuadir a compradores humanos no están preparadas para competir cuando el comprador es una máquina. Un agente de IA no ve el empaque ni responde a la historia de la marca. Analiza datos estructurados, consulta API y evalúa productos según criterios que no tienen nada que ver con la resonancia emocional que el equipo de marketing ha cultivado durante décadas. La mayoría de los sistemas de datos de productos actuales son folletos elaborados, diseñados para la lectura humana. Un agente de IA los interpreta como una hoja de cálculo interpreta poesía.

Los marcos de preparación para la IA existentes del NIST y COSO abordan la gobernanza interna: ¿Cómo gestionamos las herramientas de IA que implementamos? Sin embargo, no abordan la pregunta más urgente: ¿Qué sucede cuando la IA no es una herramienta, sino un cliente? La Auditoría de Preparación Algorítmica (ARA) cubre esa brecha. Para cada uno de sus cinco pilares, los equipos directivos deben evaluar su estado actual en una escala de madurez de cuatro niveles (rezagado, en desarrollo, competente, líder) e identificar acciones específicas para los primeros 90 días.

Pilar 1: Estrategia y preparación del liderazgo

La pregunta central es: ¿Comparte la alta dirección una comprensión común y urgente del comercio basado en agentes, o todavía se trata como un tema especializado del comercio electrónico?

En el extremo rezagado, el tema se delega al responsable de comercio electrónico o de TI, una decisión que, en retrospectiva, parecerá tan absurda como delegar internet al servicio de asistencia técnica de TI en 1998. Lo que distingue a los líderes es una convicción profunda y compartida: el director ejecutivo, el director de marketing, el director comercial y el director de tecnología pueden articular las implicaciones de forma coherente, el comercio basado en agentes es un punto fijo en la agenda, existe una visión aprobada por el consejo de administración para triunfar con un cliente algorítmico, y un ejecutivo designado es el responsable de la transformación. La fragmentación de la responsabilidad entre departamentos es un indicador fiable de fracaso.

Este patrón no se limita a los bienes de consumo. Un socio sénior de una importante firma de servicios empresariales en Australia describió la misma trayectoria: durante 18 meses, el comercio algorítmico apenas se mencionó en las reuniones ejecutivas. Una vez que la firma lo incluyó en la agenda permanente del comité ejecutivo y designó a un responsable de la transformación, se pusieron en marcha proyectos piloto con tres socios de plataforma en un plazo de seis meses. Sector diferente, continente diferente, mismo punto de inflexión.

Para empezar: Programe una sesión de trabajo obligatoria de medio día para la alta dirección y sus colaboradores directos. Redacte la declaración de visión de la empresa sobre el comercio basado en agentes. Antes de abandonar la sala, designe al patrocinador ejecutivo e identifique dos o tres proyectos piloto de alto impacto con indicadores clave de rendimiento (KPI) claros y un plazo de presentación de informes de 90 días.

Pilar 2: Datos y preparación técnica

La pregunta clave es: ¿Los datos de su producto están estructurados, completos, son precisos y están disponibles a través de una API de alto rendimiento?

Las organizaciones rezagadas almacenan los datos de sus productos en hojas de cálculo dispersas por los distintos departamentos. Las empresas competentes cuentan con un sistema de gestión de información de productos (PIM) que actúa como fuente única de información fidedigna, accesible a través de una API documentada. En la vanguardia, cada producto dispone de un gemelo digital completo: una representación legible por máquina que captura todos los atributos que un agente podría consultar, y que fluye a través de una API de baja latencia.

El gemelo digital es un concepto familiar en la investigación de servicios, donde las empresas lo utilizan para anticipar fallos en el servicio antes de que los clientes los experimenten. El comercio geriátrico invierte este concepto: el gemelo digital ya no simula al cliente, sino que se convierte en él. Esta inversión es la esencia de este pilar.

Un agente de IA necesita datos estructurados: no "batería de larga duración", sino "capacidad de 4500 mAh, 85 % de retención tras 500 ciclos". No "ecológico", sino "huella de carbono: 2,3 kg de CO2e por unidad, certificación B Corp". Cada afirmación debe ser legible por máquina, idealmente respaldada por una certificación de terceros accesible mediante API. La preparación técnica también implica adoptar estándares universales como Schema.org y crear una infraestructura que pueda integrarse con nuevas plataformas en semanas, no en meses. En negociaciones con las principales plataformas minoristas, he observado cómo la conversación ha pasado de la ubicación en los estantes y los calendarios promocionales a los esquemas de datos y los tiempos de respuesta de la API.

Consideremos dos competidores que observé en la misma categoría de bienes de consumo de alta rotación. La empresa A invirtió en un PIM hace cinco años, pero lo trató como un centro de costos de TI: datos centralizados pero incompletos, estructurados para la lectura humana. La empresa B trató los datos de producto como un activo comercial, creando gemelos digitales verificados para cada SKU, con certificaciones accesibles mediante API y tiempos de respuesta inferiores a 200 milisegundos. A mediados de 2025, la empresa B estaba ganando cuota de mercado en canales influenciados por algoritmos a un ritmo que los análisis de marketing de la empresa A no podían explicar. La distancia entre "centralizado" y "optimizado por máquinas" resultó ser enorme e invisible para cualquier métrica comercial tradicional. Como documentan Oguz Acar y David Schweidel en el número de marzo-abril de 2026 de esta publicación, las marcas ya están descubriendo que los modelos de IA a menudo representan sus productos con datos incompletos o inexactos. El gemelo digital es la solución.

Para empezar: Pida al director de tecnología (CTO) y al director de marketing (CMO) que colaboren en una auditoría de gemelos digitales de sus diez productos principales, obligando a ambos departamentos a afrontar la brecha entre las afirmaciones de marketing y la realidad legible por máquina. Implemente un mandato para toda la empresa para la adopción de Schema.org.

Pilar 3: Preparación comercial

La pregunta central es: ¿Puede un agente de IA encontrar, evaluar y seleccionar su producto?

Este pilar requiere un cambio estratégico de la optimización para motores de búsqueda a lo que denomino optimización de la intención del agente: diseñar su presencia comercial para que los agentes de IA puedan descubrirla, analizarla y seleccionarla. Las impresiones, las tasas de clics y los índices de reconocimiento de marca miden la atención humana, no la selección algorítmica. Las métricas que importan ahora son el rendimiento de la API, la calidad de los datos, el estado de verificación y la cuota de elección algorítmica: el porcentaje de compras iniciadas por agentes en las que se selecciona su producto.

La relación con los socios minoristas también se transforma. La pregunta clave para su cliente principal en Amazon o Google ya no se limita a la ubicación en los estantes o el calendario promocional. Ahora es: ¿Cuál es el esquema técnico para su agente de compras con IA y cómo podemos convertirnos en socios de lanzamiento? En los últimos meses, altos directivos de importantes minoristas europeos me han comentado que están desarrollando activamente infraestructura de agentes de IA con Google, y minoristas de varios mercados me han preguntado cómo el comercio basado en agentes transformará sus negocios.

Un equipo de marketing de electrónica personal al que asesoré comenzó a monitorizar la cuota de mercado en las elecciones algorítmicas junto con sus métricas tradicionales y descubrió una preocupante discrepancia: la marca ocupaba el tercer puesto en reconocimiento espontáneo, pero el séptimo en selección algorítmica. Esta discrepancia se debía por completo a la falta de datos estructurados y a la lentitud en la respuesta de la API. Problemas solucionables, pero que su panel de control actual jamás habría detectado.

Para empezar: Establezca mediciones de referencia para las métricas relevantes para los agentes. Inicie un programa piloto para crear datos de producto optimizados para agentes para una marca o línea de productos. Inicie conversaciones con socios clave de venta minorista y plataformas sobre sus planes de desarrollo de agentes de IA. Estas alianzas se están formando ahora; quienes lleguen tarde se encontrarán con que ya no hay vuelta atrás.

Pilar 4: Preparación organizacional y del talento

La pregunta clave es: ¿Tiene su equipo comercial los conocimientos técnicos necesarios para competir en un mundo donde los algoritmos son primordiales?

El marketing tradicional hacía hincapié en la narración de historias, el desarrollo creativo y la orquestación de campañas. El modelo emergente exige dominio de las API, los esquemas de datos y la economía de las plataformas. Los profesionales del marketing no necesitan ser ingenieros, pero sí requieren la suficiente fluidez técnica para colaborar con los equipos técnicos y tomar decisiones informadas sobre la infraestructura.

La evolución de los roles ya es evidente. Los gestores de cuentas clave se están convirtiendo en socios del ecosistema de agentes, responsables de la integración técnica con los sistemas de IA de los minoristas. Los gestores de marca se están transformando en arquitectos de visibilidad algorítmica, responsables de cómo se representan las marcas en formatos legibles por máquina. Están surgiendo roles completamente nuevos: arquitectos de esquemas, ingenieros de IA que ponen a prueba la percepción y clasificación de productos por parte de los agentes, y coordinadores de verificación que gestionan las certificaciones de terceros. Estos roles no existían hace cinco años. Serán esenciales en cinco años.

En una multinacional fabricante de bienes industriales, el equipo directivo comercial llevó a cabo un análisis de brechas de habilidades de dos semanas y descubrió que menos del 10 % del personal clave de cuentas y gestión de marca podía explicar la diferencia entre una página de producto y una API de producto. A los seis meses de lanzar un programa de recapacitación específico, su equipo piloto había negociado el acceso anticipado al agente de compras con IA de un importante minorista, una ventaja que los competidores que aún contrataban personal para la gestión de canales tradicionales simplemente no podían igualar.

Para empezar: Colabora con el director de recursos humanos en un análisis rápido de las brechas de habilidades para los puestos clave de gestión de cuentas y marcas: un proyecto intensivo de dos semanas, no un estudio de seis meses. Lanza un programa piloto de recapacitación para un equipo. Redacta las descripciones de los puestos emergentes y comienza el reclutamiento. El mercado laboral ya está en movimiento.

Pilar 5: Gobernanza y preparación ética

La pregunta clave es: ¿Está usted preparado para el riesgo de dependencia de la plataforma en un mercado controlado por algoritmos?

Las organizaciones se enfrentan a una disyuntiva crucial: depender de los intermediarios de las plataformas para acceder a los compradores algorítmicos o invertir en infraestructura de venta directa al consumidor como medida de protección. No existe una solución neutral. Cuando un puñado de plataformas controlan los agentes de IA que realizan la mayoría de las recomendaciones de compra, el poder de mercado se desplaza de las marcas a los proveedores de plataformas. El servicio "Compra por mí" de Amazon posiciona a Amazon como intermediario incluso para compras en sitios web externos. El riesgo de un nuevo ecosistema cerrado, donde acceder a los compradores algorítmicos implique pagar tarifas a los propietarios de las plataformas, es considerable y va en aumento.

La preparación para la gobernanza también implica auditar los algoritmos para detectar sesgos, prepararse para la nueva normativa sobre transparencia en IA y establecer directrices éticas para interactuar con sistemas de comercio basados ​​en agentes. En la vanguardia, un Comité de Ética de IA revisa cada iniciativa de IA orientada al cliente e informa directamente al director ejecutivo y al consejo de administración. El director ejecutivo y el asesor jurídico participan personalmente en la elaboración de las reglas del juego, en lugar de seguir reglas preestablecidas.

En los últimos meses, tanto el director ejecutivo de una importante cadena de tiendas de bienes de consumo como socios gerentes de firmas de servicios profesionales me han preguntado sobre la creación de comités de ética de IA. No porque los reguladores lo exigieran, sino porque la madurez demostrada en materia de gobernanza está permitiendo a los pioneros tener voz y voto, e incluso participar en programas piloto, a medida que los socios de las plataformas desarrollan estándares para el comercio algorítmico.

Para empezar: Establezca formalmente un Comité de Ética de IA, aunque sea pequeño. Presente un caso de negocio que justifique una mayor inversión en D2C como protección contra la dependencia de plataformas: su canal directo es su refugio para los datos y su marca. Colabore con las asociaciones del sector que definen los estándares del comercio basado en agentes. Las reglas se están escribiendo ahora; las empresas que contribuyan a redactarlas tendrán una ventaja estructural.

Cómo utilizar la auditoría

La Auditoría de Preparación Algorítmica no es una lista de verificación para delegar. Es un catalizador para el diálogo estratégico. En sesiones de trabajo con equipos directivos comerciales en tres continentes durante los últimos dieciocho meses, he constatado que su mayor valor reside no en las puntuaciones en sí, sino en las discrepancias que estas revelan. Pida a cada ejecutivo que evalúe de forma independiente la organización en cada pilar y, posteriormente, compare los resultados. Las diferencias de percepción, donde el director de marketing considera que la organización es competente y el director de tecnología que la considera rezagada, suelen revelar las vulnerabilidades más importantes.

Ninguna organización puede liderar en los cinco pilares a la vez. Una regla práctica: sobresalir en tres y mantener un nivel similar en los demás. Para la mayoría de las empresas, la preparación técnica y de datos debe ser la prioridad; sin el gemelo digital, nada más funciona. Y conviértalo en una práctica trimestral: los proveedores de plataformas se actualizan constantemente, y la empresa que realizó esta auditoría hace seis meses y la archivó ya se ha quedado atrás.

Existe también un segundo público objetivo para esta auditoría: los inversores. La preparación algorítmica de una empresa objetivo pronto será un factor clave en la debida diligencia, al igual que lo fue la madurez digital hace una década. Los mismos cinco pilares que guían a un equipo directivo pueden indicar a un comprador el valor que tendrá una empresa cuando el comprador sea un algoritmo.

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Sería fácil concluir que el comercio basado en agentes es principalmente un problema tecnológico, una cuestión de API y esquemas de datos. Eso sería un error. El verdadero factor diferenciador es la convicción del liderazgo: ejecutivos que comprenden que no se trata de un nuevo canal que optimizar, sino de un cliente fundamentalmente diferente para el que prepararse.

Existe una paradoja que vale la pena afrontar. En un mundo donde el cliente es cada vez más una máquina, la ventaja competitiva más duradera reside en humanizarse. Los algoritmos optimizan; no crean. El criterio estratégico para detectar oportunidades emergentes, la creatividad para desarrollar productos diferenciados, la empatía para comprender las verdaderas necesidades de los consumidores: todo esto sigue siendo intrínsecamente humano. La brecha en el comportamiento del consumidor no esperará a su próximo ciclo de planificación. La cuestión no es si su próximo cliente será humano o máquina, sino si ha construido una organización capaz de triunfar en ambos casos.

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Paul F. Accornero es el fundador de The AI ​​Praxis y autor de The Algorithmic Shopper (próxima publicación, St. Martin's Press/Macmillan, 2027). Trabajó durante más de 25 años en el sector global de bienes de consumo, los últimos ocho como Director Comercial Global de De'Longhi Group, donde lideró la estrategia comercial en más de 120 mercados, e impartió clases sobre comercio basado en agentes en la Universidad de Harvard. Más información en paulaccornero.com.