En qué se equivocan las empresas respecto a los derechos de decisión
Cuatro errores comunes y cómo evitarlos
Por Lindy Greer, Jennifer Jordan y Maxim Sytch
Toma de decisiones organizacionales
Harvard Business Review
#Doxa #derechosdecisión #empresas #errorescomunes #tomadecisiones #liderazgo #organización #jerarquía #autonomía #responsabilidad #poder #delegación #culturaorganizacional #eficiencia #burocracia #gobernanza
Resumen. Muchas organizaciones utilizan herramientas como RACI para aclarar quién debe aportar información para la toma de decisiones, quién debe tomarlas y quién debe ejecutarlas. Sin embargo, en la práctica, estos marcos suelen fallar porque los equipos no los aplican correctamente. A partir de su investigación y su trabajo con más de 100 empresas, los autores identifican cuatro errores comunes: establecer roles de decisión antes de clarificar los objetivos, tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un único líder sénior, malinterpretar el significado real de cada rol y permitir que la jerarquía prevalezca sobre los roles asignados. Para evitar estos problemas, los líderes deben cocrear los roles con las personas involucradas o afectadas por las decisiones, definir comportamientos claros para cada rol, revisar las asignaciones de roles periódicamente y mantener conversaciones continuas al respecto. Bien utilizadas, herramientas como RACI reducen los conflictos, mejoran la colaboración y aumentan la calidad y la rapidez de las decisiones.
En una empresa tecnológica global, doce ejecutivos se reunieron recientemente para tomar la decisión final sobre un tema candente: si añadir el puesto de director de innovación a su equipo directivo y ampliar la unidad central que esta persona dirigiría. Su empresa, que fabricaba diversas herramientas para uso hospitalario, se enfrentaba a un entorno cambiante que le exigía intensificar sus esfuerzos para lanzar productos nuevos y mejorados. Si bien el nuevo puesto y la unidad ampliada parecían resolver esa necesidad, la discusión rápidamente degeneró en una lucha de poder, con varios participantes discutiendo acaloradamente y otros ausentándose en silencio. Tras noventa minutos de intenso debate, la reunión concluyó sin una decisión.
El grupo de trabajo encargado de esta propuesta había establecido un proceso claro y definidos los derechos para la decisión: el director ejecutivo tomaría la decisión final en presencia de las cuatro personas clave para la toma de decisiones (el director de operaciones, el director de recursos humanos y los directores de las dos unidades de negocio más importantes). Durante todo el proceso, consultaría e informaría a otros miembros de la organización que pudieran aportar información sobre el nuevo puesto o que se vieran afectados por él. Sin embargo, la forma en que se abordó la decisión —con los doce miembros del equipo ejecutivo involucrados en la polémica reunión final— ignoró las funciones designadas.
Este es un ejemplo de un fallo en la toma de decisiones.
La claridad en la definición de los derechos de decisión es fundamental para la colaboración: previene la confusión, agiliza la ejecución y reduce los conflictos, especialmente en organizaciones matriciales, multifuncionales y orientadas a proyectos. Herramientas como RACI, RAPID y DARE están diseñadas para ayudar a las organizaciones a definirlos. Desafortunadamente, estas herramientas suelen generar únicamente un documento que detalla quién desempeñará qué rol en una decisión. Y como le comentó un gerente de una empresa global de comercio electrónico a una de nosotras (Lindy) en un taller: «Los derechos de decisión son como el plan de juego para un partido de fútbol infantil: un plan bien redactado que nadie entiende ni recuerda».
Un problema es que, al usar herramientas de toma de decisiones, los líderes suelen encontrar resistencia y escepticismo. Tras muchos años estudiando cómo las dinámicas de poder influyen en las interacciones y las decisiones, y gracias a nuestro trabajo de asesoramiento y formación a más de 100 empresas globales de diversos sectores, hemos identificado cuatro errores comunes que cometen las organizaciones al establecer los derechos de decisión. En este artículo explicaremos por qué persisten estos errores. También describiremos cómo los líderes pueden transformar los resultados de las herramientas de derechos de decisión, pasando de hojas de cálculo estáticas y olvidadas a un proceso que fomente conversaciones continuas, mejore la calidad de las decisiones, acelere su toma y garantice la aceptación de los afectados.
[ ~ ]
Cómo se supone que funcionan las herramientas de derechos de decisión
En esencia, estas herramientas ofrecen reglas sencillas para organizar la colaboración en torno a una decisión específica. Se utilizan para asignar a las personas los roles necesarios para tomarla y ejecutarla correctamente. (Véase «¿ Quién tiene la D?: Cómo los roles claros en la toma de decisiones mejoran el rendimiento organizacional », HBR, enero de 2006). La matriz RACI (con la que los equipos identifican quién será responsable, rendirá cuentas, será consultado e informado ) es la más común. La utilizaremos como ejemplo principal en este artículo, pero nuestras recomendaciones también se aplican a herramientas similares.
En el marco RACI, la persona responsable toma la decisión final y lidera el equipo de decisión. A menudo recomendamos a las organizaciones que utilicen ARCI, no RACI, ya que prioriza el rol del responsable de la decisión y ayuda a evitar confusiones sobre las diferencias entre los roles de responsable y responsable (que explicaremos en breve). Solo una persona debe ser responsable de cada decisión; tener a varias personas con ese derecho genera luchas de poder y puede causar retrasos. Como hemos señalado, en la empresa de tecnología médica que estaba considerando un nuevo puesto de director de innovación (a la que llamaremos MedTech para preservar la confidencialidad del cliente), el director ejecutivo fue designado responsable de la decisión.
Las personas responsables aportan información valiosa y crucial, identifican las ventajas y desventajas, y participan en el debate para ayudar a la persona responsable a tomar una buena decisión. Junto con la persona responsable, conforman el equipo de decisión. Dado que los equipos pequeños suelen ser más eficaces, solo se deberían asignar de dos a cuatro personas a esta función. En MedTech, los ejecutivos responsables de la decisión sobre el nuevo puesto —el director de operaciones, el director de recursos humanos y los directores de las dos unidades de negocio más grandes— deberían haber sido los únicos presentes en la reunión final con el director ejecutivo.
Quienes desempeñan funciones de consulta e información no forman parte del equipo de toma de decisiones, pero siguen siendo esenciales. Las personas consultadas aportan conocimientos o perspectivas de las que carece el equipo central, y quienes reciben información brindan un apoyo crucial para una implementación exitosa. Identificar estas funciones requiere más que simplemente revisar un organigrama; implica comprender dónde reside realmente la influencia. En MedTech, el director de operaciones consultó al director financiero sobre las restricciones presupuestarias y al director jurídico sobre los trámites legales que esta decisión podría implicar, al tiempo que informaba proactivamente a los líderes de recursos humanos de todas las unidades de negocio que se verían afectadas por el nuevo puesto y la expansión de la unidad de innovación.
¿Por qué falla este proceso aparentemente sencillo? No se debe a que las herramientas sean defectuosas, sino a que se malinterpretan, se utilizan incorrectamente o no se ajustan a la realidad. Analicemos ahora con más detalle los cuatro errores que suelen cometer los ejecutivos y cómo pueden evitarlos los líderes.
[ Error 1 ]
Confirmar roles sin aclarar objetivos
Cuando los equipos intentan asignar roles antes de que los objetivos se hayan definido cuidadosamente, las discusiones sobre la responsabilidad de las decisiones suelen degenerar en luchas de poder impulsadas por el ego. A veces, los objetivos son demasiado generales (por ejemplo, «Crear un plan estratégico para la línea de productos X») y no se desglosan en pasos concretos ni subobjetivos (como «completar un análisis FODA» y «encuestar a las partes interesadas para identificar oportunidades estratégicas clave»). Esto imposibilita asignar la responsabilidad de decisiones específicas e identificar dónde se necesita colaboración. Otros objetivos, en cambio, pueden ser demasiado específicos o insignificantes («¿Quién creará la plantilla de diapositivas para presentar nuestro plan estratégico?»). Sobre todo cuando los objetivos son demasiado generales, surgen conflictos entre los ejecutivos sobre la responsabilidad de tomar decisiones al respecto.
Este era un problema en MedTech, donde el CEO, el CHRO y los líderes de las unidades de negocio creían tener el control de las decisiones sobre la plantilla. Las intensas discusiones que facilitamos en la empresa revelaron que varias decisiones relacionadas con la plantilla no se habían resuelto, lo que generaba reuniones excesivas y desacuerdos sobre quién tenía la última palabra. Tras un debate formal, los ejecutivos de la empresa llegaron a la siguiente conclusión: el CFO era responsable de aprobar el presupuesto para la plantilla anual. El CHRO era responsable de la propuesta de tamaño de la plantilla y de aprobar las solicitudes urgentes e imprevistas de puestos por encima de cierto nivel de antigüedad (excepto las contrataciones de la alta dirección, que serían aprobadas por el CEO). Y los líderes de cada unidad de negocio eran responsables de cubrir los puestos en su plantilla preaprobada y los nuevos puestos por debajo de cierto nivel salarial.
Antes de que los miembros del equipo se centren en la asignación de roles, todos deben poder articular los objetivos y subobjetivos específicos, medibles y con plazos definidos. En esta discusión, los mejores equipos iteran entre los objetivos o subobjetivos y los roles. Cuando se topan con un obstáculo, vuelven atrás, prueban y refinan sus objetivos y subobjetivos antes de finalizar la matriz RACI. Este enfoque suele revelar que las partes interesadas que compiten por tomar decisiones en realidad desean tener diferentes subobjetivos, lo que puede conducir a soluciones beneficiosas para todos en muchos conflictos de la matriz RACI.
[ Error 2 ]
Suponiendo que todos se adherirán a la hoja de cálculo del jefe.
Un error común y costoso —uno que cometió MedTech— es tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un único líder sénior y plasmada en una hoja de cálculo. Se parte de la premisa de que, una vez asignados y documentados los roles, las personas los desempeñarán. Pero en la práctica, rara vez lo hacen.
Una alta directiva de marketing de una multinacional de tecnología sanitaria lo aprendió por las malas. En un intento por resolver los problemas de alineación entre sus equipos centrales y regionales, definió unilateralmente las responsabilidades de decisión y entregó una lista a sus subordinados directos, esperando que las cumplieran. No lo hicieron. Debido a la falta de consenso, varios no desempeñaron sus funciones asignadas y la colaboración se estancó.
En una gran empresa global de comercio electrónico a la que asesoramos, los gerentes crearon hojas de cálculo con miles de filas de decisiones, cada una con su propia matriz RACI. Los equipos de la empresa consultaron el archivo una sola vez y nunca más.
El problema en estos casos radicaba en la ausencia de conversaciones previas, al momento de definir los derechos, sobre quién debía desempeñar qué rol en cada decisión. Cuando las personas participan en la asignación de roles, es mucho más probable que se comprometan con ellos. Los equipos de alto rendimiento comprenden que la matriz RACI y herramientas similares no son un fin en sí mismas; son puntos de partida para el diálogo. Impulsan a los miembros del equipo a clarificar objetivos, confirmar responsabilidades, apoyarse mutuamente en sus funciones y rendir cuentas entre sí.
La solución obvia es crear matrices RACI de forma conjunta, en lugar de imponerlas. Involucre a las personas que convivirán con la decisión para debatir roles y resolver tensiones. Aquí es donde se hace evidente el reparto del poder: los líderes dan ejemplo al dar un paso atrás cuando deben asumir un rol de responsabilidad o ser consultados, e intervienen cuando el equipo necesita que rindan cuentas.
Advertencia: Estas conversaciones no son fáciles. Las primeras discusiones en equipo sobre roles pueden resultar difíciles e improductivas. Cuando surgen dificultades, como cuando las reuniones para asignar derechos de decisión degeneran en conflictos y disputas internas, es necesario abordar directamente el punto de tensión. Las discusiones sobre la matriz RACI suelen sacar a la luz problemas de comunicación subyacentes o resentimientos que las personas se han resistido a mencionar, pero que deben resolverse o expresarse para poder avanzar.
Para facilitar este tipo de conversaciones, uno de nuestros clientes, una empresa energética global, añadió un apéndice a su manual de operaciones corporativas sobre cómo gestionar los conflictos RACI más comunes dentro de su estructura matricial. En él se destacaban los desacuerdos típicos que podrían surgir, se ofrecían puntos clave para abordarlos y se establecían criterios claros para determinar quién debía ser responsable de una decisión en caso de confusión. Dos buenas estrategias que hemos observado en empresas para gestionar estos conflictos son: resolverlos analizando qué sería lo mejor para la empresa en su conjunto e identificar y asignar la responsabilidad a quien esté más cerca de la decisión y tenga la perspectiva más relevante.
Con la práctica, las matrices RACI creadas de forma conjunta pueden generar el compromiso necesario para que las personas desempeñen sus funciones cuando el equipo salta al campo.
[ Error 3 ]
Malentendido de roles
Los equipos suelen tener diferentes puntos de vista sobre las conductas esperadas para cada rol. Recientemente, en una sesión con una consultora global que llevaba años utilizando RACI, encuestamos a 30 socios sobre qué rol tenía la última palabra en una decisión. La mitad respondió que era la persona responsable, mientras que la otra mitad opinó que era la persona con poder de decisión. Un socio señaló que, en su idioma, "responsable" y "con poder de decisión" se traducen como la misma palabra. Irónicamente, la herramienta que la empresa utilizaba para generar claridad provocó aún más confusión debido a la falta de entendimiento sobre el significado práctico de los roles RACI.
Esta confusión suele provocar que se dejen de lado las responsabilidades en la toma de decisiones. Consideremos de nuevo el caso de MedTech. Si bien había asignado los derechos de decisión para la creación del puesto de director de innovación, la reunión final reveló que sus líderes no comprendían el significado de la matriz RACI. Para ellos, simplemente implicaba que la persona responsable (el director ejecutivo) y los tres ejecutivos con funciones específicas debían estar presentes al tomar la decisión. Los doce miembros del equipo ejecutivo no se percataron de que solo esas cuatro personas debían estar allí. Asumieron erróneamente que no habría consenso a menos que todo el equipo estuviera presente.
Este error es común. Casi todas las organizaciones con las que hemos trabajado tienen discrepancias latentes sobre el significado real de los roles en RACI. La solución es sencilla: crear una descripción simple y práctica de cada rol e institucionalizarla. Cuando las personas saben cómo se manifiesta la responsabilidad en la práctica (cómo recaba información, facilita el debate, toma decisiones y las explica), la herramienta deja de ser teórica. Lo mismo se aplica a los demás roles.
En MedTech, ayudamos a los altos directivos a elaborar una guía completa que incluía definiciones claras de los roles RACI y ejemplos concretos de los comportamientos deseados para cada uno. (Si desea ver cómo es una guía de este tipo, puede consultar un conjunto de descripciones de roles redactadas por participantes de talleres impartidos por el Centro de Liderazgo Sanger de la Universidad de Michigan, provenientes de diversos sectores y culturas, en la sección "Herramientas de colaboración" de la pestaña "Recursos y herramientas" del sitio web del centro).
Aunque las definiciones de cada organización pueden variar ligeramente, cuando los roles RACI se desempeñan correctamente, las personas responsables y las que rinden cuentas siempre recopilan información de las personas designadas para ser consultadas y trabajan para obtener el apoyo de quienes deben estar informados. Luego, cuando llega el momento de celebrar una reunión para tomar una decisión, la persona responsable se reúne con solo dos o tres personas en los roles responsables. Durante esa reunión, es su trabajo asegurar que el equipo pase del modo de mando y control al modo "horizontal" (en el que el líder nivela la jerarquía y comparte el poder) para generar ideas. (Véase " You Need Two Leadership Gears ", HBR, marzo-abril de 2023). Después de dar inicio a la reunión, la persona responsable anima a los demás a compartir sus aportaciones (y la información y perspectivas que todos han obtenido de las personas en los roles consultados e informados) y a debatir las opciones. Al final de la reunión, la persona responsable toma una decisión final integrando las ideas surgidas durante el debate. Posteriormente, la persona responsable explica la decisión a las personas que desempeñan funciones de consulta e información.
[ Error 4 ]
Quedarse estancado en los mismos roles
Un error final se produce cuando las personas quedan atrapadas en ciertos roles a pesar de sus buenas intenciones. En algunos casos, los altos directivos siempre rinden cuentas, y quienes están en niveles inferiores siempre son responsables. En otros, las personas actúan como si fueran responsables cuando no lo son; algo que suele ocurrir cuando un compañero de un nivel inferior es responsable en teoría, pero su jefe sigue actuando como si estuviera al mando.
Esta dinámica llevó a una firma de capital riesgo a desaprovechar la oportunidad de invertir en una startup que posteriormente se convirtió en un unicornio. Una de nosotras (Lindy) fue contratada para analizar esta oportunidad perdida. Resultó que el socio principal de la firma había dominado las discusiones durante el proceso de evaluación de la operación y, de facto, había tomado la decisión final (es decir, actuó como si fuera el responsable). Sin embargo, su decisión no tuvo en cuenta los datos que la firma había recopilado, sino que se basó en su experiencia general en el sector. La responsabilidad debería haber recaído en el asociado que había realizado la debida diligencia, poseía el mayor conocimiento sobre la empresa objetivo y, de hecho, abogaba por invertir en ella.
Los mejores equipos se esfuerzan por adaptar los roles al tema en cuestión. No se estancan en patrones de poder arraigados ni se someten al organigrama formal. Es evidente que las decisiones importantes a nivel de toda la empresa, como la aprobación final de las prioridades estratégicas anuales, pueden recaer en la alta dirección, con el CEO como principal responsable. Sin embargo, la facultad de tomar una decisión local, como si realizar una inversión moderada en equipos para una planta específica, puede recaer en un nivel inferior de la organización, en la persona mejor informada, como el gerente de la planta. Esto puede parecer obvio, pero sorprende la frecuencia con la que los altos directivos no delegan las decisiones adecuadamente. La matriz RACI puede ayudar a los equipos a liberarse de jerarquías rígidas, empoderando a los empleados, fortaleciendo los planes de sucesión y evitando el agotamiento de los ejecutivos.
A menudo, retamos a los altos directivos con los que trabajamos a identificar cuatro decisiones al año en las que sean realmente la única persona —y la más indicada— para tomarlas. Estas suelen involucrar cuestiones que afectan a toda la empresa, como la estrategia, la contratación o promoción de personal a puestos directivos y las inversiones que dan forma a la compañía. Para todo lo demás, planteamos una pregunta diferente: ¿Cómo puedes desvincularte de estas decisiones? Esto puede implicar pasar de un rol de responsabilidad a uno de consulta o información, o cuestionar si realmente necesitan estar en la matriz RACI.
Es más fácil decirlo que hacerlo. Olvidarse de la jerarquía puede ser difícil; requiere conciencia y práctica. Para facilitar la transición entre roles, tanto para ti como para quienes te rodean, puedes integrar la matriz RACI en herramientas cotidianas de la empresa, como guías de gestión del desempeño, plantillas de agendas de reuniones y diagramas de Gantt para la gestión de proyectos. Estas indicaciones recuerdan a las personas la importancia de ser explícitas sobre el rol que se espera que desempeñen en cada momento. Con el tiempo, los mejores equipos desarrollan la capacidad de moverse con fluidez entre roles, aumentando su agilidad y la de sus organizaciones.
Como resultado de nuestro asesoramiento, los líderes de MedTech se centraron en revisar las reuniones para ayudar a las personas a desempeñar los roles RACI que les correspondían para cada decisión. Para ello, primero celebraron una reunión sobre las reuniones. Acordaron dejar de incluir a demasiadas personas en las reuniones de toma de decisiones y, en cambio, asegurarse de que cada reunión estuviera alineada con su RACI correspondiente; por ejemplo, que solo asistieran la persona responsable y quienes desempeñaran los roles responsables de esa decisión. Para cada reunión, redactaron el objetivo específico de cada punto del orden del día (por ejemplo, «Decidir sobre la solicitud de personal para la contratación de un líder de la unidad de negocio X») y la persona responsable (en este caso, el director de recursos humanos).
Para cada decisión del orden del día, también crearon materiales de preparación para la reunión que resumían la información recopilada de las personas consultadas e informadas. Además, establecieron cronogramas para el orden del día: por ejemplo, cinco minutos para que la persona responsable aclarara la decisión en cuestión, 20 minutos para que la persona responsable y la persona informada debatieran en igualdad de condiciones sobre las opciones, y cinco minutos al final para que la persona responsable tomara una decisión final basada en la información recopilada. Después de la reunión, se asesoraron y brindaron retroalimentación mutua, individualmente y en equipo, sobre el desempeño de sus roles RACI.
Todos esos esfuerzos lograron que los ejecutivos se mantuvieran dentro de los límites que les correspondían para la toma de decisiones. Como resultado, MedTech mejoró tanto su agilidad como la calidad de sus decisiones.
...
Para que sus equipos tomen decisiones acertadas, los líderes no pueden limitarse a definir roles en hojas de cálculo. Deben establecer un proceso sólido integrado en el trabajo, que garantice no solo que las personas cumplan con sus roles asignados, sino también que estos se revisen continuamente a medida que evolucionan los objetivos o surgen conflictos. Los líderes y sus equipos deben preguntarse con frecuencia: ¿Cumplimos con nuestras responsabilidades? ¿En qué aspectos nuestros roles asignados nos apoyaron o nos limitaron? Este enfoque transformará los derechos de decisión, de meros instrumentos estáticos a sistemas dinámicos. Brindará a los equipos la confianza necesaria para actuar con rapidez, adaptarse de forma inteligente, obtener el respaldo de todos y compartir el liderazgo de manera que toda la organización sea más eficaz y resiliente.
Lea más sobre la toma de decisiones organizacionales o temas relacionados: Toma de decisiones y resolución de problemas y Liderazgo de equipos.
Lindy Greer es profesora de administración y organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, donde ocupa la cátedra Gerald y Esther Carey de Administración de Empresas y es la directora académica del Centro de Liderazgo Sanger. @lindredg
Jennifer Jordan es psicóloga y profesora de liderazgo en el IMD de Suiza, donde dirige los programas de Liderazgo Avanzado y Mujeres en Consejos de Administración.
Maxim Sytch es profesor de administración y organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan y autor de The Influence Economy (Oxford University Press, 2025).
