Doxa 2556

Dar el salto de líder corporativo a CEO respaldado por capital privado

No todo el mundo puede afrontar la transición. Esto es lo que realmente se necesita para tener éxito

Por Samantha Hellauer, Dina Wang, Heidi Smith y Samantha Smith.

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas de capital riesgo han preferido durante mucho tiempo a CEOs con experiencia previa en empresas de su cartera, pero la escasez de talento y la rápida expansión de la participación del capital riesgo están impulsando a los inversores a contratara más líderes procedentes del mundo empresarial. No todos logran realizar esta transición con éxito. Dirigir una empresa respaldada por capital riesgo requiere cinco capacidades: una orientación comercial práctica, la capacidad de abordar la estrategia bajo presión, la capacidad de ejercer una amplia influencia para lograr un impacto, la disposición a asumir riesgos (especialmente en materia de talento) y una amplia capacidad de relación interpersonal. A diferencia de la mayoría de las empresas, las sociedades de capital riesgo exigen una creación de valor inmediata, una ejecución ágil y una relación directa y de gran franqueza con los inversores y los consejos de administración. Una evaluación rigurosa de la capacidad de los candidatos para cumplir con estos requisitos —así como una valoración honesta de su motivación y preparación— puede ayudar a las empresas de cartera a aumentar las probabilidades de encontrar CEOs que se adapten bien al perfil.

Durante años, una suposición generalizada ha guiado las decisiones de contratación en el sector del capital riesgo: ante la duda sobre a quién contratar para dirigir una empresa de la cartera, se optaba por alguien que ya hubiera sido CEO de una empresa respaldada por capital riesgo. Pero los tiempos están cambiando. Hoy en día, ante la escasez de talento, los planos de creación de valor más ambiciosos y las transformaciones cada vez más complejas, las firmas de capital riesgo están buscando más allá de ese perfil habitual.

En ghSmart hemos observado este cambio de primera mano. En los últimos años, nuestros clientes del sector del capital riesgo han contratado cada vez más a directivos procedentes de las canteras de talento de las grandes empresas, y un número cada vez mayor de altos directivos de estas últimas consideraciones ahora que las empresas respaldadas por capital riesgo constituyen una vía atractiva para acceder a su primer puesto de CEO. Esta tendencia se ha visto impulsada por el rápido crecimiento del número de empresas propiedad de fondos de capital riesgo y el consiguiente desequilibrio entre la oferta y la demanda de directores generales con experiencia en su gestión. Según Citizens Bank, el número de empresas estadounidenses respaldadas por riesgo de capital ha aumentado en más de un 400 % en los últimos 25 años, mientras que el número de empresas que cotizan en bolsa ha disminuido en aproximadamente un 35 %. Nuestros propios datos reflejan esa dinámica: el 53 % de los CEOs de empresas de cartera que ocuparon el cargo por primera vez y que obtuvieron un alto rendimiento, evaluados por nosotros en 2024 y 2025, procedían directamente de puestos de alta dirección corporativa o de liderazgo en unidades de negocio, lo que pone de aliviar la importancia que ha adquirido la cantera corporativa a la hora de satisfacer la creciente demanda de talento por parte de las sociedades de capital riesgo.

Es evidente que no todos los líderes empresariales de éxito son los más adecuados para ocupar el cargo de CEO en una empresa respaldada por capital riesgo. Entonces, ¿cuáles son las claves del éxito?

Para responder a esa pregunta, hemos analizado cinco años de datos de evaluación propios correspondientes a 491 altos ejecutivos (241 CEOs de empresas de cartera y 250 altos directivos de grandes empresas), evaluando las diferencias en 18 rasgos de liderazgo. Asimismo, hemos revisado 83 evaluaciones de líderes corporativos que posteriormente pasaron a ocupar el cargo de CEO en empresas respaldadas por riesgo de capital y hemos realizado una docena de entrevistas a CEOs e inversores. De este modo, hemos identificado cinco capacidades que constituyen indicadores confiables de éxito, cada una de las cuales analizamos en este artículo.

Las cinco capacidades fundamentales

Nuestras cinco capacidades reflejan las exigencias específicas de operar en el contexto del riesgo de capital, donde los recursos son más escasos que en el mundo empresarial y la rendición de cuentas es directa e implacable. Ofrecen una forma más confiable y práctica de evaluar el potencial de los líderes para triunfar en una empresa respaldada por capital riesgo que limitarse a considerar su experiencia previa en empresas de cartera. Es poco probable que una persona destaque en las cinco competencias, pero cuanto mejor se desenvuelva en todas ellas, mayores serán las probabilidades de que tenga éxito en una empresa respaldada por capital riesgo.

Orientación comercial práctica. Los ejecutivos de las grandes empresas suelen destacar en la planificación a largo plazo, pero los CEOs de las empresas participadas por fondos de capital riesgo se ven sometidos a una presión inmediata para traducir la estrategia en creación de valor. Quienes lo consiguen comprenden qué es lo que marca la diferencia y ajustan rápidamente el rumbo de la empresa a medida que se reciben los datos. Según nuestro estudio, los CEOs de las empresas respaldadas por fondos de capital riesgo tenían un 17% más de probabilidades que los altos directivos de las grandes empresas de destacar en el aspecto comercial del negocio, centrándose en los factores clave que aumentan los ingresos y actuando sobre ellos. Como nos comenta Robert Hanson, que ha sido CEO de dos empresas de cartera: «El mayor cambio en el capital riesgo es confiar en que lo que realmente importa es el plan de creación de valor, no contentar a los stakeholders». Dado que el reloj empieza a correr desde el primer día, se espera que los CEOs vayan más allá de la supervisión financiera y asuman un liderazgo comercial activo. «Si le contratan como experto en una categoría procedente de una gran empresa», explicó Hanson, «no está ahí solo para gestionar el presupuesto anual. Se espera que crea valor en esa categoría impulsando un crecimiento estratégico constante y la expansión de los márgenes».

Capacidad para abordar cuestiones estratégicas bajo presión.Los líderes corporativos suelen diseñar estrategias en ciclos de planificación prolongadas que implican una gobernanza rigurosa y una amplia coordinación con los stakeholders, pero los CEOs de las empresas de la cartera se ven sometidos a una presión de tiempo constante. «No se puede tener éxito en el capital riesgo definiendo la estrategia desde la distancia», nos comentó uno de ellos. «Hay que involucrarse de lleno, medirse de lleno en la acción y traducir la dirección marcada en medidas concretas». Según nuestro análisis, los CEOs de empresas respaldadas por riesgo de capital eran un 20% más propensos que los altos directivos de las grandes empresas a dar prioridad al pensamiento estratégico. Para los líderes que pasan a ocupar puestos en empresas respaldadas por capital riesgo, la ausencia de las presiones de los resultados trimestrales y de la necesidad de alcanzar un amplio consenso para tomar decisiones puede resultar liberadora. «En el capital riesgo», nos explicó Jesper Nordengaard, que se estrenaba como CEO de una empresa de cartera tras haber ocupado anteriormente el cargo de presidente para Norteamérica de Colgate-Palmolive, «se toma una decisión y la siguiente reunión se centra en cómo se está llevando a cabo».

Capacidad para ejercer una amplia influencia con el fin de generar un impacto. En entornos corporativos, los líderes suelen recurrir a equipos consolidados, a la infraestructura existente y a las vías de influencia para obtener resultados. Las relaciones y la credibilidad cultivadas a lo largo de los años en una jerarquía corporativa tienen mucha menos importancia en una empresa de la cartera de capital riesgo, donde los nuevos propietarios y miembros del consejo de administración, una estrategia renovada y una autoridad heredada limitada implican que los líderes deben saber cómo ganarse rápidamente la confianza de los stakeholders. «En la práctica, se está empezando de cero», nos comentó el CEO de una de estas empresas. Los CEOs de empresas respaldadas por riesgo de capital suelen necesitar ejercer influencia directa e indirecta sobre una amplia gama de stakeholders —desde sus subordinados directos hasta personas de la organización en general, pasando por los miembros del consejo de administración— con el fin de lograr la alineación que permita la ejecución. Deben movilizarse sistemáticamente a la organización hacia decisiones más rápidas y resultados tangibles con una presencia intensa y deliberada. Eso implica dedicar una cantidad significativa de tiempo sobre el terreno, trabajando individualmente con los líderes e interactuando con sus equipos y con los empleados de primera línea. Los nuevos CEOs deben mantenerse lo suficientemente cerca del trabajo como para poner a prueba las hipótesis y eliminar los obstáculos, al tiempo que transfieren deliberadamente la responsabilidad de los resultados hacia abajo y a través de toda la organización. Como nos comenta Eric Jungbluth, un CEO que ha dirigido múltiples empresas respaldadas por capital riesgo y que anteriormente ocupó puestos de liderazgo en tres empresas que cotizan en bolsa, hay una cosa que importa por encima de todo: «La capacidad para impulsar la ejecución a través de los demás».

Disposición a asumir riesgos. En nuestro análisis, los CEOs de las empresas de la cartera tenían un 12 % más de probabilidades de obtener una puntuación alta en la asunción de riesgos que los altos directivos de las grandes empresas. Los líderes que triunfan en empresas respaldadas por capital riesgo no esperan a alcanzar un consenso ni a disponer de información perfecta; Realizan apuestas selectivas, toman decisiones de compensación con rapidez y asumen las consecuencias de forma transparente. Los líderes que han buscado puestos disruptivos o transformadores en el mundo empresarial suelen estar ya preparados para asumir riesgos significativos sin tener certezas. Consideramos las decisiones de contratación. En el mundo corporativo, puede llevar muchos meses contratar a altos ejecutivos y ponerlos al día, pero las empresas de capital riesgo exigen que los CEOs tomen decisiones rápidas sobre quién puede cumplir el plan de creación de valor y quién no —decisiones que conllevan un mayor riesgo, ya que el plazo para crear valor es más corto y el margen para cometer errores de contratación es menor—. Los CEOs de las empresas de cartera deben centrarse en los expertos funcionales con experiencia que, en su opinión, puedan rendir de inmediato y que requieran una incorporación mínima. Deben asumir riesgos calculados seleccionando líderes que puedan ayudar a la empresa a alcanzar su siguiente etapa, incluso cuando las capacidades exactas requeridas aún no estén del todo definidos. Como nos comenta Maggie van de Griend, directora general de talento de la cartera en Warburg Pincus: «En el capital riesgo, se contrata pensando en dónde debe estar la empresa dentro de dos años, no en dónde se encuentra hoy».

Ámbito interpersonal. Los entornos corporativos suelen requerir refinamiento, comprensión de la jerarquía y capacidad para gestionar cuidadosamente la comunicación. Los entornos de capital riesgo, por el contrario, exigen claridad, franqueza y la capacidad de trabajar bien con una amplia variedad de personas. Requieren líderes capaces de captar rápidamente las motivaciones de las personas, comprender cómo sus propios estilos y decisiones afectan a los demás, y adaptar sus enfoques para motivar a las personas y resolver conflictos cuando surjan. Los CEOs de las empresas de la cartera a los que entrevistamos hicieron especial hincapié en establecer relaciones de trabajo sólidas con sus inversores y consejos de administración, lo que requiere interacciones frecuentes, informales y espontáneas. A menudo lo describieron como una de las diferencias más significativas con respecto a los puestos corporativos, donde las interacciones con el consejo de administración suelen ser más formales, esporádicas y filtradas. A Greg Gartland le llamó la atención la esta diferencia cuando comenzó a trabajar como CEO de 3E —un proveedor de soluciones de cumplimiento normativo inteligentes y basado en datos en los ámbitos del medio ambiente, la salud, la seguridad y la sostenibilidad, propiedad de un fondo de capital riesgo— tras haber ocupado el cargo de director de producto en S&P Global Market Intelligence. «Participé en casi todas las reuniones del consejo de administración de S&P durante tres años», nos contó, «pero solo en temas específicos y durante breves intervalos. En el sector del capital riesgo, hablo por teléfono con el consejo de administración todos los días».

Cómo se define el éxito

Consideramos el caso de Lisa Utzschneider, cuya transición de alta directiva en el ámbito empresarial a CEO de una empresa respaldada por capital riesgo pone de relieve tres de los factores clave que predicen el éxito: una orientación comercial práctica, la capacidad de ejercer una influencia y un impacto más amplios, y la capacidad de relacionarse con personas de distintos ámbitos.

Utzschneider trabajó durante más de dos décadas en puestos de alta dirección en Microsoft y Amazon, y posteriormente pasó a ocupar el cargo de director de ingresos en Yahoo, donde contribuyó a estabilizar el negocio y apoyó un papel fundamental en su venta a Verizon. Tras haber gestionado un complejo proceso de reestructuración y una operación de venta, buscaba un nuevo reto. Así pues, asumió el cargo de CEO de Integral Ad Science (IAS), una empresa respaldada por capital riesgo.

Una vez al mando, Utzschneider recurrió de inmediato a la intensidad operativa y al rigor comercial que había perfeccionado en sus puestos corporativos. «Amazon y Yahoo realmente me prepararon para el cargo de CEO en el sector del capital riesgo», nos comentó. Reforzó la creación de valor desde el primer día, tomó decisiones rápidas y pragmáticas, y construyó una relación caracterizada por una gran franqueza y confianza con sus inversores. Su capacidad para involucrarlos como auténticos socios le permitirá ganarse su confianza rápidamente y actuar con rapidez y transparencia.

Para impulsar el ritmo y centrar a su equipo directamente en los objetivos comerciales, Utzschneider sacaba a relucir continuamente en las reuniones semanales lo que ella denomina las «piedras grandes», es decir, las iniciativas más críticas de la empresa, vinculadas tanto a los directivos de alto nivel como a los pilares del plan de creación de valor de IAS. Además, recurrió a la red de CEOs de la firma de capital riesgo para solicitar asesoramiento. «Si nunca había contratado a un director técnico antes», recuerda, «preguntaba a un CEO que lo hubiera hecho. Si alguien había llevado a cabo siete adquisiciones en dos años, lo localizaba y le preguntaba exactamente cómo lo había conseguido». Utzschneider aprovechó el ecosistema del capital riesgo y sus estrategias ya consolidadas, lo que le permitió avanzar más rápido de lo que habría podido hacerlo por su cuenta e influir en su organización de forma más amplia y contundente.

Bajo su liderazgo, IAS creció de forma significativa y salió a bolsa. Al reflexionar sobre los factores que hicieron posible su éxito, Utzschneider nos comentó: «En el capital riesgo, el éxito depende de la rentabilidad, de la hipótesis de trabajo y de las expectativas de salida. Se trata de una operación, y tener claro cuál es su papel es lo que genera confianza, empodera a los equipos, permite actuar con rapidez y crea valor».

Ken Gayer, un directivo formado en el ámbito empresarial que ha ocupado el cargo de CEO en varias empresas respaldadas por capital riesgo, es un buen ejemplo de alguien cuya capacidad de relación interpersonal y su orientación comercial práctica han contribuido a su éxito. Antes de trabajar en empresas propiedad de fondos de capital riesgo, Gayer pasó 15 años en Honeywell, llegando a ocupar el cargo de presidente de la división de Productos Especializados de Honeywell. Anteriormente, había servido como teniente en la fuerza de submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos —un entorno caracterizado por la precisión, la jerarquía y los límites estrictos— y como director en McKinsey & Company, donde perfeccionó sus habilidades para la resolución de problemas y la comunicación. Esas experiencias le convirtieron en un profesional disciplinado y en un «soldado corporativo» altamente eficaz, pero también reforzaron en él unas normas de relación basadas en la distancia, la estructura y la formalidad.

Su primera carga en una empresa propiedad de un fondo de capital riesgo desafió esas normas desde el primer momento. Cuando Gayer asumió el cargo de CEO, el fundador de la empresa siguió siendo el director de tecnología y el núcleo emocional del negocio, un acuerdo que obligó a Gayer a encontrar el equilibrio entre el respeto hacia el fundador y los orígenes de la empresa, por un lado, y la necesidad de profesionalizarla y hacerla crecer, por otro. Uno de los primeros éxitos clave se debió a su orientación comercial práctica; fue capaz de plasmar con éxito la visión del fundador en planos viables y orientados a la rentabilidad, por ejemplo, impulsando el crecimiento mediante adquisiciones. «Se me daba bien analizar y presentar las cosas de tal manera que resultara fácil para el inversor de capital riesgo decir: “Eso es viable. Podemos ayudar con eso”».

Gayer descubrió que muchas de las normas interpersonales que le habían resultado útiles en sus puestos corporativos resultaban, de hecho, contraproductores en una empresa respaldada por capital riesgo. «En una gran empresa», nos explica, «una vez superado el nivel de su superior inmediato, el siguiente nivel superior resultaba distante. A menudo prevalecía una mentalidad contraria a la camaradería». En el sector del riesgo de capital ocurriría justo lo contrario. El éxito dependía de ser visible, accesible y participar directamente en todos los niveles de la organización. Así que Gayer se implicó de lleno. En una de las empresas de la cartera, cuando se encontró con la falta de ese tipo de infraestructura básica que se da por sentada en el mundo empresarial —como un sistema tecnológico para celebrar reuniones virtuales o una plantilla estándar para los acuerdos de confidencialidad—, no esperó a que se creara a su alrededor. En su lugar, adoptó lo que denominó una «mentalidad de cero a infinito», interviniendo de forma proactiva para resolver problemas y crear mecanismos operativos que permitieran a los demás avanzar más rápido.

Las experiencias de Utzschneider y Gayer ilustran una conclusión constante en nuestra investigación: los líderes empresariales que triunfan en el sector del capital riesgo son aquellos que saben plasmar su visión comercial en acciones concretas, impulsar los resultados en todo el sistema y utilizar sus habilidades interpersonales para hacer frente a las exigencias de un entorno mucho más arriesgado y dinámico.

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A medida que se va generalizando la trayectoria de líder corporativo a CEO de una empresa respaldada por capital riesgo, el éxito dependerá de que exista un entendimiento común de lo que realmente exige este cargo. Cuando un líder no logra realizar bien la transición, rara vez se debe a una falta de talento; más bien, se debe a que las capacidades requeridas nunca se comprendieron ni se pusieron a prueba plenamente por ninguna de las partes. El cargo de CEO es esencialmente distinto en las empresas respaldadas por capital riesgo. Los inversores deben ir más allá de la simple búsqueda de candidatos con currículos y trayectorias profesionales similares, y plantear preguntas más precisas sobre su preparación para este entorno. Los directivos corporativos, por su parte, deben considerar la transición no solo como un ascenso, sino también como una redefinición de las expectativas, y plantearse seriamente si están preparados para las realidades del cargo y si estas les motivan. Para acertar, es fundamental tener claras tanto las capacidades como la motivación.

Preguntas que debe plantearse

Al centrarse en los factores que predicen el éxito de un CEO en empresas respaldadas por capital riesgo, las firmas de capital riesgo pueden ampliar la reserva de candidatos a puestos de liderazgo, y los ejecutivos de las empresas pueden evaluar con mayor honestidad si están preparados para dar el salto a la dirección de una empresa propiedad de capital riesgo. Para facilitar ese proceso, hemos elaborado una serie de preguntas que tanto las firmas de capital riesgo como los candidatos corporativos deben plantear.

Lo que las empresas deben preguntar sobre los candidatos

¿Tienen una predisposición a la acción basada en lo que realmente generará valor? ¿En qué ocasiones han tomado decisiones de alto riesgo sin disponer de datos perfectos y cómo se tradujeron esas decisiones en resultados comerciales?

¿Son capaces de simplificar rápidamente la estrategia en un pequeño conjunto de prioridades ejecutables? ¿Con qué eficacia se adaptan cuando surgen nuevos datos?

¿Han asumido riesgos significativos, especialmente en materia de talento? ¿Con qué rapidez han evaluado, ascendido o sustituido a los líderes cuando el negocio lo exigía? ¿Qué otras apuestas trascendentales han realizado en las que eran plenamente responsables de los resultados?

¿En qué medida logran resultados a través de otras personas? ¿Son capaces de empoderar a un equipo para que actúe a un ritmo rápido ya gran escala? ¿Se enorgullecen de los resultados colectivos, o dan más importancia al «yo» que al «nosotros»?

¿Genera confianza entre las distintas partes interesadas? ¿Se siente cómodo comunicándose con franqueza, adaptando su estilo al contexto y participando en conflictos constructivos?

¿Qué experiencia han tenido en entornos más difíciles? ¿ Han liderado —y obtenido resultados— en entornos sin una infraestructura sólida, sin equipos numerosos ni manuales de actuación establecidos? ¿Se han enfrentado a situaciones complicadas o caóticas en las que se les exigía estabilizar o reconstruir un negocio?

¿Qué les motiva a asumir este cargo? Más allá de las ventajas salariales, ¿les motiva crear, resolver problemas y trabajar con intensidad sostenida? ¿Hay indicios de que «se lo pasarán bien incluso en los momentos más duros», como dijo un CEO?

Lo que los candidatos deben preguntarse

¿Me motiva tomar decisiones rápidas y orientadas a los resultados en medio de la incertidumbre? ¿Hasta qué punto comprende —y comparto— los factores comerciales que impulsan el plan de creación de valor?

¿Soy capaz de ir al grano rápidamente para centrarme en lo que realmente importa? ¿O prefiere disponer de tiempo para una exploración y un perfeccionamiento más exhaustivos?

¿La idea de asumir una mayor responsabilidad y comprometerme me motiva o me agota? ¿Estoy preparado para ser la principal fuente de claridad, convicción e impulso, o prefiero compartir la responsabilidad con otros?

¿Estoy preparado para asumir riesgos significativos? ¿Me sentiré seguro al contar con un plan de talento en los primeros 120 días y al introducir cambios en el plazo de un año?

¿Me siento cómodo liderando con transparencia en tiempo real? ¿Un entorno de gran franqueza, en el que lo bueno, lo malo y lo feo salen a la luz pronto y con frecuencia, potenciará mis puntos fuertes o entrará en conflicto con mi estilo?

¿Disfruto del proceso de construcción? ¿Me motiva descubrir lo que no sé, arreglar lo que no funciona y crear una estructura donde apenas existe, o prefiero contar con equipos, procesos y sistemas de apoyo ya establecidos?

¿Qué es lo que realmente deseo en mi próximo puesto? ¿Me motiva más el trabajo, la remuneración o la idea de ser CEO? ¿Cómo me sentiré en los días más difíciles del periodo de espera?

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de julio-agosto de 2026 de Harvard Business Review.

Samantha Hellauer es directora sénior y directora de iniciativas estratégicas en ghSMART, una consultora especializada en liderazgo.

Dina Wang es socia de ghSmart, donde forma parte del comité ejecutivo.

Heidi Smith es la responsable del área de sucesión de directores generales de ghSmart.

Samantha Smith es doctoranda en la Harvard Business School e investigadora en ghSmart.

Doxa 2557

Los equipos más potentes de agentes de IA se crearán utilizando diferentes modelos

Por Mark Purdy

IA generativa

Harvard Business Review

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Resumen. La IA con agentes está tan extendida que algunos líderes empresariales ya consideran a los agentes de IA como parte de su plantilla habitual. Sin embargo, si no se presta atención a la diversidad de esta creciente fuerza laboral con agentes, es probable que los líderes empresariales descubran que muchas de las promesasLos beneficios de la IA con agentes —mayor productividad, innovación y creatividad— no se materializan por completo. De hecho, un creciente conjunto de investigaciones apunta a mejoras significativas en el rendimiento gracias a la diversidad en los sistemas con agentes. Un estudio, por ejemplo, demostró que los equipos de agentes seleccionados teniendo en cuenta la diversidad eran un 25 % más eficaces a la hora de resolver problemas de ingeniería de software que los agentes que actuaban individualmente, principalmente debido a la combinación de diferentes habilidades y conocimientos. Otro estudio demostró que tan solo dos agentes diversos pueden igualar o superar el rendimiento de 16 agentes homogéneos. El mensaje es claro: al igual que la diversidad en la fuerza laboral humana, la diversidad en los sistemas con agentes genera importantes beneficios en el rendimiento. A continuación, se presentan siete imperativos para la creación de equipos con agentes diversos.

La fuerza laboral proactiva está en marcha.

Los agentes de IA —sistemas de inteligencia artificial altamente autónomos capaces de comprender el contexto, tomar decisiones y realizar acciones complejas— operan habitualmente junto a trabajadores humanos en numerosos sectores. Los desarrolladores de software recurren cada vez más a agentes de codificación para tareas como escribir, probar y revisar código. En atención al cliente, los agentes de IA apoyan a los agentes humanos en los centros de llamadas, priorizando las consultas de los clientes, solicitando información y sugiriendo soluciones. En la gestión de la cadena de suministro, los planificadores de redes pueden recurrir a equipos de agentes de IA que supervisan la oferta y la demanda, proponen planes, optimizan el inventario y coordinan la actividad entre clientes y proveedores.

La IA geriátrica está tan extendida que algunos líderes empresariales ya consideran a los agentes de IA como parte de su plantilla habitual. En un episodio reciente de  HBR IdeaCast, Bob Sternfels, socio director global de McKinsey & Company, comentó que la plantilla de su empresa asciende ahora a 60 000 personas, de las cuales 20 000 son agentes de IA. Esto supone un aumento considerable respecto a los 3000 agentes de hace 18 meses. El CEO de NVIDIA,  Jensen Huang, tiene una visión aún más ambiciosa: que NVIDIA algún día será una empresa de 50 000 empleados con 100 millones de asistentes de IA en cada uno de sus departamentos.

Sin embargo, si no se presta atención a la diversidad de esta creciente fuerza laboral de agentes, es probable que los líderes empresariales descubran que muchos de los beneficios prometidos de la IA con agentes —mayor productividad, innovación y creatividad— no se materializan por completo. De hecho, un creciente conjunto de investigaciones apunta a mejoras significativas en el rendimiento gracias a la diversidad en los sistemas de agentes. Un estudio, por ejemplo, demostró que los equipos de agentes seleccionados teniendo en cuenta la diversidad eran un 25 % más eficaces a la hora de resolver problemas de ingeniería de software que los agentes que actuaban individualmente, principalmente debido a la combinación de diferentes habilidades y conocimientos. Otro estudio demostró que tan solo dos agentes diversos pueden igualar o superar el rendimiento de 16 agentes homogéneos. El mensaje es claro: al igual que la diversidad en la fuerza laboral humana, la diversidad de agentes genera importantes beneficios en el rendimiento.

Si bien la evidencia a favor de la diversidad de agentes sigue aumentando, no está tan claro cómo los líderes empresariales y tecnológicos pueden crear equipos de agentes diversos en la práctica. ¿Es suficiente con adaptar los agentes existentes a diferentes entornos culturales o sociales, o con dotarlos de personalidades distintivas? En resumen, ¿qué define la diversidad en los equipos de agentes y cómo se logra?

Actualmente, la mayoría de las empresas parecen no estar preparadas para estas cuestiones. Siguen centradas principalmente en los aspectos técnicos y comerciales de la implementación de la IA. Este artículo expone las causas y consecuencias de la falta de diversidad en los sistemas de IA con agentes, así como las medidas que los líderes y tecnólogos pueden tomar ahora para crear equipos de IA con agentes más diversos.

El desafío de la diversidad de la IA agente

En principio, los modelos de lenguaje extenso (o "fundamentos"), que representan el "cerebro" de un sistema de agentes, pueden utilizarse para generar diversidad superficial en los agentes de IA, manifestándose en distintos tipos de personalidad, formas de pensar y actitudes sociales y culturales. Por ejemplo, se puede configurar a los agentes de IA para que sean "apasionados" o "fríos", reflejando así las personalidades extrovertidas o introvertidas (humanas), y se les puede instruir para que sean más inquisitivos, desafiantes o conciliadores. Sin embargo, en muchos casos, estos cambios son meramente superficiales.

Entrevisté a Enver Cetin, director de la empresa de IA Ciklum, quien articuló el problema subyacente: «Cuando los clientes me hablan de diversidad en la IA con agentes, generalmente se refieren a la diversidad de personalidad o cultural en la capa de agentes. El verdadero problema que veo en los sectores de servicios financieros, automoción y comercio minorista es que casi todos operan con el mismo puñado de modelos base, las mismas arquitecturas de recuperación y, a menudo, las mismas fuentes de datos. Cuando la infraestructura subyacente es uniforme, vestir a los agentes con diferentes personalidades es, en su mayor parte, algo superficial. Cambiar de apariencia no es cognición».

Esta perspectiva se ve reforzada por un creciente número de investigaciones que ponen de manifiesto la falta de diversidad en los modelos de IA. Un estudio ha demostrado que solicitar diferentes tipos de personalidad da lugar a modelos de IA muy binarios en su pensamiento y acciones —muy extrovertidos o introvertidos, por ejemplo—, mientras que la mayoría de los humanos exhiben estos rasgos en un espectro continuo.

Otro estudio realizado por Atari et al. ha demostrado que las respuestas de los principales modelos de lenguajes de gran tamaño, como ChatGPT, a las pruebas de perfil psicológico se asemejan a las de personas de sociedades occidentales, educadas, industrializadas, ricas y democráticas (a las que denominan poblaciones «WEIRD»). Por el contrario, los principales modelos no logran capturar la diversidad de otras poblaciones con valores muy diferentes.

Las consecuencias empresariales de la falta de diversidad en los equipos de trabajo autónomos

La falta de diversidad subyacente en los modelos de IA con agentes tiene consecuencias de gran alcance para los equipos individuales, las empresas y los mercados.

A nivel organizacional, la diversidad de agentes es importante porque numerosos estudios han demostrado que la personalidad y la variación cultural son determinantes clave para el éxito de los equipos, en parte porque generan una "fricción cognitiva" que les permite resolver problemas complejos con mayor rapidez. A medida que los agentes de IA se integran más con los equipos humanos y alcanzan una mayor preponderancia en la fuerza laboral, aumentan los riesgos de sofocar las diferentes perspectivas y el pensamiento creativo.

En términos más generales, la falta de diversidad de agentes probablemente conduzca a la pérdida de oportunidades de mercado y a un aumento de los riesgos comerciales y de mercado. Cetin, de Ciklum, destacó tres cuestiones clave para las industrias. «Primero, si todos usan los mismos modelos, se producen errores correlacionados. En industrias reguladas como los pagos o los seguros, todo el sector experimenta los mismos falsos negativos por fraude al mismo tiempo. Ese es un riesgo sistémico, no solo un riesgo del proveedor. Segundo, en el comercio minorista, los sistemas de recomendación y fijación de precios de IA convergen en las mismas respuestas. Los minoristas que usan la misma pila fijan precios silenciosamente hacia el mismo equilibrio, y la diferenciación competitiva se comprime sin que nadie se dé cuenta». Un estudio encontró que en ocho mercados de productos —que abarcan desde automóviles eléctricos y computadoras portátiles hasta zapatillas para correr y cadenas hoteleras— los principales sistemas de recomendación de IA «mostraron un favoritismo marcado» hacia las marcas estadounidenses, lo que podría distorsionar la competencia y la elección del consumidor.

El tercer riesgo que Cetin señala es la pérdida de información sobre casos excepcionales en el ámbito empresarial. Por ejemplo, la convergencia de modelos de agencia en el sector asegurador podría implicar que las empresas no detecten patrones de fraude novedosos o inusuales. Asimismo, en los sectores de productos de consumo o comercio minorista, las empresas podrían tardar en detectar cambios en los patrones o preferencias de los consumidores, lo que limitaría la experimentación de productos y el desarrollo de nuevos segmentos de clientes y modelos de negocio. La ventaja de la diversidad de modelos de agencia radica en que las empresas tendrán mayor probabilidad de detectar con antelación diferentes señales de demanda, lo que mejorará su capacidad de análisis comercial y su innovación a través de precios, marketing y modelos de negocio.

La implicación es clara: a medida que la IA con capacidad de gestión de agentes se expande y se difunde cada vez más en las empresas y sus plantillas, es probable que los riesgos de una creciente uniformidad y las pérdidas derivadas de la falta de diversidad en dicha capacidad se magnifiquen en los equipos, las empresas y la economía en general.

Siete imperativos para crear equipos diversos y proactivos

Las grandes empresas aún se encuentran, en general, en la fase inicial de la implementación de la IA activa, identificando y probando casos de uso mientras capacitan a sus empleados en habilidades básicas de IA. Sin embargo, las buenas prácticas actuales en el desarrollo de la IA activa pueden evitar problemas futuros y reforzar la diversidad de los equipos de IA activa emergentes. Estos siete imperativos ayudan a guiar el camino a seguir.

1. Diversificar la pila tecnológica de agentes: La primera y más importante acción para mejorar la diversidad de agentes es que las empresas diversifiquen los modelos base subyacentes, grandes modelos de propósito general que actúan como el cerebro de un sistema de agentes. Los ejemplos líderes actuales incluyen Claude de Anthropic, GPT de OpenAI, Gemini de Google, Llama de Meta y los modelos abiertos de Mistral. Si bien el modelo base es la pieza más visible, la pila de IA de agentes también incluye otros elementos que son candidatos para la diversificación, como la capa de recuperación (que incorpora los datos de la empresa al sistema de agentes), el marco de orquestación que coordina las acciones de los agentes y la capa de evaluación y control que verifica los resultados antes de que lleguen al usuario final. Una configuración práctica sería Claude de Anthropic como agente de razonamiento, Gemini de Google como evaluador y GPT de OpenAI como agente de generación: diferentes laboratorios, diferentes datos de entrenamiento, diferentes enfoques de alineación. La cuestión es estructural, más que basada en clasificaciones: es menos probable que sus errores se correlacionen si se configuran de esta manera.

2. Enriquecer los datos de entrenamiento de agentes: Unos datos de entrenamiento más variados también pueden contribuir a mejorar la diversidad de los agentes. Los investigadores han demostrado que los modelos de entrenamiento que utilizan conjuntos de datos psicométricos multidimensionales —como los generados por el Marco de los Cinco Grandes— pueden emplearse para desarrollar agentes que reflejen fielmente a los humanos en las pruebas de personalidad. (Los cinco grandes rasgos de personalidad son amabilidad, neuroticismo, extraversión, apertura y responsabilidad). Del mismo modo, los agentes de IA podrían entrenarse con conjuntos de datos como la Encuesta Mundial de Valores para reflejar mejor los diferentes valores culturales y formas de pensar en distintas partes del mundo. Las principales empresas de IA han dado un primer paso en esta dirección, por ejemplo, reclutando etiquetadores de datos de diversos entornos geográficos y culturales, pero aún queda mucho por hacer.

3. Ajuste fino mediante modelos de lenguaje reducido: Las empresas no necesitan depender exclusivamente de conjuntos de datos y modelos externos. La mayoría de las empresas transnacionales cuentan con vastos volúmenes de datos internos que pueden utilizarse para ajustar los modelos de agentes y reflejar la composición de su plantilla. Estos datos incluyen, por ejemplo, información de sistemas de recursos humanos, encuestas a empleados y evaluaciones psicométricas de los estilos personales de los empleados.

4. Capacitación de agentes mediante la observación del trabajo humano: Los trabajadores de cualquier organización suelen aprender las técnicas del trabajo en equipo eficaz observando e imitando a sus compañeros. Dada su capacidad de aprendizaje continuo, los agentes pueden diseñarse para aprender estilos de trabajo en equipo de compañeros humanos en diferentes contextos geográficos y culturales. Se les puede capacitar a partir de comunicaciones por correo electrónico o transcripciones de reuniones para que aprendan los principios de la crítica, la negociación y el consenso eficaces. Por supuesto, estos beneficios se potenciarán si la empresa ya cuenta con una plantilla diversificada.

5. Implementar una política de gobernanza de cartera modelo: Así como la ciberseguridad y la diversidad humana se han convertido en temas prioritarios para los consejos de administración, la diversidad de agentes también debe ser elevada a la atención de los consejeros. Cetin, de Ciklum, aboga por lo que denomina una "política de gobernanza de cartera modelo". Explicó: "Esto es similar a una cartera financiera. Los consejos establecen la regla de que no más de un determinado porcentaje de decisiones críticas de agentes puede depender de un único proveedor de modelos, es decir, una empresa que desarrolla y opera modelos fundamentales como Anthropic, OpenAI o Google. El riesgo de concentración en los modelos fundamentales debe gestionarse de la misma manera que las empresas gestionan la concentración con cualquier otro proveedor crítico".

6. Utilice pruebas de penetración cultural: Las empresas también pueden probar a sus agentes mediante pruebas de penetración, un término tomado de la ciberseguridad para describir las pruebas de las defensas de seguridad realizadas por expertos humanos o sistemas de IA. OpenAI, por ejemplo, ya recurre a un equipo multidisciplinario de expertos para realizar pruebas de penetración en sus modelos de aprendizaje automático (MLM) y evaluar riesgos como sesgos, impactos sociales y sensibilidad cultural. Estas pruebas de penetración podrían ampliarse a un conjunto más amplio de factores sociales y culturales, e incluso ser realizadas por equipos impulsados ​​por IA en el futuro.

7. Creación de mercados de talento con agentes: Los principales proveedores de software empresarial y en la nube ya ofrecen plataformas para la creación y el perfeccionamiento de agentes de IA. En el futuro, podemos prever la aparición de mercados de talento con agentes altamente flexibles, similares a las redes nacionales e internacionales de talento humano, que permitan a las empresas "reclutar" agentes y equipos que reflejen una combinación de roles, nacionalidades, habilidades, tipos de personalidad y orígenes culturales.

Los avances en IA con agentes abren un panorama radicalmente transformado de oportunidades de crecimiento para las empresas: mayor productividad de los trabajadores, procesos más ágiles y rápidos, mejores experiencias para clientes y empleados, y nuevas posibilidades de conocimiento e innovación, entre otras. Sentar las bases para modelos con agentes auténticamente diversos ahora dará sus frutos en el futuro.

Lea más sobre IA generativa o temas relacionados: Diversidad e inclusión, Equipos, IA y aprendizaje automático y Tecnología y análisis.

Mark Purdy es cofundador y director de Beacon Thought Leadership, una firma de asesoría independiente centrada en la investigación y el desarrollo de contenido en la intersección de la tecnología, la economía y los negocios.

 

Doxa 2555

Por qué triunfan las mejores experiencias inmersivas

Invitan a una participación profunda al responder preguntas clave que la gente se plantea

Por Joseph C. Nunes y Wendy Heimann

Experiencia del cliente

Harvard Business Review

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Resumen.La inmersión define cada vez más las experiencias del cliente en diversos sectores; sin embargo, con demasiada frecuencia, los creadores de entornos inmersivos recurren al espectáculo, la tecnología avanzada o la escala, lo que no logra generar un impacto duradero. Las experiencias más efectivas se basan en el estado psicológico de absorción y guían a los participantes a través de una progresión en la que buscan respuestas a seis preguntas: ¿Dónde estoy? ¿Con quién estoy? ¿Qué puedo hacer? ¿Qué está sucediendo? ¿Estoy progresando? ¿Por qué es importante esto? Muchas experiencias abordan una o varias de estas dimensiones, pero aquellas que ayudan a las personas a responder las seis preguntas son las que las atrapan, las mantienen comprometidas y culminan con una comprensión coherente del significado de todo. Para las empresas, los beneficios de crear entornos inmersivos eficaces pueden ser sustanciales, desde mayores ingresos hasta una mayor satisfacción del cliente.

La inmersión está redefiniendo la experiencia del consumidor. Cualquier día, un visitante podría entrar en Netflix House, donde las exitosas franquicias del servicio de streaming, como Stranger Things y Squid Game, cobran vida como destinos interactivos; adentrarse en teamLab Biovortex Kyoto, donde obras de arte a gran escala creadas con tecnología digital cambian en respuesta a los movimientos de las personas; o equiparse en Sandbox VR, donde los equipos se mueven juntos, elaboran estrategias y luchan contra hordas de zombis apocalípticas o un ejército autoritario en un planeta alienígena. Camp ha creado una cadena de jugueterías donde los niños atraviesan una "puerta mágica" hacia mundos de juego inspirados en series como Bluey, Paw Patrol y Peppa Pig. Las tiendas House of Innovation de Nike convierten las compras en una experiencia deportiva interactiva y personalizada. Y las cervecerías Open Gate de Guinness están diseñadas para que la experiencia sea menos una visita guiada y más un encuentro multisensorial con la cerveza negra insignia de la marca.

La inmersión se ve impulsada por dos fuerzas convergentes. La primera es el auge de la economía de la atención, donde las marcas compiten por captar la atención de los consumidores de forma sostenida. La inmersión total es la estrategia más eficaz para captar la atención. La segunda es el cambio en el gasto de los consumidores hacia las experiencias durante las últimas tres décadas, lo que incentiva a las empresas a convertir momentos memorables en productos. Es probable que estas tendencias se afiancen a medida que las tecnologías inmersivas —dispositivos avanzados de realidad virtual, computación espacial y personajes interactivos con IA (desde hologramas hasta robots)— dejen de ser novedades para convertirse en productos de consumo masivo.

Sin duda, las experiencias inmersivas no son nuevas. La atracción "It's a Small World" de Disney se creó para la Feria Mundial de Nueva York de 1964-1965 y aún hoy atrae multitudes a los parques temáticos de la compañía en todo el mundo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el término "inmersivo" se utiliza como gancho de marketing, equiparándolo con una tematización elaborada en lugar de una verdadera inmersión. Si bien las organizaciones pueden verse tentadas a deslumbrar a los consumidores con tecnología, la pregunta clave es si una experiencia logra cautivar al público, mantener su atención de principio a fin y culminar con una comprensión coherente de su significado.

Las marcas obtienen claros beneficios al hacer estas tres cosas. Según la consultora de ocio AECOM y la Themed Entertainment Association, Universal experimentó un aumento de más del 30 % en la asistencia a sus parques temáticos en Japón, Florida y California tras la apertura de El Mundo Mágico de Harry Potter. Los ingresos de la atracción se vieron impulsados ​​en parte por la venta de pases de varios días y las visitas repetidas, lo que demuestra su capacidad para fidelizar a los visitantes. El CEO de Nike, Elliott Hill, afirmó que la Casa de la Innovación de la compañía en Nueva York ha generado aumentos de ingresos de dos dígitos. La revista Time incluyó a Netflix House en su lista de los Mejores Lugares del Mundo de 2026, que destaca destinos innovadores y de gran relevancia cultural; Netflix espera abrir hasta 60 ubicaciones a nivel mundial para fortalecer su relación con el público. Por otro lado, investigadores de la Universidad de Cornell y la Escuela Wharton descubrieron que, tras visitar una tienda de una empresa de belleza que ofrecía experiencias inmersivas, los clientes gastaron más, compraron más artículos y acudieron con mayor frecuencia a las tiendas de la compañía durante los siguientes 12 meses, en comparación con clientes similares que no visitaron la tienda inmersiva.

Estos resultados no son casuales. Reflejan los mecanismos psicológicos mediante los cuales las experiencias inmersivas captan la atención, guían la participación y mantienen el interés. Uno de nosotros (Joseph) es psicólogo del consumidor en el ámbito académico, cuya investigación se centra en las industrias creativas y que imparte un curso de MBA sobre experiencias inmersivas. La otra (Wendy) es abogada y asesora, y se dedica a estructurar acuerdos y licenciar propiedad intelectual para experiencias inmersivas, colaborando estrechamente con desarrolladores, productores y equipos creativos desde la concepción hasta la producción. Con estas diversas perspectivas, hemos descubierto que lo que distingue a las experiencias cautivadoras de las decepcionantes no es su apariencia, sino si se basan en una comprensión de la psicología de la inmersión.

Esa psicología sigue una progresión estructurada. Al adentrarse en una nueva experiencia, las personas buscan respuestas, consciente o inconscientemente, a seis preguntas: ¿ Dónde estoy? ¿Con quién estoy? ¿Qué puedo hacer? ¿Qué está sucediendo? ¿Estoy progresando? y ¿Por qué es importante esto? Cada pregunta refleja una dimensión psicológica distinta. Juntas, crean la estructura subyacente a través de la cual se produce la inmersión.

Para las empresas, responder a las seis preguntas clave puede ser todo un reto. La mayoría de las experiencias tienden a centrarse en responder ciertas preguntas, dejando de lado otras. El verdadero éxito reside en garantizar que los visitantes puedan responder a las seis preguntas en orden, aunque algunas se aborden con mayor eficacia que otras. Por supuesto, las empresas inevitablemente tendrán que hacer concesiones. Por ejemplo, una experiencia puede ser excelente para orientar a los visitantes sobre su ubicación, pero no tan eficaz para mostrarles qué está sucediendo o qué pueden hacer. Sin embargo, avanzar según la secuencia es fundamental, ya que dejar preguntas anteriores sin resolver perjudicará todo lo que venga después.

La estructura básica de las experiencias inmersivas

Analicemos algunas experiencias que abordan de manera excepcional una dimensión psicológica particular de la inmersión, siguiendo nuestra progresión paso a paso.

Presencia: ¿Dónde estoy? Cuando las personas entran en un nuevo entorno, primero se orientan hacia él, una respuesta cognitiva arraigada en la biología evolutiva. En los entornos construidos, la presencia es la ilusión de estar en un lugar determinado, y mantener esa ilusión requiere un diseño que transforme las percepciones de las personas. Al envolver el campo de visión de los visitantes y superponer sonido direccional y otras señales sensoriales (en lo que la realidad virtual destaca), los diseñadores de experiencias pueden crear un mundo que los visitantes habitarán.

El deseo de generar una fuerte sensación de presencia explica por qué muchas experiencias inmersivas comienzan con un pasaje. (Pensemos, por ejemplo, en "It's a Small World"). El objetivo es preparar la transición a otro mundo. La experiencia del Oso Paddington comienza con un viaje en tren simulado, que transporta a los visitantes desde Londres a un mundo de cuento. Otras experiencias sumergen a los visitantes en el nuevo mundo al instante. La empresa de entretenimiento de realidad compartida Cosm utiliza pantallas LED de gran tamaño y audio espacial para dar a las personas la sensación de, por ejemplo, estar sentados en la línea de 50 yardas del Arrowhead Stadium durante un partido de los Kansas City Chiefs, estando físicamente en Los Ángeles o Dallas. El efecto no se centra tanto en la evasión como en la orientación. Al suprimir los puntos de referencia sensoriales que compiten entre sí, los diseñadores concentran la atención de los visitantes en el motivo de su visita: sentirse presentes en un evento deportivo. Este enfoque parece estar funcionando, ya que Cosm ha recaudado más de 250 millones de dólares en nueva financiación para expandir sus espacios de realidad compartida a nivel mundial. Antes de que pueda ocurrir algo significativo en una experiencia inmersiva, los visitantes deben sentirse seguros a nivel sensorial y ser capaces de decir: "Sé dónde estoy".

Discurso: ¿Con quién estoy? Los seres humanos somos criaturas sociales. Las investigaciones en psicología cognitiva y neurociencia sugieren que comprendemos nuestro papel en los contextos sociales a través del discurso, la comunicación recíproca que permite a las personas determinar quiénes son en relación con los demás y cómo deben interactuar.

Por eso, la participación se profundiza cuando los artistas en una experiencia conversan con los visitantes en lugar de tratarlos como espectadores pasivos. Durante la mayor parte de la historia, las experiencias masivas, desde el teatro hasta el cine, se han basado principalmente en representaciones guionizadas y unidireccionales. Las experiencias verdaderamente inmersivas, en cambio, se desarrollan como diálogos, incorporando las respuestas del público en intercambios donde se reconoce la atención y las reacciones de las personas. La pantomima británica, una forma de teatro con siglos de antigüedad, ilustra cómo el discurso fomenta la participación, ya que el público grita advertencias, discute con los personajes, aplaude, se queja y, en conjunto, da forma a la experiencia de la historia en tiempo real. En la Experiencia del Oso Paddington, los visitantes de la casa de Paddington ayudan a los actores a resolver problemas, como encontrar ingredientes para sándwiches de mermelada. En los eventos deportivos inmersivos de Cosm, el discurso surge de la emoción compartida de los asistentes con lealtades bien definidas a equipos. En Faulty Towers: The Dining Experience, los comensales participan en un restaurante de hotel disfuncional donde los artistas responden a sus comentarios y los provocan. El caos resultante (choques, errores y situaciones caóticas) se basa en sus reacciones. El espectáculo no solo incluye a los espectadores, sino que se adapta a ellos, principalmente a través de improvisaciones basadas en sus aportaciones. Esta experiencia gastronómica se presenta desde 1997, ha recibido a más de un millón de visitantes y se ha realizado en unos 43 países.

Agencia: ¿Qué puedo hacer? En psicología, la teoría de la autodeterminación explica que cuando las personas sienten que controlan sus acciones, su motivación intrínseca y su bienestar aumentan. Por el contrario, cuando sienten que carecen de control, la motivación disminuye y el disfrute se reduce. Las experiencias inmersivas son más efectivas cuando se realizan dentro de límites claros, en condiciones que hacen visibles las consecuencias y permiten a los participantes ver cómo sus decisiones influyen en el curso de los acontecimientos.

Monopoly Lifesized ilustra esa dinámica. Acompañados por anfitriones que actúan como "fichas" en un juego competitivo por equipos, los participantes recorren un tablero gigante de Monopoly y completan desafíos adaptados a diferentes públicos, desde familias hasta clientes corporativos. Decisiones como la forma de abordar una tarea, cuándo colaborar y si asumir ciertos riesgos producen resultados inmediatos y observables. Los participantes se dan cuenta rápidamente de que sus acciones importan. Desde su inauguración hace cinco años, la experiencia ha recibido a más de un cuarto de millón de visitantes en el Reino Unido y ha recorrido Estados Unidos y otros mercados. Su creador, Path Entertainment Group, planea abrir dos nuevas sedes y se prepara para lanzar una experiencia en vivo basada en el juego de mesa Clue, tras una alianza ampliada con el fabricante de juegos Hasbro.

Otro ejemplo de esta dinámica proviene de Secret Cinema, que crea producciones inmersivas a gran escala basadas en películas famosas como Grease y Blade Runner 2049. A los participantes se les asignan personajes y se les da libertad para elegir adónde ir y con quién interactuar, convirtiendo la elección en una parte fundamental de la experiencia. Si bien cada producción se estructura en torno a una película, las decisiones que toman las personas influyen en las escenas, los personajes y las actividades que encuentran, fomentando una sensación de autonomía dentro de límites claros. Fundada en 2007, Secret Cinema ha vendido más de un millón de entradas y fue adquirida en 2022 por más de 100 millones de dólares.

Comprensión: ¿Qué está sucediendo? Sentir que las propias acciones tienen consecuencias no basta para que una experiencia sea profundamente inmersiva. Los visitantes necesitan comprender el significado de sus acciones, lo que requiere entender cómo se desarrollan los acontecimientos a lo largo del tiempo. Las personas no perciben una experiencia como un flujo continuo; la registran como una serie de momentos narrativos y puntos de inflexión. La comprensión surge de la claridad con la que se conectan esos momentos.

La conexión suele adoptar la forma de una historia. Aquí, «historia» no significa exposición ni diálogo guionizado; se refiere a la coherencia temporal, la vinculación entre lo que sucede ahora, lo que ya ha ocurrido y lo que los visitantes esperan que suceda a continuación. Incluso cuando los eventos se presentan fuera del orden previsto o se descubren fragmentados, la coherencia surge a medida que los visitantes ensamblan los fragmentos para formar un todo significativo. Cuando las conexiones son claras, es más probable que las personas experimenten una inmersión narrativa, un estado que les ayuda a procesar los eventos como totalidades unificadas en lugar de como partes aisladas.

La renovada tienda insignia de Louis Vuitton en Matsuya Ginza, Tokio, guía a los clientes a través de un recorrido cuidadosamente diseñado a lo largo de cuatro plantas. Este recorrido explora diferentes facetas de la marca, desde su legado hasta la innovación, y crea la sensación de que cada espacio se construye sobre el anterior, invitando a los visitantes a comprender la marca como una historia en constante desarrollo.

La experiencia de realidad mixta Interstellar Arc en Las Vegas ilustra el principio de la comprensión de forma más explícita. Los participantes se encuentran a bordo de una nave espacial, buscando un nuevo hogar para la humanidad, enfrentándose a dilemas que contraponen la supervivencia a corto plazo con los objetivos a largo plazo, y dando forma colectivamente a los resultados. A medida que las decisiones sobre recursos, relaciones y prioridades se transmiten de un escenario a otro, los eventos no se reinician: las situaciones posteriores reflejan las decisiones anteriores. Dado que las acciones tienen consecuencias y los momentos individuales se conectan, los participantes pueden decir: «Esto tiene sentido».

La coherencia es necesaria no solo para disfrutar de la experiencia, sino también para proporcionar una base cognitiva que ayude a comprender lo vivido, recordarlo y compartirlo con otros. Las experiencias que logran la integración son más fáciles de describir posteriormente, amplificando su impacto a través del boca a boca.

Persecución de objetivos: ¿Estoy progresando? Décadas de investigación han demostrado que las metas ayudan a enfocar la atención, movilizar el esfuerzo y fomentar la perseverancia. Los investigadores que estudian la teoría del establecimiento de metas descubren que las personas monitorean continuamente su posición actual con respecto a una meta, ajustando su comportamiento para reducir la brecha entre dónde están y dónde quieren estar.

Las experiencias inmersivas captan la atención al brindar a los visitantes la sensación de progreso y al proporcionarles retroalimentación constante. Por eso, las técnicas de gamificación —como puntos, insignias, niveles e indicadores de progreso— funcionan tan bien en este tipo de experiencias. Sin señales claras de avance, incluso los entornos más impresionantes pueden resultar monótonos. Pero cuando los visitantes pueden decir: «Estoy progresando», ese progreso se convierte en impulso y los motiva a continuar.

En Universal's Super Nintendo World en Orlando, los visitantes usan pulseras Power-Up que registran sus logros al completar desafíos físicos. Acumulan llaves digitales que desbloquean nuevas interacciones y, finalmente, experiencias exclusivas como el Bowser Jr. Shadow Showdown. El progreso es visible, ya que los visitantes pueden ver lo que han logrado y lo que les queda por hacer, reforzando la idea de que la participación continua conduce a nuevos horizontes. Este ejemplo también demuestra que basar las experiencias en franquicias reconocidas, como los juegos y personajes de Nintendo, ayuda a fortalecer múltiples dimensiones psicológicas a la vez, al proporcionar un mundo reconocible y coherente al instante.

El progreso adquiere una forma diferente en Phantom Peak, una ciudad inmersiva de estilo steampunk ambientada en el Oeste, en Londres. A primera vista, el avance se logra completando misiones siguiendo pistas, respondiendo preguntas y cerrando tramas narrativas. Sin embargo, con cada visita, los jugadores se familiarizan con los personajes y las dinámicas de la ciudad, y la navegación se vuelve más sencilla. Esta comprensión del funcionamiento del mundo —que se construye al completar diferentes "senderos" o misiones que cambian con cada estación— hace que cada visita sea más enriquecedora y satisfactoria que la anterior. La ciudad ha recibido a más de 160 000 visitantes desde su lanzamiento en 2022, y alrededor del 25 % de ellos han regresado.

La construcción de significado: ¿Por qué es importante? Las experiencias transformadoras cambian la forma en que las personas se ven a sí mismas o al mundo. Las personas, de forma natural, buscan dar sentido a las cosas cuando una experiencia desafía sus creencias o expectativas preexistentes, evoca emociones intensas y conecta con su sentido de identidad.

El parque temático histórico Puy du Fou, basado en representaciones teatrales y ubicado en el oeste de Francia, muestra cómo las experiencias pueden transformar la comprensión que las personas tienen de la historia y su lugar en ella. Los visitantes recorren una serie de espectáculos en vivo a gran escala que abarcan diferentes épocas, desde espectáculos romanos hasta la vida medieval y las guerras del siglo XX. En lugar de presentar la historia como algo para observar desde la distancia, el parque sitúa a los visitantes en el centro de momentos decisivos: si lanzarse a la batalla, huir de un pueblo en llamas o resistir mientras aumentan las pérdidas. Estructurar la historia como una cadena de decisiones en lugar de una línea de tiempo ayuda a los visitantes a comprender mejor cómo las decisiones generan consecuencias duraderas. El parque recibió la cifra récord de 3 millones de visitantes en 2025, y Puy du Fou planea un parque temático histórico inmersivo de 600 millones de libras esterlinas en el Reino Unido.

Una transformación similar ocurre en el Museo y Memorial Nacional del 11 de Septiembre en la ciudad de Nueva York, donde los visitantes descienden desde una plaza pública hasta los restos subterráneos de las Torres Gemelas. En el camino, objetos personales, grabaciones de voz y fragmentos estructurales transforman la experiencia, pasando de recordar un día de tragedia a comprender más profundamente el impacto humano y sus consecuencias perdurables. Los visitantes se marchan convencidos de que el recuerdo en sí mismo es un acto cívico, que transforma la pérdida en resiliencia colectiva.

Si bien muchas experiencias restan importancia a la dimensión de la construcción de significado, las más impactantes se basan en un tema de orden superior que moldea no solo lo que los participantes ven y hacen, sino también la perspectiva que se llevan. Un mensaje de la Experiencia del Oso Paddington, por ejemplo, es que incluso las pequeñas contribuciones individuales (como ayudar a preparar sándwiches de mermelada) pueden, en conjunto, calmar los disturbios y restablecer el orden. Super Nintendo World transmite que la maestría se alcanza mediante el esfuerzo constante, mientras que Monopoly Lifesized muestra que quienes toman la delantera desde el principio obtienen ventaja. El éxito de una experiencia se sustenta, en parte, en ofrecer una perspectiva única del mundo.

Poniendo en práctica las seis dimensiones psicológicas

Cuando las experiencias inmersivas no cumplen con las expectativas, a menudo el problema no radica en la falta de ambición o presupuesto, sino en no seguir la progresión psicológica que las hace cautivadoras. Con demasiada frecuencia, los proyectos inmersivos priorizan el espectáculo, la tecnología o la escala sin considerar cómo los visitantes interactúan con ellos y les dan sentido. Para que la inmersión tenga éxito, las experiencias deben guiar a los visitantes a través de etapas que los lleven desde la atención inicial hasta una mayor implicación y, finalmente, al significado. Las implicaciones para los diseñadores son claras pero exigentes.

Si bien las seis dimensiones están interconectadas y se complementan entre sí, separarlas en dos grupos puede facilitar la comprensión de su función.

Entrar y participar. Las tres primeras dimensiones —presencia, discurso y capacidad de acción— establecen cómo los visitantes entran y comienzan a participar en una experiencia.

Puedes ayudar a los visitantes a sentirse integrados en lugar de desorientados de varias maneras. Primero, crea un momento de transición claro. Utiliza cambios de iluminación, sonido, arquitectura, escenografía u otros recursos para indicar que los visitantes han entrado en un nuevo mundo. Segundo, marca la entrada con una señal visual impactante —como un objeto, un personaje o un paisaje— que defina inmediatamente el espacio. Tercero, asegúrate de que la vestimenta y el comportamiento de todos los empleados sean coherentes con el entorno; deben parecer parte de él, no ajenos a él.

En general, haz lo que sea necesario para que la gente se sienta como en casa. Los comensales de Absurdities, la experiencia gastronómica inmersiva en Singapur, llegan a una cafetería sin pretensiones antes de atravesar una puerta discreta y entrar en un pasillo oscuro y con ambiente que los lleva a su primer plato. En Titanic: The Artifact Exhibition en Las Vegas, los visitantes reciben una tarjeta de embarque de un pasajero real del famoso barco y luego se encuentran con una recreación de su gran escalera. Y en Star Wars: Galaxy's Edge de Disney, el personal, caracterizado como los habitantes del planeta Batuu, un remoto puesto comercial, recibe a los visitantes el trato de viajeros intergalácticos.

Errores comunes en el diseño de experiencias

Muchas experiencias fracasan no por falta de ambición o inversión, sino porque pasan por alto dimensiones psicológicas clave para la inmersión. La siguiente tabla destaca los fallos más comunes.

Dimensión psicológica	Pregunta clave para los participantes	Punto de control de gestión	Modos de fallo comunes
Presencia	¿Dónde estoy?	¿Pueden los visitantes identificar claramente dónde se supone que deben estar?	Espectáculo visual sin referencias espaciales; entornos que parecen impresionantes pero que dan sensación de estar inconexos o distraen.
Discurso	¿Con quién estoy?	¿Los visitantes influyen o interactúan de manera significativa con los demás?	Experiencias diseñadas para individuos en lugar de grupos, dejando a los participantes aislados en espacios compartidos.
Agencia	¿Qué puedo hacer?	¿Tienen las acciones consecuencias observables?	Interactividad sin consecuencias; decisiones que parecen superficiales; eventos que continúan o se reinician sin que los individuos los afecten.
Comprensión	¿Lo que está sucediendo?	¿Pueden seguir el curso de los acontecimientos?	Los acontecimientos se presentan como momentos inconexos en lugar de como partes de un todo conectado.
Persecución de objetivos	¿Estoy progresando?	¿Qué indicadores ayudan a los visitantes a ver el progreso?	No se observan indicadores visibles de progreso; las visitas repetidas resultan redundantes en lugar de acumulativas.
Creación de significado	¿Por qué importa esto?	¿Influye la experiencia en cómo los visitantes se ven a sí mismos o al mundo?	Experiencias que impresionan en el momento pero que no dejan nada en qué reflexionar después.

La dimensión discursiva —“¿Con quién estoy?”— depende de cómo los artistas inician las interacciones, no solo de cómo facilitan las transacciones. Las cuentas regresivas grupales o las tareas cooperativas pueden acelerar la creación de vínculos sociales y convertir a los invitados de observadores a participantes. Los actores de la experiencia John Wick en Las Vegas dicen cosas como “Te están buscando” (estás participando activamente), “Te vamos a esconder” (eres uno de nosotros) y “Manténganse juntos, somos todo lo que tienen” (estamos trabajando juntos). Este año, la producción recibió un premio Thea a la Trayectoria Sobresaliente de la Themed Entertainment Association, la principal organización profesional para creadores de experiencias inmersivas.

Para que los visitantes tengan una sensación de control, al menos una decisión debería alterar visiblemente la experiencia, ya que muchos entornos están demasiado guionizados. Siempre que sea posible, incorpore rutas narrativas ramificadas y múltiples respuestas, y cree la ilusión de control —quizás programando grandes revelaciones para que coincidan con las acciones de los visitantes— para que la participación se sienta trascendental. La experiencia Crystal Maze, basada en el programa de televisión británico de la década de 1990, permite a los participantes elegir un capitán de equipo y dividir las responsabilidades antes de entrar en los entornos históricos y futuristas del laberinto. Los visitantes no controlan qué desafíos aparecen a continuación, pero la organización y las acciones del grupo determinan hasta dónde llegan sus miembros. Tras su inauguración en 2016, la sede de Londres agotó todas las entradas durante un año entero.

Profundizando, no disipándose. Las tres últimas dimensiones —comprensión, consecución de objetivos y construcción de significado— determinan si la sensación de inmersión se intensifica o se disipa durante una experiencia.

Fomentar la comprensión se reduce a una narración eficaz. Proporcione a los participantes detalles desde el principio que anticipen momentos clave; deben percibir que los eventos se encaminan hacia un clímax. Pero evite sobrecargarlos, ya que tener demasiada información que recordar puede generar fricción. En cambio, incluya sutiles momentos de recapitulación: una frase pronunciada por un intérprete podría reaparecer más adelante en un nuevo contexto, revelando su significado y demostrando cómo se interconectan los diferentes elementos. Las monedas y las llaves son motivos recurrentes en Super Nintendo World; en Faulty Towers the Dining Experience, Basil insiste repetidamente en que el hotel es "un establecimiento de primera clase", intensificando la sátira en medio del creciente caos del espectáculo.

La consecución de objetivos suele ser el elemento más sencillo e intuitivo para los diseñadores de experiencias. Los momentos clave, como subir a un vehículo o recibir un objeto al inicio, descubrir un giro inesperado que reinterpreta los acontecimientos o cambia el entorno a mitad de la historia, o tomar decisiones decisivas que marcan el final. En Phantom Peak, los visitantes recogen fragmentos de la historia a partir de periódicos, telegramas y personajes dispersos por la ciudad, mientras reconstruyen la historia de JONACO, la misteriosa y poderosa corporación que controla la ciudad.

La creación de significado requiere matices y sutileza para evitar sermones. Los diseñadores deben integrar un tema central claro a lo largo de la experiencia, en lugar de recurrir a un resumen al final. Los creadores deben definir las ideas principales desde el principio, ya que estas pueden influir en los motivos, el desarrollo de los personajes, los cambios ambientales y los momentos ritualizados.

Omega Mart de Meow Wolf en Las Vegas es una experiencia inmersiva que logra un excelente equilibrio en las seis dimensiones. El entorno es un supermercado surrealista que se abre a un laberinto de oficinas ocultas, laboratorios y espacios vívidamente distorsionados. Los visitantes se encuentran con empleados caracterizados que interactúan con ellos mientras los guían adentrándose en este mundo. La experiencia se desarrolla a través de una exploración autodirigida pero colaborativa. Los grupos desbloquean diferentes capas de contenido y comparan sus descubrimientos a medida que avanzan por el espacio. Los visitantes pueden encontrarse con extrañas etiquetas de productos y eslóganes corporativos que reaparecen en correos electrónicos o grabaciones de vigilancia. Habitaciones ocultas y puntos de acceso escalonados invitan a los visitantes a encontrar y descifrar pistas, construyendo gradualmente una comprensión de Dramcorp, el oscuro conglomerado que se encuentra en el centro de la narrativa. En última instancia, los visitantes deben interpretar lo que han encontrado, un comentario provocador sobre la cultura corporativa y el consumismo. La experiencia Omega Mart, la segunda instalación permanente de Meow Wolf, recibió a más de un millón de visitantes en su primer año.

En cualquier punto del proceso creativo, productores, diseñadores y financiadores deberían poder auditar explícitamente cada dimensión. Consideremos la elección (agencia). Enumeremos todas las decisiones disponibles para los visitantes y preguntémonos: ¿Cambia algo? ¿Es visible el impacto? ¿Ese impacto se acumula con el tiempo? O bien, evaluemos la orientación (presencia). Cada vez que los visitantes pregunten "¿Dónde estoy?" durante la experiencia, ¿pueden responder correctamente? Si el entorno no los orienta rápidamente, la participación profunda se verá afectada. Para examinar la pertenencia (discurso), preguntémonos: ¿Cómo son reconocidos los visitantes por los demás? ¿Influyen sus respuestas en lo que sigue? Las experiencias que descuidan el discurso pueden ser visualmente impactantes pero emocionalmente vacías. Y no olvidemos mirar más allá del momento. Si los visitantes describieran la experiencia una semana después de asistir, ¿cómo dirían que les afectó? Si su recuerdo se centra en el espectáculo en lugar de la significación, es probable que el diseño no haya logrado ser transformador (creación de significado).

Finalmente, dado que los visitantes de muchas experiencias inmersivas salen por la tienda de regalos, la selección de productos debe planificarse cuidadosamente. En general, desaconsejamos la venta de baratijas. Los artículos deben funcionar como una extensión simbólica de la experiencia: un objeto vinculado a un momento clave, un elemento que los visitantes hayan manipulado o un recuerdo que solo tenga sentido a la luz de lo vivido. Cuando están bien diseñados, estos artículos no son simples complementos comerciales, sino elementos que recuerdan a las personas el tiempo inmerso en la experiencia.

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Si bien nuestro trabajo (y este artículo) se centra en experiencias inmersivas, muchos aspectos del mundo empresarial pueden evaluarse utilizando el marco que hemos descrito, ya sean recorridos del cliente, interacciones de servicio, eventos laborales o momentos de cambio organizacional. Cuando las personas se enfrentan a cualquier situación, se orientan, interpretan cómo se relacionan con los demás, comprueban si sus acciones tienen consecuencias, buscan comprender cómo se desarrollan los acontecimientos a lo largo del tiempo, buscan indicios de progreso y, en última instancia, reflexionan sobre el significado de la experiencia para ellas.

Diseñar teniendo en cuenta estas seis dimensiones puede mejorar las experiencias independientemente de su escala, tecnología o entorno. Lo importante es si la psicología humana se considera un elemento fundamental y no algo secundario.

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Una versión de este artículo apareció en el   número de julio-agosto de 2026 de la revista Harvard Business Review.

Joseph C. Nunes es profesor de marketing y titular de la Cátedra Joseph A. DeBell de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California.

Wendy Heimann Es cofundador y socio codirector del bufete de abogados Nolan Heimann, donde lidera la práctica dedicada a los sectores de entretenimiento experiencial, inmersivo y basado en la ubicación a nivel mundial.