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Recuperemos la gestión orientada al valor
Ante el aumento de los costes de capital, las empresas necesitan una forma disciplinada de asignar recursos sin descuidar sus compromisos con los empleados, los clientes y el medio ambiente. Aquí te mostramos cómo encontrar ese equilibrio
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Argumentos a favor de una gestión centrada en el rendimiento
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El fin de las agencias federales independientes cambiará su negocio
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Adapta tu estrategia digital para llegar a todos los clientes
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Cómo lograr que la IA revele tu marca
Concéntrese en facilitar la comparación, la verificación y la conexión de los beneficios del producto con los problemas de los clientes
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Los grandes líderes cuestionan los supuestos filosóficos
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La adopción de la IA está sobrecargando a sus gerentes Intermedios
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Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones
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Los fundadores de startups necesitan un nuevo manual de ventas
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¿Tu IA tiene un problema de personalidad?
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Caso práctico: Un proveedor clave suspendió una auditoría laboral. ¿Y ahora qué?
Una empresa de muebles debe decidir cómo abordar las infracciones cometidas en una de sus fábricas
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El fin del capital barato
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Nuestros consejos favoritos de gestión para la toma de decisiones
Una lista seleccionada de uno de los boletines informativos más populares de HBR
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Cómo diseñar sistemas agenciales en torno a las reglas implícitas que rigen su empresa
Las empresas que ganen utilizarán el despliegue de agentes como una radiografía y rediseñarán sus organizaciones en función de lo que descubran
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Los equipos más potentes de agentes de IA se crearán utilizando diferentes modelos
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Dar el salto de líder corporativo a CEO respaldado por capital privado
No todo el mundo puede afrontar la transición. Esto es lo que realmente se necesita para tener éxito
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Por qué triunfan las mejores experiencias inmersivas
Invitan a una participación profunda al responder preguntas clave que la gente se plantea
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No permita que la IA complique los procesos de su empresa
Cuatro pasos que los líderes pueden seguir para proteger uno de sus activos más valiosos: el conocimiento organizacional
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Cómo la IA de última generación está transformando las decisiones de compra B2B
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Para prosperar junto con la IA, concéntrese en la mentalidad, no en las habilidades
Muchos líderes se están haciendo la pregunta equivocada cuando se trata de la adopción de la IA
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En qué se equivocan las empresas respecto a los derechos de decisión
Cuatro errores comunes y cómo evitarlos
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Cómo se están transformando los roles de la alta dirección y los consejos de administración en torno a la IA
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Cuando el propósito resulta contraproducente
Una nueva investigación revela que los empleados que sienten que se les impide tener un impacto son más propensos a retirarse y a renunciar
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La IA está reescribiendo la economía de la subcontratación
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Qué implica la fragmentación de la economía digital para la competencia global
Un nuevo índice que abarca 125 países revela dónde está creciendo la innovación y dónde se está estancando
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Cómo las empresas chinas están salvando a las marcas occidentales
Las empresas de los mercados emergentes están reescribiendo las reglas de la competencia global
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El sistema de captación de talento para la investigación en Estados Unidos está en crisis
Los investigadores que se forman en Estados Unidos están considerando trabajar en otros países. Así es como deberían responder las empresas estadounidenses
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La inminente crisis de capacidades de las grandes tecnológicas
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Cómo los entrenadores de deportes de élite toman decisiones bajo presión
Lo que hacen antes, durante y después de tomar decisiones importantes
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Convierta la normativa sobre privacidad en una ventaja competitiva
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Las empresas están utilizando la inteligencia artificial para mejorar la eficiencia. Deberían utilizarla para crecer
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Cómo se utilizará realmente la IA en 2026
Un nuevo riesgo se hizo más evidente: dejar que la IA piense por ti
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10 preguntas sobre organizaciones orientadas a proyectos, con sus respuestas
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Investigación: A medida que las carreras profesionales se alargan, el trabajo a mitad de carrera necesita cambiar
Sus empleados más experimentados están sufriendo agotamiento en la crucial década de los 40
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Investigación: ¿Qué mensaje transmiten tus auriculares a tus compañeros de trabajo?
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Los gerentes tienen dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Para evitar convertirse en un cuello de botella, necesitan cambiar su forma de trabajar, dar retroalimentación y comunicarse
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Cómo se llega realmente a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Una nueva investigación desvela quiénes obtienen estos puestos y cómo ascendieron en ellos
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Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
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Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en trabajos de alta presión y alta cualificación
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Cómo apoyar el crecimiento profesional de tus empleados cuando todos están sobrecargados de trabajo
Los equipos que se enfrentan a una presión constante aún necesitan oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, experimentar y prepararse para lo que viene
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Las claves para el éxito bajo un nuevo gerente
Las transiciones de liderazgo ofrecen una rara oportunidad para empezar de cero, si uno se esfuerza por causar una buena impresión
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Lo que los quirófanos pueden enseñar a los líderes sobre el diseño de equipos
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La IA de última generación podría solucionar las evaluaciones de desempeño, o empeorarlas aún más
Muchos gerentes ahora utilizan la IA para perfeccionar las evaluaciones de desempeño de los empleados. La mayor oportunidad reside en usarla para resaltar aquello que los hace excepcionales
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Es difícil usar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
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La obra de su vida: Entrevista con Jet Li
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Investigación: El marketing tradicional no funciona con los agentes de compras con IA
Las empresas necesitan tácticas diferentes para este segmento de compradores online que crece rápidamente
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Por qué los líderes deberían pasar por alto los errores menores
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Rediseñando su organización de marketing para la era de los agentes
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3 maneras en que la IA puede liberar a las organizaciones de los flujos de trabajo heredados
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Cómo tratar con directores difíciles
Consejos prácticos para ejecutivos y demás miembros del consejo de administración
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Los mejores líderes asumen el rol de personaje secundario
Al comprender y promover las historias de tu gente, en lugar de la tuya propia, puedes motivarlos para que den lo mejor de sí mismos
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El arte de descontar
Cinco estrategias para impulsar el volumen de ventas y las ganancias
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Los costos psicológicos de la adopción de la IA
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Cómo pasar de la experimentación con IA a la transformación mediante IA
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Un liderazgo empático puede ser clave para el éxito o el fracaso en la adopción de la IA
Reduce la resistencia de los empleados, mejora el aprendizaje y acelera el impacto
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La rendición de cuentas debe elegirse, no imponerse
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Cómo triunfar en tu próxima entrevista con los medios
Las entrevistas públicas pueden generar o destruir la confianza de las partes interesadas
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¿Debería nombrar un director ejecutivo interino?
Es más arriesgado de lo que crees. Aquí te explicamos cuándo tiene sentido y a quién elegir
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En qué aspectos la estrategia de chips de EE. UU. sigue fallando
Los procesos críticos de back-end siguen concentrados en Asia. Estos tres pasos pueden ayudar a trasladarlos a Estados Unidos
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El futuro está envuelto en una niebla de IA
El efecto más importante de la IA es el que no podemos ver
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Resumen de investigaciones: Un beneficio sorprendente de la mejora de habilidades, por qué los objetivos pueden ser contraproducentes y más
Nuevas perspectivas procedentes de una amplia gama de estudios académicos
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El fin del software empresarial de talla única
Ahora las empresas tienen la opción de crear, componer, colaborar o comprar resultados, en lugar de conformarse con las ofertas SaaS existentes
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¿Qué valores defiendes realmente?
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Cuando el CEO se convierte en la marca
El líder de su empresa se ha convertido en un foco de controversia política. ¿Y ahora qué?
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Líderes, traten la resistencia al cambio como datos valiosos
No lo descartes como una reacción impulsiva
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5 preguntas que los líderes deberían hacerse antes de recurrir al trabajo a tiempo parcial
Puede ofrecer fuentes de ingresos diversificadas, mayor autonomía y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal
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Investigación: Lo que revelan los agentes de IA de China sobre el futuro del comercio
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Cuando tu ambición empieza a agotarte
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¿Deberías desarrollar tus fortalezas de liderazgo o corregir tus debilidades?
Responda a cuatro preguntas para diagnosticar sus necesidades de desarrollo
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Cómo la IA amenaza los ingresos de las plataformas
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En los mercados donde el ganador se lo lleva todo, la diversificación es una desventaja
En condiciones de intensa competencia, la flexibilidad puede ser una señal de debilidad para los rivales
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Cuando las peticiones de los empleados empiezan a resultarle molestas
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Doxa 2571

Recuperemos la gestión orientada al valor

Ante el aumento de los costes de capital, las empresas necesitan una forma disciplinada de asignar recursos sin descuidar sus compromisos con los empleados, los clientes y el medio ambiente. Aquí te mostramos cómo encontrar ese equilibrio

Por Michael Mankins y Matthew Crupi.
Estrategia
Harvard Business Review

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Resumen. Tras años de capital barato, muchas empresas se alejaron de una gestión orientada al valor para los accionistas en favor de modelos de stakeholders definidos de forma imprecisa. Ahora, los costes de capital están volviendo a los niveles históricos, y lamaximización del valor debería volver a guiar la toma de decisiones. Sin embargo, debe aplicarse de forma diferente a como se ha hecho en el pasado. Este artículo propone un modelo sencillo pero disciplinado: mantener la maximización del valor como objetivo principal, pero reconocer explícitamente los compromisos con los stakeholders como restricciones que limitan el conjunto de opciones viables. Los autores distinguen entre restricciones «duras» (compromisos no negociables) y restricciones «blandas» (que orientan las elecciones entre alternativas generadoras de valor) y describen cuatro capacidades fundamentales que las empresas deben reconstruir. Los líderes pueden utilizar este modelo para evaluar las alternativas de forma coherente, asignar el capital a su uso de mayor valor y atender las reclamaciones legítimas de los stakeholders sin sacrificar la rendición de cuentas.
A lo largo de las dos últimas décadas, la gestión orientada al valor para los accionistas ha perdido popularidad. Se ha presentado como algo desfasado con respecto a las prioridades de la sociedad —en particular, el creciente énfasis en las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG)— o incompatible con los intereses de otras partes interesadas. En su lugar, muchas empresas han adoptado modelos orientados a los stakeholders o basados ​​en un propósito, con el objetivo de equilibrar simultáneamente los intereses de los empleados, los clientes, las comunidades, el medio ambiente y los accionistas.

Ese cambio coincidió con un entorno inusualmente favorable en los mercados de capitales. En la década posterior a la crisis financiera mundial, los costos de capital descendieron a niveles históricamente bajos, lo que atenuó las consecuencias de una asignación deficiente del capital y ocultó las compensaciones inherentes a las decisiones estratégicas. El crecimiento enmascaró la escasa rentabilidad; se toleraron los resultados por debajo de la media; y se fue erosionando la disciplina de evaluar rigurosamente las posibles medidas en función de su capacidad para crear valor.

Los resultados fueron, en el mejor de los casos, desiguales. Starbucks se expandió rápidamente, lo que impulsó los ingresos pero diluyó la rentabilidad del capital invertido, antes de cerrar las tiendas con bajo rendimiento y volver a centrarse en un crecimiento rentable. El gigante francés de productos alimenticios Danone apostó firmemente por un modelo de gobernanza orientado a un propósito, pero tras sufrir un rendimiento inferior al de sus competidores de forma continuada, la presión de los accionistas obligó a un cambio en la dirección. En ambos casos, la cuestión central no fue la ambición ni la preocupación de las partes interesadas, sino la ausencia de umbrales de rentabilidad claros que guiarán la asignación de capital. Ahora que los costes de capital vuelven a situarse en los niveles históricos habituales (véase el gráfico «El retorno de los costes de capital normales»), las empresas se muestran menos dispuestas a considerar opciones que no generen valor. Las compensaciones que antes parecían manejables se están volviendo insostenibles, lo que hace que la falta de un objetivo de gestión coherente resulte cada vez más costosa.


El retorno de los costes normales de capital. Este gráfico muestra los costos medios de capital del mercado estadounidense en todos los sectores desde 1980 hasta 2030. En él se representan el costo medio ponderado del capital (WACC), el costo del capital propio y el costo de la deuda. En términos generales, el gráfico muestra que el WACC, el costo de los fondos propios y el costo de la deuda parten de niveles elevados, en el rango del 15 % al 20 %, y luego descienden hasta alcanzar sus mínimos en 2015 y 2020. A partir de ahí, comienzan a repuntar hacia los niveles históricos (entre el 9 % y el 12 % en el caso del costo de los fondos propios). Por ejemplo, en 1980 el WACC era superior al 15 %; en 1985 y 1990, descendió hasta situarse en torno al 12 % y al 11 %, respectivamente. Entre 1995 y 2010, el WACC descendió hasta situarse en valores de un solo dígito, entre la mitad y la parte alta de ese rango. Y en 2015 y 2020, cayó hasta su punto más bajo, el 5 %. El WACC volvió a repuntar en 2025 hasta situarse aproximadamente en el 7 %, y se prevé que siga subiendo en 2030. Fuente: Bain & Company

Consulta más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones»


Este artículo sostiene que ha llegado el momento de replantearse la gestión basada en el valor para un mundo con mayores limitaciones. Si se aplica correctamente, la maximización del valor sigue siendo el único objetivo rector capaz de orientar una toma de decisiones coherente y responsable en organizaciones grandes y complejas. Los directivos deben volver a aprender lo que las generaciones anteriores comprendían sobre la gestión orientada al valor, y reconstruir las capacidades organizativas que se han atrofiado durante un prolongado período de costos de capital excepcionalmente bajos.

El retorno al valor
Para que la maximización del valor vuelva a guiar la toma de decisiones, debe aplicarse de forma diferente. Los líderes deben incorporar lo que la experiencia reciente ha puesto de manifiesto sobre el impacto real y duradero que las empresas tienen en Múltiples partes interesadas. Proponemos un modelo sencillo pero riguroso, basado en la programación lineal: mantener la maximización del valor como objetivo rector —el maximando—, pero reconocer explícitamente los compromisos con los stakeholders como restricciones específicas que limitan el conjunto de opciones viables, y no como objetivos en sí mismos.

Los fundamentos intelectuales de este enfoque existen desde hace décadas. Michael Jensen y otros académicos sostuvieron, acertadamente, que la maximización del valor era el único objetivo rector coherente para las grandes organizaciones, en el que las obligaciones legales, éticas y contractuales limitaban adecuadamente la actuación de la dirección. Sin embargo, esos argumentos se movían en gran medida en el plano de los principios. Explicaban lo que las empresas deberían aspirar a hacer en teoría, no cómo los líderes pueden abordar las limitaciones en decisiones concretas de estrategia y asignación de capital.

Es fundamental que los líderes hagan específicas esas restricciones, distinguiendo entre restricciones «duras» y «blandas».

Restricciones «duras». Las restricciones estrictas son inviolables. Cualquier alternativa que no las cumpla queda descartada. El cumplimiento de la ley es el ejemplo más evidente: toda opción estratégica debe ser legal. La dirección puede imponer restricciones estrictas adicionales para reflejar compromisos vinculantes o prioridades no negociables. Algunos ejemplos son: «ningún aumento de la huella de carbono de la empresa», «ninguna reducción de la satisfacción de los empleados» o «ningún descenso en los índices Net Promoter Score de los clientes». Para que sean efectivas, las restricciones estrictas deben ser:

Medibles y supervisables. Las restricciones estrictas deben definirse en términos objetivos y observables. Los académicos y los profesionales han desarrollado herramientas rigurosas para respaldar esta disciplina, como el marco del Net Promoter Score creado por Fred Reichheld y sus colegas de Bain, las contables de «e-ledger» medir propuestas de Robert Kaplan y Karthik Ramanna para el carbono, y los enfoques estandarizados para el compromiso de los empleados de organizaciones como Gallup y Glassdoor. Sin una medición creíble, una restricción estricta es más una aspiración que una obligación vinculante.

Especificadas como valores absolutos. Las restricciones estrictas descartan alternativas. Por lo tanto, deben formularse de tal manera que permita a los responsables determinar con claridad si una acción propuesta incumple dicha restricción. Si la restricción es ambigua, da pie a reinterpretaciones —y, en última instancia, a la discrecionalidad—, que es precisamente lo que el marco pretende evitar.
Los compromisos climáticos ilustran tanto el reto como las posibilidades que entraña la definición de restricciones estrictas. Muchas empresas —entre ellas Amazon, Procter & Gamble y HP— han adoptado compromisos de cero emisiones netas para 2040. Aunque son loables, las aspiraciones a largo plazo pueden resultar difíciles de tratar como restricciones vinculantes en la toma de decisiones a corto plazo. A menudo no queda claro si una inversión concreta contribuye de manera significativa —o, por el contrario, socava— un objetivo fijado para dentro de 15 años, lo que deja margen para interpretaciones contradictorias.

Por el contrario, algunas empresas han convertido sus compromisos medioambientales en objetivos cuantificables y con plazos concretos. Unilever, por ejemplo, ha establecido objetivos de reducción de emisiones basadas en la ciencia para las emisiones de Alcance 1, 2 y 3, validados en el marco de la Iniciativa de Objetivos Basados ​​en la Ciencia (Science Based Targets Initiative). Los objetivos de Unilever están vinculados a la presentación de informes anuales y se integran en su plan de acción para la transición climática, lo que permite rendir cuentas año tras año. Si bien los objetivos finales de la empresa se extienden hasta 2030 y más allá, los avances se supervisan y se comunican anualmente, lo que hace que el compromiso sea más factible.

Las restricciones estrictas no tienen por qué limitarse a los compromisos medioambientales. En Alcoa, el antiguo CEO Paul O'Neill convirtió la seguridad de los trabajadores en la máxima prioridad de la empresa y vinculó las evaluaciones de los directivos a indicadores medibles de lesiones, incluidas las tasas de incidentes con días de trabajo perdidos. Las alternativas que comprometían el rendimiento en materia de seguridad eran inaceptables, incluso si prometían aumentos de productividad a corto plazo. Del mismo modo, el sistema de producción de Toyota faculta a los empleados de primera línea a detener la línea de montaje cuando se detectan defectos de calidad, considerando la seguridad del cliente y la integridad del producto como restricciones inviolables en cuanto al rendimiento y los costos. En Lincoln Electric, una política de empleo garantizado de larga data ha funcionado como una restricción estricta durante las crisis económicas, obligando a los líderes a ajustar las estructuras de remuneración y las prácticas operativas en lugar de recurrir a despidos. En cada caso, la restricción era específica, cuantificable y se aplicaba en la práctica, descartando así una serie de soluciones alternativas a un problema o reto concreto.

Restricciones no estrictas. Las restricciones no estrictas solo se aplican una vez que se han cumplido todas las restricciones estrictas. Resultan especialmente útiles para diferenciar entre alternativas con un valor intrínseco similar —o aproximadamente equivalente—. Algunos ejemplos son «minimizar las perturbaciones en las comunidades locales», «aumentar la diversidad de la plantilla» y «limitar los gastos de capital a corto plazo». Para cumplir su función, las restricciones no estrictas deben ser:

Medibles, pero no absolutas. Al igual que las restricciones estrictas, las restricciones flexibles deben definirse en términos de objetivos. Sin embargo, a diferencia de las restricciones estrictas, no eliminan alternativas, sino que ayudan a diferenciarlas. Cuando dos estrategias generan un valor comparable, las restricciones flexibles orientan a los líderes hacia la alternativa que mejor se ajusta a las prioridades secundarias. Tomemos como ejemplo a Costco. La empresa afirma claramente la primacía del valor para los accionistas, al tiempo que hace hincapié en la importancia de tratar bien a los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades. En la práctica, Costco ha optado en repetidas ocasiones por pagar salarios más altos y ofrecer mayores prestaciones, incluso cuando la competencia reduce los costos, argumentando que estas decisiones respaldan el valor a largo plazo para los accionistas. Es fundamental destacar que Costco no subordina a los accionistas; las preferencias de los stakeholders influyen en las decisiones únicamente cuando los resultados financieros no son sustancialmente peores.

Priorizadas y ponderadas. Las restricciones no cuantificables no pueden tener toda la misma importancia, ya que, de lo contrario, los líderes carecerían de una base sólida para resolver conflictos entre distintas demandas. Cuando dos alternativas generan un valor similar pero difieren en su impacto sobre múltiples restricciones no cuantificables, los líderes necesitan un método claro para determinar la importancia relativa y llegar a una valoración global. Esta situación ocurre generalmente cuando las decisiones afectan de manera diferente a empleados, proveedores y clientes. Una opción puede suponer costos a corto plazo para los empleados, al tiempo que beneficia sustancialmente a los clientes oa los proveedores. Sin claridad sobre el peso asignado relativo a cada grupo, los responsables recurren inevitablemente a su criterio personal. El establecimiento de prioridades y la ponderación reducen la ambigüedad y preservan la disciplina.

Ambos tipos de restricciones deben acordarse de antemano. Esperar hasta después de haber evaluado las alternativas conlleva dos errores: permitir que las restricciones estrictas sustituyan silenciosamente a la función objetivo y elevar retroactivamente las restricciones flexibles hasta otorgarles poder de veto. Cualquiera de estos resultados sustituye la disciplina por la discrecionalidad, que es precisamente el problema que este modelo está diseñado para evitar.

Toma de decisiones basadas en valores.
La gestión orientada al valor requiere algo más que un compromiso declarado con la rentabilidad para los accionistas. Los líderes deben ser capaces de estimar —y comparar— el valor intrínseco de las alternativas estratégicas que compiten entre sí. Hace veinte años, muchas grandes empresas contaban con la información financiera y los procesos necesarios para respaldar la toma de decisiones basada en el valor. Hoy en día, son muchas menos las que lo hacen. Para volver a gestionar con el objetivo de crear valor para los accionistas, las empresas deben desarrollar —o rediseñar— cuatro capacidades fundamentales.

Toma de decisiones basadas en alternativas. La mayoría de las empresas no suelen formular ni evaluar alternativas a la hora de tomar decisiones estratégicas. En una encuesta realizada por Bain a ejecutivos de 760 grandes organizaciones, solo uno de cada cinco afirmó considerar explícitamente alternativas en el desarrollo de la estrategia. Un patrón habitual es la sustitución incremental: «Estamos haciendo esto; aquello parece mejor; hagamos aquello». Si bien ese enfoque puede mejorar el rendimiento, no garantiza que el capital y los recursos escasos se destinen al uso que les aporte mayor valor. La maximización del valor exige que los líderes evalúen alternativas específicas en función de un objetivo común, sujeto a restricciones preestablecidas.

Informes de balance a nivel de unidad de negocio (y niveles inferiores). El valor intrínseco de una estrategia refleja el valor descontado de los flujos de caja futuros del capital propio —o, lo que es lo mismo, el valor actual de los beneficios económicos futuros más el capital propio contable inicial—. Ambas formulaciones requieren una comprensión perfecta del equilibrio. Los beneficios económicos, por definición, equivalen a los resultados menos un cargo por el capital propio empleado; sin precisas del capital invertido a nivel de unidad de negocio o de producto, los directivos no pueden determinar si la rentabilidad supera el coste del capital propio —ni medidas en qué medida—. Sin embargo, en la actualidad, en muchas organizaciones no se dispone de información sobre las necesidades de capital de las unidades de negocio, los productos y los servicios. Estimamos que en 2005, antes de la crisis financiera mundial, casi un tercio de las empresas del S&P 500 tenía la capacidad de recabar dicha información. Pero hoy en día, tanto la investigación de profesionales como la académica sugiere que son relativamente pocas las grandes empresas que asignan sistemáticamente el capital del balance a las unidades operativas para medir el ROIC o el beneficio económico. En su lugar, muchos se basan en métricas de alto nivel, como el EBITDA o el margen de contribución, y en el criterio de la dirección. Sin embargo, las medidas de capital distribuido son esenciales para una toma de decisiones rigurosas basadas en el valor. El retorno a una toma de decisiones basada en el valor exigirá a la mayoría de las organizaciones que mejoren sus informes de gestión.

Estimaciones fiables de los costes de capital. La mayoría de las empresas disponen de estimaciones de su coste de capital, elaboradas normalmente por los equipos de tesorería o finanzas. Estas estimaciones suelen ser suficientes para comparar alternativas estratégicas, siempre que reflejan los tipos libres de riesgo y las primas de riesgo de renta variable actuales. El análisis de Bain sugiere que la tasa de rentabilidad de mercado —el costo medio de capital de las grandes empresas que cotizan en bolsa— se sitúa actualmente ligeramente por encima del 9 %, lo que implica una prima de riesgo de mercado de aproximadamente entre el 4 % y el 4,5 % por encima de los rendimientos de los bonos del Estado a largo plazo. Para la mayoría de las grandes empresas que cotizan en bolsa, el coste del capital propio se sitúa dentro de un margen de más o menos 1,5 puntos porcentuales respecto a esa tasa de mercado. En el caso de las empresas privadas más pequeñas, el coste adecuado del capital propio depende más directamente de la tolerancia al riesgo y de la diversificación de los propietarios. Dado que los propietarios suelen tener una parte mayor de su patrimonio personal vinculado al negocio, es posible que exijan una rentabilidad más elevada para compensar esa concentración de riesgo, lo que implica una prima de riesgo del capital propio efectiva más elevada.

La toma de decisiones estratégicas disciplinadas no requiere calcular un valor absoluto preciso para todas las alternativas. El objetivo es comprender el valor relativo de cada una de ellas. Siempre que el costo del capital propio se sitúe dentro de un rango razonable, es poco probable que unas diferencias modestas en la tasa de descuento alteren la clasificación de las alternativas. Por lo tanto, los líderes deben evitar asignar tasas de descuento diferentes a las distintas estrategias; Por lo general, resulta más confiable reflejar las diferencias de riesgo estimando la variabilidad de los flujos de caja previstos, en lugar de ajustar la propia tasa de descuento.

Un enfoque disciplinado de la previsión financiera. Las empresas necesitan que sus previsiones de flujos de caja futuros o de beneficios económicos sean realistas y estén bien fundamentadas. Aunque la elaboración de previsiones es intrínsecamente incierta, los líderes pueden imponer disciplina utilizando hipótesis coherentes, considerando escenarios explícitos y bien definidos, y aplicando previsiones que reflejen tanto el atractivo del sector como la posición competitiva de la empresa en cada alternativa. El objetivo es la comparabilidad: utilizar una estructura analítica común que vincule las previsiones de beneficios económicos directamente con la economía de mercado y la posición competitiva que implica cada opción estratégica.
En conjunto, estas capacidades permiten a los directivos comparar los flujos de caja descontados entre estrategias competidoras. Algunas empresas han mantenido estas disciplinas. Sin embargo, muchas tendrán que volver a instalarlas.

El nuevo modelo en la práctica.
En última instancia, la estrategia consiste en una sucesión de decisiones. Para tomar buenas decisiones es necesario generar alternativas sólidas y, a continuación, aplicar un proceso de selección riguroso, que combine un objetivo claro con unas restricciones explícitas.

Un importante fabricante aeroespacial se enfrentó a ese reto cuando la demanda de aviones comerciales repuntó de forma pronunciada una vez que terminó el colapso del transporte aéreo provocado por la pandemia. La empresa necesitaba aumentar la producción rápidamente, pero muchos proveedores no estaban preparados para hacer frente al repentino aumento de la demanda. Los altos directivos tuvieron que determinar la mejor respuesta a nivel de sistema, teniendo en cuenta tanto la preparación de los proveedores como la capacidad de producción interna. El equipo directivo comenzó a definir el objetivo principal. El equipo acorde que debía ser la maximización del valor. Ningún otro objetivo equilibraba mejor la rentabilidad y el crecimiento, ni el rendimiento a corto plazo y los resultados a largo plazo.

A continuación, los responsables impondrán varias restricciones estrictas. En primer lugar, la empresa debía cumplir con el aumento de producción exigido sin introducir un riesgo inaceptable en los plazos. En segundo lugar, había suscrito acuerdos vinculantes con las autoridades estatales para mantener los niveles de empleo en dos localidades; ninguna alternativa podía incumplir dichos compromisos. En tercer lugar, con el fin de mejorar la resiliencia de la cadena de suministro, la dirección impuso la restricción de eliminar el abastecimiento exclusivo de componentes críticos. Por último, los responsables especificaron que la huella de carbono global de la fabricación y el montaje no podía aumentar.

Tras descartar las alternativas que incumplían las restricciones estrictas, los responsables se centraron en las restricciones flexibles. Cuando dos o más opciones ofrecían un valor intrínseco similar, se decantaron por aquellas que minimizaban la disrupción generada en las operaciones existentes y limitaban los desembolsos de efectivo a corto plazo, lo que reflejaba su preocupación por el riesgo de ejecución y la situación de liquidez de la empresa, que seguía siendo frágil.

La aplicación de este marco descartó varias opciones que inicialmente parecían atractivas. Una alternativa aparentemente prometedora consistía en trasladar actividades críticas a ubicaciones de menor costo. A pesar de sus ventajas en términos de costos, la opción fracasó en múltiples aspectos: introducía un riesgo inaceptable en los plazos, requería transiciones prolongadas para las fases críticas del trabajo e infringía los compromisos laborales de la empresa. Otra opción habría reducido marginalmente los costos laborales corrientes al eliminar las horas extras, pero requeriría una nueva inversión de capital sustancial, lo que destruiría valor una vez tenidos en cuenta los costos de capital.

En última instancia, la dirección optó por adoptar nuevas tecnologías de producción —ya probadas en una de las sedes internacionales de la empresa— y por ajustar su combinación de «fabricar frente a adquirir». La empresa subcontrató determinados componentes en aquellos casos en que los cuellos de botella internos habrían limitado el aumento de la producción, pero conservó las actividades fundamentales que resultaban críticas para la calidad y la coordinación. Esta alternativa permitió a la empresa cumplir sus objetivos de producción durante los 24 meses siguientes sin incumplir ninguna de sus restricciones estrictas.

El péndulo ya está oscilando en sentido contrario.
Muchas empresas ya están reorientando sus estrategias hacia la creación de valor. Según una encuesta realizada en 2025 por el Conference Board, el 80 % de las grandes empresas indicaron que habían ajustado sus estrategias en materia de ESG en respuesta a los cambios en las políticas y en el mercado, y muchas de ellas están abandonando un posicionamiento general en materia de ESG para definir en iniciativas que demuestren un claro retorno de la inversión empresarial y un impacto en el valor para los accionistas.

BP constituye un ejemplo de ese cambio. Tras emprender una ambiciosa transición hacia las energías renovables a principios de la década, el gigante petrolero anunció un «reajuste fundamental» de su estrategia en 2025, reasignando capital hacia inversiones en petróleo y gas con mayor rentabilidad y reduciendo el gasto previsto en determinadas iniciativas de bajas emisiones de carbono. La dirección de BP planteó este giro de forma explícita en términos de mejora del flujo de caja, refuerzo de la rentabilidad y concentración del capital en proyectos con perfiles de rentabilidad más sólidos. El reajuste de la empresa refleja una realidad más amplia: a medida que aumentan los costos de capital y resurgen las disyuntivas, las empresas están reafirmando los umbrales de rentabilidad en sus decisiones de asignación de capital. Ese cambio no es ni sorprendente ni inapropiado. El peligro reside en otra parte.

El riesgo radica en que, en el proceso de restablecer la maximización del valor, las empresas se exceden y consideran la rentabilidad para los accionistas como el único objetivo, en lugar de un principio rector sujeto a restricciones explícitas. A lo largo de las últimas dos décadas, los directivos han interiorizado el hecho de que las acciones corporativas tienen un impacto real y duradero en los empleados, las comunidades y el medio ambiente. Abandonar esas lecciones en un apresurado retorno al rigor financiero sería tan erróneo como lo fue abandonar la gestión basada en el valor durante la era del capital barato. El reto, por lo tanto, no consiste simplemente en volver a una gestión orientada al valor, sino en hacerlo dentro de un marco disciplinado que preserve las restricciones explícitas de los stakeholders.
...
A medida que la era de los costos de capital ultrabajos llega a su fin, los líderes empresariales ya no pueden permitirse basarse en un equilibrio ad hoc entre los stakeholders para justificar la asignación de recursos escasos. La gestión orientada al valor para los accionistas —entendida correctamente y aplicada con rigor— ofrece unas reglas claras. Al combinar un único objetivo rector con restricciones explícitas, tanto tangibles como intangibles, los líderes pueden evaluar las alternativas de forma coherente, asignar el capital a su uso de mayor valor y atender las reclamaciones legítimas de los stakeholders sin sacrificar la rendición de cuentas. En un entorno en el que los errores se agravan rápidamente y los cambios de rumbo resultan costosos, esta disciplina no es ideológica, sino esencial.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de julio-agosto de 2026 de Harvard Business Review.

Michael Mankins es líder de las prácticas de Organización y Estrategia y Transformación de Bain & Company y es socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de Tiempo, talento, energía: supere la resistencia organizacional y desate el poder productivo de su equipo (Harvard Business Review Press, 2017).

Matthew Crupi dirige la práctica de Estrategia Corporativa y Finanzas de Bain & Company y es socio en Dallas.


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Doxa 2570

Argumentos a favor de una gestión centrada en el rendimiento

Por Tony Guadagni, Tess Lawrence, Kalpana Tokas y Carolina Valencia
Liderazgo y Gestión de Personal
Harvard Business Review

#Doxa #Productividad #Eficiencia #Meritocracia #Rentabilidad #Desempeno #Optimizacion #Motivacion #Resultados #Competitividad #Evaluacion
Resumen. Lo que comenzó como una respuesta impulsada por la crisis de la pandemia de la COVID-19 sentó las bases del paradigma de gestión dominante en la actualidad: la gestión centrada en las personas. Sin embargo, el mundo empresarial actual exige un enfoquediferente, ya que el rendimiento y la productividad han sustituido al compromiso y la retención como prioridades en la agenda del CEO. La gestión centrada en el rendimiento representa un cambio gradual hacia un enfoque en el que los directivos capacitan a sus equipos para que obtengan resultados de gran impacto en una realidad compleja y en constante evolución. Sigue situando a las personas en el centro, pero reorienta el papel del directivo hacia la potenciación del rendimiento, y no solo hacia el fomento de la satisfacción. Un estudio de Gartner revela que los directivos que adoptan un enfoque centrado en el rendimiento tienen hasta un 21% más de probabilidades de alcanzar los resultados empresariales que se esperan de ellos. Además, los empleados que afirman que sus directivos dan prioridad al rendimiento manifiestan una mayor satisfacción general con su experiencia laboral.
El inicio de la pandemia de la COVID-19 en marzo de 2020 desencadenó una reconfiguración radical de nuestra forma de trabajo, cuya velocidad y magnitud superaron con creces cualquier precedente histórico. De la noche a la mañana, las cocinas se convirtieron en oficinas y las reuniones pasaron a celebrarse en los salones. Las fronteras tradicionales entre el trabajo y la vida personal se disolvieron mientras los trabajadores intentaban mantener la productividad en medio de la agitación económica, al tiempo que desinfectaban la compra y gestionaban las clases en línea de sus hijos.

Un año después se produjo el inicio de lo que se conoció como la «Gran Renuncia», en la que la tasa de abandono voluntario se disparó casi un 30 % en Estados Unidos, en comparación con los niveles previos a la pandemia, según las cifras de la Oficina de Estadísticas Laborales.

En respuesta a ello, los CEOs situaron el compromiso y la retención de los empleados como prioridad máxima, autorizando aumentos sin precedentes en los presupuestos de remuneración para hacer frente a la feroz competencia por el talento. Mientras tanto, los directores de recursos humanos reformularon de forma generalizada los fundamentos de la propuesta de valor para los empleados con el fin de adaptarse a las prestaciones y las consideraciones sobre la conciliación entre la vida laboral y personal que los empleados habían llegado a esperar.

Lo que comenzó como una respuesta impulsada por la crisis sentó las bases del paradigma de gestión dominante en la actualidad: la gestión centrada en las personas. Tras años de formación sobre liderazgo empático y principios centrados en las personas, un estudio de Gartner revela que dos tercios de los directivos consideran que su función principal es gestionar a las personas, en lugar de los proyectos y procesos que mantienen la organización en marcha. Una encuesta de Gartner realizada en diciembre de 2025 a 2.947 empleados y directivos pone de manifiesto hasta qué punto se ha arraigado esta mentalidad:
  • El 62% de los directivos afirma sentirse en la obligación de proteger a los miembros de su equipo.
  • El 45% de los directivos afirma que toma decisiones que favorecen a sus empleados en detrimento de la empresa.
  • El directivo medio dedica nueve horas —lo que equivale a más del 20 % de su jornada laboral— a escuchar y tratar de resolver las tensiones personales y emocionales de los empleados.
Un nuevo mandato macroeconómico
Las fuerzas que hicieron necesario un enfoque centrado en las personas han dado paso a una nueva serie de presiones que exigen un enfoque de gestión diferente. Los líderes actuales se enfrentan a una realidad compleja y frágil: una incertidumbre económica persistente, la rápida integración de la inteligencia artificial y un panorama geopolítico cada vez más volátil. En este contexto, el rendimiento y la productividad han sustituido al compromiso y la retención como prioridades principales en la agenda de los CEO.

Las prioridades empresariales han cambiado, y la gestión debe adaptarse en consecuencia. Esto no significa abandonar la empatía, sino replantearla e integrarla en un marco de gestión que se ajuste al mandato actual.

La gestión centrada en el rendimiento supone un cambio gradual que se aleja de un enfoque en el que los directivos consideran que su función principal es gestionar a las personas, y se orienta hacia uno en el que capacitan a sus equipos para que obtengan resultados de gran impacto en una realidad compleja y en constante evolución. Sigue situando a las personas en el centro, pero reorienta el papel del directivo hacia la potenciación del rendimiento, y no solo hacia el fomento de la satisfacción. La flexibilidad y la atención siguen siendo importantes, pero se convierten en herramientas al servicio de los resultados, y no en los resultados en sí mismos.

Los estudios de Gartner demuestran que la gestión centrada en el rendimiento funciona. Los directivos que adoptan un enfoque centrado en el rendimiento tienen hasta un 21% más de probabilidades de alcanzar los resultados empresariales que se esperan de ellos. Además, los empleados que afirman que sus directivos dan prioridad al rendimiento expresan una mayor satisfacción general con su experiencia laboral.

La cuestión ya no es si hay que dar el paso, sino cómo hacerlo. Para poner en práctica un enfoque de gestión que priorice el rendimiento, los líderes deben, en primer lugar, contribuir a cambiar la mentalidad de los directivos respecto a la orientación principal de sus funciones mediante tres.

Restablecer los fundamentos de la gestión
El enfoque en una gestión centrada en las personas ha formado a los directivos para que sean empáticos, pero no necesariamente eficaces en la ejecución del trabajo. De hecho, un estudio de Gartner sugiere que solo alrededor de la mitad de los empleados afirma que su responsable es eficaz en los aspectos más fundamentales de la gestión: proporcionar comentarios claros para el desarrollo profesional, ayudar a priorizar el trabajo y ofrecer apoyo en proyectos difíciles.

Para subsanar esta deficiencia, las organizaciones deberían plantearse reorientar la selección y la formación de los directivos hacia los aspectos tácticos y operativos de su función. Aunque estos pueden variar según el sector y el puesto, los principios básicos de una gestión centrada en el rendimiento incluyen:
  • Pasar del «qué» al «cómo»: convertir la estrategia empresarial de alto nivel en tareas concretas y viables
  • Seguimiento de resultados: medir el éxito en función de los resultados, no del esfuerzo
  • Diseño de flujos de trabajo: identificar y subsanar las ineficiencias en la forma de realizar el trabajo
  • Integración de la IA: Demostrar cómo utilizar las herramientas de IA de forma eficaz y responsable
  • Apoyo al desarrollo profesional: Vincular las fortalezas y ambiciones de los empleados con el rendimiento del equipo
Un ejemplo lo ofrece AIA Group Limited, un grupo de seguros de vida y servicios financieros que opera principalmente en la región de Asia-Pacífico. Para impulsar el crecimiento y el rendimiento de la organización, AIA se centra en fomentar una cultura de empoderamiento basada en la responsabilidad, dotando a los líderes y a los empleados de las herramientas necesarias para alcanzar sus ambiciones mediante el desarrollo de competencias y el acceso a los recursos y la orientación necesarios. Los principios fundamentales del liderazgo son esenciales para la cultura orientada al rendimiento de AIA, y se espera que todos los empleados los integren en sus actividades cotidianas.

En 2025, la cultura de alto rendimiento y los elevados niveles de compromiso de AIA fueron reconocidos con el premio «Gallup Exceptional Workplace Award» por cuarto año consecutivo.

Prevea —y acepte— cierto grado de insatisfacción entre los empleados
En los últimos cinco años, las organizaciones han reorientado la experiencia de los empleados hacia la flexibilidad y las necesidades personales, dejando claro que el trabajo debe adaptarse a la vida personal de los empleados, y no al revés. Sin embargo, a medida que las condiciones macroeconómicas se han endurecido, muchas de esas concesiones —desde el teletrabajo a tiempo completo hasta la flexibilidad extrema— se están reduciendo.

Los directivos se sienten atrapados en el medio. Mientras que los líderes establecieron las políticas, a los directivos les corresponde defenderlas y velar por su cumplimiento. Sin embargo, un estudio de Gartner revela que el 72 % de los directivos sigue creyendo que es su responsabilidad garantizar una experiencia positiva para los empleados, incluso cuando carecen de la autoridad necesaria para conceder las ventajas que han llegado a definirla. Esta desconexión tiene por supuesto una enorme carga para el tiempo y los recursos de los directivos.

Los directivos deben aceptar que cierto grado de insatisfacción entre los empleados no solo es inevitable, sino que cabe esperarlo durante los períodos de cambios organizativos significativos. En lugar de intentar resolver el descontento personal —sobre el que tienen una capacidad limitada—, se debe animar a los directivos a centrado en las cuatro palancas ambientales que están bajo su control directo:
  1. Alinear el trabajo con los intereses y las aspiraciones de los empleados
  2. Crear una percepción clara de equidad
  3. Ayudar a establecer prioridades en las tareas
  4. Reconocer con frecuencia las contribuciones
Cuando los directivos aplican correctamente estos principios básicos, los estudios de Gartner muestran que la percepción de los empleados mejora, incluso en entornos menos flexibles. Los empleados que afirman que su responsable es eficaz en cada una de estas cuatro acciones manifiestan un nivel de satisfacción significativamente mayor con su experiencia laboral.

Restablecer la objetividad de los responsables
Las ventajas de una relación sólida entre los directivos y los empleados están ampliamente documentadas. Los empleados que declaran tener una relación favorable son más propensos a manifestar una sensación de seguridad psicológica y un mayor nivel de innovación, y, en general, presentan un menor riesgo de abandono de la empresa. Sin embargo, para muchos directivos, la afinidad personal con los empleados puede conducir a una «trampa de la lealtad» que va en contra de los intereses de la organización.

La gestión centrada en el rendimiento requiere un reajuste. Los directivos deben trasladar su lealtad principal de los empleados individuales a los resultados del equipo y al éxito de la organización. No se trata de debilitar las relaciones, sino de aprovecharlas para alcanzar objetivos comunes.

Formar a directivos más objetivos lleva tiempo. Requerir:
  • Expectativas claras en torno a la toma de decisiones
  • Herramientas y marcos prácticos.
  • Un apoyo y un refuerzo constantes por parte del equipo directivo.
Las organizaciones pueden contribuir a restablecer la objetividad de los directivos mediante tres mecanismos:

Formación
Presentar casos prácticos, como qué hacer con un empleado poco eficaz pero muy querido, puede ayudar a identificar en qué casos los instintos protectores de un directivo pueden perjudicar a la empresa. Las organizaciones también pueden ofrecer simulaciones o ejercicios de juego de roles para ayudar a los directivos a proporcionar comentarios directos y productivos, así como talleres sobre la toma de decisiones basadas en el retorno de la inversión (ROI), con el fin de ayudar a evaluar las adaptaciones para los empleados y los cambios en los planos de los proyectos.

Herramientas
Las organizaciones deben proporcionar a los directivos criterios estandarizados que definan de forma objetiva en qué consiste el éxito. Pueden ofrecer cuadros de mando de calibración que permitan a los directivos evaluar objetivamente los resultados de su equipo en relación con los objetivos predeterminados, o matrices de puntuación que les ayudarán a evaluar las tareas más críticas para el éxito del equipo.

Refuerzo
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) basados ​​en resultados deben establecer una alineación clara y directa entre las prioridades del directivo y el rendimiento del equipo. Las organizaciones pueden ofrecer recompensas y reconocimiento a los directivos con mejor rendimiento. Las redes de apoyo entre compañeros también pueden proporcionar a los directivos un foro para compartir cómo han modificado su propio enfoque e intercambiar tácticas que han dado buenos resultados.
...
Los últimos cinco años han redefinido lo que significa liderar. Sin embargo, la siguiente fase requerirá algo diferente. El compromiso de los empleados no basta para impulsar el éxito a medida que las organizaciones se transforman en torno a la inteligencia artificial. En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los cambios rápidos, el rendimiento debe ocupar un lugar central.

Para tener éxito, el departamento de Recursos Humanos debe dotar a sus directivos de las herramientas necesarias para dar ese paso de proteger a los equipos a empoderarlos, y de dar prioridad a la satisfacción a propiciar la excelencia.

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Tony Guadagni es analista director del departamento de Recursos Humanos de Gartner. Dirige iniciativas de investigación y asesora a directores de recursos humanos y responsables de gestión del talento sobre cómo crear una plantilla comprometida y productiva. Tony se centra especialmente en la gestión del rendimiento, la movilidad interna, el compromiso de los empleados y el uso eficaz de las recompensas para impulsar el rendimiento de los empleados.

Tess Lawrence es analista principal del departamento de Recursos Humanos de Gartner, donde asesora a los directores de recursos humanos sobre estrategia y transformación en este ámbito. Su investigación se centra en las funciones de RR. S.S. y la estrategia de talento, la eficacia de los modelos operativos y la ejecución de cambios para impulsar el rendimiento funcional y el impacto empresarial.

Kalpana Tokas es directora del equipo de Perspectivas Empresariales y Tecnológicas de Gartner. Es investigadora cuantitativa especializada en las prioridades de los altos directivos en todas las áreas funcionales.

Carolina Valencia es vicepresidenta del departamento de recursos humanos de Gartner. Dirige un equipo de investigadores centrados en diversos temas, entre los que se incluyen el liderazgo, la colaboración entre altos directivos, el rendimiento y las recompensas.


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El fin de las agencias federales independientes cambiará su negocio

Lo que los líderes deben saber sobre la decisión del caso Trump contra Slaughter

Por Blair Levin y Larry Downes
Política y regulación gubernamentales
Harvard Business Review

#Doxa #AgenciasIndependientes #AgenciasFederales #Regulacion #ImpactoEmpresarial #PoliticaGubernamental #ReformaEstatal #Desregulacion #EntornoComercial #Gobierno #Negocios
Resumen. Para los ejecutivos, la decisión de la Corte Suprema de Estados Unidos en el caso Slaughter v. Trump probablemente conducirá a una menor certeza y coherencia en los aspectos regulados de sus negocios, ya que las normas federales y su aplicación estarán cada vez más determinadas porPriorizarán la conveniencia política sobre el análisis experto. En concreto, existen cinco maneras en que todas las empresas estadounidenses se verán afectadas: la regulación se volverá más informal y menos transparente; desaparecerá la coherencia entre administraciones; se reducirá la supervisión del Congreso y los tribunales federales; se devaluará el asesoramiento experto; y los grupos de presión con conexiones políticas influirán en la toma de decisiones. En este contexto, los líderes empresariales deberán planificar en consecuencia, perfeccionando su capacidad para modificar su estrategia, quizás drásticamente, tras cada elección, e incluso durante las administraciones.
En el caso Trump contra Slaughter, un caso de gran repercusión, la Corte Suprema de Estados Unidos dictaminó que el presidente podía, a su antojo, destituir a los funcionarios designados para agencias reguladoras independientes que ya habían sido confirmados por el Congreso, revocando un precedente de casi 100 años que establecía lo contrario. Para los líderes empresariales, esta decisión trascendental probablemente conllevará una menor certeza y coherencia en los aspectos regulados de sus negocios, ya que las normas federales y su aplicación estarán cada vez más determinadas por la conveniencia política en lugar del análisis de expertos.

El caso involucró a Rebecca Slaughter, una demócrata que había formado parte de la Comisión Federal de Comercio (FTC) desde 2018. En marzo de 2025, el presidente Trump despidió a Slaughter sin causa justificada, alegando únicamente que su "continuación en la FTC era incompatible con las prioridades de mi administración". El despido de Slaughter, junto con el de su colega comisionado de la FTC, Álvaro Bedoya, se hizo eco del despido de otros reguladores, entre ellos Lisa Cook, gobernadora de la Junta de la Reserva Federal. (En una decisión aparte, el tribunal bloqueó por el momento el despido de Cook por parte del presidente, creando una excepción a la decisión sobre Slaughter que se basó en el "estatus y papel histórico únicos" de la Reserva Federal).

Según el razonamiento del Tribunal, los futuros presidentes podrán destituir a cualquier comisionado del partido contrario (o del suyo propio) por cualquier motivo, o incluso sin motivo alguno. Esto deja a muchas agencias supuestamente "independientes", como la Comisión Federal de Comunicaciones, la Comisión de Bolsa y Valores y la Junta Nacional de Relaciones Laborales, mucho más sujetas al control presidencial que en cualquier otro momento de casi un siglo.

Si bien varias decisiones recientes de la Corte Suprema han limitado la capacidad de las agencias federales para actuar de forma independiente, la sentencia Slaughter representa un cambio radical en la manera en que el gobierno federal regulará una amplia gama de industrias. Los líderes de estas agencias ahora están supeditados exclusivamente a la voluntad del presidente, un cambio con consecuencias potencialmente profundas para las empresas estadounidenses.

Estos incluyen:
  • Es probable que la toma de decisiones de las agencias se vuelva más informal y menos transparente, a medida que los presidentes invoquen o amenacen con invocar el privilegio ejecutivo, la seguridad nacional y otras excepciones para eludir las garantías procesales.
  • Es probable que los cambios en las políticas de una administración a otra provoquen cambios drásticos en el entorno regulatorio general.
  • Es probable que disminuya la capacidad de los tribunales y del Congreso para frenar la elaboración y aplicación de normas con fines políticos o arbitrarios.
  • Es probable que disminuya el uso de análisis económicos, científicos y de otros expertos como base para la regulación y la aplicación de la ley.
  • Es casi seguro que aumentará la influencia de los grupos de presión con conexiones políticas sobre el personal de las agencias gubernamentales.
Los líderes empresariales deberán planificar en consecuencia, perfeccionando su capacidad para modificar su estrategia, quizás drásticamente, después de cada elección, e incluso durante las administraciones.

Cómo los reguladores ganaron poder y luego lo perdieron.
La regulación federal de las empresas estadounidenses ha crecido exponencialmente durante el último siglo, acelerándose durante y después del New Deal. A medida que la economía industrial se integraba más entre los estados —y, posteriormente, a nivel mundial—, los poderes legislativo, ejecutivo y judicial no pudieron brindar una supervisión informada ni oportuna para las industrias emergentes, de rápida evolución y altamente tecnológicas.

Surgieron nuevas agencias, integradas por expertos, como solución. Con el tiempo, estas agencias adquirieron facultades para elaborar normas, hacerlas cumplir y dictar resoluciones judiciales, creando lo que muchos juristas describen como un cuarto poder del Estado "sin cabeza".

Para que los nuevos organismos reguladores pudieran operar con eficacia y rapidez, cada una de las otras tres ramas del gobierno cedió, en la práctica, parte de sus competencias. En una serie de casos que cuestionaron el New Deal a finales de la década de 1930, el Tribunal Supremo aceptó gradualmente la constitucionalidad de las amplias delegaciones de autoridad a organismos especializados.

La autonomía fue un componente clave del nuevo orden creado por el Congreso, incluyendo la seguridad laboral para los comisionados confirmados. En el caso de Humphrey's Executor de 1935, que Slaughter anuló explícitamente, la Corte Suprema sostuvo que el presidente solo podía destituir a los comisionados de la FTC por causa justificada —por ejemplo, negligencia en el cumplimiento del deber o mala conducta—, estableciendo así la independencia como una característica definitoria del estado regulador moderno.

Pero el caso Humphrey's Executor, según dictaminó el tribunal en Slaughter, estuvo equivocado desde el principio, y cada vez más a medida que el Congreso otorgaba más poderes ejecutivos a la FTC y a otras agencias independientes. La mayoría sostuvo que el Congreso no puede exigir al presidente que demuestre una causa justificada para la destitución y, según la Constitución, nunca podría hacerlo.

Tras el caso Slaughter, es probable que los reguladores independientes sean considerados, tanto legal como prácticamente, como parte del personal del presidente, a merced de la Casa Blanca. Al igual que con los puestos del gabinete, los futuros presidentes tendrán la facultad de nombrar únicamente a miembros de su propio partido y destituir a aquellos de cualquier partido que discrepen con la administración en cualquier asunto importante. Es probable que los puestos reservados para el otro partido queden vacantes.

Esta toma de control de las agencias por parte del poder ejecutivo se extiende también al personal clave. Paralelamente al despido de comisionados confirmados, la Casa Blanca ha tomado medidas para eliminar las protecciones laborales para el personal experto y otros altos cargos de las agencias. Una orden ejecutiva firmada en junio de 2026, por ejemplo, eliminó las protecciones del servicio civil para los empleados de carrera considerados con funciones relacionadas con la formulación de políticas, incluidos aquellos que dirigen programas o desarrollan y redactan reglamentos. La revisión independiente de los despidos u otras medidas laborales adversas ahora está suprimida, y las denuncias de estos empleados serán gestionadas internamente por la agencia en lugar de ser remitidas a la Oficina del Asesor Especial, un organismo independiente.

Por supuesto, la hostilidad hacia un entorno regulatorio cada vez más amplio para las empresas —especialmente, aunque no exclusivamente, por parte de los republicanos y las empresas de sectores altamente regulados— es anterior incluso al New Deal. Pero un esfuerzo coordinado para limitar el poder de los reguladores federales a través del Congreso, los tribunales y las administraciones presidenciales ha cosechado victorias impresionantes en las últimas décadas. En 2024, por ejemplo, las agencias independientes sufrieron un duro golpe cuando el tribunal anuló la llamada "Doctrina Chevron", que desde la década de 1980 había otorgado a los reguladores inmunidad efectiva frente a la revisión judicial para la creación y aplicación de nuevas normas en la mayoría de los casos.

Impacto en los negocios
Las empresas siempre se han enfrentado a entornos regulatorios muy diferentes según la administración, con una tendencia general de los demócratas hacia una regulación más estricta y de los republicanos hacia una postura más moderada. Sin embargo, esa diferencia ideológica se ha ido difuminando cada vez más, sobre todo con las nuevas tecnologías como las energías renovables, las redes sociales y, ahora, la inteligencia artificial, lo que ha dado lugar a diferencias considerables en las políticas dentro de los partidos y a lo largo del tiempo.

El trabajo metódico y experto del personal regulador proporcionaba coherencia y previsibilidad, minimizando las fluctuaciones políticas. La decisión del caso Slaughter elimina en gran medida esa protección. Al suprimirse las garantías laborales para los reguladores y el personal directivo, los líderes empresariales deben asumir que las agencias actuarán cada vez más en función de las preferencias de quien ocupe la Casa Blanca, en lugar de basarse en las conclusiones de su propio personal.

Esto significa que los líderes empresariales tendrán que realizar inversiones a largo plazo con menos certeza que nunca sobre si el gobierno federal fomentará o prohibirá nuevos productos y servicios.

Consideremos la regulación de la IA. Poco después de las elecciones de 2024, la Casa Blanca actuó con rapidez para proteger a esta nueva industria de la regulación federal y estatal. Bajo la dirección del recién nombrado presidente Andrew Ferguson, la FTC pasó de una postura agresiva a una mucho más permisiva. Una medida coercitiva adoptada bajo la presidencia de Lina Khan, nombrada por Biden, que prohibía un producto de IA que, según la agencia, permitía a los usuarios crear reseñas en línea «falsas y engañosas», fue revocada. La agencia concluyó que la medida anterior «respalda la innovación en inteligencia artificial (IA) en violación de la nueva Orden Ejecutiva sobre Inteligencia Artificial y  el Plan de Acción de IA de Estados Unidos, promulgados por la Administración Trump  ».

Desde entonces, sin embargo, la Casa Blanca parece haber perdido el interés en la IA, al menos en cierta medida. Por lo tanto, será interesante ver si la FTC y otros posibles reguladores de la IA también cambian de rumbo, retomando los intentos de la administración Biden de regular esta y otras tecnologías emergentes, quizás de forma más rápida y definitiva tras la sentencia del caso Slaughter.

Mientras los ejecutivos se preparan para operar en un entorno regulatorio posterior al caso Slaughter, estas son las cinco formas más significativas en que todas las empresas se verán afectadas:

1. La regulación se volverá más informal y menos transparente. Para garantizar que la regulación federal de la economía siguiera siendo justa y eficiente, el Congreso aprobó en 1946 la Ley de Procedimiento Administrativo (APA, por sus siglas en inglés), que establece las normas básicas de funcionamiento de todas las agencias. Los controles de la APA incluyen numerosas disposiciones de transparencia, entre las que destacan la obligación de que las agencias publiquen las normas propuestas y sus justificaciones específicas, la concesión de un período determinado para la consulta pública antes de su promulgación y la prohibición de reuniones secretas con empresas reguladas y entre los comisionados.

Ahora bien, cabe esperar que la conducta de las agencias se vuelva cada vez más informal, opaca e indirecta. ¿Por qué? Los presidentes han utilizado durante mucho tiempo el privilegio ejecutivo, las normas sobre información clasificada y las alegaciones de seguridad nacional para limitar el acceso del Congreso a los documentos y reducir el registro disponible para la revisión judicial de las acciones ejecutivas. Si las agencias operan cada vez más a través de canales informales en lugar de los procedimientos de la Ley de Procedimiento Administrativo (APA), estas excepciones dificultarán el escrutinio del proceso de elaboración de normas para las empresas, el Congreso y los tribunales. Y con los puestos de la comisión reservados para el partido minoritario sin cubrir, desaparecerán los acuerdos, la divulgación de datos y las opiniones disidentes bien fundamentadas en las que suelen basarse los tribunales de apelación.

Esta regulación “informal” ya ha complicado la vida de los líderes empresariales del sector de los medios de comunicación, donde el presidente de la Comisión Federal de Comunicaciones, Brendan Carr, ha adoptado la idea de que su agencia, con casi 100 años de antigüedad, nunca fue realmente independiente. En lo que podría convertirse en la nueva normalidad para los reguladores que antes eran independientes, Carr ha estado impulsando la campaña del presidente contra la cobertura informativa hostil, combinando amenazas públicas con presión regulatoria, incluyendo la reapertura de denuncias por distorsión de noticias y la reanudación de procedimientos de igualdad de tiempo.

Carr incluso ha opinado sobre qué programas de televisión nocturnos y diurnos cree que deberían ser cancelados por sus cadenas, dando a entender claramente que seguirá utilizando la autoridad de la agencia para la concesión de licencias de radiodifusión o las revisiones de fusiones en curso para corregir el supuesto sesgo en las noticias y la programación política televisiva mediante concesiones por parte de la industria.

En ausencia de normativas formales, las empresas pierden la capacidad no solo de comentar públicamente sobre las regulaciones pendientes, sino también de saber qué hacen los reguladores. Las empresas y tecnologías favorecidas por el presidente podrían quedar impunes o recibir un trato preferencial; aquellas que no lo son podrían sentir que todo el peso del gobierno federal recae sobre ellas sin previo aviso, notificación ni oportunidad de presentar su versión de los hechos.

2. La coherencia entre las distintas administraciones presidenciales desaparecerá. Gran parte del trabajo de los organismos reguladores independientes es rutinario, y su personal sigue normas y procedimientos establecidos en todas las administraciones, especialmente al tratar directamente con el público. Esto puede incluir, por ejemplo, solicitar y responder a las quejas de los consumidores ante la Comisión Federal de Comercio, o ayudar a los beneficiarios del Seguro Social a completar los formularios y trámites burocráticos de la agencia. Para las empresas, los precedentes de la agencia proporcionaban cierta previsibilidad para la planificación y la estrategia, sobre todo en lo que respecta a nuevos productos, servicios y tecnologías.

Sin embargo, con la amenaza constante de destitución, incluso las actividades más triviales del personal de la agencia estarán sujetas a la influencia de la Casa Blanca, que puede variar durante el mandato de un presidente, por no hablar de un cambio de administración o de partido. Las decisiones previas de la agencia, incluso aquellas con consenso bipartidista, ya no constituirán ningún precedente. Cualquier empleado o comisionado que invoque estas decisiones podría arriesgarse al despido. Dado que las denuncias de irregularidades por parte de altos cargos de la agencia ahora se gestionan internamente, incluso los esfuerzos más modestos por mantener la rendición de cuentas se verán seriamente obstaculizados.

Es probable que los líderes empresariales experimenten una especie de doble personalidad por parte del gobierno federal en lo que respecta a la regulación y el cumplimiento de las leyes clave, lo que provocará cambios drásticos en los planes estratégicos y las decisiones de inversión a largo plazo cada vez que cambien las encuestas o llegue una nueva administración al poder.

Hoy, por ejemplo, la política de la administración actual con respecto a las criptomonedas consiste en mantenerlas prácticamente exentas de regulación federal o estatal. Mientras tanto, sectores que antes gozaban de gran prestigio, como el de las energías sostenibles, están siendo relegados. Se han suspendido las desgravaciones fiscales para vehículos eléctricos, y la administración ha tomado medidas para desmantelar o cancelar proyectos eólicos marinos que ya contaban con concesiones o aprobaciones federales. Como afirmó Jason Grumet, director ejecutivo del grupo industrial American Clean Power : «El mensaje para los inversores es claro: Estados Unidos ya no es un lugar fiable para las inversiones energéticas a largo plazo».

3. La supervisión por parte del Congreso y los tribunales federales se verá reducida. En consonancia con el marco general de la Constitución de los Estados Unidos, en el siglo XX surgieron agencias independientes para respetar el sistema de controles y equilibrios existente entre los tres poderes del gobierno federal y entre los gobiernos nacionales y estatales, teniendo cada uno la capacidad de limitar los excesos de los demás, al menos hasta cierto punto.

A medida que evolucionó el sistema regulatorio moderno, los presidentes designaron a los líderes de las agencias, mientras que el Congreso asumió la función de definir el alcance y las facultades generales de los reguladores, así como la autoridad para supervisar sus prácticas y aprobar los presupuestos. Los tribunales tenían la facultad, en virtud de la Ley de Procedimiento Administrativo (APA) y las leyes específicas que establecieron las agencias, de revisar las normas, decisiones y acciones de cumplimiento de las agencias, asegurándose de que cumplieran con los precedentes establecidos.

Estas limitaciones se verán considerablemente reducidas tras la sentencia del caso Slaughter. Si bien el Congreso seguirá controlando los presupuestos, la inminente amenaza de destitución inmediata de los directores de las agencias transferirá la supervisión efectiva a la Casa Blanca.

Asimismo, la mayor facultad para impugnar las normas, otorgada nuevamente a los tribunales federales —consecuencia del caso Chevron—, podría resultar ilusoria, dado que la revisión judicial es difícil o imposible cuando las decisiones políticas se toman sin un registro administrativo detallado. Irónicamente, los recientes temores expresados ​​por la Corte Suprema de que las agencias estuvieran ejerciendo poderes que el Congreso nunca les había concedido claramente podrían convertirse ahora en práctica habitual, sin que los tribunales necesiten prácticamente ningún registro para impedirlo.

Las empresas dependían de estos importantes mecanismos de protección, tanto si defendían como si se oponían a normas específicas. Incluso si perdían la batalla por acciones concretas de las agencias, el proceso y el calendario eran claros, lo que daba a los líderes empresariales tiempo para diversificar sus estrategias o reducir la dependencia de activos de riesgo. La posibilidad de cambios repentinos o arbitrarios en el entorno regulatorio que pudieran sacudir los mercados de capitales se minimizaba. Ahora son considerablemente más probables y, en algunos sectores, como el energético, el tecnológico y el de servicios financieros, prácticamente inevitables.

4. El asesoramiento de los expertos se devaluará. El personal veterano de las agencias gubernamentales enseña a cada nuevo grupo de funcionarios designados políticamente cómo se hacen las cosas, lo que garantiza cierta previsibilidad y racionalidad en la toma de decisiones. Sin embargo, es posible que la influencia de este personal veterano se vea significativamente mermada. Científicos, economistas, abogados y otros expertos cuyas investigaciones no respaldan las políticas de la Casa Blanca pueden ser marginados o despedidos, y quienes permanecen en sus puestos pueden mostrarse comprensiblemente reacios a expresar opiniones contundentes.

En la práctica, muchos funcionarios de carrera podrían llegar a funcionar más como nombramientos políticos que como expertos independientes en la materia. En cierto modo, esto marcará el fin de siglo y medio de reforma de la administración pública y el regreso a la práctica del siglo XIX conocida como el «sistema de clientelismo político», donde los puestos gubernamentales se repartían como favores políticos sin importar las cualificaciones o la capacidad de desempeño.

Ese sistema funcionaba mal incluso en una economía preindustrial. En una era dominada por innovaciones tecnológicas disruptivas y las nuevas industrias que generan, podría resultar desastroso. Las empresas que interactúen con el personal de las agencias se enfrentarán a una menor pericia, experiencia y capacidad de toma de decisiones racional. Las nuevas tecnologías triunfarán o fracasarán no en función de la demanda del mercado ni de las preferencias de los consumidores, sino de la capacidad de los expertos del sector para presentar sus argumentos directamente a la Casa Blanca. Como mínimo, la eficiencia e integridad de las agencias seguramente disminuirán, lo que provocará retrasos en los lanzamientos de productos, oportunidades de inversión desaprovechadas y, en última instancia, precios más altos para los consumidores.

5. Los grupos de presión con conexiones políticas influirán en la toma de decisiones. Si los expertos ya no guían la toma de decisiones de las agencias, ¿quién lo hará? La respuesta probable es que una nueva generación de lobistas, que representen no tanto los intereses de las empresas como las conexiones necesarias para obtener una audiencia con el presidente, se convertirá en el verdadero poder en el contexto posterior al caso Slaughter.

Por supuesto, la política ya influye en cada decisión del gobierno federal. Sin embargo, en las agencias bipartidistas e independientes, la manera de influir en la toma de decisiones ha sido históricamente a través de expertos y datos objetivos. Ahora, ante la falta de una supervisión y transparencia efectivas, las decisiones regulatorias podrían convertirse cada vez más en objeto de influencia política y comercial.

En cierto modo, se trata de un regreso a las viejas costumbres. Durante la Edad Dorada, las industrias poderosas buscaban habitualmente un trato preferencial mediante conexiones políticas, redes de clientelismo e influencia directa sobre los funcionarios electos. Los ferrocarriles, por ejemplo, utilizaron su influencia política y financiera para obtener un trato preferencial y proteger los precios discriminatorios, lo que finalmente impulsó la creación de la Comisión de Comercio Interestatal (ICC) en 1887 para frenar las peores prácticas.

Irónicamente, la ICC terminó resolviendo problemas que perjudicaron tanto a los ferrocarriles como a sus clientes. Para la década de 1880, las guerras de tarifas, los descuentos secretos y los acuerdos privados inestables habían hecho que la competencia fuera cada vez más caótica, lo que llevó a algunos líderes de la industria a ver la regulación federal como una fuente de previsibilidad en lugar de una simple carga.

El ejemplo del ferrocarril podría resultar premonitorio. Algunas de las empresas emergentes más importantes de la actualidad, como la IA y la industria espacial comercial, presentan características económicas similares, entre ellas enormes costes de capital iniciales, posibles cuellos de botella y dependencia de recursos escasos. Los líderes de estas empresas también podrían considerar que la regulación es esencial para una competencia sostenible.

Pero si las voces de los reguladores que se guían por la opinión de expertos son sistemáticamente silenciadas por los grupos de presión y los donantes políticos, las empresas que realmente necesitan una regulación federal neutral podrían no alcanzar su máximo potencial.
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Si bien muchos considerarán la decisión del caso Slaughter como el fin de la excesiva regulación de las empresas estadounidenses, creemos que los líderes se verán afectados por futuras decisiones de las agencias, que serán a la vez abiertamente políticas y transitorias. Dependiendo del sector, la inconsistencia regulatoria podría ser más determinante para el desempeño empresarial que las fuerzas competitivas tradicionales. En efecto, un entorno regulatorio incierto podría convertirse en una nueva fuerza disruptiva, tan impredecible y poderosa como la última innovación tecnológica.

Para superar las dificultades, la agilidad empresarial se convertirá en una ventaja competitiva aún mayor. Los altos ejecutivos también deberán adoptar explícitamente estrategias políticas que respondan con rapidez a las crecientes crisis políticas y equilibren las opiniones, a menudo contradictorias, de sus grupos de interés. Necesitará nuevas habilidades y una relación más estrecha con los grupos empresariales, los lobistas tradicionales y una nueva generación de personas influyentes en la Casa Blanca para evitar que el destino de su empresa dependa de un solo político o movimiento político.

Si bien algunas empresas pueden beneficiarse económicamente de las políticas impulsadas por la política durante una administración, a la mayoría les resultará cada vez más difícil desarrollar estrategias a largo plazo, evaluar las decisiones de inversión y determinar los verdaderos costos y beneficios de posibles fusiones y adquisiciones. Algunas incluso descubrirán que la viabilidad de sus negocios depende menos de las fuerzas del mercado y más del resultado de las próximas elecciones.

Lea más sobre políticas y regulaciones gubernamentales o temas relacionados: Gobierno, Empresas y sociedad, Derecho empresarial, Historia empresarial, Política y cabildeo.

Blair Levin es investigador asociado no residente en el Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales y exjefe de gabinete de la Comisión Federal de Comunicaciones.

Larry Downes es coautor de Pivot to the Future: Discovering Value and Creating Growth in a Disrupted World (PublicAffairs, 2019). Entre sus libros anteriores se incluyen Big Bang Disruption, The Laws of Disruption y Unleashing the Killer App.

 
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