Por Antonio Nieto-Rodríguez
Transformación organizacional
Harvard Business Review
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Resumen. A medida que las organizaciones se esfuerzan por medir el progreso de sus iniciativas de transformación, muchas continúan utilizando las métricas heredadas que les han dado buenos resultados en el pasado: KPI operativos como utilización, rendimiento y márgenes trimestrales. Esto es un error; deberían, en cambio, medir lo que les permitirá alcanzar el éxito en el futuro. Las organizaciones orientadas a proyectos están utilizando nuevas métricas diseñadas para un mejor seguimiento de la creación de valor en entornos dinámicos. Estas métricas pueden visualizarse en un panel de control orientado a proyectos, un sistema operativo en vivo que monitorea en tiempo real la salud, la velocidad y la alineación estratégica de una cartera de transformación. Cuando el rendimiento se mide mediante KPI orientados a proyectos, como valor, alineación, velocidad y salud del equipo, los líderes ganan confianza, la confianza en la transformación crece y los resultados se obtienen.
Vivimos en una nueva era, lo que llamo la « era de la transformación ». Se trata de un período de reinvención continua donde la estrategia ya no se ejecuta mediante planes estáticos, sino mediante iniciativas dinámicas e interfuncionales.
En este entorno, los proyectos se han convertido en el principal mecanismo para implementar cambios estratégicos, ya sea el lanzamiento de nuevos productos digitales, la implementación de IA, el rediseño de las cadenas de suministro o el cumplimiento de los compromisos ESG. Este cambio está dando lugar a la organización impulsada por proyectos (OPD): un modelo empresarial donde los proyectos son fundamentales para la estructuración, la dirección y la creación de valor de las empresas. En una ODP, la transformación no es una actividad independiente; es la forma en que se ejecuta la estrategia.
Sin embargo, a medida que las empresas se esfuerzan por centrarse más en los proyectos, muchas se topan con un muro invisible. Demasiadas siguen midiendo lo que las llevó al éxito en el pasado: utilización, rendimiento, contención de costos y márgenes trimestrales. Pero en un entorno impulsado por la transformación, estos factores ya no indican si se está logrando el éxito. Lo que importa ahora es si los proyectos están alineados con la estrategia, la rapidez con la que se toman decisiones críticas, si los equipos están enfocados y si se genera valor significativo desde el principio, no meses después del lanzamiento, sino durante la ejecución misma.
En un mundo donde el cambio es constante y el valor se crea cada vez más a través de iniciativas, no solo de operaciones, las métricas de rendimiento tradicionales se quedan peligrosamente cortas . Un estudio reciente de McKinsey refuerza esta realidad, demostrando que las organizaciones que logran transformaciones reales miden sistemáticamente la ejecución, integran métricas en tiempo real en las rutinas de liderazgo y alinean los incentivos con los resultados de la transformación. Si aún utiliza KPI operativos, no solo está desalineado, sino que está perdiendo valor incluso antes de que su iniciativa comience.
Ahora se necesitan nuevas métricas basadas en proyectos, diseñadas para generar valor en entornos volátiles y en constante cambio. La transformación se puede medir, al igual que el enfoque de una empresa hacia el futuro. La creencia de que la transformación es demasiado ambigua, fluida o compleja para monitorearla es un mito costoso que excusa discretamente una gobernanza deficiente, decisiones tardías y recursos mal asignados.
Este artículo le mostrará a usted y a su empresa cómo abandonar las medidas de rendimiento tradicionales y adoptar un nuevo conjunto de KPI basados en proyectos. Primero, examinaremos los KPI tradicionales y los basados en proyectos en paralelo. A continuación, analizaremos cuatro dimensiones esenciales para la transformación, con ejemplos de cómo medirlas. Finalmente, las integraremos en un panel que le ayudará a monitorear el estado en tiempo real de su cartera de transformación.
KPI tradicionales e impulsados por proyectos: una perspectiva en paralelo
Muchas de las métricas en las que las organizaciones se han basado durante décadas ya no son adecuadas. Algunas se oponen activamente a la transformación. Tomemos, por ejemplo, la tasa de productividad: una puntuación alta puede parecer eficiente en teoría, pero en la práctica suele indicar agotamiento, falta de enfoque o esfuerzos desalineados. Un proyecto que se ajusta al presupuesto puede no aportar ningún valor estratégico. Una hoja de horas completa no indica si se está realizando el trabajo correcto.
He aquí una instantánea de cómo están cambiando la mentalidad y la medición:
Una vista de lado a lado.
| Tradicional (centrado en la estabilidad) | Impulsado por proyectos (centrado en el futuro) |
|---|
Tasa de productividad:
¿Las personas están maximizadamente utilizadas y ocupadas? | Tasa de dedicación del equipo:
¿Las personas clave están concentradas en trabajos de alto impacto? |
Costo-eficiencia:
¿Controlamos costos y redujimos gastos? | Tasa de realización de beneficios:
¿Estamos logrando valor durante la entrega? |
Rendimiento operativo:
¿Cuánto produjimos o completamos? | Tiempo para generar impacto:
¿Qué tan rápido estamos generando resultados significativos? |
Cumplimiento del presupuesto:
¿Nos apegamos al plan financiero? | Índice de alineamiento estratégico:
¿Esta iniciativa contribuye a nuestro estado futuro? |
Horas registradas:
¿Cuánto tiempo y esfuerzo se registró? | Velocidad de decisión:
¿Qué tan rápido se toman las decisiones y se pone en práctica? |
Puntuación anual de compromiso:
¿Están los empleados generalmente satisfechos? | Puntuación de seguridad psicológica (en tiempo real):
¿Pueden los equipos detectar señales de alerta e innovar de forma segura? |
Las evoluciones individuales de los KPI tradicionales a los KPI basados en proyectos son solo el comienzo. El universo de las métricas de la era de los proyectos se expande rápidamente, impulsado por mejores datos, análisis más inteligentes y visibilidad en tiempo real. Mientras que algunas métricas antiguas se están redefiniendo, otras se están retirando. De hecho, muchas de las métricas más poderosas de la era de los proyectos no tienen antecesores tradicionales, como:
- Confianza en la preparación: qué tan preparado está un equipo para ejecutar.
- Tasa de absorción de riesgos: Qué tan rápido un sistema se adapta a los choques externos.
- Índice de carga de cartera: cuántas iniciativas simultáneas lleva adelante la organización en relación con su capacidad.
Es importante tener en cuenta que los KPI impulsados por proyectos tienen menos que ver con acumular más datos y más con capturar las señales correctas: aquellas que reflejan cómo se está implementando la estrategia, dónde está creciendo o decayendo el impulso y si sus equipos están trabajando en lo que realmente importa.
Este cambio es importante porque cuando las organizaciones miden mal los aspectos, incluso los equipos más talentosos optimizarán para obtener los resultados equivocados. Trabajarán más duro, entregarán más y, aun así, no lograrán avanzar la estrategia. Por el contrario, cuando el rendimiento se mide con una perspectiva de futuro, los líderes ganan confianza. La confianza en la transformación crece y los resultados llegan.
El cuadro de mando orientado al proyecto: un nuevo sistema de medición para una nueva era
Incluso los mejores y más relevantes KPI no son útiles si se miden de forma aislada. El cuadro de mando orientado a proyectos ofrece un nuevo estándar para integrar métricas, uno que refleja cómo se desarrolla la transformación hoy en día: de forma fluida, interfuncional y, a menudo, impredecible. Un cuadro de mando orientado a proyectos ayuda a los líderes a ver más allá de los silos, responder en tiempo real y mantenerse conectados con los resultados más importantes. El cuadro de mando no debe medir la actividad por sí misma; en cambio, debe capturar señales que revelen si la organización avanza en la dirección correcta, al ritmo adecuado y con el apoyo adecuado.
Recomiendo un cuadro de mando que monitoree cuatro dimensiones esenciales para una transformación sostenida: valor, velocidad, alineación y salud del equipo. Cada dimensión se basa en KPI específicos y prospectivos que ofrecen una visión del rendimiento en tiempo real.
1. Valor: Entregue beneficios mientras ejecuta el proyecto. La mayoría de las empresas tratan la obtención de valor como una actividad de seguimiento, algo que se mide una vez finalizado el proyecto. Pero es demasiado tarde. En las organizaciones orientadas a proyectos, el valor debe integrarse en la entrega desde el primer día, animando a los líderes a adoptar métricas como la tasa de obtención de beneficios, la velocidad de adopción o el impulso financiero inicial que miden el progreso y el impacto a lo largo del proyecto, no solo al final.
Piense en el valor como si fuera un interés compuesto: cuanto antes comience a acumularse, mayor será el rendimiento.
Al asesorar a una aseguradora global en una transformación de precios, vi de primera mano cómo evitaron esperar hasta el lanzamiento para obtener valor. En cambio, activaron microbeneficios con cada lanzamiento: un aumento del 2% en el margen gracias a la cotización automatizada en una región y un incremento del 4% gracias a los descuentos dinámicos en otra. Al cuarto mes, ya habían recuperado el 70% del beneficio proyectado, mucho antes del final del proyecto.
Un ejemplo de una métrica de valor: Tasa de realización de beneficios (BRR)
- Qué mide: Porcentaje del beneficio total previsto ya logrado durante la entrega activa.
- Cómo se recopila: Seguimiento periódico por parte de finanzas y patrocinadores del proyecto, vinculado a indicadores de rendimiento tangibles (por ejemplo, margen, rendimiento, comportamiento del cliente).
- ¿Quién es el propietario?: Responsabilidad conjunta entre los líderes de las unidades de negocio y el director del proyecto .
- Cómo se mantiene la honestidad: Los beneficios deben estar predefinidos, y el progreso debe validarse mediante datos reales de rendimiento recopilados durante la ejecución (no suposiciones). Se minimiza la manipulación mediante líneas base transparentes y verificación multifuente.
2. Velocidad: moverse al ritmo de la relevancia estratégica. La velocidad de ejecución importa, pero no para ir más rápido por sí misma: importa porque las oportunidades se agotan. El costo de una decisión lenta, una aprobación estancada o un lanzamiento retrasado no es solo frustración, sino también la pérdida de ventaja. Los clientes no esperan. La competencia no se detiene. El impulso se desvanece silenciosamente. Por eso, las empresas deben monitorear la velocidad de decisión: cuánto tiempo se tarda en tomar y ejecutar decisiones críticas del proyecto.
En otro cliente con el que trabajé, un banco minorista de tamaño mediano en proceso de transformación digital, se autorizó a los equipos de nivel medio a tomar decisiones sobre el lanzamiento de productos hasta un umbral financiero fijo, lo que marcó una diferencia significativa sin necesidad de un comité directivo. El tiempo de comercialización se redujo de nueve meses a tres, y la adquisición de clientes aumentó un 25 %.
Un ejemplo de una métrica de velocidad: Tiempo hasta el impacto (TTI)
- Qué mide: El tiempo entre el inicio del proyecto y el primer resultado comercial observable.
- Cómo se recopila: lo supervisan los equipos de proyecto en asociación con los propietarios de empresas, utilizando indicadores basados en resultados, como adopción, ingresos o ganancias de eficiencia.
- ¿Quién es el propietario?: Líder de la transformación y patrocinador de la iniciativa, apoyado por el director del proyecto.
- Cómo se mantiene la honestidad: Vinculado a resultados verificables de forma independiente, no solo a hitos internos. Los primeros logros deben documentarse y vincularse a cambios de valor medibles.
3. Alineación: Hacer que cada proyecto tenga un propósito estratégico. En las grandes organizaciones, es sorprendentemente fácil que los proyectos se desvíen. Lo que comienza como una iniciativa prioritaria se convierte en un proyecto predilecto, que consume presupuesto, tiempo y atención mucho después de haber perdido relevancia. La solución no es solo una mejor gobernanza o una alineación más precisa; es garantizar que cada iniciativa tenga una vinculación explícita con un objetivo estratégico.
En una empresa manufacturera que asesoré, utilizamos el modelo de " jerarquía de propósitos ", vinculando cada proyecto a un objetivo estratégico o resultado financiero, ya sea impulsar el crecimiento, mejorar el EBITDA, aumentar la resiliencia o impulsar la sostenibilidad. Los proyectos que no demostraron una contribución clara fueron relegados a un segundo plano. ¿El resultado? Una reducción del 30 % en el volumen de proyectos, con el doble de impacto.
Un ejemplo de una métrica de alineación: Índice de alineación estratégica (SAI)
- Qué mide: El porcentaje de iniciativas activas que contribuyen directamente a las prioridades estratégicas o los objetivos financieros declarados (por ejemplo, EBITDA, márgenes).
- Cómo se recopila: el equipo de gestión de cartera realiza un mapeo mensual de los proyectos con los objetivos de la empresa, validado por los líderes de estrategia y finanzas.
- ¿Quién es el propietario?: El director del proyecto, con responsabilidad final en el nivel de liderazgo ejecutivo.
- Cómo se mantiene la honestidad: Cada proyecto debe documentar su contribución a un objetivo de alto nivel, con revisiones periódicas para reevaluar la relevancia y eliminar el trabajo desalineado.
4. Salud del equipo: proteger a las personas que hacen el trabajo pesado. Incluso la transformación mejor diseñada fracasará si el equipo está exhausto, sobrecargado o actúa con miedo. En el modelo tradicional, se espera que las personas adapten la transformación a sus tareas reales. El resultado es un cambio constante de contexto, una sobrecarga crónica y una pérdida de impulso. Los equipos parecen ocupados, pero el progreso se ralentiza. Los riesgos no se mencionan. La energía se agota.
Un sistema de transformación saludable protege a su personal. En una empresa líder en biotecnología, los equipos de proyecto contaban con recursos 100 % dedicados a iniciativas cruciales. Esto, junto con una encuesta semanal de "chequeo de salud", permitió la detección temprana de riesgos de agotamiento y una consistencia de entrega un 25 % mayor en toda la cartera.
Un ejemplo de una métrica de salud del equipo: Puntuación de seguridad psicológica
- Qué mide: La confianza del equipo al plantear inquietudes, revelar riesgos y desafiar las normas.
- Cómo se recopila: encuestas de pulso semanales anónimas.
- ¿Quién es el propietario?: Líderes de transformación, apoyados por patrocinadores del proyecto.
- Cómo se mantiene la honestidad: las tendencias se monitorean a lo largo del tiempo, y los puntajes bajos desencadenan controles cualitativos y un seguimiento visible del liderazgo.
Tenga en cuenta que las cuatro métricas orientadas al proyecto que se presentan aquí son solo cuatro de muchas; sirven como base para un cambio más amplio hacia la medición de lo que realmente impulsa la transformación: valor inicial, enfoque estratégico, velocidad de ejecución y resiliencia del equipo. Las métricas adecuadas variarán según el contexto, pero el principio sigue siendo el mismo: medir lo que impulsa el progreso, no solo lo que lo mantiene ocupado.
El panel de control impulsado por proyectos
Las métricas solo son útiles si son visibles, están integradas y moldean activamente las decisiones. Esa es la función del panel de control orientado al proyecto: un sistema operativo en vivo que monitorea en tiempo real el estado, la velocidad y la alineación estratégica de su portafolio de transformación. Piénselo menos como un informe y más como un centro de control: una cabina dinámica donde los líderes dirigen el cambio a medida que se desarrolla.
A diferencia de los paneles tradicionales, que se encuentran ocultos entre los informes, el panel orientado al proyecto debe ser la prioridad para el liderazgo. Debe revisarse durante las reuniones de transformación, integrarse en las sesiones de gobernanza y vincularse a las conversaciones sobre asignación de recursos. El panel no solo se centra en la supervisión, sino también en la movilización. Por eso se revisa con regularidad y de forma abierta. Ayuda a los líderes a detectar puntos de fricción con antelación, corregir el rumbo antes de que se agraven los desvíos y reasignar recursos en tiempo real.
Las métricas mostradas no son solo un conjunto de datos; reflejan las prioridades de transformación de la organización. Los paneles más eficaces se centran en un pequeño conjunto de KPI de alto impacto, vinculados a los resultados estratégicos, la resiliencia organizacional y el ritmo de entrega.
El líder de la transformación, en colaboración con el director de proyecto y el patrocinador ejecutivo, debe decidir qué métricas aparecen en el panel. Idealmente, deberían alinearse con las cinco a siete métricas que realmente reflejan el progreso futuro. Estas pueden evolucionar con el tiempo, pero deben mantenerse enfocadas y ser prácticas.
A continuación se presenta un ejemplo real, extraído de una iniciativa de transformación a gran escala. Ilustra cómo las cuatro dimensiones clave del cuadro de mando se hacen visibles y prácticas.
Ejemplo de un cuadro de mando orientado al proyecto
Programa de transformación de una empresa de tecnología sanitaria.
| Métrico | Dimensión | Actual | Objetivo | Estado | Qué estamos rastreando/medidas tomadas |
|---|
Tasa de realización de beneficios | Valor | 61% | 65% | En camino | Seguimiento quincenal de beneficios en marcha; cuatro de las cinco corrientes ofrecen resultados superiores a los previstos. |
Es hora de impactar | Velocidad | 3,2 meses | 3 meses | En camino | Se lanzaron dos proyectos piloto en 10 semanas; el impacto inicial ya es visible en los márgenes del cuarto trimestre. |
Velocidad de decisión | Velocidad | 12 días | 7 días | Necesita atención | Los retrasos se deben a cuellos de botella en la aprobación; se introducen nuevos umbrales para la autonomía de aprobación de nivel medio. |
Índice de alineación estratégica | Alineación | 91% | 90% | En camino | Cartera completa mapeada a objetivos estratégicos; 12 proyectos no alineados finalizaron el último trimestre. |
Confianza en la preparación | Alineación | 6.5/10 | 8/10 | En riesgo | Los líderes de nivel medio señalaron que los criterios de éxito no están claros; se están llevando a cabo nuevas sesiones informativas. |
Tasa de dedicación del equipo | Salud del equipo | 68% | 80% | En riesgo | Los contribuyentes clave están distribuidos en más de tres áreas; la realineación de funciones está en curso. |
Puntuación de seguridad psicológica | Salud del equipo | 6.8/10 | 8.5/10 | En riesgo | La encuesta Pulse detectó silencio de liderazgo en dos equipos; se programarán sesiones de escucha ejecutiva la próxima semana. |
Es importante destacar que el panel de control basado en proyectos no es estático; está diseñado para apoyar un liderazgo dinámico. Tres prácticas le dan vida:
Integrado en la toma de decisiones. El panel se revisa en reuniones de transformación, foros de gobernanza de portafolios y sesiones de planificación estratégica. Se convierte en parte de cómo se lidera la transformación, no solo se informa.Propiedad clara de la acción. La responsabilidad está distribuida. Cada métrica debe tener un nombre. La columna de la derecha (lo que monitoreamos/las acciones tomadas) es el corazón del panel. Refleja no solo señales, sino también respuestas, a cargo de los miembros responsables del progreso: patrocinadores, líderes de equipo o el director del proyecto.Calibrado para proyectar ritmo. No todas las iniciativas (o fases) requieren el mismo escrutinio. Las organizaciones de alto rendimiento aplican ritmos de revisión adaptativos para adecuar la intensidad de la supervisión a la etapa de ejecución:- Encendido (0 a 6 semanas): controles semanales para confirmar el alcance, el equipo y el impulso inicial.
- Desarrollo y estabilización (2 a 4 meses): revisiones quincenales para mantener la cadencia y detectar riesgos de forma temprana.
- Aceleración y lanzamiento (últimas 6 a 8 semanas): nuevamente semanalmente, enfocado en la preparación para la puesta en marcha y la captura de valor.\
- Después del lanzamiento (primeros 60 días): la atención se centra en la realización de valor en movimiento, con ciclos de retroalimentación rápidos de los usuarios, los clientes y los mercados.
En organizaciones orientadas a proyectos, paneles como estos definen cada vez más cómo se reconocen y recompensan las contribuciones en todos los niveles. Los incentivos se están reajustando para reflejar el progreso en tiempo real, el impacto interfuncional y la capacidad de impulsar resultados, no solo productos. Ya sea que los equipos de proyecto alcancen hitos de beneficios tempranos, los gerentes de nivel medio aceleren los ciclos de decisión o las personas fortalezcan la resiliencia en la entrega, el panel crea transparencia en torno a lo más importante y garantiza que las recompensas se basen en el impacto, no solo en la actividad.
Lo que esto significa para los líderes
Impulsado por estas nuevas métricas, el cuadro de mando orientado a proyectos no es simplemente una herramienta de informes, sino un sistema de liderazgo que genera valor con mayor rapidez, mejora el enfoque en la ejecución y conecta a cada equipo con el porqué del trabajo. Esto también implica la evolución de los roles de los líderes. En una organización orientada a proyectos, los directores financieros se convierten en proveedores de financiación flexible, no solo en supervisores presupuestarios. Los directores de recursos humanos gestionan los mercados de talento, no solo las escalas profesionales. Y los directores ejecutivos actúan como arquitectos del enfoque, dedicando tiempo a las decisiones estratégicas.
En definitiva, los KPI basados en proyectos no se limitan a la medición, sino a la mentalidad. Hacen de la transformación el estado predeterminado, no un evento especial. Porque en la era de la transformación, lo que mides es en lo que te convertirás mañana.
Este artículo es una adaptación de Powered by Projects (Harvard Business Review Press, 2026) de Antonio Nieto-Rodríguez.
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Antonio Nieto-Rodríguez es el CEO de Projects & Company, una consultora boutique que asesora a empresas en la creación de capacidades de transformación, y autor de Harvard Business Review Project Management Handbook (2021) así como de Powered by Projects (2026).
