Doxa 2400s

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Cómo los líderes pueden construir una cultura de alta autonomía
Tus empleados y clientes más fieles tienen mucho que enseñarte sobre lealtad y rendimiento
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Cómo construir un superequipo que mejore continuamente
Siete prácticas respaldadas por la investigación
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Para escalar con éxito los agentes de IA, considérelos como miembros del equipo
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Cómo los altos directivos pueden aumentar su influencia
Para lograr que tus compañeros pongan en práctica tus ideas, necesitas comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones
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Cómo superar la inseguridad al emprender tu propio negocio
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La crisis del petróleo ya está aquí. Y apenas estamos empezando a sentirla
El analista energético Rory Johnston declaró a HBR: ""Me temo que esto acabará por colapsar el sistema""
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Cuando los altos directivos carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan
Cuatro estrategias para cerrar la brecha entre lo que perciben los líderes y lo que experimentan realmente los empleados
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¿Por qué las empresas no compiten en el mercado medio?
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Investigación: Cómo la “penalización por acento” determina quién es escuchado
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Según una nueva encuesta, siete factores impulsan el retorno de la inversión en IA
Y cómo las empresas pueden prever el impacto que la IA podría tener en sus beneficios
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4 capacidades que impulsan la mejora operativa
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El mapa de la prosperidad en Estados Unidos está cambiando. Aquí es donde las empresas deberían invertir
Un nuevo índice de ciudades estadounidenses, respaldado por investigaciones, puede ayudar a las empresas a afrontar problemas como el declive demográfico, el impacto del cambio climático y la disrupción causada por la inteligencia artificial
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¿Quién en la alta dirección debería ser responsable de la IA?
La lucha por el control acaba de comenzar. Así es como los líderes pueden resolverla
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La jubilación ha cambiado
La forma de planificarla también debería cambiar
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El problema de la “última milla” que frena la transformación de la IA
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¿La IA ha acabado con el liderazgo intelectual?
La tecnología ha hecho que sea más fácil que nunca parecer un experto. Es hora de prestar atención a quienes tienen experiencia real
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Los LLM están dominando las búsquedas. Aquí te explicamos cómo optimizar tu presencia online
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Cómo la inteligencia artificial puede convertir grandes cantidades de texto en información útil
Un estudio sobre soluciones climáticas muestra cómo la tecnología puede ayudar a los líderes a rastrear tendencias, identificar
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Cuando el uso de IA provoca un “desastre cerebral”
Un nuevo estudio descubre que ciertos patrones de uso de IA impulsan la fatiga cognitiva, mientras que otros pueden ayudar a reducir el agotamiento
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Debería asistir a esa reunión «aburrida»
Un nuevo estudio descubrió que es probable que sea más atractivo, agradable y útil de lo que crees
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La influencia de los pares puede hacer o deshacer la implementación de la IA
La verdadera barrera para la adopción de IA no son las brechas de capacitación, la falta de claridad en el liderazgo o incluso el miedo: es la invisibilidad
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Cómo la IA daña las relaciones laborales y dónde puede ayudar realmente
Estamos externalizando los momentos que crean conexión. Aquí te mostramos cómo ser más intencional
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Su tolerancia al riesgo ha cambiado. ¿Lo sabe su equipo directivo?
Tres maneras en que los directores ejecutivos pueden garantizar que sus líderes sénior se mantengan alineados
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Repensando la estrategia en un mundo hiperpolítico
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Dónde los líderes senior tienen dificultades con la adopción de IA, según una investigación
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La inteligencia artificial no convertirá a sus empleados en expertos
Pero puede ayudar a los principiantes a desempeñarse mejor y más rápido
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Las habilidades que los presidentes de las juntas directivas necesitan ahora
Deben hacer malabarismos con las prioridades de las partes interesadas en competencia, adaptarse a medida que las nuevas tecnologías alteran las estrategias y ayudar a un grupo diverso de directores a encontrar puntos en común
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6 maneras de lograr que la estrategia tenga eco entre los líderes escépticos
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Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar según los comentarios de los empleados
Un nuevo estudio descubre que, a menudo, cuando los líderes cambian su comportamiento demasiado rápido, los empleados los ven como menos auténticos
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Por qué algunas empresas crecen rápidamente mientras otras se estancan
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¿Sus inversores apoyarán su cambio estratégico?
Aquí te explicamos cómo resolverlo
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La solución a la pérdida de clientes de los trabajadores de servicios
Las prácticas de programación de muchas empresas son deficientes. Un nuevo estudio demuestra que la analítica puede ser útil
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Por qué se estanca la adopción de IA, según datos del sector
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Por qué sus inversiones digitales no generan valor
En la mayoría de las organizaciones, los resultados decepcionantes de las plataformas de IA, análisis y CRM se deben a un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los viejos diseños organizacionales
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Para liderar en la incertidumbre, desaprende tus suposiciones
La experiencia suele considerarse clave para crecer como líder. Pero saber qué dejar ir puede ser igual de important
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Para prosperar en la era de la IA, las empresas necesitan gestores de agentes
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El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»
El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar
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Cómo demostrar adaptabilidad al entrevistarse para un puesto de alto nivel
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Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales
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El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio
Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo
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¿Sabe usted cuáles son las aspiraciones de sus clientes?
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Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse
Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo
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¿Las métricas heredadas están descarrilando su transformación?
No puedes llevar tu negocio al futuro si tus KPI están estancados en el pasado
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La entrevista de HBR con el director ejecutivo saliente de Walmart, Doug McMillon
Su consejo a sus colegas ejecutivos: “Escuchen su instinto”
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Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea rentable
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9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá
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¿Está su lugar de trabajo preparado para los agentes de IA?
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Procesos de diseño para evolucionar con la tecnología emergente
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Por qué las grandes innovaciones no logran escalar
Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras
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Cómo la Generación Z usa la IA y por qué les preocupa
Una nueva encuesta de Gallup realizada a jóvenes de 18 a 28 años revela su complicada relación con la tecnología
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Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente
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Preparando su marca para la IA de Agentic
Los LLM y los agentes están transformando la forma en que los consumidores investigan y compran. La mayoría de las empresas no están preparadas
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Cuando la IA amplifica los sesgos de sus usuarios
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Cómo articular sus contribuciones como líder sénior
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Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas
Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito
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Tu equipo está preocupado por la IA. Aquí te explicamos cómo hablar con ellos al respecto
Cuatro formas de motivar a sus empleados durante este momento de agitación y disrupción tecnológica
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Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada
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Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto
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Por qué se crea un “trabajo inútil” de IA y cómo detenerlo
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de la gestión
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Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia
Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento
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La generación de IA amenaza las plataformas que dominan los viajes en línea
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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
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Encuesta: Cómo piensan los ejecutivos sobre la IA en 2026
Los líderes de Fortune 1000 y las principales marcas mundiales son optimistas sobre sus inversiones en IA, pero enfrentan problemas comunes en torno a la adopción y la gestión del cambio
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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización
Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado
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Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica
Información basada en una encuesta a 500 organizaciones
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Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente
No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa
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Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel
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Nuestros consejos de gestión favoritos para crear significado y felicidad en el trabajo
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No subestimes el valor de las amistades profesionales
Cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, el rendimiento y la felicidad aumentan
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Nueva investigación sobre productos de imitación, el código de vestimenta para el día de presentación, cuándo los gestos con las manos ayudan a la persuasión y más
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Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año
Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado
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Nuestros consejos de gestión favoritos de 2025
Diez selecciones de uno de los boletines más populares de HBR
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Los vídeos de HBR más vistos de 2025
Aburrimiento, dudas y reuniones invisibles: los mayores éxitos de este año ayudaron a los líderes a repensar su forma de pensar
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Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025
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Los episodios de podcast de HBR más populares de 2025
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Los 10 artículos más populares de HBR de 2025
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Cómo cambió el trabajo en 2025, según los lectores de HBR
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La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo
Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones
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El poder de la afirmación en el trabajo
Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados
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Las herramientas de IA hacen que los programadores sean más importantes, no menos
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Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero
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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo
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Investigación: Cuando se utilizan correctamente, los LLM pueden generar más ideas creativas
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Adapte su estrategia de IA a la realidad de su organización
Alinee sus ambiciones con las partes de la cadena de valor que usted controla y las tecnologías que está preparado para manejar
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Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo
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Termina el año con fuerza con una semana de cierre de equipo
Cómo preparar el terreno para un nuevo comienzo
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Doxa 2487

¿Estás sobrecargando de trabajo a tus empleados más comprometidos?

Tres intervenciones de bajo coste que reducen significativamente este patrón corrosivo y mejoran la retención de clientes

Por Sangah Bae y Kaitlin Woolley
Delegar
Harvard Business Review

#Doxa #SobrecargaLaboral #EmpleadosComprometidos #RetenciónDeTalento #IntervencionesBajoCosto #GestiónDeEquipos #BurnoutPreventivo #CulturaOrganizacional #LiderazgoEfectivo #BienestarLaboral #ProductividadSostenible #RetenciónDeClientes #CargaDeTrabajo #DesarrolloOrganizacional #ClimaLaboral #EstrategiasRRHH
Resumen. Los altos directivos invierten mucho en la creación de organizaciones comprometidas. Sin embargo, una nueva investigación, en la que participaron más de 4300 gerentes y empleados, reveló un costo oculto que reduce esos beneficios. Cuando surge trabajo inesperado (del tipo que nadie había previstopero que necesita hacerse), los gerentes recurren sistemáticamente a sus empleados más motivados intrínsecamente, asignándoles casi el 70% de las tareas adicionales. ¿Por qué? Suponen que estos empleados disfrutarán del trabajo extra y no se agotarán por ello. Ambas suposiciones son erróneas. Con el tiempo, esta asignación desproporcionada reduce la satisfacción laboral y aumenta las intenciones de rotación entre los mismos empleados que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. La investigación identifica tres intervenciones de bajo costo para asignar el trabajo de manera más equitativa.
Los empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Diversos estudios demuestran que son más productivos y tienen muchas menos probabilidades de renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso, las organizaciones invierten tanto en fomentar una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué ocurre si esas inversiones se ven socavadas silenciosamente por un hábito de gestión común y bienintencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un coste oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta engañosamente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas irrelevantes, mucho más que sus colegas menos motivados. Y esto está haciendo que disfruten menos de sus trabajos. Le presentamos nuestros hallazgos para ayudarle a detectar los malentendidos que muchos gerentes intermedios tienen al asignar nuevas tareas e identificar intervenciones sencillas que puede implementar con sus gerentes para ayudarles a realizar asignaciones más justas para que sus mejores talentos puedan seguir comprometidos con lo que más les gusta: su trabajo principal. En un momento en que el compromiso global ha caído a su punto más bajo en años, la caída más pronunciada desde los confinamientos por Covid-19, con un costo estimado de $438 mil millones en pérdida de productividad, las organizaciones no pueden permitirse ignorar un problema que está a la vista de todos.

Las falsas suposiciones que sustentan las asignaciones de trabajo
En 10 estudios con más de 4300 gerentes y empleados, examinamos cómo los gerentes asignan las tareas adicionales que quedan fuera de las responsabilidades principales de un trabajador y qué factores influyen en esa decisión. Descubrimos que los gerentes asignaban desproporcionadamente trabajo extra a los empleados intrínsecamente motivados, aquellos que encuentran verdadero valor y placer en su trabajo, y precisamente las personas que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. En un estudio de seis días, encontramos que los gerentes asignaban el 69 % de las tareas adicionales a sus empleados más intrínsecamente motivados, incluso cuando otros empleados tenían un desempeño igualmente bueno y una antigüedad similar.

La intuición parece razonable: estos empleados son entusiastas, capaces y parecen dispuestos. Sin embargo, al asignarles tareas adicionales, descubrimos que los gerentes parten de dos suposiciones erróneas. Primero, asumen que si un empleado disfruta de su trabajo principal, también disfrutará de cualquier tarea adicional. Segundo, creen que amar el trabajo protege a los empleados del agotamiento, haciéndolos más resilientes que sus colegas menos motivados.

Sin embargo, la motivación intrínseca es específica de la tarea. Un empleado que encuentra gratificantes las presentaciones a clientes no necesariamente disfruta reorganizando archivos o participando en comités. Cuando encuestamos a los empleados sobre la realización de trabajo adicional, descubrimos que cuando los empleados automotivados se ven apartados de su trabajo principal, su nivel de satisfacción disminuye más del triple que el de sus colegas menos motivados cuando se les asigna una tarea adicional. He aquí por qué esto es importante: Tus empleados motivados ya están invirtiendo mucho en lo que les apasiona. Cuando les asignas tareas adicionales que no encuentran gratificantes, los estás alejando de lo que realmente disfrutan y, al mismo tiempo, aumentando su carga de trabajo.

Más allá de la disminución del compromiso, descubrimos que las asignaciones adicionales desproporcionadas también pueden perjudicar el desempeño en las tareas principales. En otro estudio, dividimos a 306 participantes en grupos de tres: uno como gerente y dos como empleados. Los gerentes elegían qué empleado que realizaba una tarea remunerada de ingreso de datos sería interrumpido para completar una tarea secundaria tediosa que no contaba para la bonificación por desempeño. El trabajador más automotivado fue seleccionado el 74% de las veces, lo que perjudicó el desempeño de esa persona en su tarea principal y redujo sus probabilidades de obtener la bonificación. Los mismos empleados que los gerentes intentaban impulsar terminaron penalizados y su trabajo se vio afectado.

Una mejor manera de asignar tareas
Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas. Probamos qué sucedería si el trabajo adicional se distribuyera de manera más equitativa. A los empleados que valoraban su trabajo se les informó que recibirían tareas adicionales al ritmo que los gerentes de nuestros estudios preferían (70% de las veces) o al mismo ritmo que sus compañeros (50% de las veces). Quienes recibieron tareas al ritmo preferido por el gerente reportaron una satisfacción laboral significativamente menor y mayores intenciones de rotación que quienes recibieron tareas al mismo ritmo. Y, lo que es crucial, distribuir las tareas de manera más equitativa no perjudicó a los empleados menos motivados. Su satisfacción y compromiso se mantuvieron sin cambios, ya sea que realizaran el 30% de las tareas adicionales (al ritmo preferido por el gerente) o el 50%. En otras palabras, el patrón actual está generando costos innecesarios entre los empleados que las organizaciones más desean retener, y corregirlo no supone ningún costo para nadie más.

Esta dinámica no es estructural. Es conductual, arraigada en la creencia genuina y bienintencionada de los gerentes de que los trabajadores motivados disfrutarán de tareas adicionales sin agotarse. Esto significa que también es fácil de solucionar. Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Realizar un seguimiento de las asignaciones de tareas.
Los líderes deben animar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, como una hoja de cálculo, una lista o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes que participaron en nuestros estudios no tenían ni idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Decisiones de asignación de lotes.
En un estudio, descubrimos que los gerentes que asignaban varias tareas a la vez, en lugar de tomar decisiones aisladas e individuales, eran mucho más propensos a distribuir el trabajo de manera equitativa. Siempre que sea posible, anime a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿Se pueden asignar trimestral o mensualmente? Esta sencilla acción puede hacer que la distribución sea naturalmente más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.
Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar el trabajo no los hace inmunes al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, simplemente informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento condujo a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados de los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el desempeño del equipo ni la satisfacción de los demás.

Cabe destacar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de forma no deseada y sin que les resulte gratificante. Sin embargo, si los empleados con motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos empleados), los efectos negativos que documentamos podrían mitigarse. Por este motivo, también podría considerar asesorar a sus gerentes para que analicen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y las presenten de manera adecuada, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

…
Las organizaciones animan a sus empleados a expresar lo que consideran significativo de su trabajo. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar desproporcionadamente trabajo adicional a los empleados comprometidos, el compromiso en el que se está invirtiendo comienza a erosionarse.

Para los altos directivos, estos hallazgos identifican un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y mantener el rendimiento. Los empleados sobrecargados son aquellos comprometidos que encuentran verdadero valor en su trabajo: aquellos que más esfuerzo les ha costado reclutar y retener. La solución no consiste en dejar de valorar la motivación intrínseca, sino en dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional y en capacitar a los gerentes de toda la organización con la información y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más equitativa. Se trata de una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

Lea más sobre delegación o temas relacionados: Gestión de personas, Gestión de empleados, Comportamiento gerencial, Habilidades gerenciales y Liderazgo y gestión de personas.

Sangah Bae es profesora adjunta de Gestión y Desarrollo Organizacional en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Investiga cómo las personas utilizan y malinterpretan las señales sociales en el ámbito laboral.

Kaitlin Woolley es profesora de Marketing en la Facultad de Negocios SC Johnson de la Universidad de Cornell. Investiga los procesos psicológicos que subyacen a la motivación y la toma de decisiones del consumidor para ayudar a las personas a alcanzar mejor sus objetivos.


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Doxa 2486

 Cómo los líderes pueden construir una cultura de alta autonomía

Tus empleados y clientes más fieles tienen mucho que enseñarte sobre lealtad y rendimiento
Por Nir Eyal
Cultura organizacional
Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #Autonomía #Confianza #Empoderamiento #Responsabilidad #Innovación #Transparencia #Comunicación #Propósito #Flexibilidad #Crecimiento #Colaboración #Agilidad #Seguridad #Visión
Resumen. La incertidumbre y los cambios disruptivos suelen empujar a las organizaciones hacia la pasividad, pero los líderes más eficaces hacen lo contrario: cultivan deliberadamente una «alta capacidad de acción»: la capacidad de actuar a pesar de la ambigüedad, eligiendo creencias que amplían lo que las personas perciben, esperan e intentan. Las investigaciones en neurociencia y psicología —así como ejemplos de empresas como GE, IBM, Pixar y Danaher— dejan claro cómo los líderes pueden remodelar los sistemas de creencias invisibles que guían el comportamiento organizacional, sustituyendo las culturas de culpa e impotencia por culturas orientadas a la experimentación, la resolución de problemas y el progreso.
Cuando Larry Culp asumió el cargo de CEO de General Electric en octubre de 2018, se convirtió en la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, con una caída del 45 % en 2017 y otro 58 % en 2018. La carga de deuda de la empresa superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia se deslizaba hacia el nivel de «basura». La corporación que en el año 2000 tenía un valor de 594 000 millones de dólares, lo que la convertía en la empresa más valiosa del mundo, se había convertido, según la mayoría de las opiniones de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó drásticamente el dividendo y realizó una amortización de 22 000 millones de dólares en la división de energía. Sin embargo, una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus valores. La empresa había creado una cultura de la culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y se confundía señalar con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde: «Una cultura de resolución de problemas es mucho más eficaz desde el punto de vista operativo que una cultura de señalar con el dedo». Esa convicción se convirtió en la base de uno de los cambios corporativos más llamativos de la última década.

En la actualidad, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 000 millones de dólares y registró un crecimiento de los ingresos del 21 % en 2025. El contrato de Culp se ha prorrogado hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo un cambio de rumbo financiero. Fue una intervención basada en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto «liderazgo de alta agencia»: la práctica de elegir e implantar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo parezca que vale la pena, que la acción parezca posible y que el progreso parezca visible. La investigación en la que se basa, procedente de la neurociencia, la psicología cognitiva y la economía conductual, demuestra que la agencia no es un rasgo de la personalidad. Es una capacidad que se puede aprender y que opera a través de tres mecanismos específicos.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar nada. El liderazgo de alta autonomía es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se respira en la sala.

Cómo anular el modo predeterminado del cerebro
Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, dieron por sentado que la impotencia era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, en el que utilizaron técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante una adversidad prolongada. Lo que hay que aprender no es la pasividad, sino la convicción de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal que resulta fundamental para ese aprendizaje; Seligman la denomina el«circuito de la esperanza». No viene preinstalada y debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante la disrupción generada por la inteligencia artificial, las reestructuraciones o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una carencia de talento. La investigación de Maier y Seligman apunta a algo más fundamental: el circuito de la esperanza se ha silenciado. La vía que le indica al cerebro que mi esfuerzo modifica los resultados se ha desactivado. Las presentaciones estratégicas y las reuniones generales no lo reactivarán. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Eso es lo que Culp comprendió en GE. Introdujo los eventos kaizen (una práctica que había perfeccionado durante su etapa como CEO de Danaher): pequeños equipos abordaban problemas reales y obtenían resultados tangibles en el plazo de una semana. No intentó motivar a las personas para que tomaran la iniciativa. Creó las condiciones para que esta se desarrollara, proporcionando a los trabajadores de primera línea pruebas directas y repetidas de que lo que hacían allí era importante.

Tres mecanismos de convicción que utilizan los líderes con un alto grado de iniciativa
La capacidad de acción no funciona de forma aislada. En *Beyond Belief* identifico tres mecanismos —la atención, la anticipación y la capacidad de acción— que, en conjunto, conforman una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes con una gran capacidad de acción logran que los tres funcionen a la perfección.

Cambian la visión de la organización.
En 2018, David E. Levari y sus colegas publicaron un estudio en la revista *Science* que debería ser de lectura obligatoria para todo equipo directivo. Pidieron a los participantes que identificaran puntos azules en una pantalla. A medida que reducían el número de puntos azules con el paso del tiempo, los participantes no percibían la disminución en la frecuencia. En cambio, ampliaron su definición de «azul» para incluir puntos que eran más bien morados. Levari denominó a este fenómeno «cambio conceptual inducido por la prevalencia». Cuando un fenómeno se vuelve más raro, no percibimos el cambio. Inconscientemente redefinimos lo que se considera ese fenómeno.

Esta tendencia no se limita a los puntos azules. Las personas ven lo que esperan ver, independientemente de si sus expectativas son positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades eran capaces de detectarlas con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de «los problemas significan que alguien ha metido la pata» a «los problemas son oportunidades para mejorar», cambió lo que los filtros perceptivos de las personas estaban programados para detectar. En lugar de ocultar los problemas, empezaron a sacarlos a la luz.

Determinan lo que la gente espera.
El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una«alucinación controlada». El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva. Genera predicciones y las compara con los datos que recibe. El neurocientífico Tor Wager y sus colegas demostraron esto mediante resonancia magnética funcional (fMRI): cuando las personas creían que estaban recibiendo alivio del dolor, sus cerebros liberaban opioides endógenos y reducían la actividad de procesamiento del dolor. Esa creencia generaba un estado neurológico apreciablemente diferente.

Para los líderes, esto significa que la forma en que se plantea una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive su equipo. Decir a las personas «la IA va a transformar su función» activa una percepción de amenaza. Decirles «ahora disponen de un recurso que se encarga de las partes de su trabajo que menos les gustan» activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica, no. Culp lo entendió implícitamente en GE: planteó el «lean» como una filosofía de respeto hacia las personas, una forma de que se tomara en serio la inteligencia de los trabajadores de primera línea, en lugar de un ejercicio de recorte de gastos.

Concentran sus esfuerzos donde tienen mayor impacto.
El liderazgo con un alto grado de autonomía no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de UCI sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva —la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance— era uno de los factores que mejor predecían el compromiso duradero y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina necesaria para dirigir la energía hacia aquello que realmente influye en los resultados.

Cómo desarrollar un liderazgo de alta agencia
Estos tres mecanismos explican cómo la agencia influye en los resultados. La siguiente pregunta es qué hacer al respecto. A continuación, se presentan cuatro prácticas que desarrollan la agencia en usted mismo y en sus equipos.

Diseñe experiencias de dominio.
El «circuito de la esperanza» se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones«desafíos óptimos»: problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que pueden superarse con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos de mayor envergadura. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas. Deben ser realistas desde el punto de vista de la experiencia. Los eventos kaizen de Culp en GE funcionaban precisamente así: equipos pequeños, problemas reales, resultados visibles en una semana. Cada evento era una experiencia de dominio que reavivaba el circuito.

Revise y modifique sus creencias arraigadas.
La mayoría de los líderes nunca han analizado las creencias fundamentales que impulsan sus decisiones más importantes. Anótelas («No podemos competir en materia de talento» o «Este mercado no premia la innovación») y, a continuación, aplique lo que yo denomino la «prueba de utilidad»: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está generando el comportamiento que necesito? Cuando Arvind Krishna asumió el cargo de CEO de IBM en 2020, heredó una organización atrapada en la creencia de que era, en esencia, una empresa de servicios e infraestructura. Esa creencia era defendible, ya que se basaba en décadas de ingresos. Pero también estaba asfixiando el futuro de la empresa. Krishna redefinió explícitamente la identidad de IBM en torno a la nube híbrida y la IA, escindiendo el negocio de infraestructura gestionada, valorado en 19 000 millones de dólares, para convertir la nueva creencia en algo estructural. Eligió la creencia que resultaba más útil, y la trayectoria de la empresa siguió ese camino.

Reescriba el texto explicativo.
Las investigaciones sobre el estilo explicativo demuestran que la forma en que las personas interpretan los reveses determina si se recuperan o se estancan. La variable clave es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, general o específico. «No somos una empresa innovadora» es una interpretación permanente y general. «Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto» es temporal y específico. Ambas afirmaciones pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de actuar. El cofundador de Pixar, Ed Catmull, incorporó esta distinción al proceso creativo de la empresa: se esperaba que las primeras versiones de cada película fueran malas, y esa expectativa se dejó clara. Dado que el fracaso se consideraba temporal y específico (este borrador, no este equipo), las personas siguieron experimentando. La historia explicativa determinó la capacidad de actuar.

Cree sistemas en los que la autonomía sea la norma.
La autonomía se sustenta en la estructura, no solo en la fuerza de voluntad. Culp no pidió a los empleados de GE que cambiaran su forma de pensar y luego se limitara a esperar lo mejor. Implantó el método «Lean» como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar de trabajo, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento basado en la autonomía se convirtiera en la norma. Había visto de primera mano el poder de este enfoque: en Danaher, donde ocupó el cargo de CEO durante más de 13 años, el Danaher Business System integra la mejora continua en el trabajo diario de todas las empresas operativas, convirtiendo la iniciativa en una característica estructural por defecto en lugar de un rasgo individual. La metodología lean de Culp ahorró 1000 millones de dólares en costes fijos solo en el negocio de energía de gas de GE. El sistema generó pruebas, las pruebas reforzaron la convicción y la convicción impulsó la siguiente acción. La iniciativa se multiplica.

Actualizar el sistema operativo
Lo que ocurrió en GE no fue único en su género, sino solo en su magnitud. Toda organización funciona con un sistema operativo invisible formado por creencias compartidas sobre lo que es posible, lo que supone una amenaza y lo que merece la pena intentar. Los líderes de IBM, Pixar y Danaher han demostrado, cada uno a su manera, que este sistema operativo puede actualizarse de forma deliberada. Sin embargo, la mayoría de los líderes han heredado el suyo sin cuestionarlo.

En una época en la que la inteligencia artificial, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen que resulte tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda a continuación, los líderes con gran capacidad de acción consideran esa conclusión como lo que es: un programa informático obsoleto. Se plantean la única pregunta que importa: ¿Lo que creo en este momento me permite ejercer el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

Leer sobre Cultura organizativa o  temas relacionados a Desarrollo organizativo, Cualidades de liderazgo, Psicología y neurociencia, Cambio organizacional, Aprendizaje organizacional, Estilos de liderazgo, Visión de liderazgo, Comportamiento de gestión y Comunicación de gestión.

Nir Eyal es el autor superventas de Hooked e Indistractable. Su último libro se titula Beyond Belief: The Science-Backed Way to Stop Limiting Yourself and Achieve Extraordinary Results(Más allá de lo creíble: la forma científica de dejar de limitarse y lograr resultados extraordinarios). Ha impartido clases en la Stanford Graduate School of Business y escribe en NirAndFar.com.


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Doxa 2485

Cómo construir un superequipo que mejore continuamente

Siete prácticas respaldadas por la investigación

Por Ron Friedman
Liderar equipos
Harvard Business Review

#Doxa #superequipo #mejoracontinua #liderazgoefectivo #trabajoenequipo #altorendimiento #desarrolloorganizacional #culturaempresarial #gestiondetalento #innovacion #colaboracion #agilidad #mentalidaddecrecimiento #excelenciaoperativa #equiposganadores #estrategiaempresarial
Resumen. En épocas de cambios rápidos, los equipos que superan a los demás no son los que tienen los mejores planes ni los más talentosos, sino los que aprenden más rápido. Investigaciones realizadas con miles de equipos revelan un patrón constante: los de alto rendimientoLos equipos —los llamados “superequipos”— construyen culturas de mejora continua. Sus líderes fomentan la experimentación incluso cuando las cosas van bien, contagian la curiosidad y la humildad intelectual, detectan los problemas a tiempo, se mantienen cerca del trabajo, brindan retroalimentación que apoya el aprendizaje en lugar de castigar los errores e invierten en el crecimiento de las personas, incluso cuando no se obtienen resultados inmediatos. Cuando el trabajo está ligado a un propósito compartido y el progreso importa más que la perfección, los equipos se vuelven más resilientes, adaptables y capaces de lograr un éxito sostenido, tanto en el ámbito empresarial como en otros ámbitos.
En la primavera de 2022, tras una agotadora temporada con 58 derrotas, los Oklahoma City Thunder se encontraban en los últimos puestos de la clasificación de la NBA. Entonces ocurrió algo extraordinario: la franquicia empezó a mejorar rápidamente.

La temporada siguiente, el equipo ganó 40 partidos, superando con creces las predicciones de Las Vegas por más de 16 victorias. Al año siguiente, alcanzó las 57 victorias, superando las expectativas en 12,5. Un año después, el equipo llegó a las 68 victorias, otras 10,5 por encima de las previsiones. En tan solo tres temporadas, los Thunder ascendieron desde el último puesto hasta la cima de la liga. A pesar de tener la plantilla más joven en la historia en conseguir el primer puesto, el equipo terminó la temporada como campeón de la NBA.

¿Cómo logra un equipo mejorar tan rápido? Esta pregunta no se limita al baloncesto. Se trata de cómo cualquier grupo puede aprender, adaptarse y tener éxito en una era de cambios acelerados.

Durante los últimos años, mis colegas y yo hemos estado investigando una cuestión fundamental para el éxito organizacional: ¿Qué hacen diferente los mejores equipos? Para averiguarlo, encuestamos a más de 6000 trabajadores del conocimiento en una amplia gama de sectores —desde finanzas y derecho hasta sanidad y tecnología— y recopilamos datos detallados sobre cómo sus equipos establecen prioridades, toman decisiones y colaboran.

Para identificar a los miembros de equipos de alto rendimiento, pedimos a los participantes que primero calificaran la eficacia de su equipo y luego compararan su desempeño con el de otros equipos de su sector. ( Investigaciones previas han demostrado que la percepción que tienen las personas sobre la capacidad de su equipo es uno de los mejores indicadores de los resultados reales, lo que la convierte en un indicador fiable del rendimiento del equipo). Los trabajadores que calificaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambas medidas fueron designados miembros de "superequipos", lo que nos permitió comparar su comportamiento con el de los demás.

Entre esos superequipos, la fórmula para el alto rendimiento era sorprendentemente similar. Los superequipos comparten tres fortalezas clave: (1) logran más al administrar el tiempo, la energía y la atención de manera más eficiente; (2) sus miembros se ayudan mutuamente a mejorar; y (3) desarrollan constantemente nuevas habilidades y mejoran con el tiempo.

Es precisamente esa fortaleza —la mejora continua— la que los Thunder dominan a la perfección. Su rápido ascenso en los últimos años no es una casualidad. Forma parte de una estrategia que ha caracterizado a la organización desde su traslado de Seattle a Oklahoma City en 2008. Tras su llegada, el equipo inició una reconstrucción completa, priorizando el progreso a largo plazo sobre los resultados inmediatos. Sin embargo, en tan solo cuatro temporadas, alcanzó las Finales de la NBA en 2012.

Pero el éxito en la NBA rara vez dura. Los jugadores estrella envejecen, los salarios suben y las normas de gasto de la liga obligan incluso a los mejores equipos a reconstruirse. Lo que hace excepcional a la organización de los Thunder es que lograron la misma remontada improbable por segunda vez: no solo en sus primeros años, sino también en el juego actual, más rápido y con mayor presencia de triples, y en ambas ocasiones con uno de los equipos más jóvenes que jamás haya competido por un título.

¿Cómo lo lograron los Thunder? Aplicando estrategias sorprendentemente comunes entre los super equipos: estrategias que cualquier grupo puede usar para acelerar su mejora en un mundo impulsado por la IA, donde la capacidad de un equipo para aprender y adaptarse nunca ha sido tan crucial.

Cómo impulsar la mejora continua
En el centro de toda cultura de aprendizaje se encuentra un líder que prioriza el crecimiento diario. Nuestra investigación reveló siete prácticas que los líderes de élite utilizan para fomentar la mejora continua. Los mismos principios que dieron forma a un equipo campeón pueden ayudar a cualquier líder a crear un equipo que mejore constantemente.

1. Realiza más experimentos. Los super equipos evolucionan probando nuevos enfoques, incluso cuando las cosas van bien. Por el contrario, los equipos promedio suelen estancarse en cuanto encuentran algo que funciona. Dejan de cuestionarse las cosas. Dejan de probar cosas nuevas. Y, finalmente, se quedan atrás.

En nuestra investigación, los superequipos reportaron experimentar casi un 50 % más a menudo que sus pares promedio. Estos experimentos pueden abarcar desde pequeñas pruebas, como pruebas A/B de sitios web, hasta proyectos mucho más ambiciosos, como la venta de un nuevo producto o servicio antes de su lanzamiento. La clave reside en trabajar constantemente en algo que genere nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.

Esa mentalidad se refleja en las empresas más innovadoras de la actualidad. Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, realizan miles de experimentos al año, probando desde características de productos hasta nuevas ideas de negocio.

Pero la experimentación no siempre se propaga por sí sola. En Spotify, los líderes observaron el mismo patrón que en nuestra investigación. Algunos equipos experimentaban; la mayoría no. Por ello, la dirección se propuso aumentar la experimentación a gran escala creando una plataforma interna llamada Confidence, que facilitaba y transparentaba las pruebas. Cualquier equipo podía iniciar un experimento, compartir los resultados y aprender de los datos de los demás. En un año, más de 300 equipos realizaban pruebas que influían en todo, desde el diseño de listas de reproducción hasta el descubrimiento de podcasts.

Facilitar la experimentación es solo la mitad de la solución. Es igual de importante que los líderes creen un entorno seguro para probar cosas nuevas y, ocasionalmente, fracasar. Cuando Reid Hoffman cofundó LinkedIn, les planteó a los miembros de su equipo un objetivo inusual: los retó a fallar el 15 % de las veces. «Para avanzar rápido», les dijo, «espero que cometan algunos errores». De manera similar, Reed Hastings, cofundador y presidente de Netflix, solía desafiar a los miembros de su equipo cuando demasiados de sus programas se convertían en éxitos. La falta de fracaso no significaba que lo estuvieran haciendo bien, según él, sino que no estaban asumiendo suficientes riesgos.

Los secretos de los superequipos. Una serie de cinco gráficos comparte los rasgos distintivos de los superequipos, según lo revelado por una encuesta a más de 6000 profesionales en una amplia gama de industrias. El primer gráfico de barras muestra que los superequipos mejoran rápidamente. En solo tres temporadas, los Oklahoma City Thunder ascendieron desde el último lugar de la liga, con solo 24 victorias en 2022, hasta ganar el campeonato de la NBA en 2025. En el segundo gráfico, tres círculos superpuestos muestran que los superequipos comparten estas fortalezas: hacen más, sus miembros se hacen mejores unos a otros y mejoran con el tiempo. El siguiente gráfico de barras muestra que los superequipos experimentan con más frecuencia. Solo el 42 % de los equipos promedio informan realizar pequeños experimentos ocasionalmente o con frecuencia, mientras que el 62 % de los superequipos lo hacen. Otro gráfico de barras muestra que los líderes de los superequipos trabajan junto a sus equipos. Cuando se les preguntó qué es más cierto sobre sus gerentes, el 55 % de los equipos promedio y el 78 % de los superequipos informaron que sus gerentes estaban activamente involucrados en el trabajo; El 45 % de los equipos promedio y el 22 % de los superequipos indicaron que sus gerentes principalmente tomaban decisiones y delegaban. El último gráfico de barras muestra que los líderes de superequipos sobresalen en la retroalimentación. Más del 80 % de los superequipos reportaron que su gerente proporciona retroalimentación con frecuencia, que esta motiva la mejora y que no suena crítica. Menos del 53 % de los equipos promedio reportaron lo mismo.

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Al igual que Hoffman y Hastings, los líderes de superequipos tienen tres veces más probabilidades que los líderes de equipos promedio de recompensar los riesgos inteligentes, incluso cuando los resultados no son los esperados. Por eso, en comparación con los equipos promedio, los superequipos están un 30 % más abiertos a probar cosas nuevas y se sienten un 39 % más cómodos asumiendo riesgos.

La disposición a experimentar ha sido fundamental para los Thunder. Mientras que la mayoría de las organizaciones se aferran a lo que ha funcionado en el pasado, los Thunder han construido una ventaja competitiva haciendo lo que nadie más haría. En dos ocasiones, la organización traspasó a All-Stars en su mejor momento para empezar de cero, desmantelando un equipo con potencial para los playoffs a cambio de selecciones del draft, mucho antes de que esa estrategia se considerara viable. También abandonó la fórmula tradicional del baloncesto de un pívot, dos aleros y dos escoltas, experimentando en cambio con alineaciones que incluían dos pívots, ningún pívot o tres bases. "Una gran parte de nuestro éxito en Oklahoma City", ha explicado el gerente general de la organización, Sam Presti, "ha sido nuestra tolerancia al caos e incluso al retroceso que implica la búsqueda del progreso y el crecimiento".

En resumen: Los mejores líderes hacen más que fomentar la experimentación. Hacen que sea seguro intentarlo, fácil de llevar a cabo y gratificante aprender de ello.

2. Haz que la curiosidad sea contagiosa. Una idea errónea común sobre los grandes líderes es que lo saben todo. Nuestra investigación revela una realidad diferente. Los líderes de equipos de alto rendimiento no pretenden saberlo todo. De hecho, tienen un 33 % más de probabilidades que los líderes de equipos promedio de reconocer que carecen de información importante.
Reconocer las propias limitaciones conlleva beneficios sorprendentes. Los estudios demuestran que, lejos de desear un jefe sabelotodo, la mayoría de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes sobre sus limitaciones también son percibidos como más confiables y competentes.

Al combinar la frase "No estoy seguro" con una respuesta clara, como "Pero sé a quién preguntar", los líderes crean un ambiente seguro para que los demás admitan sus propias lagunas de conocimiento, fomentando así una cultura de aprendizaje continuo. Este pequeño gesto genera seguridad psicológica, el factor predictivo más importante del rendimiento del equipo, según un estudio histórico realizado por Google en 2012 con 180 equipos.

Los líderes de equipos de alto rendimiento también demuestran curiosidad al interactuar con los demás. En comparación con los líderes de equipos promedio, tienen un 56 % más de probabilidades de hacer preguntas reflexivas y un 53 % más de probabilidades de mostrar un interés genuino en aprender de sus empleados.

La convicción de que el aprendizaje puede provenir de cualquier persona crea un equipo más abierto, adaptable y comprometido con la mejora continua. Esta idea también es fundamental en los programas de mentoría inversa, que emparejan a altos ejecutivos con empleados jóvenes para ayudar a los veteranos a desenvolverse en el mundo en constante evolución de las redes sociales.

La mentoría inversa fue popularizada por Jack Welch en GE en la década de 1990. Hoy en día, Estée Lauder Companies ha expandido la idea de manera significativa. Más de 470 programas de mentoría inversa en 20 mercados conectan a líderes sénior con colegas jóvenes que aportan perspectivas innovadoras sobre la cultura y la tecnología. Cuando surge una nueva tendencia en TikTok o YouTube, estos jóvenes mentores ayudan a los altos ejecutivos a comprender su significado para la marca. Estée Lauder incluso ha creado un consejo asesor juvenil que influye en los productos y las campañas, asegurando así que los ejecutivos se mantengan conectados con los clientes a los que sirven.

El aprendizaje funciona mejor cuando es bidireccional. Esa es la filosofía que ha adoptado el entrenador de los Thunder, Mark Daigneault. "Intento enfocar mi trabajo de manera que todos en el programa continúen su formación en el puesto que desempeñan, incluyéndome a mí", ha dicho. "No se trata necesariamente de que yo sea el maestro y ellos los alumnos. Se trata de que todos en el equipo estén en un proceso de crecimiento personal y traten de dar lo mejor de sí mismos".

La curiosidad se despierta cuando los líderes conciben el aprendizaje como un trabajo en equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y transformen los conocimientos en aprendizaje compartido, más rápido evolucionarán sus equipos.

3. Haz la pregunta que la mayoría de los líderes evitan. En muchos equipos, las reuniones se centran en compartir los avances. Los compañeros se turnan para proporcionar actualizaciones que dan la impresión de que el trabajo está completo y bajo control, lo que puede dificultar la identificación de obstáculos que requieren atención.

Los superequipos utilizan las reuniones de forma diferente. Nuestra investigación demuestra que los líderes de superequipos tienen un 43 % más de probabilidades que los líderes de equipo promedio de orientar las discusiones hacia problemas que necesitan solución. Una forma sencilla de empezar es preguntar a tu equipo: "¿En qué te encuentras atascado?". Esta pregunta va mucho más allá de descubrir problemas. Normaliza el desafío, fomenta la honestidad e indica que pedir ayuda es una muestra de compromiso, no de debilidad.

En los últimos años, Microsoft ha crecido gracias a su éxito en una gama inusualmente amplia de ámbitos: videojuegos con Xbox, computación en la nube con Azure, colaboración con Teams, inteligencia artificial con Copilot, hardware con Surface y redes profesionales con LinkedIn. Esta amplitud genera complejidad, por lo que uno de los pilares fundamentales del éxito de Microsoft es Scrum, una metodología de trabajo colaborativa diseñada para detectar problemas en sus primeras etapas.

Scrum es un método de trabajo en equipo en el que un grupo pequeño trabaja en ciclos cortos, comparte actualizaciones con frecuencia y se adapta a los desafíos que surgen. El nombre proviene del rugby, donde una melé describe a los jugadores trabajando juntos de forma compacta para avanzar con el balón.

En el corazón de Scrum se encuentra una breve práctica diaria que se lleva a cabo en reuniones diarias y que se centra en tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: ¿En qué trabajé ayer? ¿En qué trabajaré hoy? ¿Y qué está bloqueando mi progreso?

Las dos primeras preguntas generan impulso, y la tercera acelera el aprendizaje. Al explicitar los obstáculos, los equipos detectan los problemas cuando aún son pequeños y transforman las dificultades individuales en desafíos compartidos. Admitir los obstáculos ya no conlleva un estigma, y ​​es más probable que se produzca el aprendizaje.

En los Thunder se observa un compromiso similar con el aprendizaje, donde Daigneault les recuerda a los jugadores que el objetivo es progresar, no alcanzar la perfección. «Todos los jugadores van a perder el balón», ha dicho. «Todos los jugadores van a cometer errores. Yo también voy a equivocarme al elegir la jugada. Voy a equivocarme en algún partido. Lo fundamental para los equipos, con tantos seres humanos imperfectos conviviendo en un ambiente tan emotivo, es crear un clima de aceptación entre todos».

Los enfoques de ambas organizaciones demuestran que el aprendizaje requiere la expectativa de sufrir algún que otro contratiempo. El momento en que se reconocen los problemas sin vergüenza es cuando un equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaz de mejorar en conjunto.

4. Arremángate, incluso cuando no tengas que hacerlo. A los líderes se les suele enseñar que su trabajo consiste en mantenerse al margen de los detalles. Se les dice que deleguen tareas, se centren en la estrategia y dejen que otros se encarguen de la ejecución. Pero nuestra investigación demuestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que se ha elaborado el plan. Se mantienen involucrados para dar ejemplo de altos estándares, detectar obstáculos e identificar dónde podría surgir la próxima mejora clave.

Es importante distinguir entre implicación y microgestión, que se reduce a la intención y el impacto. Los líderes eficaces trabajan codo con codo con los miembros del equipo, desarrollando sus capacidades; los microgestores, en cambio, sobrevive, corrige y toma el control, generando dependencia y mermando el potencial de las personas.

En los Thunder, Presti se forjó una reputación haciendo el trabajo que otros evitaban. Anteriormente, mientras ascendía en las filas de los San Antonio Spurs, pasó meses viajando para observar jugadores en gimnasios remotos, ganándose el apodo de "el Indiana Jones de la NBA". Incluso ahora, con un departamento de ojeadores completo, Presti sigue dedicando la mayor parte del año a viajar y a analizar vídeos, estudiando a jugadores desconocidos para la mayoría de los aficionados. Es una decisión que transmite un mensaje claro al resto del equipo: ninguna tarea está por debajo de él.

Resulta que este es un enfoque común entre los líderes de superequipos. Mientras que los gerentes de equipos promedio tienden a delegar tareas y centrarse únicamente en la supervisión, los líderes de superequipos son mucho más propensos a involucrarse y contribuir al trabajo en sí.

Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas difíciles y tediosas, la responsabilidad se siente compartida y la colaboración se fortalece. Estar involucrado en el trabajo diario también les brinda a los líderes una visión más clara de las oportunidades y los desafíos emergentes, lo que les permite impulsar mejoras en tiempo real.

Esa idea resuena en emprendedores como Brian Chesky. Tras el casi colapso de Airbnb durante la pandemia, Chesky, uno de sus cofundadores, se dio cuenta de que la estrategia popular de contratar a personas brillantes y desentenderse había resultado contraproducente. Al alejarse demasiado, había perdido de vista lo que hacía que la empresa tuviera éxito. Así que volvió a tomar decisiones sobre el producto y se reinvolucró en la experiencia del cliente, y Airbnb resurgió.

Chesky describió ese cambio radical en una charla reciente en Y Combinator, una aceleradora de startups, donde causó gran impacto. El cofundador de Y Combinator, Paul Graham, escribió más tarde sobre ello, denominando a este enfoque "Modo Fundador". La idea se viralizó porque transmitía lo que muchos líderes habían empezado a sentir: el desapego genera inercia.

Cabría esperar que una participación tan intensa provocara agotamiento. Sin embargo, las investigaciones demuestran lo contrario. Un estudio publicado en el Journal of Organizational Behavior reveló que los directivos que trabajan codo a codo con sus equipos se sienten más motivados y eficaces. Quienes gestionan a distancia reportan mayor estrés y agotamiento. La explicación es sencilla: cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo, toman decisiones con información incompleta y dedican sus días a reaccionar ante problemas que nunca previeron.

5. Haz que los comentarios se sientan como apoyo. Cuanto más rápido un equipo aprende qué funciona y qué no, más rápido mejora. Como era de esperar, nuestra investigación demuestra que los líderes de equipos de alto rendimiento ofrecen mucha más retroalimentación, y de mejor calidad, que los líderes de equipos promedio.

En los equipos de alto rendimiento, más del 90 % de los trabajadores afirma que su líder les brinda retroalimentación que los motiva a mejorar sin sonar críticos. Este es un hallazgo notable, sobre todo si se considera que en los equipos promedio, encontrar un gerente que sepa hacer cualquiera de estas dos cosas es prácticamente imposible.

Saber cómo dar retroalimentación efectiva es una habilidad poco común. De hecho, un análisis exhaustivo de más de 600 estudios, publicado en Psychological Bulletin, reveló que en más de un tercio de los casos la retroalimentación no solo no mejora el desempeño, sino que incluso lo empeora. La razón es fundamental: si se da mal, la retroalimentación desmoraliza; si se da bien, impulsa el crecimiento.

¿Cuál es, entonces, el secreto para brindar retroalimentación que realmente conduzca a mejores resultados? Un ingrediente esencial es presentar los errores como datos útiles en el camino hacia la mejora.

En los Thunder, Daigneault entiende que aprender de los errores puede ser sorprendentemente difícil, especialmente después de un mal partido. "Tuvimos un partido con 30 pérdidas de balón", recordó una vez, "e hice un montaje de vídeo de las pérdidas de balón con una canción de Springsteen de fondo. Les dije: 'Si voy a tener que volver a ver 30 pérdidas de balón, al menos quiero escuchar a Bruce Springsteen mientras lo hago'".

Daigneault estaba haciendo algo esencial: mantener el cerebro en modo de aprendizaje. Ante una amenaza, la mente se centra en la autoprotección. Al reducir la tensión, Daigneault mantenía a los jugadores concentrados y curiosos precisamente cuando más necesitaban aprender.

Los compañeros de los Oklahoma City Thunder se reúnen alrededor de Shai Gilgeous-Alexander, quien levanta un trofeo por encima de su cabeza. Los jugadores visten pantalones cortos azules de baloncesto y camisetas negras con la inscripción "NBA Champions 2025". Todos sonríen, y muchos levantan las manos en señal de victoria o saludos de número uno. Al fondo se aprecian las gradas.

Su enfoque pone de relieve una verdad universal: las personas aprenden mejor cuando la retroalimentación les resulta segura. Sin embargo, en muchos entornos laborales, la retroalimentación tiene el efecto contrario. Las evaluaciones formales convierten el aprendizaje en juicio, generando actitudes defensivas en lugar de curiosidad.

Esta constatación llevó a Adobe a replantearse su método de evaluación del desempeño. La empresa sustituyó las evaluaciones anuales por breves reuniones informales que priorizaban el diálogo continuo sobre objetivos y crecimiento. En lugar de calificar el desempeño una vez al año, los gerentes comenzaron a mantener conversaciones abiertas sobre el progreso, formulando preguntas, compartiendo observaciones y ayudando a los empleados a ajustar su rumbo en tiempo real. Los resultados fueron sorprendentes: Adobe ahorró 80 000 horas de trabajo que antes se dedicaban a las evaluaciones, la rotación voluntaria de personal disminuyó un 34 % y el porcentaje de empleados que afirmaron que «la retroalimentación recibida les ayuda a desempeñarse mejor» aumentó ocho puntos.

6. Fomenta el crecimiento, incluso cuando no te beneficie. El trabajo extra (o pluriempleo) suele ser visto por los líderes como una amenaza. Muchos suponen que distrae la atención de los trabajadores o indica falta de compromiso. Sin embargo, las investigaciones sugieren lo contrario. En un estudio publicado en Frontiers in Psychology con 324 empleados, se demostró que el pluriempleo predice un mayor compromiso, especialmente en personas que valoran la autonomía y el dominio. En otras palabras, si bien el pluriempleo puede perjudicar el compromiso cuando se acepta un segundo trabajo por necesidad o aburrimiento, para quienes buscan retos y crecimiento puede aumentar la energía y la concentración en su puesto principal.

En nuestro estudio, descubrimos que los líderes de equipos de alto rendimiento son más propensos a apoyar las actividades paralelas de sus empleados. Cabe aclarar que esto no significa que los animen activamente a buscar un trabajo secundario. Lo que sí sugiere es que, en los mejores equipos, los empleados creen que su líder apoya genuinamente su desarrollo, incluso cuando este no tiene un impacto inmediato en el trabajo.

Los mismos valores se manifiestan cuando los empleados deciden marcharse. Descubrimos que los trabajadores de equipos de alto rendimiento tenían el doble de probabilidades de sentirse apoyados tras anunciar su partida y el triple de probabilidades de mantenerse en contacto con su jefe que los trabajadores de equipos promedio. Estas conexiones suelen convertirse en redes informales de ex empleados que generan recomendaciones, recontrataciones y una buena voluntad duradera.

Muchas empresas líderes comparten esta filosofía de invertir en el crecimiento personal, incluso cuando esto impulsa a los empleados hacia nuevas direcciones. HubSpot anima a sus empleados a desarrollar proyectos paralelos que les ayuden a comprender mejor a los emprendedores a los que sirven. Keap, que vende software para pequeñas empresas, ofrece a todos sus empleados una licencia gratuita para su software, de modo que puedan gestionar sus propios proyectos y ver el producto desde la perspectiva del cliente. En Basecamp, los empleados pueden recibir un reembolso por explorar intereses externos, siempre que compartan lo que aprendan con el equipo.

Haberman, una agencia de marketing de Minneapolis, va un paso más allá y ofrece a sus empleados 1000 dólares y tres días libres pagados al año para que se dediquen a sus pasiones personales. Algunos toman cursos, otros hacen películas o inician proyectos comunitarios. Sarah Haberman, cofundadora de la empresa, explica esta política señalando que "limitar los intereses de un empleado es una mala práctica empresarial". Cree que quienes se involucran fuera del trabajo, aportan esa energía y creatividad al entorno laboral. Además, estas actividades paralelas permiten descubrir nuevas herramientas, comunidades y habilidades que a menudo se comparten con el equipo, ampliando así las capacidades del grupo.

7. Lidera con significado, no solo con métricas. Cuando las personas comprenden la importancia de su trabajo, muestran más energía, colaboran con mayor eficacia y se enorgullecen más de los resultados. Además, comparten un sentido de propósito que impulsa la mejora continua.
Cuando el trabajo tiene sentido, los equipos no se conforman con lo suficientemente bueno. Buscan constantemente mejores maneras de rendir. Consideremos a los Thunder, un equipo que perdió su identidad como los Seattle SuperSonics cuando la franquicia se mudó en 2008. Llegaron a Oklahoma City con poco más que una plantilla. La ciudad aún estaba marcada por el atentado de 1995 contra el edificio federal Alfred P. Murrah, una tragedia que definió su pasado más que su futuro.

Poco después de su llegada, Presti visitó el Monumento Nacional de Oklahoma City y se topó con una cita del periodista Tom Brokaw sobre la gente de la ciudad: "En su respuesta a esta locura, nos han enaltecido a todos con su esencial sentido de bondad, comunidad y compasión".

Sus palabras calaron hondo. Capturaron no solo el espíritu de Oklahoma City, sino también el tipo de organización que Presti quería construir. Quería que sus jugadores vieran que no solo jugaban al baloncesto, sino que representaban a una comunidad de personas que se identificaban por el trabajo duro, la colaboración y el compromiso mutuo.

Hoy, cada nuevo jugador y miembro del cuerpo técnico de los Thunder visita el monumento conmemorativo al llegar a Oklahoma City. Es un ritual que conecta la cultura del equipo con los valores de resiliencia, unidad y comunidad de la ciudad. Al definir una misión que va más allá del marcador, Presti ha brindado a las personas una forma de medir el éxito incluso cuando los números no les son favorables.

Ese mismo principio guía a los líderes en el mundo empresarial. En nuestro estudio, los líderes de superequipos fueron un 59 % más eficaces que los líderes de equipos promedio a la hora de ayudar a sus equipos a comprender la importancia de su trabajo. Cuando las personas comprenden cómo su labor contribuye a un objetivo mayor, el compromiso se profundiza, la colaboración se fortalece y todo el equipo avanza unido.
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En la noche inaugural de la temporada 2025-2026, 18 años después de su llegada a Oklahoma City, los miembros del Thunder se reunieron en el centro de la cancha para recibir sus anillos de campeonato. Dentro de cada anillo había dos grabados: Labor omnia vincit (en latín, «El trabajo lo conquista todo», lema del estado de Oklahoma) y el número de cada miembro del equipo. Juntos, estos elementos capturan los valores que la organización ha adoptado desde sus inicios: esfuerzo colectivo, progreso constante y un servicio que trasciende el interés propio.

La historia de los Thunder nos recuerda que el éxito rara vez se logra persiguiendo resultados. Surge de la búsqueda disciplinada de la mejora continua. Nace de líderes que mantienen la curiosidad, hacen preguntas difíciles y se arremangan cuando más importa. Resulta de equipos que experimentan con audacia, consideran la retroalimentación como una motivación y encuentran significado en el trabajo que comparten. Esos son los hábitos que convierten a los buenos equipos en superequipos. Cualquier equipo puede cultivarlos, ya sea en el baloncesto, en los negocios o en cualquier otro ámbito.

Nota del editor: Este artículo es una adaptación de Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, 2026), de Ron Friedman.

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Una versión de este artículo apareció en el  próximo  número de mayo-junio de 2026 de Harvard Business Review.

Ron Friedman es psicólogo y fundador de Superteams Inc., una empresa de formación y desarrollo que enseña a líderes estrategias basadas en la ciencia para crear equipos de alto rendimiento. Entre sus libros se encuentran Superteams, The Best Place to Work y Decoding Greatness.

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