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El estrés de los empleados es un riesgo empresarial, no un problema de RR.HH.

Por Ashley Whillans, Marion Chomse, Lydia Roos y Reeva Misra

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. El estrés laboral, en aumento durante décadas, ha sido tratado por muchas organizaciones como un problema personal en lugar de un riesgo crítico para el negocio que requiere supervisión ejecutiva. Esto probablemente se deba en parte a que las empresas no han cuantificado eficazmente y se monitoreó el impacto del estrés en los costos para los resultados empresariales integrales. Las empresas pueden controlar los costos evitables del estrés mediante encuestas a su fuerza laboral y mapeando el estrés que reportan en resultados cuantificables como ingresos, satisfacción del cliente y evaluaciones de desempeño. Comprender cómo las fluctuaciones del estrés impactan estos resultados puede ayudar a las empresas a idear e implementar soluciones específicas para reducir la probabilidad de interrupciones, proteger la salud de la fuerza laboral y generar una ventaja competitiva a largo plazo.

Durante décadas, el estrés laboral se consideró principalmente una preocupación individual que debía gestionar RR. HH., a menudo mediante programas de bienestar o talleres de gestión del estrés, en lugar de un riesgo sistémico y crítico para la empresa que justificara la supervisión ejecutiva. Las consecuencias de esta perspectiva obsoleta persisten hoy en día, no por falta de concienciación, sino porque el estrés laboral a menudo se sigue considerando secundario a la estrategia empresarial, en lugar de como parte integral de ella.

En una encuesta de Deloitte, el 94% de los altos ejecutivos coincidieron en la importancia de ser líderes conscientes de la salud. Sin embargo, el 68% admitió no tomar las medidas suficientes para proteger la salud de los empleados y las partes interesadas. Esto indica una brecha significativa entre el reconocimiento y la implementación. Por otro lado, datos de Aflac muestran que, si bien el 54% de los empleados en 2024 sentían que su empleador se preocupaba por su salud mental (frente al 48% en 2023), el 38% reportó un alto nivel de estrés laboral (frente al 33% en 2023), lo que sugiere que las inversiones actuales no están logrando abordar las necesidades específicas relacionadas con el estrés.

¿Por qué no funcionan estas inversiones? Sostenemos que una de las causas fundamentales del aumento de los niveles de estrés, a pesar de la inversión, es la limitada capacidad de las empresas para medir y cuantificar el problema. Así como las empresas miden rigurosamente los riesgos financieros, operativos y reputacionales, sugerimos que también deben medir y gestionar el estrés como un riesgo empresarial.

Presentamos el Termómetro de Riesgo de Estrés, un nuevo marco para ayudar a las organizaciones a evaluar y rastrear el riesgo comercial impulsado por el estrés, y ofrecemos estrategias prácticas para desarrollar resiliencia a través de mediciones estructuradas, responsabilidad interfuncional e intervenciones específicas.

Cuánto le cuesta el estrés a las organizaciones

En nuestro reciente estudio con 1005 profesionales a tiempo completo en sectores de alta intensidad en EE. UU. y el Reino Unido, descubrimos que los altos niveles de estrés se traducen en un aumento de 5,3 millones de dólares anuales en costes por cada 1000 empleados de una empresa. Nuestro análisis también reveló que el coste del estrés para los empleadores se refleja en tres áreas: control de costes, mitigación de riesgos y rendimiento sostenido.

Control de costos

Nuestros datos muestran que los empleados con alto nivel de estrés presentan 2,5 veces más reclamaciones de salud que sus contrapartes con bajo nivel de estrés, lo que representa una carga financiera directa para las empresas que se autoaseguran. El aumento de los costos del seguro médico, identificado en el Informe de Riesgos de Personal de Mercer de 2024 como el principal riesgo empresarial a nivel mundial, está intensificando la urgencia de abordar este riesgo. Entre 2020 y 2024, las primas por empleado en EE. UU. aumentaron un 28 %, con un aumento anual promedio del 6,5 %.

Mitigación de riesgos

Además, el 12 % de los empleados de nuestro estudio admitió haber cometido errores, incumplido plazos o tomado atajos de maneras que podrían poner en peligro el cumplimiento normativo, y los empleados sometidos a un alto nivel de estrés tienen 11 veces más probabilidades de hacerlo. Las sanciones económicas por incumplimiento pueden ser devastadoras, y creemos que lo que podría ser aún más difícil de recuperar es la pérdida de confianza de las partes interesadas y el daño reputacional que pueden causar los fallos provocados por el estrés.

Rendimiento sostenido

Nuestros datos muestran que el estrés crónico reduce la productividad laboral. Los empleados con alto estrés se toman ocho veces más días de baja por enfermedad y se desconectan cuatro veces más que sus compañeros con bajo estrés. El coste combinado del ausentismo, el presentismo (trabajar sin ser productivo) y la rotación de personal resulta en una pérdida promedio de productividad de 12 000 dólares al año por empleado con alto estrés, un lastre silencioso pero considerable para la rentabilidad.

La rotación de personal relacionada con el estrés representa la mayor parte del costo (aproximadamente $3.5 millones anuales), partiendo del supuesto de que un tercio de los empleados que planean dejar la empresa lo harán en el plazo de un año, con costos de rotación estimados, de forma conservadora, en el 100% del salario. El presentismo laboral cuesta a los empleadores alrededor de $1 millón al año, según el parámetro de Gallup, que indica que la pérdida de productividad relacionada con la desconexión equivale al 18% del salario.  Por último, el ausentismo laboral relacionado con el estrés cuesta aproximadamente $778,000 al año, debido a los seis días adicionales de baja por enfermedad que toman anualmente los empleados con alto estrés, calculados sobre una jornada laboral de 260 días.

Una herramienta para cuantificar y mitigar los riesgos inducidos por el estrés

El primer paso, y posiblemente el más importante, para gestionar el riesgo de estrés es una medición precisa del estrés dentro de la propia organización. Muchos líderes nos dicen que consideran el estrés demasiado subjetivo o personal como para cuantificarlo. Las herramientas tradicionales, como las encuestas de compromiso y las mediciones de pulso, suelen captar solo una pequeña muestra del sentimiento y rara vez vinculan el estrés con los resultados empresariales que más preocupan a los ejecutivos, como la productividad, el control de costes y la exposición al riesgo.

Nuestro Termómetro de Riesgo de Estrés ofrece un enfoque diferente. Elaborado como método de análisis para nuestro estudio de investigación, ofrece una evaluación estructurada y escalonada del estrés de los empleados, lo que permite a los líderes calibrar sus intervenciones, impulsando estrategias específicas cuando una parte significativa de la fuerza laboral se encuentra en zonas de alto estrés relacionadas con riesgos mensurables. 

Cómo empezar

Las empresas pueden empezar a evaluar el riesgo de estrés internamente con una pregunta sencilla como "¿Con qué frecuencia se siente estresado, ansioso o abrumado en el trabajo?" cada 6 a 12 meses. Se puede pedir a los empleados que seleccionen entre "nunca", "raramente", "a veces", "frecuentemente" o "siempre". Estos datos permiten a los líderes segmentar su plantilla en zonas de estrés bajo, medio y alto, y deben cumplir con altos estándares de privacidad, que analizaremos con más detalle más adelante.

• Zona baja: Los empleados experimentan bajo estrés y los riesgos son bajos. Reportan sentirse estresados ​​rara vez o nunca. Operan en un estado de rendimiento sostenible con mínima vulnerabilidad operativa. Nuestra investigación muestra que se toman menos días de baja por enfermedad, presentan menos reclamaciones de salud y reportan una colaboración más efectiva. Las organizaciones con mayor concentración de empleados en esta zona tienden a tener equipos más enfocados, resilientes y comprometidos. En nuestra investigación, este grupo representó el 14% de los empleados encuestados. (Si bien estas cifras pueden variar en su empresa, ofrecemos esta cifra como referencia inicial para comparar el desglose del estrés de su fuerza laboral con nuestra muestra).
• Zona media: El estrés es elevado en ocasiones, pero no crítico; los riesgos son elevados, pero pueden gestionarse. Los empleados de este grupo reportan sentirse estresados ​​"a veces". Si bien a menudo parecen productivos, el estrés moderado persistente, sin una recuperación adecuada, puede minar la concentración, la creatividad y el trabajo en equipo. Con el tiempo, es probable que esta zona se convierta en una fuente de riesgo oculto para el rendimiento, caracterizada por un mayor riesgo de desconexión, relaciones tensas y problemas de salud. Nuestros datos sugieren que este grupo representa aproximadamente el 41 % de la fuerza laboral.
• Zona alta: El estrés es continuo o lo suficientemente intenso como para afectar a los empleados de forma crónica, lo que aumenta la probabilidad de riesgos. Los empleados reportan sentirse estresados ​​frecuentemente o constantemente. Este grupo representa una zona de crisis con costos crecientes y vulnerabilidades operativas. En comparación con sus compañeros con bajo estrés, estos empleados se toman 8 veces más días de baja por enfermedad, tienen 3,7 veces más probabilidades de considerar irse, 4 veces más probabilidades de estar desconectados, 11 veces más probabilidades de cometer errores relacionados con el cumplimiento normativo, 2,5 veces más probabilidades de presentar reclamos de salud y 7 veces más probabilidades de reportar conflictos interpersonales con sus colegas. Nuestros datos sugieren que este grupo representa aproximadamente el 45 % de la fuerza laboral.

Tras analizar la situación de su plantilla, las empresas pueden analizar cómo se correlacionan estas zonas de estrés con los datos operativos que ya registran, como los ingresos, los fallos de cumplimiento normativo y la satisfacción del cliente. Esto implica comparar patrones para determinar si determinados departamentos experimentan mayor estrés y, además, presentan más errores o una disminución de la retroalimentación de los clientes en comparación con departamentos o equipos menos estresados. El objetivo es identificar si el estrés elevado se concentra en áreas vinculadas a resultados empresariales críticos y si este estrés elevado se asocia con un mayor riesgo o un menor rendimiento.

Finalmente, para actuar con base en estos conocimientos, las empresas pueden identificar los factores subyacentes que predicen el estrés. Estos factores pueden evaluarse formulando a los empleados preguntas como: "¿Hasta qué punto se sienten manejables con su carga de trabajo y plazos?" o "¿Se sienten psicológicamente seguros al plantear inquietudes o pedir ayuda?". Esta información adicional puede ayudar a las organizaciones a diseñar intervenciones específicas y estructurales que aborden los predictores críticos de este riesgo relacionado con el estrés.

Por ejemplo: Un cliente multinacional con el que trabajamos utilizó el Termómetro de Riesgo de Estrés para evaluar la relación entre los diferentes niveles de estrés y la resiliencia en toda la organización, desglosados ​​por departamento y región. Tras realizar una encuesta inicial sobre estrés, realizaron una encuesta de seguimiento con preguntas como "¿Qué tan seguro está de su capacidad para gestionar el estrés eficazmente?" para evaluar los niveles de resiliencia al estrés.

El análisis de la resiliencia revela la capacidad de los empleados para recuperarse y mantener su rendimiento bajo estrés, lo que proporciona una medida prospectiva del riesgo y la preparación, especialmente en puestos de liderazgo. La empresa descubrió que los gerentes experimentaban niveles más altos de estrés percibido que otros, pero también reportaron una mayor resiliencia, lo que destaca la importancia de dotar a los futuros líderes de habilidades de resiliencia al estrés.

La encuesta también reveló áreas de riesgo a nivel de toda la empresa, como el sedentarismo prolongado, la reducción de la productividad percibida y la falta de confianza en la capacidad para afrontar el estrés. Estas perspectivas se compartieron en las reuniones del equipo directivo y dieron lugar a intervenciones estratégicas, como pausas programadas para el movimiento y una campaña de hábitos saludables. Estas iniciativas registraron una participación significativamente mayor que las iniciativas anteriores de bienestar, ya que el 54 % de las intervenciones lograron una reducción del estrés inmediata.

Con base en estos conocimientos, codiseñamos un programa de formación de hábitos adaptado a las necesidades de cada región y departamento. Para fomentar la participación regular, creamos una tabla de clasificación central que celebraba cada vez que alguien decidía participar en estos programas para reducir el estrés.

Formalizar el estrés en la gestión de riesgos

Para ser eficaz, gestionar el estrés como una responsabilidad material requiere responsabilidad compartida. Integrar el estrés en los marcos formales de gestión de riesgos garantiza la evaluación, la elaboración de informes y el debate periódicos a nivel de liderazgo y junta directiva. En nuestro trabajo, las organizaciones más eficaces reúnen a los líderes de los equipos de RR. HH., finanzas y gestión de riesgos para asumir la responsabilidad conjunta de la mitigación del estrés y el riesgo, rompiendo los silos tradicionales para proteger, equipar y motivar a su plantilla.

Cuando la comprensión de los empleados por parte de RR. HH. se combina con el rigor analítico, las organizaciones pueden desarrollar enfoques sofisticados que rastrean las tendencias de ausentismo, las fluctuaciones del rendimiento y otras señales tempranas de desconexión. Formalizar esta colaboración garantiza que el estrés se analice junto con los riesgos financieros y operativos a nivel de liderazgo.

Por ejemplo, una firma internacional de abogados mercantiles integró la salud mental y el estrés en su marco general de gestión de riesgos, alineándose con las recomendaciones de la norma ISO 45003, el estándar global para la salud mental y la gestión del agotamiento laboral, para abordar el riesgo psicosocial derivado de una mala salud mental. Desarrollaron indicadores adelantados y rezagados, basándose en datos de aseguradoras y corredores, y los vincularon con métricas de costo y rendimiento. Esto les permitió demostrar el retorno de la inversión (ROI) de sus intervenciones actuales para el bienestar. Este enfoque facilitó acciones más específicas y basadas en la evidencia, reforzó la seguridad psicológica y construyó una sólida justificación multifuncional para una inversión sostenida en salud mental.

Nota sobre privacidad: Creemos que los datos sobre el estrés deben recopilarse siempre de forma anónima y reportarse de forma agregada, por ejemplo, a nivel de equipo o departamento, en lugar de a nivel individual. Cualquier medición debe ser transparente, y los empleados deben estar claramente informados sobre lo que se mide, cómo se utilizarán los datos y cómo les beneficiará.

Lo más importante es que creemos que este trabajo debe centrarse en el cambio a nivel sistémico, no en la culpa individual. El propósito de una herramienta como el Termómetro de Riesgo de Estrés no es monitorear a los empleados, sino brindar a los líderes visibilidad sobre dónde se necesitan cambios estructurales, para que se puedan abordar las causas fundamentales del estrés de maneras que tengan el potencial de mejorar tanto la salud como el rendimiento.

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Las organizaciones ya no pueden permitirse reaccionar ante los acontecimientos a medida que se desarrollan. En cambio, deben desarrollar e integrar la resiliencia como una capacidad a largo plazo, mediante el apoyo individual y el diseño organizacional.

La resiliencia no es un programa, sino un sistema integrado en la forma en que las organizaciones lideran, operan y crecen. Desarrollarla requiere un compromiso compartido: los empleados necesitan apoyo para desarrollar hábitos de salud sostenibles, mientras que las organizaciones deben asumir la responsabilidad de crear entornos que reduzcan el estrés y fomenten la seguridad psicológica.

Creemos que las organizaciones deben utilizar periódicamente datos sobre estrés laboral para reevaluar sus políticas, prácticas y normas culturales si quieren evitar que el estrés de los empleados se convierta en un problema crónico y costoso. Al integrar la resiliencia en la estructura de la organización, creemos que los líderes pueden reducir la probabilidad de disrupción, proteger la salud de la fuerza laboral y generar una ventaja competitiva a largo plazo.

Lea más sobre Cultura organizacional o temas relacionados Salud mental, Bienestar, Burnout, Manejo del estrés, Habilidades gerenciales, Gestión de empleados y Gestión de riesgos.

La Dra. Ashley Whillans es Profesora Asociada de la Familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard, donde imparte el curso de Motivación e Incentivos a estudiantes de segundo año de MBA. Investiga estrategias individuales y organizacionales para mejorar la salud y la felicidad, centrándose en el estudio de cómo el uso del tiempo en el trabajo y fuera de él influye en la salud mental. Es asesora en Walking on Earth.

Marion Chomse es experta en comunicación de marketing, especializada en salud laboral y gestión del estrés. Actualmente vicepresidenta de marketing de Walking on Earth, cuenta con 15 años de experiencia impulsando el crecimiento de empresas tecnológicas globales para impulsar un futuro donde las personas prósperas impulsen organizaciones resilientes y de alto rendimiento.

Lydia Roos, Ph.D., es Directora Científica de Walking on Earth (WONE) y psicóloga de la salud especializada en estrés y resiliencia. En su puesto, desarrolla métodos innovadores para medir el estrés y traduce la ciencia de vanguardia en intervenciones personalizadas y basadas en la evidencia que abordan tanto las dimensiones biológicas como psicológicas del estrés laboral.

Reeva Misra es tres veces emprendedora, inversora y fundadora/CEO de Walking on Earth, una coach de estrés con IA. Anteriormente fue vicepresidenta de estrategia en BenevolentAI y ha ocupado puestos de liderazgo en IA, salud y educación. Exalumna de Yale y Oxford, ha impartido conferencias en universidades de prestigio y ha aparecido en artículos del Financial Times, el Telegraph y Sifted.