Cuando estás sobrecargado y delegar no es una opción
Por Frans van Loef y Jordan Stark
Liderazgo y Gestión de Personal
Harvard Business Review
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Resumen. Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial que se tomen tiempo para pensar cómo trabajar de otra manera. He aquí tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar tiempo y energía vitales para lo que importa: 1) Asegúrese de que su equipo entiende realmente lo que significa "suficientemente bueno". 2) Identificar y eliminar las tareas ocultas de poco valor. 3) Reduzca estratégicamente su disponibilidad.
Cuando los directivos están sobrecargados, como muchos lo están ahora, el consejo habitual de liderazgo es delegar más. Pero, ¿y si ha delegado todo lo que ha podido y sigue teniendo demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo significa simplemente desplazar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.
Hemos visto esta situación muchas veces trabajando con cientos de líderes y equipos en nuestro trabajo de consultoría y coaching. Afortunadamente, hay tres estrategias claves que pueden utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza con el fin de liberar su tiempo y capacidad limitadas.
1. Asegúrese de que su equipo entiende realmente lo que significa "suficientemente bueno".
Es fácil pensar que todo trabajo debe ser de sobresaliente. Pero si todo lo que usted o su equipo hacen es "excelente", está exagerando la calidad, estresando a su equipo, malgastando energía y ralentizando el progreso.
Animamos a los líderes a que trabajen de una "manera adecuada". Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para un trabajo determinado. ¿Discute con los miembros de su equipo lo que es "suficientemente bueno" para tareas específicas? ¿O qué esquinas deben recortarse?
Un ejemplo de cliente que gestionó bien el esfuerzo y el tiempo fue un CEO al que uno de nosotros (Jordan) entrenó y que entendía lo que era importante y lo que no. Le dijo a su junta que iba a enviar actualizaciones semanales por correo electrónico y que estas notas serían un "volcado de ideas", sin ninguna edición. Esto le permitió mantener informada a su junta en tiempo real y no desperdició su propia capacidad crítica de liderazgo.
En una organización diferente con una cultura basada en procesos, el equipo directivo tenía la costumbre de solicitar la opinión de los empleados sobre un montón de decisiones organizativas. Podría pensarse que a los empleados les encantaría este enfoque de alta implicación, y en ocasiones así fue. Sin embargo, en general, el personal se quejaba regularmente de que la organización estaba demasiado cargada de procesos, y eso hacía que sus trabajos y sus vidas fueran más difíciles, no mejores. Entrenamos a este CEO ya su equipo para que utilizaran distintos procesos de toma de decisiones en función de la importancia o el riesgo del asunto, y para que racionalizaran siempre que fuera posible.
Otra clienta ejecutiva pide ahora a sus subordinados directos que comparten con ella planos rápidos, en un primer borrador, para trabajos que no sean excesivamente complejos o arriesgados, en lugar de documentos perfectos de varias páginas. También anima a su equipo a enviar correos electrónicos con viñetas, siempre que sea posible, en lugar de largas narraciones, con el entendimiento de que ella hará un seguimiento si tiene preguntas. El equipo también está estudiando cómo pueden aprovechar la IA para hacer que el trabajo requiera menos mano de obra.
Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial que se tomen tiempo para averiguar cómo trabajar de otra manera.
Pregúntese y discuta con su equipo:
- ¿Dónde podría hacer un trabajo de calidad B, recortar gastos o agilizar procesos para ahorrarse tiempo y energía? Por ejemplo, ¿puedes acortar las actualizaciones semanales? ¿Puede enviar viñetas en lugar de narraciones? ¿Necesita realmente un plan de proyecto completo si la situación es sencilla?
- ¿Qué acuerdos podrían establecer con su jefe para simplificar o reducir los entregables y los procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe qué sería útil que enviara comunicaciones más sencillas o menos numerosas? ¿Bastará con un borrador en lugar de un documento perfecto para transmitir la información? ¿Se puede agilizar un proceso de toma de decisiones?
- ¿Cómo puede ayudar la IA a usted ya su equipo a reducir el tiempo necesario para realizar un trabajo "suficientemente bueno"? Pregunte a su equipo con qué aplicaciones están comenzando a experimentar y anímeles a hacer más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones se han vuelto realmente buenas. Las aplicaciones de redacción de primeros borradores también son útiles. Hace poco hicimos una lluvia de ideas con nuestros colegas y obtuvimos una lista impresionante de herramientas con las que empezar a experimentar.
Cuando los directivos y los equipos dan un paso atrás para evaluar si hay tareas en las que pueden bajar el listón estratégicamente, la respuesta es casi siempre afirmativa, y fomentar el trabajo "suficientemente bueno" da energía al equipo.
2. Identificar y eliminar las tareas ocultas de poco valor
Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de poco valor, sin embargo, al trabajar con clientes a menudo vemos que muchas tareas de poco valor se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a plena vista. Incluso los equipos que han trabajado en la racionalización se retrasan demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.
Según nuestra experiencia, siempre hacen falta dos rondas de "búsqueda" para que la gente identifique todas las tareas que podría descargar o reducir.
He aquí un sencillo proceso de descarga que puedes utilizar con tu equipo:
- Pida a su equipo, antes de una sesión de descarga, que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión real, a menudo se les ocurrirán primero cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Así entrará en calor.
- A continuación, pídales que profundicen y piensen qué tareas podrían dejar de hacer ellas mismas si tuvieran un día menos a la semana para trabajar. Aquí es cuando solemos ver los avances.
Por supuesto, hay que asegurarse de que la eliminación de trabajo no repercute negativamente en los clientes, los compañeros o las finanzas.
Uno de los clientes de Frans dirige varios equipos de enfermeras en un hospital. Las enfermeras se sentían abrumadas por el trabajo administrativo y tenían muy poco tiempo para atender a los pacientes. Preguntó a los equipos de enfermeras cómo podían reducir su carga de trabajo sin comprometer la atención que recibían los pacientes. Tras un debate en profundidad, se les ocurrió la idea de dejar de utilizar una lista de control de 100 preguntas que había que rellenar para cada paciente y, en su lugar, registrar únicamente las irregularidades. Esto supuso una reducción de tres a cuatro horas por miembro del equipo a la semana y permitió a las enfermeras dedicar más tiempo a la atención de los pacientes.
Un lugar común para encontrar trabajo de poco valor es el desbordamiento de información. A menudo se comparte mucha información que la gente no lee o sobre la que no actúa. Frans experimentó esto cuando era CEO en una empresa minorista, al principio de su carrera. Había demasiados informes y comunicaciones, y todos sus dirigentes se quejaban de ello. Él y su equipo decidieron detener todos los informes durante el mes siguiente y luego discutir qué elementos esenciales faltaban. Como resultado, el equipo pudo eliminar cerca del 40% de todos los informes.
Otro sospechoso habitual del trabajo de poco valor son las tareas administrativas y los formularios o procesos de aprobación largos y complicados, como muestra el ejemplo del hospital anterior. Las organizaciones con culturas de "procesos pesados" también tienden a "sobreprocesar" todo lo que hacen, cuando muchas decisiones, tareas o proyectos deben gestionarse de forma más sencilla. Además, la revisión y reelaboración de documentos ocupa mucho tiempo innecesariamente cuando con "lo suficientemente bueno" (como en el caso anterior) se hace el trabajo. Y, por supuesto, casi siempre hay reuniones que no necesitan celebrarse o que podrían acortarse considerablemente.
¿Qué podría experimentar dejando de hacer, cambiando o reduciendo? Recuerde que si elimina algo que sí importa, siempre podrá restablecerlo. Hemos comprobado que los equipos se sienten mucho más cómodos deteniendo o simplificando el trabajo cuando adoptan el principio de decisión de la "puerta de doble sentido". Asegure a su equipo: Si eliminamos o cambiamos la forma de hacer este trabajo y tenemos que volver a ponerlo en su sitio, lo haremos.
3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad
Muchos líderes piensan que deben estar siempre disponibles. Pero demasiada disponibilidad crea más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan de usted más de lo necesario o ideal. Con un poco más de espacio, los miembros de su equipo tendrán más margen para actuar y esto le liberará tiempo a usted también.
Una socia senior del sector de los servicios profesionales con la que trabajamos se encontraba constantemente sobrecargada de trabajo porque participaba en demasiados proyectos.
La desafiamos en su nivel estándar, "todo incluido", de participación en los proyectos e introdujimos otros dos modos posibles. El primero era Estar presente al principio, presentarse una o dos veces durante la fase del proyecto y asistir a la sesión de clausura del mismo. La segunda opción era estar disponible como asesora "a petición" para aportar ideas o soluciones.
Cambiar su implicación fue un gran alivio para ella y para su equipo. Dio un paso atrás en varios proyectos y el equipo se sintió mucho más capacitado para dirigir el trabajo.
He aquí algunas preguntas que puedes hacerte:
- ¿En qué proyectos o iniciativas están demasiado implicadas ahora? ¿De qué podría retirarse por completo?
- ¿Cómo podría reducir su implicación y seguir proporcionando a sus colegas lo que necesitan?
- ¿Son posibles más actualizaciones asíncronas?
- ¿Puede asistir sólo a las partes relevantes de las reuniones? ¿O sólo a las reuniones clave para la toma de decisiones?
- ¿Podría intentar ponerse al día durante 15 minutos con sus subordinados directos o colegas en lugar de celebrar reuniones más largas?
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Cuando esté sobrecargado y delegar más en su equipo no sea una opción, aún hay formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencionado sobre lo que hace y cómo lo hace. Trabajar de un modo adecuado a su propósito que haga coincidir el esfuerzo apropiado con la verdadera necesidad, eliminando el trabajo habitual de poco valor y estando estratégicamente no disponible le permitirá a usted ya su equipo liberar tiempo y energía vitales para lo que importa.
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Frans van Loef es un coach ejecutivo y exdirector ejecutivo con sede en Ámsterdam. Se especializa en ayudar a líderes abrumados y a sus equipos a liberarse de la sobrecarga de iniciativas e ineficiencias laborales, reenfocarse en prioridades de alto impacto y liberar todo el potencial de sus equipos de liderazgo. Esto conduce a un progreso significativo y acelerado en los objetivos estratégicos, manteniendo un equilibrio entre lo necesario y lo que las personas pueden aportar. Su próximo libro, Offload, se publica este otoño. Frans también preside el consejo asesor del Instituto de Finanzas de Ámsterdam. Conéctate con él en LinkedIn o escríbele a frans@freecapacity.net.
Jordan Stark, socia de Next Step Partners, es CEO y coach de altos ejecutivos con más de 30 años de experiencia ayudando a líderes a gestionar con éxito el liderazgo en la alta dirección. Actúa como una persona de confianza, una fuente de confianza y una experta en liderazgo, lo que permite a los líderes sénior escalar posiciones eficazmente, formar equipos sólidos y liderar estratégicamente. También dirige las evaluaciones de las juntas directivas, ayudándolas a proporcionar una supervisión estratégica eficaz. Para más información sobre Jordan, contáctala en LinkedIn o escríbele a jordan@nextsteppartners.com.
