Todo equipo necesita un súper facilitador
Esa es la persona que puede integrar conocimientos diversos, promover contribuciones equitativas y cultivar la confianza. Aquí te explicamos cómo desarrollar esta habilidad crucial.
Por Jamil Zaki.
Colaboración y Equipos
Harvard Business Review
#Doxa #equipo #facilitador #conocimiento #diverso #promover #cultivar #confianza #habilidad #colaboración #equipo #fortaleza #trabajo #inteligencia #colectiva #rendimiento #hallazgo #percepción #empatía #comunicación #compañero #colega #rasgo #emular #táctica #aprender #confianza #discusión #prácticas
Resumen. La mayoría de nosotros hemos conocido a súper facilitadores : personas con un talento especial para unir a los miembros de un grupo, combinando las fortalezas únicas de cada uno para promover un trabajo en equipo óptimopromover contribuciones equitativas y cultivar la confianza entre los compañeros de equipo, generando inteligencia colectiva : la capacidad de un grupo para resolver problemas en conjunto. En este artículo, el psicólogo de Stanford, Jamil Zaki, analiza nuevas investigaciones y presenta hallazgos clave sobre los superfacilitadores, la inteligencia colectiva y el rendimiento de equipo. Con la estrella de la NBA Chris Paul como protagonista, Zaki describe cómo los superfacilitadores desarrollan una colaboración grupal exitosa mediante la sintonía, utilizando la percepción y la empatía para promover el rendimiento del equipo; la comunicación, mediante la mentoría de compañeros más jóvenes y expresando confianza en las capacidades de sus colegas; y la distribución, asegurando que todos contribuyan. Afortunadamente, añade Zaki, la superfacilitación no es solo un rasgo, sino una habilidad que se puede perfeccionar. Ofrece un manual para emular estos principios, incluyendo tácticas como aprender y aprovechar las fortalezas de cada persona, comunicar la confianza en los demás e incluir a todos en las discusiones. Con estas prácticas, cualquiera puede aprovechar el poder de las fortalezas individuales para crear un equipo de alto rendimiento.
Chris Paul lleva dos décadas en la NBA y ha tenido una carrera individual legendaria. Pero hay una estadística que lo distingue: se ha unido a un equipo cuatro veces, y cada vez ese equipo ha logrado, en dos años, su mejor récord histórico. Ningún otro jugador ha tenido semejante impacto. Es lo que ahora se conoce como el efecto Chris Paul.
Paul quizá sea único en la historia de la NBA, pero la mayoría de nosotros hemos conocido a personas como él: compañeros que hacen mejores a todos a su alrededor, combinando las fortalezas únicas de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que logra lo que nadie podría hacer solo. Llamémoslos superfacilitadores.
En los últimos años, una nueva ola de investigación ha revolucionado nuestra comprensión del éxito grupal y muestra a los facilitadores como mucho más que simples miembros talentosos del equipo. Si los supercomunicadores descritos por el autor superventas Charles Duhigg ayudan a las personas a comprenderse óptimamente, los superfacilitadores son arquitectos del rendimiento grupal que unen a las personas de forma óptima. Los superfacilitadores integran diversos conocimientos, promueven contribuciones equitativas y cultivan la confianza. De este modo, generan inteligencia colectiva, es decir, la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas. Suelen ser líderes de equipo, pero también pueden ser compañeros —como Paul— que sacan lo mejor de sus compañeros.
En este artículo, presentaré hallazgos clave sobre los superfacilitadores, la inteligencia colectiva y el rendimiento de equipo, algunos de los cuales he generado en mi laboratorio. Uno de los hallazgos más importantes es que la superfacilitación es una habilidad, no solo un rasgo. Esto es una buena noticia, ya que significa que no solo se puede identificar y empoderar a quienes ya son superfacilitadores por naturaleza, sino que también se puede capacitar a cualquiera para convertirse en uno.
El equipo como superorganismo
Nuestra cultura tiende a ver la innovación como una tarea solitaria: una ascensión solitaria a la cima intelectual. Los grandes innovadores se esfuerzan en la oscuridad, incomprendidos o ignorados por otros, hasta que logran un gran avance, y luego el mundo los sigue.
Este estereotipo, aplicado a líderes, puede resultar en prácticas organizacionales tóxicas. En un estudio de 2019, mi colega Carol Dweck y otros analizaron las declaraciones de misión de 433 empresas de Fortune 500 y las compararon con las calificaciones de Glassdoor. Descubrieron que cuando las empresas enfatizaban una "cultura del genio", destacando la brillantez individual, obtenían peores evaluaciones. En un trabajo de seguimiento, los investigadores descubrieron que esas mismas empresas también mostraban menor colaboración, confianza e integridad. También es perjudicial el estilo de liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles de una empresa. En 2024, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, acuñó el término " modo fundador " para describir este estilo, que se inclina fuertemente hacia el individualismo y puede usarse para justificar comportamientos autoritarios, incluso abusivos.
Resulta que el genio suele ser un deporte de equipo. En 2010, la psicóloga Anita Woolley y sus colegas desarrollaron una prueba de CI para grupos. Al igual que las pruebas individuales, esta examinaba la capacidad de destacar en diversos tipos de resolución de problemas, por ejemplo, tomar decisiones económicas inteligentes, resolver ecuaciones complejas y llegar a un consenso sobre decisiones éticas. Woolley descubrió que los grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas también tienden a obtener mejores resultados en otras, lo que sugiere que los equipos poseen inteligencia colectiva.
Se podría suponer que los equipos brillantes están compuestos por individuos brillantes. Los datos indican lo contrario. En la investigación de Woolley, los supergrupos no estaban formados por individuos especialmente talentosos, sino por aquellos con un "metatalento" para organizarse basándose en las habilidades de cada uno y la confianza mutua. Los superfacilitadores optimizan estas fortalezas sintéticas.
Esta nueva perspectiva difiere de la "sabiduría de las masas": la idea de que el promedio de las respuestas de las personas a una pregunta dada tenderá a ser correcto. La inteligencia colectiva no promedia las diferencias de las personas. Las integra como los órganos y las extremidades de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En lugar de duplicar esfuerzos, los equipos inteligentes forman sistemas transactivos, en los que cada miembro se aferra a la información que mejor conoce, presta atención a las dimensiones de un problema que comprende profundamente y genera soluciones basadas en su propia experiencia. En los sistemas transactivos, a las personas se les asignan especialidades, realizan trabajo profundo en solitario y se reúnen en ráfagas de interacción, durante las cuales los miembros comparten información y convergen en un plan. Cuando los equipos utilizan estas estrategias, los miembros no duplican esfuerzos. Utilizan su tiempo y mentes eficientemente. En lugar de competir por el poder, combinan diversos conocimientos y experiencia y aprenden unos de otros.
Pero aquí está la clave: para generar inteligencia colectiva y aprovechar su poder, los miembros del equipo deben comprenderse y confiar unos en otros. En un estudio clásico, se pidió a los equipos que realizaran una serie de tareas que iban desde el lanzamiento de un producto simulado hasta el ensamblaje de radios. Los que obtuvieron mejores resultados fueron aquellos que confiaron en la experiencia de sus colegas en lugar de supervisarse mutuamente.
Superpoderes del facilitador
Si la inteligencia colectiva aprovecha la capacidad intelectual de un equipo, los superfacilitadores actúan como el lóbulo frontal del equipo, orquestando roles, posibilitando interacciones fluidas y generando confianza.
¿Cómo lo hacen? Los investigadores han identificado tres formas principales:
Sintonización. Como base, Chris Paul es reconocido por su "visión de campo", la cual utiliza para orquestar su ataque. Constantemente lee la cancha, detecta oportunidades y juzga al instante quién está mejor posicionado para anotar. Como lo expresó un analista : "Es capaz de ver el juego con gran clarividencia, analizando las coberturas defensivas con decisiones instantáneas para preparar a sus compañeros".
Los superfacilitadores poseen esa misma capacidad perceptiva y la utilizan para crear equipos de alto rendimiento. En particular, se basan en la empatía, la capacidad de conectar con las emociones de los demás. Esto tiene sentido, ya que la empatía tiene un gran magnetismo social. En mi laboratorio, estudiamos las redes que formaban los nuevos estudiantes universitarios al llegar a sus residencias. Las personas empáticas se convirtieron rápidamente en un elemento central de su comunidad y eran especialmente propensas a ser consideradas confidentes de confianza por sus compañeros. En una investigación posterior, al mostrarles a los estudiantes fotos de sus compañeros empáticos, observamos un aumento de la actividad en las partes del cerebro asociadas con la recompensa y la conexión social.
Las personas empáticas también comprenden mejor sus comunidades. Es más probable, por ejemplo, que sepan quién está conectado con quién en una red social. Los superfacilitadores destacan en esta habilidad, que en el ámbito laboral les permite involucrar a los miembros del equipo en aspectos complementarios de un proyecto o reunión, maximizando así las fortalezas de todos.
Las primeras investigaciones sobre inteligencia colectiva destacan la sintonía empática entre los superfacilitadores. En un estudio, los miembros del equipo adivinaron la emoción que sentían los demás basándose en imágenes de sus ojos. Los miembros del equipo con mayor perspicacia social fueron más capaces que aquellos con un coeficiente intelectual alto de coordinar eficazmente sus grupos y maximizar su rendimiento. En otro estudio, las personas en parejas que imitaban las expresiones faciales de los demás tenían mayor probabilidad de colaborar eficazmente, otro sello distintivo de la superfacilitación.
Comunicación. A lo largo de su carrera en la NBA, Paul ha sido un mentor para sus compañeros más jóvenes. En 2021, un periodista de baloncesto se refirió a él como "una superestrella veterana en la que todos en la plantilla pueden apoyarse y usar como una esponja para su desarrollo". Muchos de sus compañeros comparten esa opinión. Julian Champagnie, de los San Antonio Spurs, lo ha descrito como "como un entrenador y un amigo a la vez", y añadió: "Puedo recurrir a él para cualquier cosa". Y Jonathan Kuminga, de los Golden State Warriors, ha dicho: "Aporta muchísimo conocimiento a la cancha y a la vida".
Estos comentarios sugieren una excelente manera de identificar a los superfacilitadores: escuchar lo que otros dicen de ellos. Los investigadores suelen preguntar a los trabajadores: "¿Qué tan bien reconoce tu líder tu potencial?" y "¿Sabes cuál es tu postura con respecto a tu líder?". Las personas lideradas por superfacilitadores responden positivamente a estas preguntas. Ven su mejor versión reflejada en los ojos de sus líderes.
Aún más poderoso, cuando los superfacilitadores comunican su creencia en las personas con claridad, sus colegas se convierten en su mejor versión. En un estudio de las Fuerzas Armadas Canadienses, los soldados que informaron tener relaciones sólidas y positivas con sus comandantes también tenían más confianza en su capacidad para lograr sus objetivos y se desempeñaban de manera más efectiva como equipo. Esto es especialmente importante cuando un miembro del equipo tiene dificultades. Muchos líderes tienden a estereotipar a los de bajo rendimiento, imaginando que no pueden cambiar y, por lo tanto, no abordan directamente los problemas de los de bajo rendimiento. Los superfacilitadores, por el contrario, identifican y resaltan explícitamente el potencial de esos compañeros de equipo. Esto produce lo que los economistas llaman " confianza ganada ", en la que las personas dan un paso adelante para cumplir con las altas expectativas. Esto no significa que los superfacilitadores sean felpudos. Cuando los de bajo rendimiento no pueden encontrar su lugar en un equipo, los superfacilitadores lo comunican claramente pero con compasión, en lugar de arrastrarlos.
Los superfacilitadores son los artífices del rendimiento óptimo del grupo. Generan inteligencia colectiva, es decir, la capacidad del grupo para razonar, innovar y resolver problemas.
Si la empatía es el estado mental de un superfacilitador, la conversación es su herramienta para materializarla. Mediante conversaciones individuales, los superfacilitadores ayudan a sus compañeros a descubrir y desarrollar sus mejores cualidades, y a utilizarlas al servicio del equipo en su conjunto. Investigadores examinaron en una ocasión a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaron juntos en una serie de proyectos durante 10 semanas. Cuando los líderes de equipo esperaban una sólida colaboración entre sus miembros y lo dejaban claro, el resultado fue una menor conflictividad, una resolución de problemas más eficiente y una mayor coordinación entre los miembros del equipo: todas características de la inteligencia colectiva.
Distribución. La función principal de un base es dirigir el ataque. Los buenos bases captan el impulso y alimentan la buena racha. Involucran a nuevos jugadores. Facilitan victorias fáciles a compañeros con dificultades para aumentar la confianza de los jugadores.
Los superfacilitadores hacen algo similar. Durante los momentos de colaboración, ayudan a distribuir el tiempo y la atención entre el equipo para que todos contribuyan y nadie domine. Es más difícil de lo que parece. En su próxima reunión, imaginen un reloj de ajedrez sobre la mesa, frente a cada persona. Cada vez que hablan, los minutos y segundos de su reloj aumentan, representando el tiempo acumulado que han tenido la palabra. Al terminar la conversación, ¿el tiempo de todos es similar? Probablemente no. La mayoría de los equipos están sesgados: algunos consumen el tiempo mientras que otros apenas lo tocan.
Este patrón mina la moral y perjudica el rendimiento. Múltiples estudios han demostrado que la inteligencia colectiva se predice mejor no por quiénes son los miembros del equipo, sino por cómo interactúan. Cuando la toma de turnos es relativamente comparable, cada miembro puede aportar sus mejores ideas, lo que se traduce en una resolución de problemas más ágil y sintética. Cuando uno o dos individuos dominan, las habilidades únicas de los demás se desaprovechan.
Los superfacilitadores gestionan el tiempo, sobre todo, evitando consumir demasiado tiempo. De hecho, potencian la inteligencia colectiva de su equipo, como me comentó Anita Woolley, al no "dominar el tiempo de transmisión". En cambio, distribuyen la atención como los grandes bases hacen pases: anticipando las oportunidades y creando oportunidades para que todos los miembros del equipo contribuyan.
Los superfacilitadores también combaten el pensamiento colectivo. Las multitudes no siempre son sabias, y cuando los líderes fomentan la disidencia y el desacuerdo sano, como lo hacen los superfacilitadores, la inteligencia colectiva se intensifica.
Empoderando a los equipos a largo plazo
En el "modo fundador", los líderes se valen de las personas de sus equipos para hacer realidad su propia visión. Los superfacilitadores, por otro lado, empoderan a sus equipos para imaginar y crear una visión compartida.
Ambos enfoques tienen su lugar. En una ocasión, unos científicos reunieron equipos para una tarea estratégica compleja. A la mitad de los líderes de los equipos se les enseñó una estrategia "directiva", que implicaba proyectar autoridad, dar instrucciones a los demás sobre qué hacer y asegurarse de que su equipo siguiera las órdenes. A la otra mitad se les enseñó un estilo "empoderador", en el que animaban a los demás a aportar nuevas ideas y a colaborar estrechamente. Al principio, los líderes directivos llevaban la delantera. Sus equipos avanzaban con rapidez y alcanzaban los objetivos. Pero con el tiempo, los equipos empoderados se adelantaron. Resolvieron problemas más complejos y generaron ideas más originales.
Si un líder sabe exactamente qué debe suceder y necesita que se haga para ayer, un enfoque de mando y control puede funcionar. Pero cuando se trata de visión a largo plazo, resolución de problemas o innovación, una sola persona rara vez tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las condiciones para que todos contribuyan y luego fomentan la inteligencia colectiva al permitir que todos trabajen juntos en grandes problemas. Crean espacios para la colaboración y la creatividad.
Un ejemplo clásico de este proceso es el de Pixar, el megaestudio de animación. Se describe en detalle en Collective Genius (2014), de la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Linda Hill y sus coautores, y en el artículo de HBR de septiembre de 2008 « Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva », de Ed Catmull, exdirector de Pixar. La historia de Pixar se utiliza a menudo como ejemplo de lo que pueden lograr los grandes equipos. Pero hoy, gracias a las nuevas investigaciones sobre equipos, podemos verlo desde una nueva perspectiva: como un modelo de inteligencia colectiva que revela un conjunto de buenas prácticas para la superfacilitación.
En el centro de la historia se encuentra el Brain Trust, un grupo de directores, guionistas y creativos que Pixar reúne para evaluar cada uno de los proyectos de la compañía. El propio Trust funciona como una especie de superfacilitador: hoy, cada vez que se presenta un nuevo guion, sus miembros pasan horas en un intercambio informal sobre cómo mejorarlo. ¿Están los personajes bien desarrollados? ¿El aspecto visual es evocador? ¿La trama es coherente, sorprendente y deleitable?
Varias características del Brain Trust fomentan la inteligencia colectiva. Primero, no tiene autoridad formal; sus miembros pueden sugerir pero nunca exigir. Esta estructura horizontal permite a los miembros del Trust ser francos y amables, y a quienes presentan su guion sentirse desafiados y apoyados. Segundo, el Trust se basa en lo que Catmull ha llamado " preguntas catalíticas ", que sirven como expresiones de curiosidad en lugar de crítica. Decir "Ese personaje no funciona" aplana una conversación, pero si preguntas "¿Qué papel desempeña este personaje en la escena?" o "¿Cómo crece durante la película?", toda la sala puede responder. El enfoque del Trust en la colaboración profunda también se extiende a Pixar en su conjunto: cada proyecto reúne a cientos de personas con habilidades técnicas y creativas altamente especializadas, todo como parte de un esfuerzo, como lo ha expresado Catmull, "para hacer algo juntos que nadie puede hacer solo".
Un manual para el superfacilitador
Cualquier organización puede emular los principios de superfacilitación del Brain Trust —conversación no jerárquica, preguntas catalizadoras y priorizar la colaboración— para potenciar el talento de sus propios equipos. Aquí tienes tres tácticas que pueden ayudarte a empezar.
Aprender y jugar con las fortalezas de cada persona. El primer principio de la superfacilitación es que la diferencia es una fortaleza, no una debilidad. Los equipos prosperan cuando las personas desempeñan roles únicos, cada uno adaptado a sus fortalezas. Para que esto suceda, los líderes deben comprender primero esas fortalezas. Esto puede comenzar mediante un enfoque más profundo de la contratación y la incorporación, en el que los gerentes aprenden no solo lo que una persona ha hecho, sino también su forma de pensar y los tipos de tareas y conocimientos que le resultan más naturales.
Tras formar un equipo con talentos complementarios, participe en la " creación de roles ". La idea es la siguiente: tras lanzar un proyecto o iniciativa, no se limite a repartir el trabajo entre todo el equipo. Desarrolle las tareas de cada persona teniendo en cuenta sus motivaciones y áreas de mayor rendimiento. Idealmente, involucre a todo el equipo en el proceso de creación de roles. Cuando las personas tienen autonomía sobre su parte del trabajo y conocen la de los demás, se comprometen más profundamente y es menos probable que dupliquen esfuerzos, lo que permite que florezca la inteligencia colectiva.
Comunica tu creencia en los demás. Los superfacilitadores tienden a empoderar el liderazgo, pero cualquiera puede adoptar ese estilo. Siempre que sea posible, tomen decisiones estratégicas de forma colectiva. Al abordar un nuevo proyecto o tema, comiencen con preguntas para el grupo en lugar de respuestas o (peor aún) instrucciones sin explicación. Cuando las decisiones deban dictarse desde arriba, recurran a la " justicia procesal ": es decir, sean transparentes sobre cómo y por qué tomaron sus decisiones, y creen un espacio para que las personas hagan preguntas y se sientan escuchadas.
Para empoderar a otros como líderes, deja claro que crees en ellos, lo cual es vital para ayudarlos a creer en sí mismos y ganarse su confianza. Para potenciar ese efecto, intenta confiar abiertamente: expresa tu fe en las personas abiertamente. Al empoderar a alguien para que asuma un rol que se ajuste a sus fortalezas, dile que sabes que destacará en ese trabajo y explícale por qué. Ofrécele apoyo, pero evita la microgestión, mostrando confianza con acciones, no solo con palabras. Todas estas señales animan a las personas a verse a sí mismas a través de tus ojos y a cumplir con esas grandes expectativas.
Mantenga la pelota en movimiento. Cuando los equipos se reúnen para debatir, los superfacilitadores se aseguran de que todos tengan la oportunidad de destacar. Esto implica ser conscientes y activos al supervisar quién podría acaparar la atención si se les deja solos. Llevar relojes de ajedrez a la próxima reunión de grupo podría no ser una buena idea, pero estén atentos a la contribución de cada persona. Si plantean una pregunta al grupo, los extrovertidos podrían intervenir con sus respuestas mientras que los introvertidos permanecen en silencio. Para evitarlo, consideren pedir a todos que dediquen cinco minutos a anotar sus ideas sobre la pregunta y luego pídanles que compartan una; una técnica que ha demostrado aumentar la probabilidad de que los introvertidos participen.
...
Chris Paul es un jugador estrella por derecho propio, pero también es un creador de estrellas para su equipo. En su presencia, otros brillan con más frecuencia y con mayor intensidad. Sus habilidades de superfacilitador pueden ser sobrenaturales, pero todos podemos encontrar, impulsar y celebrar a los superfacilitadores entre nosotros. Mejor aún: podemos convertirnos en ellos. Con la mentalidad adecuada y algunas prácticas clave, cualquiera puede convertir el talento en confianza y los grupos en algo más que la suma de sus partes.
Lea más sobre Colaboración y equipos o temas relacionados Equipos, Ciencias del comportamiento, Habilidades interpersonales, Mentoría, Liderazgo de equipos y Cultura organizacional.
Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2025 de Harvard Business Review.
Jamil Zaki es profesor de psicología en la Universidad de Stanford, director del Laboratorio de Neurociencia Social de Stanford y autor de The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World y Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.
