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Los precios dinámicos no tienen por qué alienar a sus clientes
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Investigación: Es poco probable que negociar ponga en peligro su oferta de trabajo
Una serie de siete estudios encontró que los candidatos tienen más poder del que suponen.
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¿Tiene su organización la energía para transformarse?
Cómo los directivos pueden medir y gestionar la capacidad de cambio de su empresa.
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El aterrizaje suave de la economía estadounidense sigue en camino
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La prohibición de no competencia de la FTC estaba muy retrasada
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El problema de confianza de la IA
Doce riesgos persistentes de la IA que generan escepticismo.
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Cómo afrontar el estrés de la jubilación
Cada etapa de la transición conlleva sus propios desafíos. Aquí se explica cómo manejar cada uno.
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Haga que su jornada laboral beneficie su salud mental
Desde desarrollar hábitos hasta desenfocarse intencionalmente, puede programar tiempo para cuidarse.
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Sus equipos deberían impulsar la adopción de la IA, no el liderazgo senior
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Más mujeres trabajan en organizaciones sin fines de lucro. Entonces, ¿por qué los hombres terminan liberándose?
Los datos de 1 millón de trabajadores de organizaciones sin fines de lucro muestran que los hombres tienen un camino más fácil hacia el liderazgo y sugieren cómo nivelar el campo de juego.
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Los mitos y realidades de ser gerente de producto
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Investigación: Por qué la gente realmente compra productos reciclados
La creatividad es más un punto de venta que la sostenibilidad.
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Cómo el agotamiento se volvió normal y cómo combatirlo
Siete estrategias para volver a una base saludable.
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Lecciones de Beyoncé sobre cómo navegar la exclusión
El camino de la estrella desde la reacción violenta de los premios CMA hasta Cowboy Carter es un estudio de caso de respuesta estratégica.
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El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras
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¿Deberías dejar tu trabajo "Meh"? ¿O es rescatable?
Siete preguntas para ayudarte a resolverlo.
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Para tener éxito con la IA, involucre a todos
Cuando incluye empleados de base, mejorará su desempeño general.
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Por qué los ingenieros deberían estudiar filosofía
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Consejos para los desmotivados
Cómo reavivar tu entusiasmo por el trabajo
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Lo que la exploración espacial y la atención sanitaria pueden enseñarle sobre cómo afrontar la incertidumbre
Estrategias probadas y testadas por profesionales acostumbrados a las crisis.
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Investigación: Cómo cerrar la brecha de género en la financiación de empresas emergentes
Tres formas en que los formuladores de políticas, los financistas y otras partes interesadas pueden mitigar el sesgo de género en la financiación empresarial.
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Como un equipo de marketing hizo de la IA parte de su trabajo diario
Nueve de cada diez especialistas en marketing están de acuerdo: las organizaciones deben aumentar el uso de la IA si quieren seguir siendo competitivas.
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Seis estilos de liderazgo comunes y cómo decidir cuál utilizar y cuándo
Ser un gran líder significa reconocer que circunstancias diferentes requieren enfoques diferentes.
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Cómo convertirse en un oyente más empático
Escuchar no es un acto en solitario; es colaborativo.
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Tres estrategias de desarrollo profesional para un mundo laboral cada vez más complejo
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Cómo abordar una brecha en el currículum al cambiar de carrera
Lo que se debe y no se debe hacer al afrontar una transición profesional que está tardando más de lo esperado.
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Una mentalidad de “crecimiento a cualquier costo” puede paralizar su empresa
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Incorporación de nuevos empleados, sin abrumarlos
Ofrezca a las personas el espacio y el tiempo que necesitan para prosperar en su nuevo trabajo.
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Cómo las funciones de IA pueden cambiar la dinámica del equipo
Los comentarios basados ​​en IA están apareciendo en Zoom, Teams y otras herramientas comunes. Confiar en él puede resultar conveniente, pero existen algunos inconvenientes graves.
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Seis conceptos estratégicos que distinguen a las empresas de alto rendimiento
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Investigación: Los líderes subestiman el trabajo creativo de los equipos gestionados por IA
Tenga cuidado con las consecuencias no deseadas del uso de herramientas algorítmicas para la gestión.
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Cómo volver a encarrilar el programa de datos de su empresa
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Lo que dicen los formularios demográficos sobre la inclusión en su empresa
Dos sugerencias de bajo costo y bajo riesgo que pueden impulsar la pertenencia.
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Al asistir a eventos de la industria, evite estos riesgos legales
Prepare a su equipo sobre qué conversaciones y situaciones evitar al relacionarse con la competencia.
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¿Las criptomonedas están mejorando su actuación?
Una nueva investigación sugiere que los recientes esfuerzos de autorregulación del mercado son más que un truco de relaciones públicas.
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Luchar contra la soledad en los equipos remotos
Cuatro estrategias de construcción de comunidad para líderes y gerentes.
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¿Por qué se ha estancado el mercado de vehículos eléctricos?
Si los fabricantes de automóviles quieren aumentar las ventas, deben atender a un conjunto diferente de intereses y preocupaciones.
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Investigación: Cómo las mujeres pueden construir redes de alto estatus
Las empresas pueden ayudar a las mujeres a superar los obstáculos comunes que enfrentan cuando intentan forjar vínculos profesionales poderosos.
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Por qué los médicos se resisten a utilizar aplicaciones basadas en algoritmos
Un estudio de médicos en el Reino Unido identificó cuatro razones.
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Doxa 1938

Los precios dinámicos no tienen por qué alienar a sus clientes

Por Marco Bertini y Oded Koenigsberg
Estrategias para colocar precios
Harvard Business Review

#Doxa #precios #estrategia #clientes #empresa #riesgo #ganancias #intereses
Resumen. Los compradores fatigados por la inflación están presenciando cómo los precios fluctúan entre categorías con una escala y frecuencia sin precedentes, una tendencia que a menudo se considera como otro astuto plan comercial. ¿Vale la pena correr el riesgo de alienar a los clientes por las ganancias adicionales que las empresas obtienen gracias a los precios dinámicos? Si se hace bien, las empresas no deberían hacer ese sacrificio: los precios dinámicos deberían servir a los intereses a largo plazo de las empresas y de los clientes por igual. Esto sólo puede suceder bajo dos condiciones. En primer lugar, debe representar una mejor alternativa a los precios estáticos. En segundo lugar, las empresas deben considerar la fijación de precios dinámica como una parte integral de centrarse en el cliente, no como algo antitético.
La fijación de precios dinámica, la práctica de variar los precios en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, ha aparecido mucho en las noticias recientemente, y no exactamente por buenas razones. La cadena de pubs británica Stonegate , la franquicia de comida rápida Wendy's y la aerolínea JetBlue recibieron recientemente fuertes críticas por sus planes de dejar que los precios de algunos de sus productos fluctúen según la demanda. A mediados de abril, la empresa propietaria y operadora de los parques temáticos Legoland y los museos Madame Tussauds anunció sus propios planes para hacer variar los precios, a lo que la prensa económica a menudo se refiere como “precios repentinos” o precios “estilo Uber”.

La gente se ha quejado durante mucho tiempo cuando los precios de las materias primas (desde palas quitanieves después de una tormenta de nieve hasta entradas para un concierto de Taylor Swift) aumentan cuando la demanda supera la oferta. Sin embargo, los compradores fatigados por la inflación ahora son testigos de que los precios fluctúan entre categorías con una escala y frecuencia sin precedentes. En su mayor parte, ven los precios dinámicos como otro astuto plan comercial ideado por compañías poderosas para aumentar las ganancias y están cada vez más molestos y desafiantes.

No sorprende, entonces, que directivos, estudiantes y periodistas nos pregunten cada vez más si la perspectiva de ganar unos cuantos dólares extra justifica el riesgo de alienar al mercado. Nuestra respuesta a esta pregunta es un rotundo “sí”, pero con algunas reservas importantes. Esto es lo que las empresas necesitan saber para que los precios dinámicos funcionen para ellas y sus clientes.

Los precios estáticos rara vez son óptimos.
A pesar de todas las críticas a la fijación dinámica de precios, la alternativa no es la panacea. Los precios estáticos tratan a cada cliente y a cada situación de compra como iguales, cuando en realidad abundan las diferencias. Para los clientes, los precios estáticos se vuelven frustrantes cuando les impiden tener acceso. Esto puede suceder cuando un precio es alto y hace que el producto o servicio esté fuera de alcance, o cuando un precio es bajo y provoca largas colas o desabastecimientos. No busque más allá de la atención médica privada en los EE. UU. y la atención médica pública en Canadá, respectivamente, para encontrar ejemplos significativos. Por el contrario, los precios estáticos frustran a las empresas cuando generan un exceso de inventario o estantes vacíos. Si los servicios de viajes compartidos mantuvieran sus precios constantes, por ejemplo, los conductores tendrían menos incentivos para responder durante los períodos de mayor actividad, como las horas pico o después de un evento importante. La capacidad no se ajustaría y muchos pasajeros potenciales se quedarían esperando en la acera. E incluso si los clientes se quejan del aumento de los precios, la lógica de por qué existe es clara.

De hecho, en los mercados actuales es difícil imaginar una empresa que sobreviva a la inflación, las recesiones, una pandemia mundial y otras crisis importantes sin la capacidad de adaptar sus precios a las condiciones del mercado. Al variar los precios, las empresas pueden atender a más personas con un mejor margen y, al mismo tiempo, mejorar las experiencias y operaciones de los clientes al suavizar la demanda. La variación de precios en forma de ventas estacionales o de liquidación, happy hours o tarifas fuera de las horas pico claramente favorece a los compradores. Además, en la compra de artículos cotidianos, donde los clientes suelen comprar en “piloto automático”, los cambios inesperados de precios pueden llamar la atención y mejorar la toma de decisiones .

¿Pero pueden las empresas llevar este principio demasiado lejos? Si bien todos los clientes han experimentado cambios en los precios, esto puede convertirse en un problema cuando el patrón es impredecible o obliga a las personas a microplanificar sus viajes a su pub o restaurante local, sin importar sus vacaciones reparadoras y reparadoras. La incertidumbre añadida al proceso de compra puede hacer que las personas sientan que han perdido el control sobre su decisión de compra y supongan motivos falsos por parte de las empresas. Además, los cambios constantes en los precios pueden hacer que desprenderse del dinero sea demasiado notorio y precipitar la sensibilidad a los precios.

Creemos que, en última instancia, los precios dinámicos tienen éxito cuando sirven a los intereses a largo plazo tanto de las empresas como de los clientes. Esto sólo puede suceder bajo dos condiciones. En primer lugar, como se analizó anteriormente, debe representar una mejor alternativa a los precios estáticos. En segundo lugar, las empresas deben considerar la fijación de precios dinámica como una parte integral de centrarse en el cliente, no como algo antitético. En estas condiciones, la fijación de precios dinámica se convierte en un medio eficiente para que las empresas y los clientes compartan valor: un lubricante que engrasa los engranajes del comercio, no arena que los muele.

Para lograrlo, las empresas deben darse cuenta de que implementar un programa de precios dinámico no es sólo un desafío matemático, sino también un esfuerzo masivo de comunicación. Mientras los algoritmos buscan precios que equilibren la oferta y la demanda, la gerencia debe controlar la narrativa explicando que los cambios de precios facilitan la relación entre la empresa y los clientes. La fijación de precios dinámica debe entenderse como lo que realmente es: una herramienta que se sitúa entre dos lados de un mercado y coordina sus acciones, pero que no es “propiedad” de ninguno de ellos. Es cierto que las empresas fijan los precios, pero al mismo tiempo los clientes pueden aceptarlos o marcharse.

¿Cuándo protestarán los clientes?
Vemos que muchas empresas cometen errores o ignoran por completo las comunicaciones , creando un vacío que se llena con entusiasmo con las voces de clientes confundidos. Según nuestra experiencia, un problema es que las empresas reciben el consejo genérico de “asegúrese de que sus precios se perciban como justos”, pero no saben cuándo y cómo actuar. La “justicia” es difícil de alcanzar y a menudo subjetiva.

Un punto de partida útil es darse cuenta de que la equidad comprende resultados (justicia distributiva) y procesos (justicia procesal), y estos se juzgan de manera diferente dependiendo de algunas condiciones predecibles. Entonces, para detectar mejor las oportunidades de fijación de precios dinámicos, recomendamos que las empresas consideren estas cuatro preguntas de forma secuencial:

¿El precio es tu única opción?
Si bien los desequilibrios del mercado pueden ser causados ​​por fluctuaciones en la oferta o la demanda, la mayoría de las situaciones que llevan a las empresas a considerar cambios frecuentes en los precios tienen su origen en la demanda. La oferta suele ser menos errática y los cambios de precios ofrecen una solución más rápida. Pero esto, por supuesto, no es universalmente cierto. Cuando la oferta y la demanda están desequilibradas, de modo que la perspectiva es que los clientes paguen precios más altos, las empresas deben buscar primero una solución del lado de la oferta. Si existe una opción válida para poner más inventario en línea y mantener los precios, los clientes pueden esperar que las empresas comiencen allí o, lo que es más importante, recompensar a las empresas que lo hagan. Si no existe tal opción, pase a la siguiente pregunta.

¿Los clientes verán fluctuaciones en sus precios?
Cuanto más públicos son los cambios de precios, más ayuda necesitan los clientes para comprender el fundamento y las ventajas que obtienen. Esta observación es sencilla hasta cierto punto, ya que hay al menos tres complicaciones notables. En primer lugar, si bien las empresas pueden trabajar para que los precios sean privados (ofreciendo ofertas personalizadas en aplicaciones móviles, por ejemplo), no pueden controlar si los precios se mantienen privados, ya que las personas son cada vez más capaces de detectar y compartir prácticas que consideran injustas aprovechando las redes sociales.

En segundo lugar, lo que importa es la percepción de que los precios varían. Por ejemplo, un minorista puede establecer diferentes precios estáticos para un producto en puntos de venta físicos y virtuales, pero los clientes que comparan precios perciben que el precio está cambiando.

En tercer lugar, las empresas pueden implementar precios dinámicos, pero la naturaleza de la compra es tal que la mayoría de los clientes sólo ven un precio en un momento dado. Si su empresa puede garantizar que los precios dinámicos pasan desapercibidos, está listo para comenzar. Si no, considere la siguiente pregunta.

¿Cuál es la motivación para la compra?
Es diferente cuando los clientes atribuyen una elección particular a sus propios deseos que a una influencia externa. Por ejemplo, los clientes se sienten diferentes acerca de los cambios de precios de las cosas que quieren y de las cosas que sienten que necesitan. Es más probable que los precios variables de los bienes y servicios que los clientes sienten que necesitan generen una sensación de explotación. Si la elección se basa en una decisión personal, la fijación de precios dinámica está más justificada. Si la elección se debe a una influencia externa, siga leyendo la última pregunta.

¿Tienen los clientes alternativas válidas?
Cuanto menos agencia sientan los consumidores que tienen, más se quejarán. Por ejemplo, una pinta de cerveza puede ser más cara a primera hora de la tarde debido a la mayor demanda, pero ¿es realmente una opción la opción de beber en mitad del horario laboral? Si ese bar o pub es uno de los pocos que utiliza precios dinámicos en las horas pico, la gente podría frecuentar un establecimiento diferente, pero esto puede tener sus propios inconvenientes.

Tres recomendaciones para empresas
Las empresas armadas con una mejor idea de la oportunidad deben pensar a continuación en la implementación. Descubrimos que pueden mejorar sus posibilidades de éxito explicando abiertamente sus razones para hacer variar los precios, guiando a los clientes a mejores opciones y afinando cómo se presentan los precios dinámicos cuando los precios suben:

Explique abiertamente la razón
La transparencia sobre cuándo y por qué cambiarán los precios es necesaria para que las empresas convenzan a los clientes de que los precios dinámicos son mutuamente beneficiosos. Cuando los precios dinámicos son una mejor manera de compartir el valor que crean, las organizaciones no deberían tener nada que ocultar y deberían agradecer la oportunidad de explicar el nuevo programa a sus clientes.

Pero la transparencia por sí sola no es suficiente. Los consumidores deben comprender y estar de acuerdo con su razonamiento. Por ejemplo, Stonegate reveló proactivamente la motivación detrás de su cambio hacia la fijación de precios dinámicos y describió algunos de los costos que cubrirían los precios más altos, pero los clientes no vieron las ventajas por sí mismos.

Sin embargo, mantener los cambios en silencio puede correr el riesgo de una reacción aún más fuerte. Los clientes que descubran intentos sigilosos de implementar precios dinámicos pueden compartir sus hallazgos en las redes sociales o en otros foros. Cuando eso suceda, la empresa no tendrá ningún control sobre la narrativa. Pregúntele a Cepheid, una compañía de diagnóstico médico criticada por cobrar de más por una tecnología de prueba de diagnóstico muy necesaria para la tuberculosis, luego de una “ reducción ” de sus costos de producción impulsada por Médicos Sin Fronteras.

Ayude a los clientes a jugar con su sistema
Explicamos que, en igualdad de condiciones, es menos probable que los clientes se quejen si sienten que tienen la opción de cambiar su situación mediante sus propias acciones. Cuantas más empresas puedan mostrarles cómo hacer esto, más tiempo y deseo tendrán los clientes para ajustar su comportamiento con menos microplanificación y mayor certeza. Esto puede incluir informarles sobre cuándo los precios dinámicos significarían precios más bajos y tal vez ofrecerles empujones u otros incentivos para cambiar sus compras a esos períodos de tiempo. Cuando Disney adoptó precios dinámicos en sus parques, por ejemplo, los visitantes descubrieron que podían programar sus vacaciones para períodos en los que el parque estuviera menos ocupado. Unirse a un club o programa de fidelización es otra opción para que los clientes habituales limiten su exposición a las fluctuaciones de precios.

Cuando los precios suben, enfatice los beneficios para los clientes.
Como ocurre con cualquier aumento de precios, las empresas deben dar a los clientes razones convincentes para centrarse en el valor, no en el precio. Esta es una oportunidad para que una empresa enfatice cuán diferenciada es su propuesta de valor y refuerce cómo los precios dinámicos pueden aumentar el acceso, de modo que las personas con menos recursos tengan la oportunidad de disfrutar de un producto o servicio. También puede mejorar el servicio de manera mutuamente beneficiosa, como cuando los clientes disfrutan de filas más cortas y un servicio más rápido y la empresa puede reducir sus costos laborales al suavizar la demanda en el transcurso de un día, semana, mes o año.

El uso de terminología diferente también puede desviar la atención de los clientes de los cambios al alza de precios. Los “precios dinámicos” evocan imágenes de algoritmos que dirigen nuestras vidas más allá de nuestro control, y es casi imposible darle un giro positivo a un término como “precio repentino”. Si una empresa enmarca los diferentes períodos de precios más altos o más bajos como ofertas separadas (cada una con diferentes beneficios y una propuesta de valor diferente), los clientes se sentirán más capacitados para tomar mejores decisiones y ajustar su comportamiento.
. . .
Creemos que las empresas están cometiendo el mismo error fundamental con la fijación de precios dinámicos que cometen cuando establecen y comunican precios en general: quieren que los precios parezcan más pequeños o menos importantes de lo que realmente son para mejorar sus posibilidades de cerrar una transacción en el corto plazo. . Sin embargo, en el contexto de una relación, donde los clientes “leen entre líneas” para entender lo que la empresa representa y cuáles son sus intenciones, las reglas son muy diferentes. Aquí hay un juego más largo en juego.

El argumento teórico a favor de los precios dinámicos es sólido, incluso desde la perspectiva del cliente: ¡hay una razón por la que rara vez te encuentras con un producto como Coca-Cola cuyo precio estuvo estancado en cinco centavos durante 70 años! Pero los argumentos prácticos tienden a ser débiles y todo menos amigables con el cliente. Los precios dinámicos tienen el potencial de generar más dinero para las empresas, al mismo tiempo que amplían el acceso y hacen que los clientes estén más contentos. Sin embargo, cuando las empresas cuentan sólo una historia parcial o ninguna, socavan esa oportunidad al alentar a los clientes y a los medios a centrarse sólo en los incómodos aumentos de precios.

Marco Bertini es profesor de marketing en Esade, Universitat Ramon Llull, en Barcelona. También es asesor senior de Globalpraxis, consultora especializada en acelerar el crecimiento orgánico.

Oded Koenigsberg es profesor de marketing y vicedecano de la London Business School. Es coautor (con Marco Bertini) de “The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value” (MIT Press, 2020).

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Doxa 1937

Investigación: Es poco probable que negociar ponga en peligro su oferta de trabajo

Una serie de siete estudios encontró que los candidatos tienen más poder del que suponen.

Por Einav Hart, Julia Bear y Zhiying (Bella) Ren
Habilidades de negociación
Harvard Business Review

#Doxa #negociación #oferta #trabajo #oferta #candidato #gerentes #laboral
Resumen. Los solicitantes de empleo se preocupan por negociar una oferta por muchas razones, incluido el peor de los casos de que la oferta sea rescindida. En una serie de siete estudios, los investigadores descubrieron que estos temores son constantemente exagerados: los candidatos creen que es mucho más probable que pongan en peligro un acuerdo de lo que los gerentes informan. Este miedo puede llevar a los candidatos a evitar negociar por completo. Los autores exploran dos razones que impulsan este miedo y ofrecen consejos respaldados por investigaciones sobre cómo los candidatos ansiosos pueden abordar las negociaciones laborales.
Imagine que acaba de recibir una oferta de trabajo para un puesto que le entusiasma. ¿Ahora que? Podría considerar negociar un salario más alto, flexibilidad laboral u otros beneficios , pero siente aprensión. No puedes evitar pensar: ¿Qué pasa si no obtengo lo que pido? O, en el peor de los casos, ¿qué pasa si el responsable de contratación decide retirar la oferta?

En nuestra nueva investigación , publicada en Organizational Behavior and Human Decision Processes , investigamos qué tan precisos son los candidatos a un puesto de trabajo a la hora de comprender su probabilidad de poner en peligro una oferta de trabajo si negocian. En nuestros estudios, pedimos tanto a los candidatos como a los gerentes que estimaran la probabilidad de que a un candidato que negocia se le rescinda la oferta.

En siete estudios, con un total de 3.338 participantes, principalmente adultos que trabajan a tiempo completo en los EE. UU. (muchos de los cuales tenían experiencia gerencial), encontramos que las percepciones de los candidatos sobre esta probabilidad son consistentemente exageradas: los candidatos piensan que es mucho más probable que poner en peligro un trato que los gerentes informan que es probable que los candidatos pongan en peligro un trato cuando negocian. En algunos estudios, encuestamos y comparamos las respuestas de los candidatos a puestos de trabajo y de los gerentes de contratación. En otros estudios, asignamos aleatoriamente a personas a roles de candidato o gerente, y negociaron en persona o mediante un chat en línea. Estos participantes fueron incentivados con bonificaciones basadas en las características del resultado final y si llegaron a un acuerdo.

En cinco de los estudios, pedimos a los candidatos y gerentes que calificaran (en una escala del 1 al 7) su percepción sobre la probabilidad de poner en peligro una oferta al negociar. Específicamente, los candidatos calificaron si pensaban: “ Es probable que el gerente se retire si negocio ” y “ Podría perder el trato con el gerente si negocio ”, mientras que los gerentes calificaron “ Es probable que me retire si el candidato negocia ” y " El candidato podría perder el trato conmigo si negocia ". En conjunto, los candidatos percibieron que la probabilidad de poner en peligro un acuerdo era un 33% mayor en comparación con los gerentes (aproximadamente 4,6 frente a 3,5). Los resultados fueron consistentes tanto entre hombres como entre mujeres y en todos los roles.

Nuestra investigación también muestra que debido a que los candidatos creen que es probable que pongan en peligro un acuerdo al negociar, es posible que eviten negociar por completo. En los estudios experimentales preguntamos a los candidatos si querían negociar la oferta de trabajo. Alrededor del 46% de los candidatos optaron por aceptar la oferta tal cual.

Esta renuencia a negociar tendría sentido, si las percepciones de los candidatos fueran precisas. Cuando preguntamos a las personas sobre sus experiencias reales, también encontramos una baja probabilidad de negociaciones que pusieran en peligro una oferta. En uno de nuestros estudios, encuestamos a 1.496 directivos sobre las ofertas realizadas (y retiradas) a lo largo de sus carreras. Descubrimos que el 94% de las ofertas realizadas fueron aceptadas y que la mayoría de los gerentes nunca habían retirado una oferta.

¿Por qué los candidatos sobreestiman esta probabilidad? Documentamos dos razones: primero, los candidatos consideran que esta interacción es mucho más competitiva y de suma cero que los gerentes. Los candidatos piensan que cualquier ganancia por su parte sería a expensas del gerente, y que cualquier acuerdo que fuera bueno para la organización sería malo para ellos. Por ejemplo, en un estudio, los candidatos percibieron las negociaciones como más competitivas y de suma cero, aproximadamente un 9% más en una escala del 1 al 7 en comparación con los gerentes (aproximadamente 4,4 frente a 4,0). En segundo lugar, los candidatos piensan que tienen muy poca influencia o poder en esta interacción, en comparación con la capacidad de los gerentes para influir en la interacción. En el mismo estudio, los candidatos percibieron su influencia o poder en la negociación como aproximadamente un 20% menor que los gerentes (aproximadamente 4,0 frente a 4,8 en una escala de 1 a 7).

En particular, encontramos que los candidatos fueron algo más precisos al estimar su probabilidad de poner en peligro un acuerdo cuando percibieron la negociación como menos competitiva o de suma cero (por ejemplo, cuando consideraron soluciones mutuamente beneficiosas y beneficiosas para el gerente y para ellos mismos). o cuando tenían otra oferta alternativa (que proporcionaba a los candidatos más poder e influencia en la negociación con el directivo). Sin embargo, incluso en estos casos, la mayoría de los candidatos sobreestimaron los riesgos de negociar.

Nuestra investigación sugiere que los candidatos deberían preocuparse menos por la probabilidad de poner en peligro un acuerdo al negociar. Si están ansiosos por la negociación, los candidatos deberían:
  • Recuerde nuestro hallazgo de que muy pocos directivos han retirado una oferta de trabajo.
  • Replantear una mentalidad de suma cero identificando posibles soluciones beneficiosas para todos en la negociación. Por ejemplo, tal vez le interese más trabajar de forma remota que el pequeño bono por firmar. Es posible que su jefe realmente aprecie los ahorros y sea flexible en cuanto a su lugar de trabajo. Considerar tales soluciones debería ayudar a desinflar una preocupación exagerada sobre poner en peligro un acuerdo.
  • Investigue las normas sobre negociación en su industria u organización. ¿Hay colegas o mentores a quienes pueda preguntar sobre las prácticas estándar?
  • Negociar de manera profesional. Puede reducir el riesgo de poner en peligro un acuerdo solicitando concesiones razonables y mostrando interés y cooperación.
Recuerde que la negociación afecta a ambas partes. Los gerentes a menudo no están dispuestos (a veces incluso no pueden) a retirar un trato, y tener empleados satisfechos también ayuda a las organizaciones.
Negociar una oferta de trabajo es difícil. Si bien existe el riesgo de que los gerentes retiren una oferta si los candidatos negocian, nuestra investigación sugiere que los candidatos sobrestiman este riesgo y a menudo pueden obtener mejores resultados al negociar una oferta de trabajo.

Lea más sobre Habilidades de negociación o temas relacionados Carreras , Búsqueda de empleo , Contratación y reclutamiento y Gestión personal

Einav Hart es profesora asistente de administración en la Facultad de Negocios Costello de la Universidad George Mason y profesora visitante en la Wharton School. Sus intereses de investigación incluyen la gestión de conflictos, las negociaciones y el comportamiento organizacional.

Julia Bear es profesora de comportamiento organizacional en la Facultad de Negocios de la Universidad Stony Brook (SUNY). Sus intereses de investigación incluyen la influencia del género en la negociación, así como la comprensión más amplia de las brechas de género en las organizaciones.

Zhiying (Bella) Ren es estudiante de doctorado en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Su investigación se centra en la dinámica conversacional en las organizaciones y las negociaciones.

 
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Doxa 1936

¿Tiene su organización la energía para transformarse?

Cómo los directivos pueden medir y gestionar la capacidad de cambio de su empresa.

Por Michael Mankins y Patrick Litre
Estrategia
Harvard Business Review

#Doxa #estrategia #organización #empresa #gestionar #empresa #riesgo
Resumen. En un entorno empresarial que exige que las empresas se adapten de forma casi continua, el agotamiento es un riesgo real para muchas empresas. Este artículo describe los cuatro pasos clave que las empresas que se embarcan en iniciativas de transformación deben tomar para asegurarse de no ser víctimas del agotamiento en el camino: 1) comprender la capacidad de cambio de la organización; 2) medir y gestionar las disrupciones meticulosamente; 3) reconocer y recompensar el éxito; y 4) ampliar la capacidad de cambio.
En las conversaciones con los altos directivos, surge un tema común: sus equipos se sienten agotados. Las empresas enfrentan presiones incesantes en múltiples frentes, como cambios en las preferencias de los consumidores, avances tecnológicos, preocupaciones ambientales, políticas económicas y cambios geopolíticos. Para superar esta agitación se necesitan cambios, que inevitablemente alteran las rutinas establecidas. Muchas organizaciones luchan por hacer frente a esta situación y, finalmente, sucumben a la fatiga y, en casos graves, al agotamiento.

Descuidar la energía organizacional es un lujo que las empresas no pueden permitirse. La transformación continua es imperativa para que las empresas naveguen con éxito en un entorno externo cada vez más volátil. Sin embargo, la transformación implica un cambio significativo y el cambio es inherentemente disruptivo. Sin una gestión diligente, esta disrupción puede volverse debilitante y erosionar la capacidad de una empresa para transformarse de manera efectiva.

Nuestra investigación sobre los factores principales que influyen en el éxito o el fracaso de los esfuerzos de transformación y la experiencia que respalda programas de cambio efectivos subrayan cuatro pasos fundamentales en la gestión de la energía organizacional para facilitar una transformación empresarial exitosa:

1. Comprender la capacidad de cambio de la organización
Cada individuo o equipo posee un umbral para tolerar la disrupción, un límite que denominamos "capacidad de cambio". Como agregar más agua a una esponja saturada, abrumar al mismo equipo con interrupciones simultáneas en sus rutinas invariablemente genera signos de sobrecarga y disminución del rendimiento. La interrupción prolongada agota la energía organizacional y culmina en fatiga o incluso parálisis. Hemos descubierto que si a la misma organización se le pide que cambie más de dos rutinas principales simultáneamente, las probabilidades de fracaso aumentan significativamente.

Consideremos, por ejemplo, las transformaciones de comercialización. Los aumentos espectaculares en la productividad de la fuerza de ventas a menudo exigen cambios en la forma en que una empresa gestiona sus cuentas y prospectos existentes. Esto implica frecuentemente modificar los territorios de ventas. Sin embargo, rara vez es suficiente simplemente mejorar la cobertura. A menudo, también deben realizarse cambios en los productos que representan los vendedores, lo que normalmente requiere ajustes en la composición de los equipos de cuentas, introduciendo muchos jugadores nuevos. Implementar todos estos cambios simultáneamente alteraría numerosas rutinas establecidas. Pedirle a una fuerza de ventas que navegue a través de estas interrupciones simultáneas corre el riesgo de exceder la capacidad de cambio del grupo, impactando así negativamente la productividad de las ventas y el desempeño comercial general.

2. Medir y gestionar las disrupciones meticulosamente
Los líderes que encabezan esfuerzos de cambio importantes deben secuenciar estratégicamente las iniciativas importantes para evitar abrumar a la organización con una ráfaga de cambios simultáneos. La comunicación clara y coherente desempeña un papel fundamental a la hora de proporcionar a las personas y a los equipos una comprensión de los cambios inminentes, dotándolos de una mayor sensación de control en medio de la incertidumbre. Por último, también es imperativo asignar recursos adicionales para apoyar a quienes se ven afectados por los cambios. Al hacerlo, los líderes pueden aliviar la carga mental y operativa de las personas y los equipos, permitiéndoles dedicar sus energías a la adaptación y la innovación.

El liderazgo desempeña un papel crucial a la hora de garantizar que el trabajo innecesario se aplace o se elimine por completo, lo que permite a la organización centrar sus esfuerzos en la transformación en curso. Las estrategias de comunicación deben enfatizar no sólo el “qué” y el “por qué” de la transformación, sino también el “cómo”, incluida la secuenciación estratégica de los esfuerzos críticos. Describir el destino es necesario pero no suficiente; Los equipos también deben comprender el viaje y su posición a lo largo del camino para priorizar eficazmente su trabajo día a día.

En nuestro artículo destacado para Harvard Business Review titulado “Transformaciones que funcionan”, destacamos el extraordinario cambio de Virgin Australia como un excelente ejemplo. En abril de 2020, al comienzo de la pandemia de Covid-19, la aerolínea se declaró en administración voluntaria como aerolínea en quiebra. En septiembre de 2020, la firma estadounidense de capital privado Bain Capital (una entidad completamente separada de nuestra firma) había adquirido Virgin y, en noviembre, Jayne Hrdlicka fue nombrada directora ejecutiva. En menos de tres años, Virgin Australia volvió a ser rentable como una aerolínea de mercado medio mucho más ágil, con una flota más grande, muchas rutas nuevas y una experiencia de cliente reinventada.

El ritmo y la escala de los cambios necesarios para revitalizar rápidamente a Virgin Australia podrían haber sido abrumadores, si no fuera por el enfoque diligente del liderazgo en gestionar la energía organizacional y minimizar las interrupciones. El liderazgo evaluó meticulosamente cómo cada cambio afectaría a los empleados y secuenció estratégicamente los cientos de iniciativas involucradas, asegurando que ninguna parte de la organización estuviera demasiado sobrecargada en un momento dado. Los esfuerzos no esenciales o de menor prioridad se pospusieron temporalmente o se archivaron permanentemente, liberando capacidad organizacional. Esta priorización estratégica y este enfoque específico permitieron a Virgin Australia progresar rápidamente sin abrumar a su fuerza laboral.

3. Reconocer y recompensar el éxito
El reconocimiento y las recompensas sirven como potentes catalizadores para dinamizar los esfuerzos de cambio. Si bien minimizar la disrupción es crucial, sostener una transformación requiere más. El viaje de transformación en sí debería evocar energía y entusiasmo, y las recompensas desempeñarían un papel fundamental. Nuestra investigación destaca la potencia del reconocimiento y la recompensa para influir positivamente en el comportamiento, indicando que tienen cuatro veces más impacto que penalizar comportamientos indeseables. Corresponde a los líderes establecer mecanismos efectivos para identificar individuos y equipos que demuestren una adaptación positiva en sus rutinas, ofreciendo así reconocimiento explícito y recompensas para mantener el impulso de transformación.

Es importante destacar que las recompensas no siempre tienen que ser monetarias, ya que no todo el mundo está motivado únicamente por incentivos financieros. Comprender la “moneda” única que resuena con cada individuo o equipo es fundamental. Para algunos, podría ser el reconocimiento público recibido en una reunión municipal. Para otros, podría ser la oportunidad de nuevas trayectorias profesionales o vías de desarrollo profesional. Y, por supuesto, para algunos, las recompensas y compensaciones financieras pueden ser el principal motivador. Cualquiera que sea la moneda preferida, las personas y los equipos deben compartir los beneficios de la transformación de la empresa, en lugar de soportar únicamente la carga de ejecutar los cambios necesarios. Al alinear las recompensas con las motivaciones individuales y garantizar que todos vean los beneficios personales de la transformación, las organizaciones pueden fomentar una cultura de participación y compromiso, impulsando un progreso sostenido hacia sus objetivos.

Consideremos el  reciente resurgimiento de la cadena de comida rápida Chipotle  bajo el liderazgo del director ejecutivo Brian Niccol. En 2016, Chipotle experimentó una disminución significativa en las ventas en todo el sistema debido a incidentes de seguridad alimentaria en sus restaurantes. Sin embargo, desde que Niccol asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2018, las ventas de Chipotle han crecido constantemente. Además de implementar un programa mejorado de seguridad alimentaria, que incluye pruebas de ADN de los ingredientes antes de que lleguen a los restaurantes, alterar los procedimientos de preparación y manipulación de alimentos y proporcionar licencia por enfermedad remunerada para disuadir a los empleados enfermos de trabajar, Niccol se ha centrado estratégicamente en promover la misión de la marca de "Cultivar una Mundo mejor." Ha dirigido los esfuerzos de la empresa hacia mejorar la visibilidad, ampliar la accesibilidad, fomentar la innovación y promover el compromiso entre los empleados y los clientes.

Otro aspecto crucial de la transformación es el programa de bonificación para la tripulación de Chipotle, que brinda a los empleados por horas la oportunidad de ganar hasta un mes adicional de pago al año. Para calificar para el programa de bonificación trimestral, los equipos de restaurantes deben cumplir con criterios específicos vinculados al éxito de Chipotle en el mercado, en particular las ventas y el rendimiento. Además, Chipotle ha intensificado la capacitación en las tiendas para sus gerentes con el objetivo de mejorar la conectividad y mejorar la productividad de las tiendas. Este programa colaborativo de “trabajar juntos para ganar juntos” ha ayudado a revitalizar la fuerza laboral, aumentar la productividad de la tripulación y revitalizar la marca Chipotle.

En el cuarto trimestre de 2023,  Chipotle experimentó un notable aumento del 8,4 % en las ventas en mismas tiendas,  superando a sus rivales McDonald's y Starbucks, junto con un aumento del 7,4 % en el tráfico presencial, contrarrestando una tendencia de disminución de visitas en toda la industria.

4. Ampliar la capacidad de cambio
La capacidad de cambio de una empresa no es fija sino que fluctúa en el tiempo. Afortunadamente, existen estrategias prácticas para impulsar la capacidad de adaptación de una organización, respondiendo al cambio de manera más eficiente y con menos tensión.

Simplificar los procesos de toma de decisiones y empoderar a las personas puede ayudar a reducir la resistencia a la hora de implementar cambios importantes. Un importante minorista estadounidense ejemplifica este enfoque al implementar una nueva estrategia de comercialización adaptada geográficamente en cientos de tiendas. Al estandarizar los procedimientos de comercialización en todas las ubicaciones y confiar decisiones de posicionamiento y productos más específicos de cada ubicación a los asociados de primera línea, la empresa involucró a un segmento más amplio de su fuerza laboral en el esfuerzo de cambio, aumentando significativamente su capacidad general de cambio.

Los equipos cohesionados exhiben una mayor productividad y capacidad de respuesta a los cambios. Haciendo una comparación, las unidades de las Fuerzas Especiales demuestran una adaptabilidad superior en comparación con los pelotones estándar. Al reunir equipos bien alineados y desplegarlos para ejecutar aspectos fundamentales de la transformación, el liderazgo puede reforzar la capacidad de cambio de toda la organización.

Finalmente, los líderes pueden fomentar de manera proactiva la resiliencia dentro de su organización. En los esfuerzos de adquisición de talentos, se puede dar prioridad a las personas que demuestren resiliencia ante la disrupción. Por ejemplo, las personas con experiencia en ventas a menudo muestran una mayor capacidad para recuperarse de contratiempos temporales en comparación con aquellos que carecen de esa experiencia. Luego, los programas de desarrollo pueden personalizarse para resaltar la adaptabilidad como una habilidad crítica. Además, las recompensas, incluidas las vías de avance profesional, deben estructurarse para reconocer y retener a los empleados que hayan demostrado su capacidad para sobresalir en un entorno caracterizado por el cambio continuo.
. . .
La transformación continua es imperativa pero agotadora. Para la mayoría de las empresas, la energía organizacional es el factor limitante en la velocidad y el éxito de sus esfuerzos de transformación. Los líderes deben medir y gestionar diligentemente la capacidad de cambio para aprovechar todo el potencial de la transformación empresarial.

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Michael Mankins es líder en las prácticas de organización y estrategia de Bain y es socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).

Patrick Liter lidera la práctica de Cambio y Transformación Global de Bain y es socio con sede en Atlanta.

 
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Doxa 1935

El aterrizaje suave de la economía estadounidense sigue en camino

Por Philipp Carlsson-Szlezak, Pablo Swartz, y Martín Reeves
Política Y Regulación Gubernamental
Harvard Business Review

#Doxa #economía #USA #política #regulación #gubernamental #macroeconomía #consumidor #financieros #ahorro #ingreso #inflación #consumo #empresa #interés
Resumen. Si bien recientemente ha habido una serie de datos macroeconómicos decepcionantes, en realidad, estos acontecimientos son señales de las fortalezas de la economía estadounidense, no de sus debilidades. El pesimismo económico de los últimos años a menudo ha tenido sus raíces en una mala interpretación del consumidor estadounidense. Con demasiada frecuencia, se les presenta como personas en apuros financieros, que están quemando sus ahorros de la era de la pandemia y tambaleándose por el recorte del ingreso real que les ha infligido la inflación. Según esta versión, la demanda es artificialmente alta y su colapso se ha retrasado, no evitado. El consumo también sigue distorsionado por los giros pospandémicos, pero el consumo agregado se sitúa más de 1,5 billones de dólares por encima de los niveles de 2019 en términos reales. Esta fortaleza, sin embargo, no es un bien puro para todas las empresas: si bien las altas tasas de interés se han absorbido exitosamente en conjunto, todavía crean luchas existenciales para algunas empresas y hogares. Los ejecutivos deben resistir la tentación de responder a cada detalle de los datos volátiles y ajustar sus modelos mentales para liderar una era de estrechez.
Hace menos de un año, muchos pesimistas rechazaron la posibilidad de un aterrizaje suave para la economía estadounidense. Argumentaron que la resiliencia de Estados Unidos era una confluencia de factores afortunados, como los ahorros de la era de la pandemia que eventualmente se agotarían. A medida que la inflación se moderó y el crecimiento se mantuvo notablemente fuerte, tuvieron que aceptar de mala gana que la economía es mucho más resistente de lo que habían pensado.

Una reciente serie de datos macroeconómicos decepcionantes ha dado a los pesimistas una nueva determinación. Después de tres meses de datos de inflación candentes, el camino de la desinflación, que de otro modo sería fluido, parece estancado. Las expectativas de recortes en las tasas de interés, que eran seis a principios de año, se han reducido a quizás sólo uno. Y los mercados de valores están lejos de los máximos históricos recientes.

En realidad, estos acontecimientos son signos de fortaleza, no de debilidad. Cada uno de ellos es consecuencia de una economía en auge, no vacilante. Las presiones al alza sobre los precios persisten porque el consumo sigue siendo notablemente fuerte. Los recortes de las tasas de interés serán menores y más tardíos porque la política monetaria necesita ejercer vientos en contra durante más tiempo para enfriar una economía más fuerte de lo esperado. La volatilidad del mercado de valores refleja estos cambios, pero se ha mantenido cerca de niveles récord y con valoraciones elevadas que reflejan las sólidas perspectivas de ganancias de las empresas.

Un PIB más débil en el primer trimestre tampoco es indicativo de un crecimiento vacilante, ya que fue impulsado por la contribución negativa de la inversión en inventarios y las exportaciones netas, ambos componentes ruidosos que no hablan de la fortaleza de la demanda interna subyacente. El consumo, la inversión y la vivienda contribuyeron positivamente al crecimiento del primer trimestre.

Los consumidores siguen siendo fuertes... e incomprendidos.
El pesimismo económico de los últimos años a menudo ha tenido sus raíces en una mala interpretación del consumidor estadounidense. Con demasiada frecuencia, se les presenta como personas en apuros financieros, que están quemando sus ahorros de la era de la pandemia y tambaleándose por el recorte del ingreso real que les ha infligido la inflación. Según esta versión, la demanda es artificialmente alta y su colapso se ha retrasado, no evitado.

Pero la narrativa del debilitado consumidor estadounidense no cuadra:

  • Los ingresos reales (es decir, ajustados a la inflación) son históricamente fuertes y han comenzado a crecer nuevamente a medida que el crecimiento de los salarios nominales supera la inflación. A diferencia de lo ocurrido después de la crisis financiera mundial de 2008, cuando los ingresos reales cayeron durante años, recientemente han estado creciendo ampliamente. En toda la distribución, los ingresos reales son más altos que en cualquier otro momento desde 2007.
  • La bajísima tasa de ahorro de los consumidores puede parecer impulsada por una crisis del costo de vida. Pero las tasas de ahorro más bajas están empíricamente asociadas con una riqueza familiar fuerte, ya que los consumidores están menos preocupados por ahorrar para el futuro cuando sus finanzas son sólidas. Hoy en día, la riqueza de los hogares es excepcionalmente saludable: más de 7,5 veces el ingreso disponible en promedio. Si bien los promedios están sesgados por los más ricos, la solidez de los balances no se limita a los ricos. En general, los balances de distribución del ingreso están en mejor forma que en 2019.
  • Los fuertes ingresos reales están respaldados por un notable mercado laboral. Aunque la contratación ha disminuido, lo que ha permitido que se enfríe el crecimiento salarial insostenible, el crecimiento del empleo sigue siendo sólido. Más importante aún, la tasa de crecimiento de los salarios es ahora más alta que la tasa de inflación, lo que genera un crecimiento continuo del ingreso real. Esto también ha estimulado que la confianza del consumidor comience a aumentar desde niveles muy bajos.
  • Si bien muchos hogares han luchado con las consecuencias del aumento de los precios, hay poca evidencia de estrés sistémico, ya que las quiebras de los consumidores siguen contenidas. A pesar de que la morosidad de los préstamos a los hogares ha aumentado desde mínimos históricos, hoy su tasa no es más alta que en 2018 y 2019.
No es sólo la salud financiera de los consumidores lo que con frecuencia se malinterpreta. Hoy en día, dos tercios del consumo aún se encuentran fuera de su tendencia anterior a la pandemia, ya sea por encima o por debajo de las tendencias históricas de gasto real, lo que deja grandes sectores del consumo distorsionados por los giros pospandemia. Esto ha producido ganadores y perdedores a medida que las empresas continúan lidiando con estas distorsiones, pero es totalmente consistente con un fuerte consumo agregado, que se sitúa más de 1,5 billones de dólares por encima de los niveles de 2019 en términos reales.

En conjunto, estos factores pintan un panorama de fortaleza duradera del consumidor. La capacidad de gasto de las personas está respaldada por la fortaleza del mercado laboral, el crecimiento de los salarios (reales) y unos balances (riqueza) sólidos. Y una economía impulsada por tal fortaleza se traduce en una presión al alza sobre la inflación. El hecho de que no esté en una trayectoria perfecta hacia el objetivo de inflación del 2% es una señal de fortaleza, no de debilidad.

¿Producirá la política monetaria una recesión después de todo?
El formidable desempeño de la economía aún podría ser una maldición de fortaleza si impone una política monetaria restrictiva que asfixie la economía. Esa era una amenaza creíble en 2022, cuando las tasas de interés aumentaron rápidamente para contener la alta inflación. ¿Está aumentando nuevamente la posibilidad de que se produzca el llamado error político?

Los pesimistas consideran que esto no sólo es probable, sino que ya está ocurriendo. Según ellos, para que la inflación vuelva al objetivo de política del 2% se requiere un desempleo mucho mayor, y eso significa recesión. Creen que la política monetaria no ha ido lo suficientemente lejos y que las tasas de interés tendrán que subir más. Desde este punto de vista, la recesión sólo se ha evitado hasta ahora gracias a la suerte y a los retrasos: la primera se está agotando, mientras que la otra se está recuperando.

Ninguno de estos argumentos parece sólido y una recesión en 2024 sigue siendo poco probable. Si bien la política monetaria tiene “ rezagos largos y variables ”, es probable que el impacto máximo en el crecimiento haya quedado atrás. Y si bien las tasas más altas seguirán incorporándose al stock de deuda (a medida que los préstamos y las hipotecas se renuevan gradualmente), eso no producirá un colapso repentino, ya que tanto los hogares como las empresas se mantienen saludables.

En cuanto a imponer deliberadamente una recesión para restablecer la inflación, ese ya era un argumento débil cuando los precios crecieron al 9%. Es un argumento aún más débil cuando la inflación ronda el 3%. Los factores más peligrosos de la inflación no parecen problemáticos: el crecimiento de los salarios se ha moderado significativamente y las expectativas de inflación siguen ancladas. La inflación puede ser demasiado alta, pero no hay necesidad de colapsar la economía para restablecer la inflación.

Aun así, sigue siendo posible una subida de tipos (aunque creemos que el próximo paso más probable será un recorte de tipos a finales de este año). El camino más plausible para lograr una subida de tipos sería si la inflación se ampliara y acelerara más de lo que lo ha hecho hasta ahora en 2024. Entonces la Reserva Federal podría percibir su nivel de moderación como insuficiente y ajustarla más. Esto sigue siendo impredecible, ya que los datos macroeconómicos incrementales y volátiles influirán en esa decisión. Sin embargo, una nueva subida de tipos probablemente sería consecuencia de una economía fuerte, no débil.

Fuerza macro, desafíos micro
La fortaleza macroeconómica que hemos esbozado anteriormente no es un bien puro para las empresas. El aterrizaje suave que se ha estado produciendo viene con muchas aristas duras. Recordemos que dos tercios del consumo siguen fuera de su tendencia anterior a la pandemia, lo que genera algunos perdedores incluso cuando el consumo agregado es fuerte. Las altas tasas de interés se han absorbido exitosamente en conjunto, pero crean luchas existenciales para algunas empresas y hogares. Y aunque la escasez de mano de obra ha disminuido, la contratación sigue siendo difícil y más costosa en muchas partes de la economía.

Muchos de estos desafíos no son un subproducto de giros transitorios o dinámicas cíclicas, sino el resultado de una fortaleza fundamental subyacente. Los líderes deberían reconocer que vivimos en una era de escasez de mano de obra en la que la escasez de mano de obra persiste a lo largo de los ciclos y ejerce una presión al alza sobre el crecimiento, los salarios, los precios y las tasas de interés. Estas condiciones se establecieron ya en 2017 y la pandemia no fue más que una interrupción de ese apuntalamiento estructural.

Un modelo mental relevante para la era de la estrechez es el de mediados de los años 1990 a mediados de la década de 2000, o, más atrás, desde mediados de la década de 1940 hasta alrededor de 1970. En esos períodos todavía se producen recesiones, pero la estrechez del mercado laboral regresa rápidamente. Como argumentamos en nuestro próximo libro, Shocks, Crises, and False Alarms, una era de estrechez tiene consecuencias: muchas son buenas, pero no todas fáciles para las empresas, como por ejemplo:
  • La rigidez del mercado laboral exigirá nuevas inversiones, ya que las empresas deberán sustituir mano de obra por capital para sostener el crecimiento.
  • La asignación de capital tendrá que ser más cuidadosa que en la década de 2010, ya que mayores inversiones y un mejor crecimiento mantendrán una presión al alza sobre las tasas de interés.
  • Para pagar un fuerte crecimiento de los salarios reales, las empresas se verán obligadas a ascender en la curva de productividad. Si no pueden implementar tecnología para controlar los costos, sus márgenes se verán reducidos.
Los ejecutivos deben resistir la tentación de responder a cada detalle de los volátiles datos macroeconómicos. Esto requiere reconocer que los cimientos estructurales de la economía estadounidense se basan en una fortaleza que persistirá a lo largo de los ciclos económicos. Otra recesión es una eventual certeza, pero creemos que no en 2024. Cuando llegue, lo más probable es que se produzca un rápido retorno a la rigidez, con sus beneficios y desafíos.

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Philipp Carlsson-Szlezak es director general y socio de la oficina de BCG en Nueva York y economista jefe global de la empresa. Es coautor de Shocks, Crises, and False Alarms: How to Assess True Macroeconomic Risk (Harvard Business Review Press, 2024).

Paul Swartz  es director ejecutivo y economista senior del BCG Henderson Institute, con sede en la oficina de BCG en Nueva York. Es coautor de Shocks, Crises, and False Alarms: How to Assess True Macroeconomic Risk (Harvard Business Review Press, 2024).

Martin Reeves es presidente del Instituto BCG Henderson de Boston Consulting Group en San Francisco y coautor de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021).

 
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Doxa 1934

La prohibición de no competencia de la FTC estaba muy retrasada

La evidencia empírica respalda el argumento de que los secretos comerciales pueden permanecer protegidos incluso cuando el talento se mueve libremente.

Por Orly Lobel
Derecho Empresarial
Harvard Business Review

#Doxa #derecho #competencia #FTC #empresarial #industria #trabajador #ejecutivos #prácticas #métodos #desleal #desafíos #líder #empresa #impacto #empleados #innovación #mercados
Resumen. La nueva regla de no competencia de la FTC adopta una prohibición integral sobre el uso de cláusulas de no competencia en cualquier industria estadounidense con cualquier trabajador, incluidos aquellos en niveles ejecutivos superiores. La norma se promulga utilizando la autoridad de la FTC para determinar prácticas que constituyen métodos de competencia desleal. Para aquellos que durante mucho tiempo han argumentado en contra del uso de cláusulas no competitivas, este momento ha tardado en llegar. Si bien la regla ya enfrenta desafíos legales, los líderes de la empresa harían bien en asegurarse de comprender lo que contiene, su impacto potencial y lo que podría significar para los empleados. Lejos de ser una norma antiempresarial, la prohibición de las empresas no competitivas pretende estimular la innovación y hacer crecer los mercados.
La Comisión Federal de Comercio (FTC) hizo historia la semana pasada cuando aprobó una nueva regla que altera fundamentalmente el panorama de los acuerdos laborales en los EE. UU. La regla de no competencia de la agencia adopta una prohibición integral sobre el uso de cláusulas de no competencia en cualquier industria con cualquier trabajador, incluido aquellos en niveles ejecutivos superiores. La norma se promulga utilizando la autoridad de la FTC para determinar prácticas que constituyen métodos de competencia desleal. Para aquellos como yo que durante mucho tiempo hemos argumentado en contra del uso de no competencia, este momento ha tardado en llegar.

En 2016, formé parte del equipo del presidente Obama cuando su administración hizo un llamado a la acción instando a los estados a limitar la expansión de las cláusulas de no competencia, reconociendo la creciente evidencia empírica de que las cláusulas de no competencia (términos o condiciones de empleo que prohíben a un trabajador buscar o aceptar trabajo para un cierto período de tiempo con un competidor o iniciar su propio negocio después de dejar a su empleador) son perjudiciales no sólo para los empleados sino para la economía en general.

Desde entonces, he estado entre las voces que han pedido a la FTC que actúe en casos de no competencia y he aconsejado a la administración Biden que otorgue a la FTC la autoridad para promulgar una prohibición nacional. Esto ha sido impulsado por mi trabajo como profesor de derecho y experto en política laboral, y por mi creencia, respaldada por investigaciones, de que la no competencia perjudica tanto a los trabajadores como a las empresas.

Ahora que estamos aquí, todavía surgen preguntas, ya que ya hay impugnaciones en los tribunales para bloquear la acción de la FTC. Pero los líderes de las empresas harían bien en comprender qué contiene la regla, su impacto potencial y lo que podría significar para los empleados. Lejos de ser una norma antiempresarial, la nueva prohibición de la FTC a las empresas no competitivas en realidad pretende estimular la innovación y hacer crecer los mercados. Los empleadores deberían planificar un nuevo panorama en el que sólo se protejan los verdaderos secretos comerciales, mientras que el talento y la creatividad sigan siendo libremente móviles.

¿Qué hay en la acción de la FTC?
La regla de la FTC es amplia en varios sentidos. "Trabajador" se define no sólo como un empleado, sino que también incluye contratistas independientes, externos, pasantes, voluntarios, aprendices o un propietario único que proporciona un servicio. La regla también define ampliamente las cláusulas de no competencia no solo como términos o condiciones de empleo que prohíben explícitamente a un trabajador competir con un antiguo empleador, sino también como cualquier otra cláusula que “penalice a un trabajador por” o “funcione para impedir que un trabajador” compitiendo. Con esta definición, la FTC también prohíbe las cláusulas que operan como cláusulas de no competencia de facto, incluidas las NDA demasiado amplias, las cláusulas de no captación y los TRAP (disposiciones de acuerdos de pago de capacitación).

Por ejemplo, si una NDA incluye información que “se relaciona con” la industria, o prohíbe el uso de cualquier información que el trabajador haya obtenido durante su empleo, incluida información disponible públicamente, dichos acuerdos son tan amplios y van más allá de la definición de secreto comercial  que son los equivalentes funcionales de los no competitivos.

La regla final crea una excepción para los acuerdos de no competencia existentes con altos ejecutivos (aquellos que ganan más de $151,164 y ocupan puestos de formulación de políticas, un grupo demográfico que constituye menos del 1% de la fuerza laboral) a los que se les permite seguir siendo efectivos. Todas las demás cláusulas de no competencia con los trabajadores dejarán de ser aplicables cuando la norma entre en vigor. La norma debería entrar en vigor 120 días después de su publicación en el Registro Federal.

Examinando el caso contra las no competencias
Prohibir las prácticas no competitivas no sólo es bueno para los trabajadores, sino también para las empresas. Como sostuve en El talento quiere ser libre: por qué deberíamos aprender a amar las filtraciones, las redadas y el aprovechamiento gratuito, un mercado laboral competitivo, al igual que un mercado de productos competitivo, es un motor para la innovación, la inversión y el crecimiento económico. Al limitar la aplicabilidad de las cláusulas de no competencia, la FTC anticipa (basándose en investigaciones) varios beneficios significativos. En cuanto a los salarios, se prevé que la eliminación de las restricciones de no competencia impulsará los ingresos de los trabajadores, y las estimaciones sugieren un aumento que oscilará entre 400.000 y 488.000 millones de dólares durante la próxima década. La FTC tiene modelos estado por estado que proyectan que el trabajador promedio podría ver un aumento salarial anual de aproximadamente $524.

Este efecto salarial ocurre porque cuando los trabajadores son libres de moverse entre competidores y los nuevos empleadores son libres de reclutar y ofrecer puestos a los empleados de sus competidores, el talento recibe su valor de mercado. Los empleadores reclutan y retienen dinámicamente compitiendo por los mejores trabajadores a través de mejores términos y condiciones de empleo. La competencia por los empleados aumenta los salarios del mismo modo que la competencia por los consumidores reduce los precios.

Para la innovación de mercado, se prevé que la nueva regla estimule un aumento en las solicitudes de patentes, así como en el valor de las patentes, estimado en entre 17.000 y 29.000 patentes adicionales por año, lo que refleja un crecimiento anual del 11 al 19% durante un período de 10 años. Para una economía empresarial vibrante, se espera que la norma fomente la actividad de creación de empresas, lo que podría conducir a un aumento del 2,7% en la formación de nuevas empresas, lo que equivale a alrededor de 8.500 nuevas empresas cada año.

Se prevé que la industria del cuidado de la salud verá una reducción de costos de aproximadamente $74 mil millones a $194 mil millones. Según la Asociación Médica Estadounidense, entre el 37% y el 45% de los médicos han firmado acuerdos de no competencia. Las empresas no competitivas concentran los mercados y han contribuido a la consolidación del mercado de atención médica y al aumento de los precios de la atención médica. Una prohibición nacional de no competencia está preparada para mejorar el acceso de los pacientes, la continuidad de la atención y permitir que los médicos trabajen para múltiples hospitales.

Los estudios empíricos proporcionan evidencia convincente de que la movilidad del talento, especialmente en los niveles más altos de la gestión, desempeña un papel fundamental en el fomento de un entorno innovador. Esta relación puede entenderse a través de varias dinámicas clave. Fomentar la movilidad del talento no consiste sólo en ocupar puestos de liderazgo, sino que también es una palanca de innovación estratégica. La capacidad sin obstáculos para atraer nuevos talentos aporta nuevas perspectivas, menos limitadas por el status quo o el pensamiento grupal que obstaculizan los avances creativos. La movilidad del talento significa experiencias más ricas de diferentes culturas corporativas e industrias, brindando a los empleados conocimientos y una ventaja que puede inspirar nuevas ideas e impulsar el cambio de manera más efectiva que los trabajadores con más antigüedad.

Además, cuando los empleados tienen la libertad de moverse dentro de una industria, tienen más incentivos para construir su capital humano y desarrollar sus habilidades. La no competencia reduce la motivación de los empleados, el espíritu empresarial y el intercambio de conocimientos, elementos fundamentales de la innovación.

A su vez, la movilidad fortalece las redes profesionales entre organizaciones y sectores. Estas redes aportan nuevas ideas, acceden a investigaciones de vanguardia e implementan las mejores prácticas de la industria en general. Y cuando los empleadores no pueden confinar a los trabajadores mediante la amenaza de no competir, surgen nuevas zanahorias como alternativa a los palos de los convenios restrictivos: los empleadores utilizan más incentivos basados ​​en el desempeño, esfuerzos de retención activa y opciones sobre acciones para alentar a los mejores empleados a quedarse. Todos estos efectos juntos operan para crear un ecosistema más productivo, competitivo e innovador.

Hasta ahora, la aplicabilidad de las no competencias ha sido determinada por los estados, y existe un experimento natural que ha aportado una gran cantidad de conocimientos de investigación, documentando los efectos de las no competencias en el dinamismo del mercado. California y Massachusetts se citan a menudo como el experimento natural paradigmático, ya que California siempre ha prohibido las no competencias, mientras que Massachusetts las ha aplicado durante mucho tiempo, aunque desde 2018 están limitando su alcance con una nueva ley. Silicon Valley de California se benefició de la no aplicación de normas no competitivas para impulsar su cultura de startups, atrayendo más talento de fuera del estado.

La evidencia empírica, recopilada a partir de diversas metodologías, incluidos estudios regionales longitudinales y comparativos, ha ayudado a lograr un consenso entre académicos y formuladores de políticas sobre la importancia de garantizar que el mercado laboral siga siendo competitivo. Con ese fin, la FTC recibió más de 26 000 comentarios sobre la regla propuesta (envié dos), de los cuales más de 25 000 apoyaban la regla. En términos de opinión pública estadounidense en general, una encuesta de Ipsos realizada en 2023 encontró que la mayoría de los estadounidenses apoyaban la prohibición de las empresas no competitivas.

¿Qué pasa después?
La regla final de la FTC fue aprobada en una votación de 3 a 2 y ya enfrenta desafíos legales en un tribunal federal. Hasta el 29 de abril se han presentado al menos tres demandas, de la Cámara de Comercio de EE.UU., y de otros grupos empresariales. Los desafíos incluyen, en parte, que la FTC carece de autoridad para promulgar tal norma, o de cualquier autoridad normativa en general, que la norma es arbitraria y caprichosa, y que no cumple con la nueva doctrina favorita de la actual Corte Suprema, la doctrina de las principales cuestiones.. Muchos predicen que, en el actual clima judicial, las impugnaciones tienen muchas posibilidades de conducir a la derogación de la norma.
Siempre optimista, mantengo la esperanza de que se escuche el sólido historial de evidencia empírica sobre los beneficios de la norma. Pero si los hechos no influyen en el tribunal, entonces la acción para proteger la movilidad del talento seguirá siendo competencia de los estados, y el Congreso podría aprobar una ley que prohíba estatutariamente las no competencias. El año pasado, redacté un proyecto de ley para fortalecer la política pública de larga data de California que anula todas las no competencias, promulgada por el gobernador Gavin Newsom. Otros estados se han acercado recientemente a la política de California, brindando mayor apoyo al experimento natural de que una prohibición de las empresas no competitivas impulsa el dinamismo del mercado.

Durante este período de incertidumbre, las empresas deberían seguir una página del manual de California: ser el mejor empleador posible, utilizar medidas afirmativas para atraer y retener a los mejores talentos y analizar detenidamente qué es lo verdaderamente secreto de su innovación. paisaje. Los secretos comerciales aún deben protegerse, y tomar las medidas adecuadas para identificar y proteger esta información, capacitar a los empleados sobre cómo proteger la información de propiedad exclusiva y realizar entrevistas de salida para recordar a los empleados salientes su deber continuo de no revelar secretos, son prácticas fundamentales. que las empresas deberían adoptar. Aún así, tenga en cuenta que los NDA y otros convenios restrictivos no pueden ser tan amplios como para impedir la competencia de ex empleados.

La nueva regla de la FTC también enfatiza que, como todos los convenios restrictivos, los acuerdos de no captación, de no contratación y de no negocios están sujetos a la prohibición general de métodos de competencia desleal bajo la Sección 5 de la Ley de la Comisión Federal de Comercio, que prohíbe “actos de prácticas injustas o engañosas en el comercio o que lo afecten”, independientemente de si la regla final se convierte en la ley del país. Por lo tanto, las empresas deben seguir protegiendo su propiedad intelectual adoptando medidas razonables para proteger sus secretos e informando a sus empleados sobre la necesidad de mantener confidencial cierta información sensible. Las empresas pueden seguir utilizando el sistema de patentes para proteger la innovación. También pueden seguir utilizando acuerdos de confidencialidad siempre que no intenten reclamar demasiado lo que es confidencial.

Las leyes de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas registradas y secreto comercial) equilibran la protección de las invenciones y la creatividad con el libre flujo de ideas. Las mejores empresas ya se están dando cuenta de que, en lugar de negar la creciente evidencia sobre los daños de la no competencia, pueden liderar el camino para adoptar un mercado de talento competitivo. Con la nueva norma, las empresas deben avanzar atrayendo talento e impulsando la innovación en lugar de impedir la movilidad. Industrias enteras se beneficiarán.

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Orly Lobel es profesora distinguida Warren y directora del Centro de Empleo y Política Laboral (CELP) de la Universidad de San Diego y autora de The Equality Machine: Harnessing Digital Technology for a Brighter, More Inclusive Future (PublicAffairs), Talent Wants to be. Gratis Por qué deberíamos aprender a amar las filtraciones, las redadas y el aprovechamiento gratuito (Yale Press) y Usted no es mi dueño (Norton).


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