Doxa 1936

¿Tiene su organización la energía para transformarse?

Cómo los directivos pueden medir y gestionar la capacidad de cambio de su empresa.

Por Michael Mankins y Patrick Litre

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. En un entorno empresarial que exige que las empresas se adapten de forma casi continua, el agotamiento es un riesgo real para muchas empresas. Este artículo describe los cuatro pasos clave que las empresas que se embarcan en iniciativas de transformación deben tomar para asegurarse de no ser víctimas del agotamiento en el camino: 1) comprender la capacidad de cambio de la organización; 2) medir y gestionar las disrupciones meticulosamente; 3) reconocer y recompensar el éxito; y 4) ampliar la capacidad de cambio.

En las conversaciones con los altos directivos, surge un tema común: sus equipos se sienten agotados. Las empresas enfrentan presiones incesantes en múltiples frentes, como cambios en las preferencias de los consumidores, avances tecnológicos, preocupaciones ambientales, políticas económicas y cambios geopolíticos. Para superar esta agitación se necesitan cambios, que inevitablemente alteran las rutinas establecidas. Muchas organizaciones luchan por hacer frente a esta situación y, finalmente, sucumben a la fatiga y, en casos graves, al agotamiento.

Descuidar la energía organizacional es un lujo que las empresas no pueden permitirse. La transformación continua es imperativa para que las empresas naveguen con éxito en un entorno externo cada vez más volátil. Sin embargo, la transformación implica un cambio significativo y el cambio es inherentemente disruptivo. Sin una gestión diligente, esta disrupción puede volverse debilitante y erosionar la capacidad de una empresa para transformarse de manera efectiva.

Nuestra investigación sobre los factores principales que influyen en el éxito o el fracaso de los esfuerzos de transformación y la experiencia que respalda programas de cambio efectivos subrayan cuatro pasos fundamentales en la gestión de la energía organizacional para facilitar una transformación empresarial exitosa:

1. Comprender la capacidad de cambio de la organización

Cada individuo o equipo posee un umbral para tolerar la disrupción, un límite que denominamos "capacidad de cambio". Como agregar más agua a una esponja saturada, abrumar al mismo equipo con interrupciones simultáneas en sus rutinas invariablemente genera signos de sobrecarga y disminución del rendimiento. La interrupción prolongada agota la energía organizacional y culmina en fatiga o incluso parálisis. Hemos descubierto que si a la misma organización se le pide que cambie más de dos rutinas principales simultáneamente, las probabilidades de fracaso aumentan significativamente.

Consideremos, por ejemplo, las transformaciones de comercialización. Los aumentos espectaculares en la productividad de la fuerza de ventas a menudo exigen cambios en la forma en que una empresa gestiona sus cuentas y prospectos existentes. Esto implica frecuentemente modificar los territorios de ventas. Sin embargo, rara vez es suficiente simplemente mejorar la cobertura. A menudo, también deben realizarse cambios en los productos que representan los vendedores, lo que normalmente requiere ajustes en la composición de los equipos de cuentas, introduciendo muchos jugadores nuevos. Implementar todos estos cambios simultáneamente alteraría numerosas rutinas establecidas. Pedirle a una fuerza de ventas que navegue a través de estas interrupciones simultáneas corre el riesgo de exceder la capacidad de cambio del grupo, impactando así negativamente la productividad de las ventas y el desempeño comercial general.

2. Medir y gestionar las disrupciones meticulosamente

Los líderes que encabezan esfuerzos de cambio importantes deben secuenciar estratégicamente las iniciativas importantes para evitar abrumar a la organización con una ráfaga de cambios simultáneos. La comunicación clara y coherente desempeña un papel fundamental a la hora de proporcionar a las personas y a los equipos una comprensión de los cambios inminentes, dotándolos de una mayor sensación de control en medio de la incertidumbre. Por último, también es imperativo asignar recursos adicionales para apoyar a quienes se ven afectados por los cambios. Al hacerlo, los líderes pueden aliviar la carga mental y operativa de las personas y los equipos, permitiéndoles dedicar sus energías a la adaptación y la innovación.

El liderazgo desempeña un papel crucial a la hora de garantizar que el trabajo innecesario se aplace o se elimine por completo, lo que permite a la organización centrar sus esfuerzos en la transformación en curso. Las estrategias de comunicación deben enfatizar no sólo el “qué” y el “por qué” de la transformación, sino también el “cómo”, incluida la secuenciación estratégica de los esfuerzos críticos. Describir el destino es necesario pero no suficiente; Los equipos también deben comprender el viaje y su posición a lo largo del camino para priorizar eficazmente su trabajo día a día.

En nuestro artículo destacado para Harvard Business Review titulado “Transformaciones que funcionan”, destacamos el extraordinario cambio de Virgin Australia como un excelente ejemplo. En abril de 2020, al comienzo de la pandemia de Covid-19, la aerolínea se declaró en administración voluntaria como aerolínea en quiebra. En septiembre de 2020, la firma estadounidense de capital privado Bain Capital (una entidad completamente separada de nuestra firma) había adquirido Virgin y, en noviembre, Jayne Hrdlicka fue nombrada directora ejecutiva. En menos de tres años, Virgin Australia volvió a ser rentable como una aerolínea de mercado medio mucho más ágil, con una flota más grande, muchas rutas nuevas y una experiencia de cliente reinventada.

El ritmo y la escala de los cambios necesarios para revitalizar rápidamente a Virgin Australia podrían haber sido abrumadores, si no fuera por el enfoque diligente del liderazgo en gestionar la energía organizacional y minimizar las interrupciones. El liderazgo evaluó meticulosamente cómo cada cambio afectaría a los empleados y secuenció estratégicamente los cientos de iniciativas involucradas, asegurando que ninguna parte de la organización estuviera demasiado sobrecargada en un momento dado. Los esfuerzos no esenciales o de menor prioridad se pospusieron temporalmente o se archivaron permanentemente, liberando capacidad organizacional. Esta priorización estratégica y este enfoque específico permitieron a Virgin Australia progresar rápidamente sin abrumar a su fuerza laboral.

3. Reconocer y recompensar el éxito

El reconocimiento y las recompensas sirven como potentes catalizadores para dinamizar los esfuerzos de cambio. Si bien minimizar la disrupción es crucial, sostener una transformación requiere más. El viaje de transformación en sí debería evocar energía y entusiasmo, y las recompensas desempeñarían un papel fundamental. Nuestra investigación destaca la potencia del reconocimiento y la recompensa para influir positivamente en el comportamiento, indicando que tienen cuatro veces más impacto que penalizar comportamientos indeseables. Corresponde a los líderes establecer mecanismos efectivos para identificar individuos y equipos que demuestren una adaptación positiva en sus rutinas, ofreciendo así reconocimiento explícito y recompensas para mantener el impulso de transformación.

Es importante destacar que las recompensas no siempre tienen que ser monetarias, ya que no todo el mundo está motivado únicamente por incentivos financieros. Comprender la “moneda” única que resuena con cada individuo o equipo es fundamental. Para algunos, podría ser el reconocimiento público recibido en una reunión municipal. Para otros, podría ser la oportunidad de nuevas trayectorias profesionales o vías de desarrollo profesional. Y, por supuesto, para algunos, las recompensas y compensaciones financieras pueden ser el principal motivador. Cualquiera que sea la moneda preferida, las personas y los equipos deben compartir los beneficios de la transformación de la empresa, en lugar de soportar únicamente la carga de ejecutar los cambios necesarios. Al alinear las recompensas con las motivaciones individuales y garantizar que todos vean los beneficios personales de la transformación, las organizaciones pueden fomentar una cultura de participación y compromiso, impulsando un progreso sostenido hacia sus objetivos.

Consideremos el  reciente resurgimiento de la cadena de comida rápida Chipotle  bajo el liderazgo del director ejecutivo Brian Niccol. En 2016, Chipotle experimentó una disminución significativa en las ventas en todo el sistema debido a incidentes de seguridad alimentaria en sus restaurantes. Sin embargo, desde que Niccol asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2018, las ventas de Chipotle han crecido constantemente. Además de implementar un programa mejorado de seguridad alimentaria, que incluye pruebas de ADN de los ingredientes antes de que lleguen a los restaurantes, alterar los procedimientos de preparación y manipulación de alimentos y proporcionar licencia por enfermedad remunerada para disuadir a los empleados enfermos de trabajar, Niccol se ha centrado estratégicamente en promover la misión de la marca de "Cultivar una Mundo mejor." Ha dirigido los esfuerzos de la empresa hacia mejorar la visibilidad, ampliar la accesibilidad, fomentar la innovación y promover el compromiso entre los empleados y los clientes.

Otro aspecto crucial de la transformación es el programa de bonificación para la tripulación de Chipotle, que brinda a los empleados por horas la oportunidad de ganar hasta un mes adicional de pago al año. Para calificar para el programa de bonificación trimestral, los equipos de restaurantes deben cumplir con criterios específicos vinculados al éxito de Chipotle en el mercado, en particular las ventas y el rendimiento. Además, Chipotle ha intensificado la capacitación en las tiendas para sus gerentes con el objetivo de mejorar la conectividad y mejorar la productividad de las tiendas. Este programa colaborativo de “trabajar juntos para ganar juntos” ha ayudado a revitalizar la fuerza laboral, aumentar la productividad de la tripulación y revitalizar la marca Chipotle.

En el cuarto trimestre de 2023,  Chipotle experimentó un notable aumento del 8,4 % en las ventas en mismas tiendas,  superando a sus rivales McDonald's y Starbucks, junto con un aumento del 7,4 % en el tráfico presencial, contrarrestando una tendencia de disminución de visitas en toda la industria.

4. Ampliar la capacidad de cambio

La capacidad de cambio de una empresa no es fija sino que fluctúa en el tiempo. Afortunadamente, existen estrategias prácticas para impulsar la capacidad de adaptación de una organización, respondiendo al cambio de manera más eficiente y con menos tensión.

Simplificar los procesos de toma de decisiones y empoderar a las personas puede ayudar a reducir la resistencia a la hora de implementar cambios importantes. Un importante minorista estadounidense ejemplifica este enfoque al implementar una nueva estrategia de comercialización adaptada geográficamente en cientos de tiendas. Al estandarizar los procedimientos de comercialización en todas las ubicaciones y confiar decisiones de posicionamiento y productos más específicos de cada ubicación a los asociados de primera línea, la empresa involucró a un segmento más amplio de su fuerza laboral en el esfuerzo de cambio, aumentando significativamente su capacidad general de cambio.

Los equipos cohesionados exhiben una mayor productividad y capacidad de respuesta a los cambios. Haciendo una comparación, las unidades de las Fuerzas Especiales demuestran una adaptabilidad superior en comparación con los pelotones estándar. Al reunir equipos bien alineados y desplegarlos para ejecutar aspectos fundamentales de la transformación, el liderazgo puede reforzar la capacidad de cambio de toda la organización.

Finalmente, los líderes pueden fomentar de manera proactiva la resiliencia dentro de su organización. En los esfuerzos de adquisición de talentos, se puede dar prioridad a las personas que demuestren resiliencia ante la disrupción. Por ejemplo, las personas con experiencia en ventas a menudo muestran una mayor capacidad para recuperarse de contratiempos temporales en comparación con aquellos que carecen de esa experiencia. Luego, los programas de desarrollo pueden personalizarse para resaltar la adaptabilidad como una habilidad crítica. Además, las recompensas, incluidas las vías de avance profesional, deben estructurarse para reconocer y retener a los empleados que hayan demostrado su capacidad para sobresalir en un entorno caracterizado por el cambio continuo.

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La transformación continua es imperativa pero agotadora. Para la mayoría de las empresas, la energía organizacional es el factor limitante en la velocidad y el éxito de sus esfuerzos de transformación. Los líderes deben medir y gestionar diligentemente la capacidad de cambio para aprovechar todo el potencial de la transformación empresarial.

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Michael Mankins es líder en las prácticas de organización y estrategia de Bain y es socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).

Patrick Liter lidera la práctica de Cambio y Transformación Global de Bain y es socio con sede en Atlanta.