Doxa 2487

¿Estás sobrecargando de trabajo a tus empleados más comprometidos?

Tres intervenciones de bajo coste que reducen significativamente este patrón corrosivo y mejoran la retención de clientes

Por Sangah Bae y Kaitlin Woolley

Delegar

Harvard Business Review

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Resumen. Los altos directivos invierten mucho en la creación de organizaciones comprometidas. Sin embargo, una nueva investigación, en la que participaron más de 4300 gerentes y empleados, reveló un costo oculto que reduce esos beneficios. Cuando surge trabajo inesperado (del tipo que nadie había previstopero que necesita hacerse), los gerentes recurren sistemáticamente a sus empleados más motivados intrínsecamente, asignándoles casi el 70% de las tareas adicionales. ¿Por qué? Suponen que estos empleados disfrutarán del trabajo extra y no se agotarán por ello. Ambas suposiciones son erróneas. Con el tiempo, esta asignación desproporcionada reduce la satisfacción laboral y aumenta las intenciones de rotación entre los mismos empleados que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. La investigación identifica tres intervenciones de bajo costo para asignar el trabajo de manera más equitativa.

Los empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Diversos estudios demuestran que son más productivos y tienen muchas menos probabilidades de renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso, las organizaciones invierten tanto en fomentar una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué ocurre si esas inversiones se ven socavadas silenciosamente por un hábito de gestión común y bienintencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un coste oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta engañosamente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas irrelevantes, mucho más que sus colegas menos motivados. Y esto está haciendo que disfruten menos de sus trabajos. Le presentamos nuestros hallazgos para ayudarle a detectar los malentendidos que muchos gerentes intermedios tienen al asignar nuevas tareas e identificar intervenciones sencillas que puede implementar con sus gerentes para ayudarles a realizar asignaciones más justas para que sus mejores talentos puedan seguir comprometidos con lo que más les gusta: su trabajo principal. En un momento en que el compromiso global ha caído a su punto más bajo en años, la caída más pronunciada desde los confinamientos por Covid-19, con un costo estimado de $438 mil millones en pérdida de productividad, las organizaciones no pueden permitirse ignorar un problema que está a la vista de todos.

Las falsas suposiciones que sustentan las asignaciones de trabajo

En 10 estudios con más de 4300 gerentes y empleados, examinamos cómo los gerentes asignan las tareas adicionales que quedan fuera de las responsabilidades principales de un trabajador y qué factores influyen en esa decisión. Descubrimos que los gerentes asignaban desproporcionadamente trabajo extra a los empleados intrínsecamente motivados, aquellos que encuentran verdadero valor y placer en su trabajo, y precisamente las personas que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. En un estudio de seis días, encontramos que los gerentes asignaban el 69 % de las tareas adicionales a sus empleados más intrínsecamente motivados, incluso cuando otros empleados tenían un desempeño igualmente bueno y una antigüedad similar.

La intuición parece razonable: estos empleados son entusiastas, capaces y parecen dispuestos. Sin embargo, al asignarles tareas adicionales, descubrimos que los gerentes parten de dos suposiciones erróneas. Primero, asumen que si un empleado disfruta de su trabajo principal, también disfrutará de cualquier tarea adicional. Segundo, creen que amar el trabajo protege a los empleados del agotamiento, haciéndolos más resilientes que sus colegas menos motivados.

Sin embargo, la motivación intrínseca es específica de la tarea. Un empleado que encuentra gratificantes las presentaciones a clientes no necesariamente disfruta reorganizando archivos o participando en comités. Cuando encuestamos a los empleados sobre la realización de trabajo adicional, descubrimos que cuando los empleados automotivados se ven apartados de su trabajo principal, su nivel de satisfacción disminuye más del triple que el de sus colegas menos motivados cuando se les asigna una tarea adicional. He aquí por qué esto es importante: Tus empleados motivados ya están invirtiendo mucho en lo que les apasiona. Cuando les asignas tareas adicionales que no encuentran gratificantes, los estás alejando de lo que realmente disfrutan y, al mismo tiempo, aumentando su carga de trabajo.

Más allá de la disminución del compromiso, descubrimos que las asignaciones adicionales desproporcionadas también pueden perjudicar el desempeño en las tareas principales. En otro estudio, dividimos a 306 participantes en grupos de tres: uno como gerente y dos como empleados. Los gerentes elegían qué empleado que realizaba una tarea remunerada de ingreso de datos sería interrumpido para completar una tarea secundaria tediosa que no contaba para la bonificación por desempeño. El trabajador más automotivado fue seleccionado el 74% de las veces, lo que perjudicó el desempeño de esa persona en su tarea principal y redujo sus probabilidades de obtener la bonificación. Los mismos empleados que los gerentes intentaban impulsar terminaron penalizados y su trabajo se vio afectado.

Una mejor manera de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas. Probamos qué sucedería si el trabajo adicional se distribuyera de manera más equitativa. A los empleados que valoraban su trabajo se les informó que recibirían tareas adicionales al ritmo que los gerentes de nuestros estudios preferían (70% de las veces) o al mismo ritmo que sus compañeros (50% de las veces). Quienes recibieron tareas al ritmo preferido por el gerente reportaron una satisfacción laboral significativamente menor y mayores intenciones de rotación que quienes recibieron tareas al mismo ritmo. Y, lo que es crucial, distribuir las tareas de manera más equitativa no perjudicó a los empleados menos motivados. Su satisfacción y compromiso se mantuvieron sin cambios, ya sea que realizaran el 30% de las tareas adicionales (al ritmo preferido por el gerente) o el 50%. En otras palabras, el patrón actual está generando costos innecesarios entre los empleados que las organizaciones más desean retener, y corregirlo no supone ningún costo para nadie más.

Esta dinámica no es estructural. Es conductual, arraigada en la creencia genuina y bienintencionada de los gerentes de que los trabajadores motivados disfrutarán de tareas adicionales sin agotarse. Esto significa que también es fácil de solucionar. Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Realizar un seguimiento de las asignaciones de tareas.

Los líderes deben animar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, como una hoja de cálculo, una lista o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes que participaron en nuestros estudios no tenían ni idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Decisiones de asignación de lotes.

En un estudio, descubrimos que los gerentes que asignaban varias tareas a la vez, en lugar de tomar decisiones aisladas e individuales, eran mucho más propensos a distribuir el trabajo de manera equitativa. Siempre que sea posible, anime a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿Se pueden asignar trimestral o mensualmente? Esta sencilla acción puede hacer que la distribución sea naturalmente más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar el trabajo no los hace inmunes al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, simplemente informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento condujo a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados de los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el desempeño del equipo ni la satisfacción de los demás.

Cabe destacar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de forma no deseada y sin que les resulte gratificante. Sin embargo, si los empleados con motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos empleados), los efectos negativos que documentamos podrían mitigarse. Por este motivo, también podría considerar asesorar a sus gerentes para que analicen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y las presenten de manera adecuada, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

…

Las organizaciones animan a sus empleados a expresar lo que consideran significativo de su trabajo. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar desproporcionadamente trabajo adicional a los empleados comprometidos, el compromiso en el que se está invirtiendo comienza a erosionarse.

Para los altos directivos, estos hallazgos identifican un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y mantener el rendimiento. Los empleados sobrecargados son aquellos comprometidos que encuentran verdadero valor en su trabajo: aquellos que más esfuerzo les ha costado reclutar y retener. La solución no consiste en dejar de valorar la motivación intrínseca, sino en dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional y en capacitar a los gerentes de toda la organización con la información y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más equitativa. Se trata de una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

Lea más sobre delegación o temas relacionados: Gestión de personas, Gestión de empleados, Comportamiento gerencial, Habilidades gerenciales y Liderazgo y gestión de personas.

Sangah Bae es profesora adjunta de Gestión y Desarrollo Organizacional en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Investiga cómo las personas utilizan y malinterpretan las señales sociales en el ámbito laboral.

Kaitlin Woolley es profesora de Marketing en la Facultad de Negocios SC Johnson de la Universidad de Cornell. Investiga los procesos psicológicos que subyacen a la motivación y la toma de decisiones del consumidor para ayudar a las personas a alcanzar mejor sus objetivos.

Doxa 2244

Cómo delegar en alguien que no te reporta

Por Melody Wilding

Delegar

Harvard Business Review

#Doxa #delegar #reporta #organización #resultado #gestiona #ego #política #dinámica #contrato #responsabilidad #objeciones #curiosidad #exceder #equipo #confianza #proceso #precedente

Resumen. Cuanto más alto se asciende en una organización, más depende el éxito de obtener resultados a través de personas que no dependen directamente de uno, es decir, los compañeros. Delegar significa...Gestionando egos, política y dinámicas invisibles. Aquí tienes estrategias prácticas para compartir la carga y conseguir la ayuda necesaria, sin excederte: 1) Evaluar qué tareas son las adecuadas. 2) Enmarcar las solicitudes como colaboraciones. 3) Establecer un contrato para generar responsabilidad. 4) Abordar las objeciones con curiosidad. 5) Dar seguimiento sin excederse. Al principio, delegar lateralmente puede parecer más lento y engorroso que delegar responsabilidades a tu equipo. Pero una vez que se genere confianza y se haya perfeccionado el proceso, ambos podrán lograr resultados sin precedentes.

Delegar en tus subordinados directos es sencillo. Te reportan a ti, así que cuando les asignas trabajo, saben que es parte de su trabajo. Pero con compañeros, es más complicado. Por ejemplo, Preston, quien recientemente había asumido el cargo de vicepresidente a cargo de la Experiencia del Cliente. Su primera iniciativa importante consistió en reorganizar los flujos de trabajo en Ventas, Soporte y Producto, todos supervisados ​​por otros vicepresidentes con ambiciosos objetivos trimestrales propios. "Antes simplemente le decía a mi equipo qué hacer", me contó. "Pero ahora me paso la mitad del día convenciendo a mis compañeros de que prioricen mis proyectos junto con los suyos".

Cuanto más alto asciendas, más dependerá tu éxito de obtener resultados a través de personas que no dependen de ti, es decir, tus compañeros. A veces necesitas experiencia especializada, como un pronóstico de Finanzas o un contrato de Legal. Otras veces, simplemente necesitas más personal para cumplir con la escala y el ritmo que exigen tus proyectos, lo que te obliga a delegar lateralmente. Es difícil pedir tiempo y atención a compañeros con roles tan exigentes como el tuyo y que no apreciarían que se les atribuya el trabajo de otros. Delegar implica gestionar egos, políticas y dinámicas invisibles, así que aquí te explicamos cómo compartir la carga y obtener la ayuda que necesitas, sin excederte. 

Evalúe qué tareas se ajustan a sus necesidades.

Probablemente le estés pidiendo a tu compañero que movilice a varios miembros de su equipo, reasigne recursos y posiblemente retrase sus propias entregas, por lo que debes ser selectivo con lo que delegas. Antes de pedirle a un compañero que se encargue de algo, evalúa si realmente tiene sentido que su equipo se encargue de ello. Delegar una tarea inadecuada (algo que escapa demasiado a su dominio o claramente de baja prioridad) podría tensar la relación y probablemente resultar en un "no" rápido (aunque sea cortés).

Considere delegar tareas que sean de su especialidad, que dependan de herramientas o procesos que su equipo ya utiliza, o que, en última instancia, los beneficien más que a usted. Por ejemplo, si lidera un proyecto de atención al cliente que requiere soporte analítico, tiene más sentido pedirle a su colega de Datos que lidere la elaboración de informes, en lugar de intentar hacerlo usted mismo y luego involucrarlo. Cuando el trabajo contribuye a sus objetivos, los hace quedar bien o les facilita el trabajo a largo plazo, es más probable que lo vea como un beneficio mutuo, no como un favor parcial.

Plantear las solicitudes como asociaciones.

Olvídate del lenguaje directo que usarías con tu equipo ("Necesito que te encargues de esto") y empieza con el contexto para sentar las bases de la colaboración. Empieza con algo como: "Mientras pensamos en las próximas necesidades de formación, quiero asegurarme de que seamos eficientes..." o "Estamos analizando cómo debería desarrollarse este proceso a largo plazo...". Reconoce su experiencia y demuestra que lo consideras (o a su equipo) la persona más indicada para el puesto. Podría ser algo como: "Dado que has forjado estas relaciones con los clientes a lo largo de los años..." o "Dada tu trayectoria con implementaciones similares...". 

Luego, destaca el beneficio mutuo e invita a la conversación. Por ejemplo, "Esto te daría una opinión más directa sobre cómo gestionamos X. ¿Tendría sentido que tu departamento se hiciera cargo de esto en el futuro?" o "Esto podría ayudarnos a ambos a evitar la duplicación de trabajo y a agilizar las cosas. Me encantaría saber qué piensas sobre que tu equipo lo gestione".

Contrato para crear rendición de cuentas.

Obtener el "sí" inicial de un compañero es una cosa; asegurarse de que el trabajo se realice es otro desafío. Las preguntas son excelentes para aclarar la responsabilidad sin imponerse. Pruebe frases como: "¿Podríamos establecer puntos de control que funcionen para ambos?" o "¿Qué plazo podrías comprometerte razonablemente?". Deje que sugieran hitos cuando sea posible y facilite el proceso de seguimiento.

• Creo que sería útil mantenernos en contacto cada dos semanas. ¿Te parece bien?
• "¿Qué tal si creamos un documento compartido para que ambos podamos registrarnos fácilmente?"

Cuando tenga puntos no negociables, sea directo: "Quiero ser sincero. Necesitamos esto antes del 1 de marzo para la reunión de la junta directiva. Si ese momento no es viable, busquemos un enfoque diferente ahora en lugar de abordar el tema más adelante".

Documenten sus acuerdos. Ofrezcan enviar un breve correo electrónico con un resumen de lo conversado, incluyendo plazos, reuniones de seguimiento y sus respectivas funciones. 

Abordar las reacciones negativas con curiosidad.

Si tu compañero dice que no tiene suficiente tiempo, profundiza más: "Cuéntame más sobre lo que tu equipo está haciendo ahora mismo". Quizás puedas ampliar el plazo, dividir el trabajo en partes más pequeñas o encargarte de una mayor parte de la carga inicial antes de delegar el trabajo.

Si tu colega parece dudar sobre el compromiso, pregúntale directamente: "¿Qué preocupaciones tienes sobre asumir esto?". Su reticencia podría deberse a una experiencia pasada, falta de claridad o prioridades contrapuestas; asuntos que pueden resolver juntos si surgen.

Y si la objeción es: "No creo que esto deba ser nuestro trabajo", mantén la actitud abierta. Por ejemplo, di: "¿Podrías ayudarme a entender qué funciones no encajan bien?". Si sigues creyendo que es el mejor propietario, no dudes en decirlo. Intenta algo como: "Entiendo tus preocupaciones. El problema es que tu equipo ya es el referente para este tipo de informes. Intervenirnos generaría confusión".

Realizar seguimiento sin extralimitarse. 

Revisar el trabajo delegado con los compañeros requiere delicadeza. En lugar de "¿Cómo vamos con esto?", que podría parecer una verificación, intenta preguntar "¿Necesitas algo para que esto siga avanzando?" o "¿Qué obstáculos podemos ayudar a superar?".

En lugar de "¿Ya está listo?", intenta decir "Me encantaría saber tu opinión sobre lo que ves en los datos hasta ahora" o "Tengo curiosidad por saber cómo funciona el nuevo proceso desde tu perspectiva". Demuestra que valoras su opinión y, sutilmente, obtén detalles sobre el estado. 

Quizás aceptaron actualizaciones, pero no recibes noticias, o responden con respuestas vagas. Consulta los acuerdos que compartieron: "Al principio, hablamos de resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que ¿qué podemos hacer para tenerlos todos los lunes?" o pregunta: "Cuando dices que avanza, ¿en qué etapa estamos?".

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Al principio, delegar lateralmente puede parecer más lento y engorroso que delegarle algo a tu equipo. Pero una vez que se genere confianza y se haya perfeccionado el proceso, ambos podrán lograr resultados sin precedentes.

Leer más sobre Delegación o temas relacionados Liderazgo y gestión de personas, Liderazgo, Poder e influencia, Gestión, Gestión multifuncional, Habilidades de gestión, Gestión de empleados, Gestión de personas, Gestión de uno mismo, Habilidades interpersonales y Comunicación interpersonal

Melody Wilding es coach ejecutiva, profesora de comportamiento humano y autora de " Gestionando hacia arriba: Cómo obtener lo que necesita de las personas a cargo". Descargue aquí guiones exactos para decir no diplomáticamente en el trabajo.

 

Doxa 2207

Cómo mejorar la delegación

Por Rebecca Knight

Delegar

Harvard Business Review

#Doxa #delegar #problema #perfección #fracaso #habilidad #desarrollar #hábito #tarea #autonomía #control #guía #escuche #progreso #comentario

Resumen. La desconfianza, los problemas de control, el perfeccionismo y el miedo al fracaso pueden mantenerlo atrapado en los detalles o atrapado en hacer todo por su cuenta. Pero no tiene por qué ser así. Aprender a delegar es una habilidad que puede desarrollar. Estos son ocho pasos para intentarlo: 1) Reconozca sus hábitos de autosabotaje; 2) Determine las tareas que puede delegar; 3) Empiece de a poco; 4) Encuentre a su gente; 5) Dirija, pero permita la autonomía; 6) Controle, pero no microgestione; 7) Guíe, escuche y pida comentarios; 8) Recuerde: el progreso, no la perfección.

Tal vez piense que es más rápido hacerlo usted mismo. O tal vez se acerca una fecha límite y no quiere correr el riesgo de no cumplirla. O tal vez no confía plenamente en su equipo. Si delegar parece una lucha, no está solo, sino que se está frenando. Delegar no es solo descargar tareas, sino mantener las cosas en marcha, desarrollar su equipo y centrarse en lo que más importa. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo se mantiene involucrado sin quedarse quieto? ¿Y cómo deja de pensar que es el único que puede hacerlo bien?

Lo que dicen los expertos

Delegar puede parecer sencillo, pero el verdadero desafío es superar los obstáculos emocionales que hacen que sea difícil dejarlo ir, afirma Dave Kerpen, autor de Superarse a sí mismo: cómo liderar y delegar de forma eficaz para obtener más tiempo, más libertad y más éxito. La desconfianza, los problemas de control, el perfeccionismo y el miedo al fracaso pueden mantenerlo atrapado en los detalles o atrapado en hacer todo por su cuenta. Kerpen sugiere centrarse en el panorama general. Claro, «tiene miedo de perder clientes, hacer tonterías o equivocarse, pero ¿puede superar esos miedos y ser valiente de todos modos?» Al fin y al cabo, lo que está en juego en la delegación va más allá de completar las tareas o tener un equipo productivo. «Tienen que ver con la forma en que elige dedicar su tiempo, su concentración y, en última instancia, su vida». Considere delegar como su «sistema de gestión de la energía» personal, afirma Emily Morgan, fundadora de Delegate Solutions y autora de¡Déjelo ir! : Cómo (por fin) dominar la delegación y ampliar la libertad en toda su organización. «Su energía es su recurso más importante y, cuando delega, la redirige hacia sus contribuciones más impactantes». He aquí cómo.

Reconozca sus hábitos de autosabotaje

Antes de poder delegar de forma eficaz, tiene que entender lo que se interpone en su camino, afirma Morgan. Identifique los patrones que convertirlo en un cuello de botella. ¿Es aislacionista, intenta hacer todo en solitario? ¿Un héroe, que siempre se lanza para salvar el día? ¿Un soñador, tirar ideas mientras su equipo se esfuerza por mantenerse al día? ¿O un intervencionista, un término más bonito para el microgerente, que insiste en quedarse atrapado? Una vez que reconozca estas tendencias, pregúntese: ¿Cuál es el coste real, no solo para usted, sino también para su equipo y el trabajo? «Tenga muy claro a qué quiere dedicar su tiempo», aconseja Morgan. Y no deje que las luchas del pasado lo detengan. Pensamientos como No se me da bien delegar o Lo intenté antes y no funcionó crear un ciclo que se autoperpetúe. «La realidad es que una vez que se compromete a delegar, el »cómo» no es complicado», afirma Kerpen.

Determine las tareas que puede delegar (pista: hay muchas)

Según Kerpen, solo hay tres cosas que un gerente no puede delegar: la estrategia y la visión, a las que denomina «el trabajo mental, por eso es el líder»; decisiones de contratación; y garantizar el acceso a los recursos y al presupuesto para hacer su trabajo. ¿Todo lo demás? Déjelo pasar. Cuando se le presente una tarea, pregúntese: ¿Puede alguien más encargarse de esto? Si no entra en esas tres categorías, la respuesta probablemente sea «sí». Si bien es más fácil delegar las tareas que no le gustan, es más difícil delegar las que se le dan bien y que disfruta, afirma Morgan. «Son las cosas más difíciles de dejar de lado porque consumen mucho tiempo y hacen que se sienta importante y necesitado». Pero acumular estas tareas priva a los miembros de su equipo de oportunidades de aprendizaje, dice ella. «Piense en la delegación como una forma de aumentar sus habilidades».

Empezar de a poco

Empezar con pequeños pasos. Morgan recomienda abordar las frutas fáciles: tareas que son sencillas, requieren un esfuerzo mínimo y se pueden completar rápidamente. «Tener algunas victorias rápidas en su haber crea un impulso positivo». Céntrese en las tareas rutinarias con pasos claros que otros puedan replicar, como los informes semanales o actualizar las notas. «Captúrelos en un proceso y capacite a su equipo», afirma. Permitir que otros demuestren su valía también ayuda a abordar cualquier problemas de confianza persistentes, añade Kerpen. Empezar con tareas pequeñas fomenta la gradualidad desarrollo de habilidades y «fomenta la confianza mutua», afirma. Y recuerde: «cuando la gente se equivoca y lo hará, porque somos humanos, es parte del proceso de aprendizaje».

Encuentre a su gente

Luego, necesita a alguien en quien delegar. Piense de forma expansiva, dice Morgan. Empiece por preguntar: ¿Quiénes son sus líderes emergentes? ¿Quién tiene el interés, el ancho de banda y el talento para la tarea? ¿Quién necesita aprender algo nuevo? Y, por supuesto: ¿en quién confía? Céntrese primero en los miembros del equipo confiables que cumplan con los plazos y estén ansiosos por aprender. Si se queda en blanco, puede que sean sus problemas de control los que hablan. «No es necesario ser siempre el héroe», dice Morgan. Además, añade Kerpen: «Si no cree que tiene a la persona adecuada en la que delegar, es su trabajo encontrarla». Hay muchas opciones más allá de su equipo e incluso de su organización: contratistas, trabajadores a tiempo parcial, autónomos de Upwork, o incluso de IA, dice. «Sea creativo y no deje que los obstáculos percibidos lo detengan».

Directo, pero permita la autonomía

Sea sincero con sus expectativas y ofrezca orientación, pero no exagere, dice Morgan. Explique la tarea, fije una fecha límite y dé una estimación aproximada del tiempo. «Las cosas pueden salirse de su curso cuando alguien dedica la semana a algo que pensaba que llevaría unas horas». Comparta su visión del producto final y comunique con claridad, tanto de forma verbal como por escrito, lo que significa el éxito. Como dice Kerpen, «delegue los resultados, no las tareas» y dé a su equipo la libertad de decidir cómo lograrlo. «Es arrogante pensar que sabe cuál es la mejor manera de hacerlo», dice. «Si se dejan llevar por el resultado deseado, encontrarán la manera de lograrlo». Proporcione la dirección suficiente para mantenerse alineado, pero deje espacio para la creatividad. Luego, «entregue el control».

Controle, pero no microgestione

La cadencia de los registros depende de la complejidad del proyecto y la tarea. Algunas iniciativas requieren puntos de contacto diarios, mientras que otras solo necesitan una revisión semanal. Kerpen sugiere centrarse en dos preguntas clave: «¿Cómo van las cosas? ¿Y cuáles son sus obstáculos?» Este enfoque mantiene la conversación centrada en las soluciones, más que en «las actualizaciones por las actualizaciones». Evite los mensajes constantes de Slack y las interrupciones innecesarias. «No sea el equivalente digital de respirar en el cuello de alguien», advierte. Para esos quien tiene absolutamente que estar al tanto, Morgan recomienda buscar formas de controlar sin interrumpir el flujo del equipo. Una plataforma de gestión del trabajo, por ejemplo, puede ayudarlo a hacer un seguimiento del rendimiento sin resultar intrusiva. «De esa manera, puede tomarse un respiro porque sabe que las cosas van por buen camino».

Guiar, escuchar y pedir comentarios

Piense en sí mismo como entrenador y porrista, dice Kerpen. «El trabajo de un entrenador es sacar el máximo provecho de su gente», explica. No está ahí para asegurarse de que todo esté hecho a la perfección o exactamente como lo haría; su función es inspirar y guiar. Ofrezca su experiencia y proporcione un contexto. «Ayude a su equipo a ver cómo su trabajo encaja en el conjunto», afirma Morgan. «¿Por qué importa?» Anime a su equipo a hacer preguntas y ofrecer comentarios para usted también. Sin continuo y comunicación abierta, «delegar puede descarrilarse».

Recuerde: progreso, no perfección

La delegación eficaz consiste en «empoderar al equipo, entrenarlo para que tenga éxito y darles las herramientas que necesitan para triunfar y, al mismo tiempo, defenderlo a lo largo del camino», afirma Kerpen. Lo mejor es que tendrá más tiempo, energía y espacio para centrarse en lo que le importa, tanto en el trabajo como en su vida personal. Dicho esto, sea realista: la delegación no es una panacea. Aún queda trabajo por hacer. «La clave es tener en cuenta eso en el cerebro y en el calendario», afirma Morgan. «Incluso si alguien completa una tarea un 80% tan bien como usted, o solo la completa una parte, es una victoria». Después de todo, «No buscamos la perfección. Buscamos progresar y la delegación es la herramienta para lograrlo».

Principios a recordar

Hacer

• Apártese de su propio camino. Enfréntese a sus miedos, confíe en su equipo y dirija su energía hacia un trabajo de alto impacto.
• Empiece con fruta fácil de alcanzar. Identifique tareas simples y repetibles para generar confianza y crear un impulso positivo tanto para usted como para su equipo.
• Trate la delegación como un diálogo bidireccional. Inspire, guíe y anime a su equipo a que le dé su opinión.

No lo haga

• Limite su reserva de talentos. Vaya más allá de su equipo inmediato y busque contratistas y autónomos que puedan aportar nuevas perspectivas a la tarea.
• Flotar. En vez de eso, póngase en contacto estratégicamente con preguntas centradas sobre el progreso y los obstáculos.
• Microgestione el resultado. Delegue con el entendimiento de que el 80% hecho por otra persona es infinitamente mejor que el 100% hecho solo por usted.

Lea más sobre Delegación o temas relacionados: Autogestión, Gestión, Liderazgo y gestión de personas, Desarrollo del liderazgo y Gestión de personas.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.

Doxa 1737

Dominar el arte de la solicitud

Por Rae Ringel

Delegar

Harvard Business Review

#Doxa #delegar #solicitud #control #agencia #arte #empleado #colaborativo #líderes #estrategias #procesos

Resumen. Incluso los líderes más efectivos reconocen cuánto está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es cómo nos comunicamos con los demás. Las solicitudes claramente articuladas, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Resulta que hay un arte en la solicitud, ya sea que esté dirigida a un empleado que está produciendo entregas deficientes o a un colega de un departamento diferente que no ha estado esforzándose en un proyecto colaborativo. He aquí por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer, en qué se equivocan tantos líderes y algunas estrategias para emitir solicitudes que provocan respuestas concretas y procesables.

Si alguna vez hubo un momento en que los líderes simplemente podían emitir órdenes y considerarlas hechas, ahora ciertamente no es ese momento. Vivimos en un mundo de estructuras organizacionales planas, equipos multifuncionales y culturas de trabajo que valoran la colaboración, la autonomía y la sensibilidad. En mi trabajo como entrenador de ejecutivos en empresas y organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 20 años, he observado que los líderes se encuentran cada vez más obligados a hacer solicitudes para poder hacer las cosas. Y la mayoría de las veces, no saben cómo hacerlo.

En un entorno de trabajo, pienso en las solicitudes como cualquier cosa que le gustaría que alguien hiciera, pero no tiene la autoridad gerencial para asignarle que haga. Tal vez necesite algo de un colega en otro departamento. O tal vez quiera pedirle a un subordinado directo que haga un trabajo fuera de la descripción de su trabajo. Las demandas no funcionan. Cuando los emitimos, le decimos a alguien qué hacer: la única respuesta aceptable es un "sí". Esto puede resultar alienante para el receptor, que puede sentirse despojado de albedrío o privado de poder. Cuando hacemos una solicitud, le pedimos a alguien que tome una determinada acción; esto puede generar una conexión, ya que se tiene en cuenta al destinatario y éste tiene voz en el proceso.

Resulta que hay un arte en la solicitud. Es probable que aquellos que no han dominado este arte encuentren que sus súplicas se encuentran con lo que yo llamo la “respuesta de no respuesta”: lo investigaré. Voy a tratar de. Gran idea. Vamos a ponerle un alfiler.

He aquí por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer, en qué se equivocan tantos líderes y algunas estrategias para emitir solicitudes que provocan respuestas concretas y procesables.

Por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer

A menudo, los líderes sienten que cuando hacen una solicitud y explican lo que implica, podrían haber hecho el trabajo ellos mismos. O no hacen solicitudes porque sienten que no deberían tener que hacerlo: ¿ Mi empleado no debería saber que debe enviar su propia evaluación de desempeño antes de que yo envíe la mía? ¿No deberían saber que los clientes deben recibir una agenda 24 horas antes de una reunión? Pero a menudo no lo hacen, dejando la tarea sin hacer y el líder molesto.

En estos días, los líderes pueden ser más sensibles a la posibilidad de ofender a los empleados o de invadir su equilibrio entre la vida laboral y personal. He observado que puede haber un elemento generacional en esta dinámica: los trabajadores que construyeron sus carreras en una era en la que el éxito significaba anticipar todas las necesidades del jefe pueden estar dirigiendo a empleados que no tienen los mismos instintos.

Cuando los líderes emiten solicitudes, a menudo las diluyen en un esfuerzo por parecer ligeros. Pero las solicitudes claras y bien articuladas son buenas para todos. Aquí le mostramos cómo dominar este arte poco considerado.

Los cinco elementos de las solicitudes efectivas

Basándonos en la perspectiva del autor Chalmers Brothers, tal como se expone en su excelente libro Language and the Pursuit of Happiness, podemos dividir la solicitud en cinco componentes:

1. ¿Qué quieres?

Uno de mis clientes de coaching de liderazgo, un ejecutivo de banca de inversión, buscaba contratar a un consultor pero no estaba satisfecho con las débiles propuestas que recibió. ¿Dónde estaba la estructura de precios? ¿Dónde estaba la línea de tiempo? Después de reflexionar, el ejecutivo se dio cuenta de que en realidad no había enumerado los elementos que debería requerir cada propuesta. Después de deletrearlo todo, incluidos los detalles que creía firmemente que deberían ser obvios, se encontró con una gran cantidad de opciones convincentes.

2. ¿De quién lo quieres?

Cuando realiza una solicitud a un equipo, con demasiada frecuencia cada persona asume que otra persona hará el trabajo. En la reunión de liderazgo sénior de una empresa de bienes raíces, el director ejecutivo propuso una celebración especial de agradecimiento al personal para culminar un año difícil. Todos estaban entusiasmados, incluido el jefe de personal y el vicepresidente de talento, cada uno de los cuales abandonó la reunión asumiendo que el otro tomaría la iniciativa. En este caso, el director ejecutivo podría haber fortalecido su solicitud al asignar una persona de contacto específica para que se hiciera cargo.

3. ¿Para cuándo lo quieres?

Esto es especialmente complicado para los equipos globales que trabajan de forma remota. ¿Qué queremos decir con COB, cuando muchas empresas nunca cierran realmente? ¿Es EOD el final del día en California, Nueva York o Singapur? ¿Son las 5:00 p. m. hora del este, las 6:00 p. m. centro o medianoche en Los Ángeles? ¿Es "al final de la semana" el viernes al mediodía o el domingo a las 11:59 p. m.? ASAP es otro acrónimo sin sentido que pide ser explicado, ya que el solicitante y el solicitante pueden tener definiciones muy divergentes de "pronto" y "posible". ¿Es lo antes posible 30 minutos después de que termine la reunión o en dos semanas? Cuando las solicitudes tienen un cronograma claro como el agua, los líderes ahorran tiempo y energía que, de lo contrario, podrían gastar revisando sus bandejas de entrada y preparándose mentalmente para hacer el trabajo ellos mismos.

4. ¿Cuáles son las condiciones de satisfacción?

En muchos equipos, hay un autoproclamado abogado del diablo cuyos comentarios, si bien son válidos, pueden sofocar el pensamiento libre y creativo entre los miembros del equipo menos experimentados. Es poco probable que solicitar que sean "más positivos" o "más optimistas" produzca resultados, especialmente si el empleado realmente siente que está siendo útil. En cambio, los líderes pueden tener más éxito al explicar las condiciones específicas de satisfacción en las discusiones. Por ejemplo, podrían solicitar que en la próxima reunión general, el autodenominado abogado del diablo practique la regla de “tres antes que yo”, esperando que otros tres ofrezcan su opinión antes de hablar. O pueden solicitar que el miembro del equipo ofrezca dos aportes positivos antes de emitir una crítica.

5. ¿Cuál es el contexto?

Al contextualizar sus solicitudes, los líderes mejoran las posibilidades de que aterricen suavemente, sin diluir su poder. El contexto puede aclarar por qué ciertos plazos son importantes, incluso cuando parecen arbitrarios. Tal vez se deba compartir un informe con el cliente antes de las 5:00 p. m. del miércoles porque el director general se va de vacaciones el jueves por la mañana. Tal vez una agenda deba compartirse antes de las 6:00 p. m. del domingo porque al director ejecutivo le gusta revisarla el domingo por la noche y nuevamente el lunes por la mañana para asegurarse de que esté completa.

Rechazar las faltas de respuesta

Hay cuatro respuestas aceptables a una solicitud redactada correctamente: aceptar, rechazar, hacer una contraoferta ("No puedo entregárselo el martes, pero puedo entregárselo el miércoles a las 6 p. m.") y una demora comprometida ( “Te responderé el viernes al mediodía”). Si no obtiene una de esas respuestas, es probable que no obtenga una respuesta, y es posible que su solicitud no sea atendida.

Aquí hay algunas respuestas de falta de respuesta demasiado comunes, cortesía de mi propia experiencia y la de clientes, colegas y crowdsourcing de redes sociales:

Cuando no obtenga una respuesta, vuelva a poner la pelota en su propia cancha: infórmele a la persona cuándo hará un seguimiento para obtener su respuesta firme. Por ejemplo: “Genial. ¿Debería hacer un seguimiento contigo en dos días para ver a quién has asignado? o “Perfecto. ¿Cómo está el martes por la tarde para un Zoom rápido para determinar si puede asumir esto?

Solicitudes que dan resultados

Incluso los líderes más efectivos reconocen cuánto está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es cómo nos comunicamos con los demás. Las solicitudes claramente articuladas, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Pero con el tiempo, lo harán. El arte de las solicitudes es un arte que vale la pena dominar.

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Rae Ringel es la presidenta de The Ringel Group, una consultora de desarrollo de liderazgo que se especializa en facilitación, entrenamiento y capacitación. Es miembro de la facultad del Instituto de Liderazgo Transformacional de la Universidad de Georgetown y fundadora del programa Certificado Ejecutivo en Facilitación.

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Cómo dejar de delegar y comenzar a enseñar

Por Art Markman
Harvard Business Review
Delegación
Como profesor universitario, entreno regularmente a estudiantes de doctorado. En psicología y en la mayoría de los campos de la ciencia, a los estudiantes se les asigna un proyecto desde el principio de sus estudios y aprenden habilidades clave a través de un modelo de aprendizaje. Muchos van a emprender proyectos relacionados con objetivos de investigación más específicos, y finalmente se les enseña a diseñar sus propios estudios, un proceso lento y minucioso. Cada paso, desde el desarrollo y diseño de ideas hasta el análisis de datos y la generación de informes, requiere mucha supervisión. En general, sería más rápido para los directores de laboratorio contratar empleados para llevar a cabo estos estudios en su lugar, o hacer todo el trabajo pesado.

Pero, entonces, ¿quién entrenaría a la próxima generación de científicos?

Los gerentes que tienen dificultades para delegar tareas pueden aprender de este proceso, especialmente si su carga de trabajo se ha vuelto abrumadora o si necesita que alguien le ayude cuando está fuera de la ciudad. La parte más difícil de delegar una tarea a otra persona es confiar en que lo harán bien. Y muchos gerentes son reacios a ceder sus responsabilidades a alguien que puede no cumplir con esa expectativa.

Pero hay un problema con esta mentalidad. Los gerentes deben dejar de pensar en pasar responsabilidades como delegado. Si lo hace, solo asignará tareas de alto nivel a sus empleados cuando no tenga tiempo para realizarlas. Hasta entonces, continuarás haciendo todo tú mismo. Este no es un comportamiento infrecuente. Después de todo, es probable que sea mejor haciendo su trabajo que sus informes directos, que tienen menos experiencia en su rol.

El problema con este estilo de delegación es que configura a sus empleados para el fracaso. Un entrenador no dejaría que un atleta participara en un gran juego sin practicar mucho de antemano. Los gerentes deben compartir esta misma mentalidad. Cuando asigna una tarea a alguien por primera vez, sin entrenamiento previo, simplemente porque no está disponible para hacerlo, sus posibilidades de éxito son escasas. También corres el riesgo de dañar la moral del equipo. Los empleados pueden tener la impresión de que no son capaces de realizar un trabajo complejo si están demasiado abrumados por la tarea.

Como gerente, una parte central de su trabajo es capacitar y desarrollar personas. Esto incluye a las personas que quieren pasar a roles de liderazgo, similares a las suyas, algún día. Cuando adopta la mentalidad de un capacitador, en lugar de un gerente que delega trabajo, naturalmente buscará formas de dar un poco más de responsabilidad a las personas que trabajan para usted. Y a aquellas personas que se esfuerzan y muestran una aptitud para el trabajo, se les debe dar más oportunidades para probar tareas nuevas y desafiantes.

Para comenzar, intente determinar quiénes de su equipo realmente quieren ascender en la organización e identificar sus principales áreas de interés. Cree un plan de desarrollo para ellos y anote las habilidades que necesitarán para alcanzar sus metas. Luego, concéntrese en darles tareas que requieran esas habilidades, así como cualquier tarea que crea que tienen curiosidad por explorar. A menudo, las personas necesitan un empujón para centrarse en sus debilidades, especialmente aquellas en las que están convencidos de que se caen de su timonera.

Estructure la experiencia para que sus empleados puedan trabajar en una tarea desafiante. Dales una serie de sesiones de práctica. La primera vez que le presentas una tarea a alguien, es posible que desees que la experimenten como un paseo. Solo deja que te guarden mientras explicas algunos de los puntos clave. Luego, entrégueles una pieza para hacer por su cuenta con su supervisión. Solo déjalos llevar la carga completa cuando sientas que están listos.

Por ejemplo, es posible que desee enseñarle a alguien cómo organizar una reunión de progreso semanal mientras está fuera. Empieza por entrenarlos cuando estés en la oficina. Haz que te vean formular la agenda y reflexionar sobre los temas que se tratarán. Luego, la próxima vez, permítales crear una agenda propia, pero critíquenla. Dales la oportunidad de dirigir parte de la reunión con tu supervisión. De esa manera, están listos para organizar una reunión completa por su cuenta cuando llegue el momento. Al hacer esto, ambos están ayudando a su equipo a alcanzar sus metas profesionales y capacitándolos para que asuman algunas de sus propias responsabilidades.

Asumir algunos de sus informes directos como aprendices es un esfuerzo. Tomará tiempo extra fuera de su semana ya ocupada. Al principio, deberá verificar cuidadosamente su trabajo para asegurarse de que cumple con sus estándares. Deberá enseñarles no solo cómo hacer las tareas, sino también por qué las tareas se realizan de esa manera. Tendrá que llamarlos para ayudar a solucionar cualquier problema que surja del trabajo que han realizado, porque la práctica es cómo aprenderán. Y su propia productividad puede disminuir debido al tiempo que dedica a mentorear a otros.

Sin embargo, cuando convierte este tipo de entrenamiento en una parte regular de su trabajo, delegar tareas se vuelve fácil. Habrá creado un equipo de asociados de confianza que pueden intervenir y ayudar cuando se sienta abrumado o fuera de la oficina. Y, como un bono adicional, también ha preparado a sus sucesores. Después de todo, como dice el viejo refrán, si no puede ser reemplazado, no puede ser promovido.

Art Markman, PhD, es la Profesora Centenaria de Psicología y Mercadotecnia Annabel Irion Worsham en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en las dimensiones humanas de las organizaciones. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen el razonamiento, la toma de decisiones y la motivación. Es autor de varios libros que incluyen Smart Thinking, Smart Change y Habits of Leadership.

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Cómo decidir qué tareas delegar

Por Jenny Blake
Harvard Business Review
Delegar

¡Silbido! Algo necesita tu atención. ¿Es un correo electrónico? ¿Un tweet? ¿Un texto? ¿Un recordatorio en su teléfono? ¿Un calendario invita? ¡Silbido! Otro. ¡Silbido! Hay ese sonido otra vez. O tal vez es una señal visual, un recuento ascendente de tickers en sus iconos de aplicación o bandeja de entrada.

Rápido, ¿por qué no respondes ahora mismo? Dice el diablo en su hombro digital - su remitente estará satisfecho inmediatamente y usted será recompensado con un golpe de la dopamina. ¡Pero espera! El ángel en el otro lado de las tuberías, implorándole para apuntar en el foco, la estrategia, el significado, y el impacto en otro lugar. Un poco aturdido, vuelves al centro: ¿En qué trabajabas de nuevo? ¿Qué era más importante que lo que acababa de llegar? Es difícil de recordar.

Cuando llego a máximo Ping - la sensación de que no tengo espacio para otra solicitud sin sacrificar mi cordura o mis proyectos estratégicos - me tomo un momento para centrarse en lo que más importa, y me recuerdo que no tengo que volar Solo en mi trabajo cotidiano.

Nuestro "ángel" de tareas y proyectos favoritos es el diablo de otra persona, y viceversa. Eso significa que hay alguien por ahí que puede deleitarse con el diablo de sus detalles. La habilidad es aprender a delegar. Incluso mejor que tú ahora mismo. Incluso si usted piensa que ya delegar de manera efectiva en cierta medida, apuesto a que tiene espacio para una mayor eficiencia y la paz resultante de la mente, ya sea en el hogar o frente de trabajo. Todos tenemos un talón del máximo aquiles Ping, si es algo tan mundano como la lavandería o tan importante como la contabilidad mensual.

Muchos de nosotros conocemos los vagos beneficios y el objetivo de la delegación: crear equipos que puedan compartir la carga de trabajo para que realice el trabajo de expresión más alto que sólo usted puede hacerlo. Pero en la práctica, se acumulan y los cuellos de botella fuera de una variedad de temores: el trabajo no se hará a las especificaciones, que me llevará más tiempo para asignar que rápidamente hacer yo, este es el trabajo que nadie quiere hacer, va a costar Demasiado, qué si esta persona no se puede confiar, y así sucesivamente.

Solía ​​creer todas esas pequeñas mentiras blancas que me decían. Era mi perfeccionista interior hablando, alzando la cabeza y me llevaba directamente por el camino hacia el agotamiento, donde antes había estado muchas veces. Incluso yo no soy inmune a caer en la trampa "Pero no puedo delegar esto!" Y pisar agua de nuevo. Pero todos estos miedos son un mito.

La delegación es lo que resucitó mi negocio desde el borde del colapso en el 2013. La delegación es lo que me ayudó a triplicar mis ingresos en el 2014 desde los tres años anteriores, y la delegación es lo que me ha ayudado a ganar más en lo que va de este año, al escribir esto en mayo, Que los tres años anteriores combinados.

Contratar más ayuda, mientras que hace una mella en el presupuesto, me ha ayudado mucho fuera de ganar el costo de la creación de un equipo que sé que puedo confiar.

En un cierto punto, todo lo que puede ser delegado debe ser; con excepción rara. Realice una auditoría utilizando las seis T para determinar qué tareas tienen más sentido para descargar:

Minúsculo: Tareas que son tan pequeñas que parecen intrascendentes para hacer frente, pero que se suman. Nunca son importantes o urgentes, e incluso si sólo toman unos minutos que terminan por sacarle de la corriente de trabajo más estratégico. Por ejemplo, registrarse en una conferencia o evento, agregarlo a su calendario, y reservar el hotel y el vuelo - por su cuenta cada una de estas cosas no puede tomar mucho tiempo, pero en conjunto, todos se suman.

Tedioso: Las tareas que son relativamente simples, probablemente no son el mejor uso de su tiempo. Las tareas muy sencillas pueden (y deben) ser manejadas por cualquier persona excepto usted. Por ejemplo, introducir manualmente una lista de 100 elementos en una hoja de cálculo y codificarla en color, o actualizar los KPI en su plataforma de presentación.

Consumir tiempo: Tareas que, aunque pueden ser importantes e incluso algo complejas, consumen mucho tiempo y no requieren que realice el 80% inicial de la investigación. Usted puede entrar fácilmente cuando la tarea esté completada al 80% y dar aprobación, supervisión y / o dirección en los próximos pasos.

Enseñable: Tareas que, aunque complejas, parecen al principio y que posiblemente comprenden varias subtareas más pequeñas, pueden traducirse a un sistema y transmitirse, con lo que sigue proporcionando controles de calidad y aprobación final. Por ejemplo, enseñar a uno de sus informes directos cómo redactar la plataforma de presentación para la reunión mensual de todas las manos, e incluso cómo ser el que entregue esas actualizaciones al equipo.

Terribles en: Tareas que no sólo no caen en sus fortalezas, pero en un área donde se siente despreciado. Usted tarda mucho más tiempo que las personas capacitadas en esta área, y todavía producir un resultado secundario. Por ejemplo, el diseño visual de las diapositivas de PowerPoint para la reunión del equipo, o incluso la contratación de un diseñador profesional para una próxima presentación fuera de su organización, como una próxima conversación TEDx.

Tiempo sensible: Tareas que son sensibles al tiempo pero que compiten con otras prioridades; No hay suficiente tiempo para hacerlas todas a la vez, por lo que delegar una tarea importante y sensible al tiempo para que se pueda hacer en paralelo a sus otros plazos de proyecto. Por ejemplo, dejar su iPad en el plan después de un vuelo (como lamentablemente hace poco); Trabajando para recuperarlo antes de que desaparezca completamente en el aeropuerto perdido y encontrado abismo llamando al servicio al cliente todos los días (con largos tiempos de espera). Llamar a una aerolínea para cambiar las asignaciones de asientos para el día siguiente mientras esté en reuniones de todo el día.

Uno de los diferenciadores centrales para determinar qué delegar es revisar con frecuencia (si no todos los días) para examinar lo que está en su plato y preguntar: ¿Qué puede usted y sólo usted puede hacerlo? ¿Cómo puedes delegar el resto?

Su asignación: En el transcurso de las próximas dos semanas, tome nota de las tareas que corresponden a las 6 T anteriores (ya sea hacerlo en una hoja de papel o en una plantilla de seguimiento como ésta con columnas para diferentes categorías en casa y trabajo). Para obtener más ideas sobre qué delegar, echa un vistazo a esta lista de más de 75 tareas que he delegado en el último año.

Incluso si todavía no está seguro de a quién delegar, o incluso cómo, empezar por capturar el qué. Entonces observe como su mente (y el ángel en su hombro de trabajo) comienzan mágicamente a crear soluciones para los próximos pasos desde ese nuevo punto de vista del espacio y la autoconciencia.

Jenny Blake es un profesional y estratega de negocios y orador que ayuda a las personas a construir carreras sostenibles y dinámicas que ama. Ella es la autora de PIVOT: El único movimiento que importa es tu siguiente (Portfolio / Penguin Random House). Su último curso es Delegation Ninja: Turn Frantic en Freedom. Obtenga más información en PivotMethod.com/toolkit, y echa un vistazo a su Pivot Podcast.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

Editores originales conservan todos los derechos.

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Traducción:

Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Universidad de Nariño

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ASEGÚRESE QUE LA CARGA DE TRABAJO DE SU EQUIPO ESTÉ BIEN DIVIDIDA

Rebecca Knight

Harvard Business Review

Delegar

Una parte importante de su trabajo como gerente es asegurarse de que todos en su equipo tiene la cantidad adecuada de trabajo. Es tentador darle más proyectos a los caballos de batalla que otros (especialmente si los hacen más rápido) o aliviar a alguien que está luchando, pero también tiene que ser justo. ¿Cómo se asegura de que el trabajo en su equipo esté distribuido uniformemente? ¿Qué hacer acerca de la persona que es grande en decir no y la que no puede decir que no?

Lo que dicen los expertos

Delegar el trabajo a su equipo puede sonar como una simple tarea de gestión, pero, de hecho, es complicado. Usted está "haciendo malabarismos con múltiples intereses" en la búsqueda de un rendimiento óptimo del equipo, dice Liane Davey, cofundadora de 3COze Inc. y autor de Usted Primero: Inspire a su equipo para crecer, obtener y hacer cosas". Como gerente, usted está pensando en: ¿Qué importa para nuestros clientes y accionistas? ¿Cómo obtener los mejores resultados? ¿Cómo lo hago de una manera que no queme a mi gente? ¿Cómo uso mis recursos sabiamente? ¿Cuáles son los riesgos reales de no distribuir la carga de trabajo de una manera equitativa?, dice Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Never Check E-Mail in the Morning. "Si usted excede de trabajo a sus artistas de alto rendimiento, se pierden porque comienzan a resentirse por el hecho de que están haciendo más", dice. Del mismo modo, "si usted está quitando el trabajo a la gente que es más lenta," perderán interés. "La gente viene al trabajo impulsada por tener éxito, por crecer, y ha ser reconocida. Cuando no se les da la oportunidad de hacerlo, esto es veneno". Ya sea que está dividiendo la carga de trabajo para el próximo año o la próxima semana, aquí hay algunas estrategias para ayudarle.

Tener un plan

La división de tareas para los miembros de su equipo requiere previsión y planificación, de acuerdo con Morgenstern. "Estás administrando la energía y la capacidad intelectual de todo un grupo", dice. No es algo que puedas hacer "durante las grietas de tu día laboral entre tus tareas. Debes dedicar tiempo a ello". Morgenstern sugiere dejar de lado una o dos horas al final de cada semana para "la estrategia de delegación y revisión". Ella sugiere que pienses en "¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Quiénes son mis jugadores? ¿Quién hace qué bien? Y, ¿quién necesita desarrollo y en qué áreas"? Estas preguntas le ayudarán a determinar la mejor manera de asignar tareas. Sin un plan decidido, Davey dice que "los gerentes con demasiada frecuencia hacen lo que es fácil en el corto plazo y piden a la persona más talentosa" que haga el trabajo duro. El problema es "entonces nadie más aprende cómo hacer [las tareas], y no está construyendo la capacidad del equipo".

Aclarar las funciones

Un elemento clave de la estrategia de su delegación es asegurarse de que "los miembros de su equipo tenga claro cuáles son sus funciones", dice Morgenstern. "Cada persona es un jugador, y cuanto más seguros son [ustedes y ellos] de sus roles y responsabilidades, más fácil será asignar trabajo, revisar el trabajo y exigir excelencia". Ella sugiere hacer una lista de todo el trabajo que necesita hacerse y luego asignar las tareas de acuerdo a la función específica de cada trabajador, posición y las fortalezas. Este ejercicio también le ayuda a descubrir brechas de talento: "Puede que tengas 10 jardineros y nadie en primera base", dice Morgenstern. "Coloque las tareas que no encajan bajo ninguna función específica en una lista y luego averigüe, con la ayuda de su equipo, cómo manejarla". Es posible que tenga que asignar temporalmente determinados trabajos a otros. O puede que necesite contratar a alguien nuevo. Tienes que "ser deliberado" sobre cómo asignar el trabajo, añade Davey.