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Investigación: Cómo las mujeres pueden construir redes de alto estatus

Las empresas pueden ayudar a las mujeres a superar los obstáculos comunes que enfrentan cuando intentan forjar vínculos profesionales poderosos.

Por Carla Rua-Gómez, Gianluca Carnabuci y Martin Goossen

Género

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de los posibles beneficios profesionales que supone la creación de redes de alto estatus, las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que las mujeres enfrentan mayores obstáculos para establecer estas redes en comparación con los hombres. La investigación de los autores , publicada en Academy of Management Journal, no solo subraya lo que sabemos sobre los desafíos únicos que enfrentan las mujeres al construir redes de alto estatus; también ofrece una hoja de ruta estratégica para superar estos desafíos. Al comprender y aprovechar el poder de las conexiones sociales compartidas, las mujeres como individuos pueden sortear prejuicios sistémicos y forjar valiosos vínculos profesionales que impulsen sus carreras. Para las organizaciones comprometidas con la igualdad de género, su estudio proporciona una directriz clara: invertir en la creación de programas de patrocinadores de redes que reconozcan y utilicen las distintas vías a través de las cuales las mujeres pueden lograr conexiones de alto estatus.

En el contexto del avance profesional, la noción de que “no se trata de lo que sabes, sino de a quién conoces” tiene algo de verdad. Sin embargo, para muchas mujeres, este concepto presenta desafíos únicos. A pesar de los posibles beneficios profesionales que supone establecer conexiones de alto estatus dentro de una organización, las investigaciones han demostrado desde hace mucho tiempo que las mujeres enfrentan mayores obstáculos para establecer dichas conexiones en comparación con los hombres. Nuestra investigación , publicada en Academy of Management Journal, ofrece nuevos conocimientos sobre este desafío persistente, y compartimos algunos de esos conocimientos en este artículo.

Recopilamos datos sobre 42 corporaciones farmacéuticas globales durante un período de 25 años, rastreando las redes de miles de hombres y mujeres a medida que avanzaban en sus carreras.

Si bien nuestro enfoque empírico se centra en las corporaciones farmacéuticas globales más grandes, es probable que nuestros argumentos y hallazgos se generalicen ampliamente a la mayoría de las organizaciones globales basadas en el conocimiento. Elegimos centrarnos en las corporaciones farmacéuticas mundiales más grandes por tres razones. Primero, son actores importantes en la economía global del conocimiento. En segundo lugar, las mujeres tienen calificaciones académicas iguales o mejores en las disciplinas más buscadas por las compañías farmacéuticas, pero a menudo carecen de conexiones profesionales iguales que tanto se necesitan para tener éxito en la industria de las ciencias biológicas en rápida evolución. En tercer lugar, la calidad de los datos en este contexto es alta.

Examinar qué estrategias de networking funcionaron mejor para los hombres y cuáles funcionaron mejor para las mujeres reveló patrones sorprendentes que desafían la sabiduría convencional.

El tiempo cara a cara con los líderes beneficia más a los hombres que a las mujeres

Según la sabiduría convencional sobre el crecimiento profesional, tener “tiempo cara a cara” con los líderes de alto nivel a menudo se promociona como una regla de oro para construir una red de alto perfil. Sin embargo, descubrimos que este consejo puede no tener el mismo peso para hombres y mujeres. Si bien no hay duda de que estar cara a cara con líderes de alto estatus es fundamental para formar redes de alto perfil, nuestra investigación muestra que los hombres tienen muchas más probabilidades que las mujeres de beneficiarse de ello. En comparación con los hombres, las mujeres que tuvieron la oportunidad de interactuar cara a cara con un líder senior tenían un 40% menos de probabilidades de formar un vínculo con ese líder. ¿Por qué es esto?

Existe una dependencia generalizada y culturalmente codificada de la asertividad y la confianza en uno mismo como indicadores de competencia en las interacciones cara a cara. Estos rasgos, tradicionalmente asociados con el comportamiento masculino, se convierten en los criterios para medir el potencial y el desempeño. Estas percepciones de competencia basadas en el género crean inadvertidamente barreras para las mujeres, que pueden exhibir estos rasgos de manera diferente o que incluso pueden ser penalizadas por exhibirlos , obstaculizando así su capacidad de obtener el reconocimiento que merecen por derecho.

Por ejemplo, mientras que los hombres pueden jactarse casualmente de los acuerdos exitosos que cerraron durante una conversación en el pasillo con un alto líder, las mujeres pueden estar menos inclinadas a hacerlo. El resultado es que, con el tiempo, estas conversaciones aparentemente espontáneas pueden influir en los altos directivos para que formen percepciones de competencia sesgadas, lo que lleva a una subrepresentación de las mujeres en su círculo profesional.

Para demostrar este punto, considere el siguiente escenario: Priya, una ingeniera de software experimentada en una empresa de tecnología, presenta una solución de software compleja en una reunión de alto riesgo organizada por un líder senior. Su discurso es claro, sus datos están impecablemente investigados y sus conclusiones son sólidas. Sin embargo, la alta dirigente parece más receptiva a su colega masculino, Mark, quien interviene con afirmaciones audaces y confianza descarada sobre el potencial de éxito de la solución. Para Mark, interactuar cara a cara con el líder senior es un boleto de admisión a la red de alto estatus del líder. Para Priya, no es así. ¿Por qué? Porque a pesar de la presentación integral de Priya, es Mark quien probablemente deja una impresión duradera en el líder superior. Sus interjecciones asertivas y su comportamiento confiado se alinean con los criterios tácitos del líder en cuanto a competencia y potencial. Como resultado, cuando el líder senior contempla candidatos para próximos proyectos de alto perfil, lo que le viene a la mente es el rostro de Mark, no el de Priya.

Podrías pensar: "¿No podrían las mujeres superar esta desventaja comportándose de manera más masculina y mostrando su competencia con la misma confianza en sí mismas y la misma asertividad que mostró Mark?". No precisamente. Las mujeres que aspiran a construir redes de alto estatus se enfrentan a un doble vínculo: si se comportan como Priya (elocuentes, serenas, pero algo suaves) es posible que los superiores no las tomen en serio; Si se inclinan por un estilo más masculino, corren el riesgo de ser etiquetados como agresivos.

Entonces, ¿qué pueden hacer las mujeres para construir redes de alto estatus?

Aproveche el poder de las conexiones compartidas

Si bien nuestros datos muestran que los hombres se benefician más que las mujeres de las interacciones cara a cara con colegas de alto perfil, también ofrecen un lado positivo para las mujeres. Descubrimos que las mujeres tienen aproximadamente un tercio más de probabilidades que los hombres de formar conexiones de alto estatus a través de un vínculo con un tercero.

Los vínculos con terceros sirven como puentes, conectando a las personas con una red de alto estatus que de otro modo permanecería fuera de su alcance. Estos vínculos ayudan tanto a hombres como a mujeres a forjar valiosas conexiones profesionales. Pero ¿por qué los vínculos con terceros son especialmente beneficiosos para las mujeres? Porque no son meras conexiones; son respaldos, referencias de carácter y amplificadores de capacidad. Llevan implícita la aprobación y la confianza del contacto mutuo.

Cuando un colega respetado le presenta a una mujer a una persona de alto estatus, esa presentación viene acompañada de un subtexto de credibilidad. Le indica a la conexión de alto estatus que la mujer ya ha sido examinada y considerada competente por alguien en quien confían. Este respaldo puede ser un factor crítico para obtener acceso a círculos que de otro modo permanecerían cerrados debido a prejuicios conscientes o inconscientes.

Consideremos a Laura, una gerente que trabaja en una división de desarrollo de productos y que tiene un historial de desempeño impresionante. A pesar de sus intentos, luchó por forjar una conexión basada en la confianza con el CTO de la organización, un jugador muy respetado y de alto estatus de fundamental importancia para la progresión profesional de Laura.

El gran avance de Laura se produjo cuando trabajó en un proyecto con Carlos, un director con una larga trayectoria en la empresa. Carlos había colaborado con el CTO en varios proyectos exitosos y era uno de sus contactos de mayor confianza. Contando con el oído del CTO, Carlos elogió a Laura en varias ocasiones, compartiendo su opinión favorable sobre su trabajo. Una tarde, Carlos organizó una reunión de Zoom, invitando a Laura y al CTO a discutir los próximos proyectos de desarrollo de productos y las iniciativas tecnológicas estratégicas del CTO. Durante esta reunión, Laura presentó un discurso convincente para una nueva característica de producto que se alineaba perfectamente con la visión del CTO para la transformación digital.

Impresionado por su visión y alentado por el respaldo de Carlos a sus capacidades, el CTO comenzó a ver a Laura bajo una nueva luz. Después de este encuentro, Carlos invitó a Laura a unirse a un grupo de trabajo interdepartamental que él encabezaba, incorporándola efectivamente a su círculo de confianza.

Los vínculos con terceros permiten que las mujeres sean vistas a través del prisma de sus fortalezas y competencias en lugar de a través de una lente empañada por preconceptos sociales. Proporcionan una plataforma desde la cual se pueden mostrar eficazmente las distintas fortalezas de una mujer. Entonces, ¿cómo pueden las mujeres establecer vínculos con terceros?

Las investigaciones sugieren que las mujeres son mejores que los hombres a la hora de mapear redes informales. Sin embargo, a menudo no aprovechan esa habilidad para construir redes que mejoren sus carreras. Una estrategia que las mujeres pueden explorar es pensar de manera diferente sobre estas relaciones. Por ejemplo, centrarse en objetivos que trascienden el avance profesional (los beneficios que esos vínculos traerán a un equipo) o ver estos vínculos no como medios para un fin (promoción profesional) sino como un fin en sí mismo (como relaciones auténticas y basadas en la confianza entre personas). personas que se cuidan y apoyan mutuamente).

Ahora, pasemos a la cuestión de qué puede hacer una organización para ayudar a mujeres talentosas a obtener acceso a redes de alto estatus.

Crear programas de patrocinadores de red

Varios artículos y estudios han demostrado los beneficios de programas de “patrocinador de red” bien diseñados: iniciativas organizativas que tienen como objetivo ayudar a las mujeres a forjar una relación profunda y basada en la confianza con alguien que ya se ha ganado la confianza de líderes relevantes y de alto estatus. . El patrocinio en este contexto, a diferencia de la tutoría, implica defender activamente el avance de las mujeres, abrirles puertas y utilizar sus conexiones establecidas con jugadores de alto estatus para crear oportunidades para el crecimiento profesional de otra persona. Si bien la evidencia sugiere que los programas de patrocinio de redes son beneficiosos, no se comprende bien cómo deberían diseñarse para maximizar el impacto.

Nuestra investigación reveló los siguientes cuatro consejos que pueden ayudar a las organizaciones a diseñar programas eficaces de patrocinio de redes:

1. Apunte a patrocinadores con posiciones de estatus intermedio. Los programas de patrocinadores de redes a menudo reclutan miembros de muy alto perfil con la esperanza de que ayuden a las mujeres a progresar, gracias a su influencia y su amplia red. Nuestros análisis, sin embargo, indican que los patrocinadores de redes más impactantes rara vez se encuentran en la cima de la jerarquía de estatus. Más bien, normalmente ocupan un estatus de nivel medio, ubicado entre el gerente patrocinado y los individuos de nivel superior de la organización. Esta ubicación les permite servir eficazmente como intermediario creíble entre ambas partes.

2. Dirigirse a patrocinadoras de redes femeninas de larga data. Una noción comúnmente escuchada es que es más probable que las mujeres de alto nivel ayuden a sus colegas más jóvenes, lo que las convierte en excelentes patrocinadoras de la red. Nuestros datos ofrecen una perspectiva más matizada. En general, encontramos que las patrocinadoras femeninas de la red son menos beneficiosas para las colegas jóvenes que las masculinas. Es probable que esto se deba a lo que algunos académicos han llamado la “amenaza de favoritismo”, o la sospecha, a menudo infundada, de que las mujeres de mayor rango pueden respaldar a colegas jóvenes, no porque sean las mejores para el trabajo sino porque son mujeres. Sin embargo, nuestros datos también destacan una excepción notable: cuando las patrocinadoras femeninas de la red tienen una larga trayectoria organizacional, se convierten en excelentes patrocinadoras de la red que realmente aumentan las posibilidades de las mujeres jóvenes de ingresar a las redes de alto estatus. Gracias a su capital social y credibilidad dentro de la organización, las patrocinadoras femeninas de la red desde hace mucho tiempo cuentan con el oído de las jugadoras de alto estatus, así como con una profunda comprensión de cómo las jóvenes jóvenes pueden lograr su mejor juego. Tienen el potencial de generar un gran impacto en los programas de patrocinadores de la red.

3. Aprovechar el efecto “triple femenino”. Otra señal de un programa de patrocinio de red eficaz es lo que denominamos el efecto “triple femenino”: una cadena exclusivamente femenina que vincula a un colega junior, un patrocinador de red y un colega de alto estatus. Las trillizas son enormemente efectivas porque muestran una rara combinación de influencia y poder, por un lado, y una comprensión profunda y de primera mano de los desafíos que enfrentan las jóvenes talentosas, por el otro. ¿Cómo pueden las organizaciones aprovechar el efecto triplete femenino? Al emparejar a mujeres jóvenes con una patrocinadora de red femenina en quien, a su vez, una mujer senior confía.

4. Combinar el contacto local con el alcance global. Siempre que sea posible, los programas de patrocinadores de la red deben vincular a mujeres jóvenes con patrocinadores de la red que trabajen en la misma ubicación geográfica. Las mujeres jóvenes se benefician enormemente al tener tiempo cara a cara con su patrocinador de la red, especialmente cuando su diferencial de estatus es menor (consulte el primer consejo anterior). Y los patrocinadores de la red pueden ser muy eficaces a la hora de apoyar a las mujeres jóvenes incluso si sus contactos de alto estatus están ubicados de forma remota. En estas situaciones, los programas de patrocinio de redes ofrecen una ventaja adicional para las mujeres jóvenes: pueden actuar como un trampolín para obtener acceso a redes globales de alto estatus que se extienden mucho más allá del entorno local de las jóvenes.

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Nuestra investigación no sólo subraya lo que sabemos sobre los desafíos únicos que enfrentan las mujeres al construir redes de alto estatus; también ofrece una hoja de ruta estratégica para superar estos desafíos. Al comprender y aprovechar el poder de las conexiones sociales compartidas, las mujeres como individuos pueden sortear prejuicios sistémicos y forjar valiosos vínculos profesionales que impulsen sus carreras. Para las organizaciones comprometidas con la igualdad de género, nuestro estudio proporciona una directriz clara: invertir en la creación de programas de patrocinadores de redes que reconozcan y utilicen las distintas vías a través de las cuales las mujeres pueden lograr conexiones de alto estatus.

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Carla Rua-Gomez  es profesora asistente de gestión y organización en SKEMA Business School, Université Côte d'Azur (GREDEG). Recibió su doctorado de la Università della Svizzera italiana (USI) en Suiza. Sus intereses de investigación giran en torno a la innovación, las redes sociales y la desigualdad de género. Carla está particularmente interesada en comprender cómo las dinámicas del lugar de trabajo perpetúan o limitan la desigualdad de género dentro de las corporaciones que hacen un uso intensivo de la investigación.

Gianluca Carnabuci es profesor de comportamiento organizacional en ESMT Berlín. También es titular de la Cátedra Ingrid y Manfred Gentz ​​de Empresa y Sociedad. Su investigación y enseñanza se centran en cómo las redes informales dan forma al flujo de información y conocimiento dentro de las organizaciones, y cómo eso afecta la productividad de los líderes, equipos y organizaciones.

Martin Goossen es profesor asistente en el Departamento de Gestión de la Universidad de Tilburg. Su investigación se centra en el papel de los empleados individuales en las actividades de I+D de empresas de alta tecnología.