Doxa 1924

El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras

Por Anne-Laure Fayard y martina mendola

Empresa Y Sociedad

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien abundan los llamados a colaboraciones intersectoriales para abordar cuestiones sociales complejas, en la práctica, sólo unos pocos tienen éxito. Aquellos que lo hacen suelen tener un intermediario de colaboración, que puede reunir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre colaboradores y crear un ecosistema para respaldar ideas a lo largo del tiempo. Con sus fortalezas en la creación de conocimiento y su papel como anclas comunitarias, las universidades están idealmente equipadas para crear y orquestar el apoyo al tipo de innovación que requiere el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este rol necesitan desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere equipos de apoyo que defiendan el cambio y faciliten las colaboraciones entre los diversos actores del ecosistema de innovación.

Tanto los académicos como los profesionales consideran cada vez más que las colaboraciones intersectoriales, que combinan las competencias, habilidades y recursos de diversos actores, son la mejor manera de abordar cuestiones sociales y ambientales complejas, y las universidades se están convirtiendo en actores clave en estas colaboraciones.

Esto no es precisamente sorprendente. Aunque las oficinas de transferencia de tecnología en las universidades a menudo luchan por convertir las patentes científicas en productos comercializables, cuando se trata de abordar cuestiones sociales más amplias, las universidades pueden aprovechar más plenamente sus considerables capacidades educativas y de investigación y sus fortalezas institucionales. En la Universidad de Nueva York, por ejemplo, los profesores vienen de todo el mundo para realizar investigaciones en 13 escuelas y más de 90 centros e institutos de investigación.  En 2023 , casi 600 investigadores recibieron premios de fuentes externas, como los Institutos Nacionales de Salud, la Fundación Nacional de Ciencias y otras agencias de financiación federales, municipales y estatales, así como muchas corporaciones y fundaciones.

El cuerpo estudiantil es muy diverso: en general, en la Universidad de Nueva York, ningún grupo étnico representa más del 22% del número total de estudiantes admitidos en la generación de 2023 y los estudiantes provienen de más de 130 países . Se enfrentan a una elección desconcertante de oportunidades profesionales: desde la academia y la enseñanza hasta profesiones en derecho, ingeniería o medicina, hasta unirse a grandes corporaciones o iniciar sus propios negocios. Las universidades también son actores clave en sus comunidades locales, ya que se asocian con gobiernos locales, otras universidades locales y empresas locales en muchas iniciativas diversas de investigación y enseñanza.

Su capacidad para aprovechar y (potencialmente) coordinar todas estas actividades convierte a las universidades en un centro natural para los ecosistemas de aprendizaje e innovación. Como señala un informe de 2019 publicado por la Asociación Universitaria Europea : “Las empresas y los gobiernos consideran que la universidad y sus miembros son ideales para 'conectar los puntos' porque son imparciales, están impulsados ​​por la curiosidad y las perspectivas a largo plazo, más que por intereses comerciales. intereses y metas a corto plazo”.

Pero conectar los puntos no sucede por sí solo, e implica mucho más que reunir a un grupo diverso de socios para intercambiar ideas. Se requiere seleccionar cuidadosamente conexiones y relaciones para sacar ideas de la mesa de dibujo y llevarlas al mercado. Aquí nos basamos en las experiencias de la Universidad de Nueva York y la Universidad Técnica de Dinamarca para mostrar cómo las universidades pueden aprovechar progresivamente sus recursos, capacidades y redes para fomentar la innovación no solo por parte de estudiantes y profesores, sino también de actores en sus comunidades más amplias. Esto puede verse como un proceso de tres etapas, aunque inevitablemente se superpondrán:

Etapa 1: Apoyar  la innovación de los estudiantes

La primera manera que tienen las universidades de crear impacto social es a través de su misión educativa, no sólo a través de cursos tradicionales, sino también proporcionando un entorno que apoye el futuro aprendizaje de los estudiantes.

La innovación, en particular, es un viaje largo y sinuoso, con muchos altibajos. Las universidades pueden apoyar a los estudiantes creando iniciativas y programas internos que ofrezcan capacitación y entrenamiento experiencial, así como conexiones con partes interesadas externas como agencias gubernamentales, empresas e inversores. No solo brindan conexiones y recursos, sino que los organizan para brindar apoyo personalizado a los estudiantes en diferentes momentos de su viaje de innovación.

La experiencia de  We Are the New Farmers , una empresa de cultivo de interior que utiliza carbono capturado para crear productos alimenticios sostenibles a partir de microalgas, ilustra lo que las universidades pueden hacer para apoyar a sus emprendedores. La idea original nació de la reunión de tres estudiantes en  NYU MakerSpace  en 2016, y cobró vida cuando aprovecharon el ecosistema de apoyo de la universidad. Pudieron pasar de la exploración de ideas a la creación temprana de prototipos al solicitar una pequeña subvención al  Prototyping Fund , un programa de colaboración proporcionado por  Design Lab @ NYU MakerSpace  y  NYU Entrepreneurial Institute . Después de producir un prototipo inicial exitoso, We Are the New Farmers recibió $1,500 adicionales para seguir desarrollando el prototipo.

Durante esta segunda fase, uno de los mentores del Prototyping Fund sugirió que solicitaran la  subvención NYU Green , administrada por  la Oficina de Sostenibilidad de la NYU , para construir una granja hidropónica. La solicitud tuvo éxito y la startup recibió 20.000 dólares, que utilizaron para construir la granja en el sótano de MakerSpace. También utilizaron parte de la subvención para asistir a talleres y conferencias y construir su propia red.

Dos años después, en 2018, participaron en  NYU Summer Launchpad , un programa acelerador de nueve semanas de duración dirigido por el Entrepreneurial Institute. El programa ofrece a los ocho a diez equipos seleccionados: tutoría individual de empresarios e inversores en la ciudad de Nueva York; capacitación en mejores prácticas y metodología Lean Startup; descubrimiento de clientes; servicios legales y contables; y $10,000 en financiamiento no dilutivo. Al final del Summer Launchpad, We Are the New Farmers estaba listo para lanzar su startup, que había evolucionado más allá de la idea original de la granja vertical. A partir de ahí, pudieron conseguir financiación de agencias públicas como la  Fundación Nacional de Ciencias  y  la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York,  así como de fuentes privadas, incluida una plataforma de tecnología financiera.

El Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York desempeñó un papel central a la hora de guiar el desarrollo del proyecto. Su enfoque es utilizar las ideas de los estudiantes como un medio para enseñarles cómo explorar rigurosamente el potencial empresarial y los caminos para su idea. A través de su participación en los distintos programas, los estudiantes no sólo evalúan si su idea tiene algún potencial comercial, sino también si tienen el impulso para ser fundadores de una startup. También aprenden habilidades empresariales básicas para iniciar empresas que luego pueden utilizar en su próxima idea o en su carrera.

Frank Rimalovski, fundador y director ejecutivo del Entrepreneurial Institute y director general del NYU Innovation Venture Fund , que invierte en empresas emergentes de la NYU en etapa inicial, nos explicó: “Si bien se hace mucho énfasis en los espacios de innovación y las incubadoras, sin la Con capacitación y entrenamiento específicos para explorar y probar esas ideas, aún menos de ellas verán la luz del día”. Rimalovski añade: “En un año determinado, veremos varios cientos de ideas implementadas por nuestros estudiantes, de las cuales alrededor de 150 participarán en nuestro Programa Acelerador de Startups de tres fases. De ellos, aproximadamente entre 15 y 30 se concretarán. Pero el 100% de ellos ahora tienen esas habilidades para emprender”.

Esto nos lleva a la segunda etapa del camino de la universidad.

Etapa 2: interactuar con la  comunidad en general

Las universidades pueden aprovechar su experiencia en el apoyo al emprendimiento estudiantil contribuyendo y coordinando centros de incubación en asociación con los gobiernos locales. Estas iniciativas suelen tener como objetivo desarrollar soluciones a los desafíos sociales que enfrentan sus comunidades.

Tomemos, por ejemplo, los  Tandon Future Labs de la Universidad de Nueva York , que conectan a innovadores y emprendedores con estudiantes, investigadores y profesores, así como con empresas y gobiernos locales. Future Labs fue parte de la respuesta del entonces alcalde Michael Bloomberg a la crisis financiera de 2007/2008.

El objetivo de Future Labs era desencadenar el desarrollo de la cultura emprendedora en la ciudad, y comenzaron con la creación en 2009 de una incubadora ubicada en Varick Street en Manhattan, una asociación público-privada entre la  Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York  y el  Politécnico. Instituto de la Universidad de Nueva York , predecesor de la actual Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York. Ese mismo año, se estableció una incubadora centrada en tecnologías limpias llamada ACRE (Aceleración de una economía limpia y resiliente) con el apoyo de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York y se ubicó junto con la incubadora de Varick Street.

Con el tiempo, se crearon otras incubadoras que se transformaron en centros de comercialización y aceleración de tecnología dedicados a apoyar a nuevas empresas en áreas tecnológicas específicas, por ejemplo, IA y aprendizaje automático, big data (Data Future Lab), tecnologías limpias, cambio climático, tecnologías de ciudades inteligentes (Urban Future). Lab), y un Veterans Future Lab independiente de la tecnología que apoya a nuevas empresas fundadas o dirigidas por veteranos militares. En 2018, todas las diferentes incubadoras se ubicaron en una nueva casa en el edificio Tandon de la Universidad de Nueva York en 370 Jay Street en Brooklyn y formaron la red actual de Future Labs. Este movimiento desencadenó un nivel de colaboración entre los laboratorios que no era posible mientras estaban separados geográficamente.

Los laboratorios apoyan principalmente a nuevas empresas entre la etapa inicial y la financiación de la serie A (o equivalente), al tiempo que mantienen programas que apoyan las empresas tecnológicas en sus primeras etapas. También organizan seminarios y eventos, facilitan pasantías para estudiantes y cuentan con profesores residentes que trabajan con empresas arrendatarias. A junio de 2023, se habían graduado más de 380 empresas, creando más de 3.200 puestos de trabajo.

Los laboratorios han mantenido fuertes vínculos con la ciudad de Nueva York y el estado de Nueva York, mucho después de que terminara la financiación inicial pública, estableciendo una red amplia y profunda de socios de la industria, muchos de los cuales colaboran con nuevas empresas de Future Lab en proyectos piloto y pruebas de concepto. estudios. Los laboratorios también trabajan en estrecha colaboración con otras actividades de innovación y emprendimiento en NYU y son una parte integral de los ecosistemas de startups de Nueva York y el Estado de Nueva York. Han establecido comités asesores externos con representación de varios grupos de partes interesadas. Los miembros de los comités asesores desempeñan un papel activo a la hora de ayudar a dar forma al funcionamiento de los Future Labs y a conectar las startups con partes interesadas externas.

Una vez que tiene la experiencia de un compromiso social más amplio, una universidad puede contemplar la tercera etapa.

Etapa 3: Orquestar un  ecosistema inclusivo

Algunas universidades van más allá de simplemente aprovechar sus redes para apoyar a los emprendedores en sus viajes de innovación y enriquecer a las comunidades locales: crean y orquestan ecosistemas de innovación completos. Para hacerlo, desarrollan conexiones con múltiples socios que seleccionan cuidadosamente (en diferentes sectores) y luego cultivan relaciones significativas a largo plazo que pueden aprovechar para respaldar proyectos a largo plazo. Un enfoque tan intencional y holístico requiere que las universidades se alejen de los silos disciplinarios y adopten una cultura de innovación, experimentación e iteración abiertas.

Tomemos el caso de la  Universidad Técnica de Dinamarca  (DTU). El ecosistema de innovación que  la Oficina de Transferencia de Tecnología de DTU  (parte de la Oficina de Investigación, Asesoramiento e Innovación de DTU) ha desarrollado durante la última década reúne a corporaciones establecidas, nuevas empresas y agencias públicas, lo que ilustra cuán efectivas son las universidades como DTU, que participa en más de 1.600 colaboraciones de investigación anuales cada año con socios corporativos pueden estar en la orquestación del ecosistema. Solo en 2021, el ecosistema DTU comercializó 81 inventos, lanzó 74 nuevas empresas y celebró 1173 colaboraciones de investigación con empresas externas.

El liderazgo de DTU tomó la decisión en 2013 de cambiar fundamentalmente la forma en que se veían las empresas emergentes y derivadas. En ese momento, hubo una fuerte iniciativa de base del cuerpo estudiantil en la forma de  DTU Stardust  (la organización de emprendimiento estudiantil), que convenció al rector de la universidad de unir la demanda de base y la agenda de innovación de la Oficina de Transferencia de Tecnología para definir su nuevo misión. La Oficina de Transferencia de Tecnología asumió el papel de organizadora, traspasando las fronteras entre las diferentes partes interesadas para identificar sinergias entre sus intereses a veces divergentes.

En el ecosistema DTU, el proceso de innovación no se concibe como un viaje lineal que va de la investigación básica a la aplicada y luego a la comercialización, sino más bien como una serie iterativa de intercambios en red con diferentes actores, que intervienen en diferentes momentos del viaje de innovación. Uno de los actores principales es  DTU SkyLab , una incubadora que brinda un espacio para que crezcan las empresas emergentes en etapa inicial y temprana al brindarles acceso a financiamiento blando, instalaciones de creación de prototipos y, lo más importante, tutoría continua por parte del equipo de innovación de DTU y mentores comerciales. , disponible no sólo para estudiantes y profesores sino también para todos los posibles empresarios. DTU y sus socios externos en el ámbito empresarial y gubernamental también han establecido un  Parque Científico , que apoya a empresas y nuevas empresas de tecnología profunda y ciencias biológicas, una incubadora de hardware llamada  Danish Tech Challenge y un fondo de riesgo llamado  PreSeed Ventures . Todos estos actores y más brindan recursos para que los emprendedores en el ecosistema DTU accedan a recursos y experiencia.

Christopher James Lüscher, gerente de comercialización de la Oficina de Transferencia de Tecnología de DTU, quien participó en la creación del ecosistema DTU, nos explicó que la estrategia quinquenal actual (2020-25) de la universidad tiene como objetivo hacer que la tecnología funcione para las personas. Uno de los tres pilares principales de esta estrategia es la sostenibilidad, lo que les exige abordar y encontrar soluciones para algunos de los desafíos más complejos y difíciles a los que se enfrenta actualmente la sociedad. La velocidad que requieren estos desafíos les obliga a alinear su investigación con actores industriales clave. Como nos dijo: “Esta colaboración estrecha y decidida con la columna vertebral no sólo de la economía danesa sino también de la UE permite una innovación [socialmente] relevante, que impulsa la mayor parte de nuestro trabajo en la OTT”.

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Si bien abundan los llamados a colaboraciones intersectoriales para abordar cuestiones sociales complejas, en la práctica, sólo unos pocos tienen éxito. Aquellos que lo hacen a menudo tienen un intermediario de colaboración, que puede reunir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre colaboradores, reunir un conjunto diverso de recursos y crear una comunidad para apoyar ideas a lo largo del tiempo. Con sus fortalezas en la creación de conocimiento y su papel como anclas comunitarias, las universidades están idealmente equipadas para crear y orquestar el apoyo al tipo de innovación que requiere el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este rol necesitan desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere equipos de apoyo que defiendan el cambio y faciliten las colaboraciones entre los diversos actores del ecosistema de innovación.

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Anne-Laure Fayard es profesora titular de Innovación Social de la ERA en la Nova School of Business and Economics y profesora de investigación visitante en la Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York.

Martina Mendola es investigadora en The Dock.