Doxa 1902

¿Por qué se ha estancado el mercado de vehículos eléctricos?

Si los fabricantes de automóviles quieren aumentar las ventas, deben atender a un conjunto diferente de intereses y preocupaciones.

Por Jeremy Korst

Marketing

Harvard Business Review

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Resumen. Sorprendentemente, el mercado de vehículos eléctricos se ha estancado en los últimos años. ¿Por qué? Porque el mercado ha llegado a un punto difícil en el ciclo de vida de adopción de tecnología. Específicamente, tanto los fabricantes de automóviles como los formuladores de políticas ya no pueden hacer planes basados ​​en lo que quieren los primeros usuarios de vehículos eléctricos. En cambio, si quieren aumentar las ventas y llegar a un segmento mucho más amplio del mercado, tendrán que atender a un conjunto diferente de intereses y preocupaciones, lo que probablemente significará ofrecer a los consumidores más híbridos y enchufables como puente. hacia un futuro totalmente eléctrico.

Hace un par de años, parecía que nos acercábamos a un futuro de coches eléctricos. Tesla había alcanzado una capitalización de mercado de un billón de dólares; Hertz había firmado un acuerdo de 4.000 millones de dólares con Tesla para suministrar coches para su flota de alquiler; la Administración Biden había anunciado planes para que los vehículos eléctricos representaran el 50% de todos los vehículos nuevos vendidos para 2030; y GM se había comprometido a lograr el 100% de ventas de vehículos eléctricos para 2035.

Pero ahora, a medida que nos acercamos al año 2024, algo anda mal. El año pasado, Tesla hizo descuentos en sus autos varias veces, y finalmente redujo los precios de su Modelo S de gran volumen en casi un 25%, y Hertz anunció planes para deshacerse de sus Teslas. GM, por su parte, anunció que abandonaría sus objetivos de vehículos eléctricos a corto plazo , retrasaría la producción de su camioneta EV y desharía una empresa conjunta de vehículos eléctricos con Honda. Durante el año se publicaron regularmente noticias sobre vehículos eléctricos sin vender en los lotes de los concesionarios. Haciendo balance de la situación, el presidente de Toyota, Akio Toyoda, predijo que la gran mayoría de los vehículos vendidos en las próximas décadas no serán totalmente eléctricos. Confirmando esa perspectiva, el Centro de Investigación Pew informó recientemente que la mitad de los adultos estadounidenses dicen que su próximo automóvil probablemente no será un vehículo eléctrico.

Entonces, ¿qué está pasando?

Creo que la respuesta es que en el mundo de los vehículos más ecológicos hemos llegado a un punto clásicamente difícil en lo que se conoce como el “ciclo de vida de adopción de tecnología”; específicamente, el punto en el que el desafío pasa a ser descubrir cómo pasar de lo que Los primeros usuarios quieren lo que quiere un segmento más amplio del mercado.

¿Y qué es eso? Según una investigación que mis colegas y yo hemos realizado en GBK Collective, lo que muchos compradores potenciales quieren (y por lo que están dispuestos a pagar una prima) no son vehículos totalmente eléctricos, sino híbridos e híbridos enchufables que puedan servir como puente entre el presente y el futuro. nuestro futuro eléctrico.

Un abismo que cruzar

La idea de un ciclo de vida de adopción de tecnología, en el que diferentes segmentos del mercado adoptan nuevos productos o innovaciones en etapas, entró en el pensamiento dominante en 1962, cuando el sociólogo Everett Rogers la popularizó en su influyente libro Diffusions of Innovations . Basándose en investigaciones realizadas sobre la adopción de innovaciones agrícolas, Rogers describió el ciclo de vida de adopción de tecnología en forma de curva de campana (ver Figura 1) que mostraba una distribución predecible de los adoptantes a lo largo del tiempo. Dividió a estos adoptantes en cinco segmentos de mercado muy diferentes: innovadores (2,5%), primeros adoptantes (13,5%), mayoría temprana (34%), mayoría tardía (34%) y rezagados (16%).

Los cinco principales segmentos de mercado involucrados en la adopción de una nueva tecnología, popularizada por Everett Rogers en Diffusions of Innovations (1962).  Una curva de campana rastrea los diferentes segmentos del mercado a lo largo del tiempo y muestra qué parte del mercado total representa cada uno.  En el primer segmento, los innovadores representan el 2,5 por ciento del mercado, y en el segundo segmento, los primeros en adoptar representan el 13,5 por ciento.  Estos segmentos se encuentran al inicio y en la pendiente ascendente de la curva.  En la parte superior de la curva, los segmentos tercero y cuarto contienen la mayoría temprana y la mayoría tardía, respectivamente, representando cada uno el 34 por ciento del mercado.  el quinto y último segmento, en la pendiente descendente de la curva, contiene a los rezagados, que representan el 16 por ciento del mercado.

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Everett creía que la transición de una etapa de este ciclo de vida a la siguiente se producía relativamente sin problemas. Pero en 1991, en Crossing the Chasm , utilizando ejemplos del mercado de vehículos eléctricos de la época, el estratega empresarial y autor Geoffrey Moore argumentó que la transición suele ser bastante accidentada, debido a las “grietas” que existen entre las necesidades, actitudes y necesidades. y comportamientos de los diferentes tipos de adoptantes.

Moore dijo a los lectores que la mayor de estas grietas, a la que denominó “abismo”, se encontraba entre los primeros usuarios (a quienes describió como agentes de cambio que buscaban innovación) y los miembros de la primera mayoría (consumidores más pragmáticos y convencionales que buscaban mejoras en la productividad para sus negocios). productos existentes). Advirtió que este abismo era “con diferencia la transición más formidable e implacable” en todo el ciclo de vida de la adopción de tecnología, y añadió que era “aún más peligroso porque normalmente no se reconoce”.

Las ideas de Rogers y Moore pueden ayudarnos a comprender lo que ha sucedido recientemente en el mercado de vehículos eléctricos. Durante los últimos años, a medida que los primeros usuarios adoptaron rápidamente los vehículos eléctricos, tanto los formuladores de políticas como los fabricantes de automóviles hicieron suposiciones sobre las ventas futuras basándose en los deseos y necesidades de los primeros usuarios, olvidando cuán grande es el abismo que los separa del nuevo segmento del mercado al que se dirigen. ahora debemos alcanzar: la mayoría temprana.

Mis colegas y yo hemos descubierto en nuestra investigación que la mayoría inicial simplemente no está preparada para adoptar en masa los vehículos totalmente eléctricos. Para llegar a ese punto –para viajar con seguridad a través del abismo de Moore– muchos consumidores necesitarán un puente.

Reducir la brecha

Los consumidores han votado y demostrado que los recortes de precios y las regulaciones gubernamentales por sí solos no impulsarán la adopción en el mercado de vehículos eléctricos. Entonces, ¿cómo podemos construir este puente? Reconociendo las diferencias entre lo que quieren los primeros usuarios y la primera mayoría.

Nuestra investigación sugiere que, si bien los primeros usuarios han priorizado el rendimiento, la marca y el estilo, la primera mayoría priorizará las preocupaciones ambientales, los menores costos operativos y de mantenimiento y la facilidad de carga. A los consumidores de la mayoría inicial no les importa mucho la "novedad interesante". En cambio, son más prácticos: quieren autos que hayan sido probados por otros y que seguramente les harán la vida más fácil. Y por esa razón, ven los vehículos híbridos e híbridos enchufables como un puente que les ayudará a llegar eventualmente a un futuro totalmente eléctrico.

Tanto los fabricantes de automóviles como los formuladores de políticas deben reconocer y satisfacer esta demanda poniendo a disposición más híbridos e híbridos enchufables lo antes posible. Y tampoco es demasiado pronto para empezar a pensar en cómo satisfacer las necesidades de quienes vienen después de la mayoría temprana: la mayoría tardía y los rezagados.

Lecciones aprendidas

En mi carrera he dirigido negocios innovadores en T-Mobile y Microsoft, y ahora asesoro a algunas de las marcas líderes del mundo. A lo largo de todo esto, he visto el ciclo de vida de adopción de tecnología desarrollarse repetidamente en ámbitos distintos al mercado de vehículos eléctricos: en el paso de la computadora central a la computadora de escritorio y a la informática móvil; desde teléfonos fijos hasta teléfonos plegables y teléfonos inteligentes; desde televisión abierta hasta cable y streaming; desde la computación local hasta la nube; y ahora en el mundo emergente de la IA .

He descubierto que en todos los casos las ideas propuestas por Rogers y Moore eran asombrosamente proféticas. Teniendo esto en cuenta, tengo algunas recomendaciones para cualquiera que tenga que pensar en el marketing de nuevas tecnologías:

1. Aceptar y comprender lo que hace que cada consumidor sea diferente. La demografía suele ser un mal indicador de esto. Dos consumidores pueden parecer muy similares pero comportarse de manera dramáticamente diferente. La segmentación del mercado es la herramienta adecuada para este trabajo, porque se centra en factores importantes como actitudes, creencias, comportamientos y personas influyentes.
2. Si está introduciendo una nueva tecnología, comprenda que es poco probable que lo que motiva a muchos de los primeros usuarios motive a los consumidores en etapas más avanzadas del ciclo de vida de adopción. Los líderes deben esforzarse por comprender cómo los adoptantes convencionales y los que se encuentran en etapas posteriores pueden evaluar sus compras de manera diferente, ya sea a través de investigaciones formales o estudiando categorías similares o adyacentes.
3. Comprenda dónde se encuentra su producto en el ciclo de vida de adopción y busque en Rogers y Moore orientación práctica y prescriptiva sobre cómo navegar por las etapas. No tienen todas las respuestas, pero su marco e ideas han resistido la prueba del tiempo y pueden proporcionar un excelente sentido de orientación.

Si sigue estas recomendaciones, estará bien encaminado para allanar todas las grietas (y salvar los abismos) que existen en el camino hacia la adopción generalizada.

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Jeremy Korst  es el presidente de GBK Collective, una consultoría de análisis, comportamiento del consumidor y conocimientos estratégicos. Anteriormente ocupó puestos ejecutivos sénior en Microsoft, T-Mobile y Avalara, entre otras marcas.