Doxa 1938

Los precios dinámicos no tienen por qué alienar a sus clientes

Por Marco Bertini y Oded Koenigsberg

Estrategias para colocar precios

Harvard Business Review

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Resumen. Los compradores fatigados por la inflación están presenciando cómo los precios fluctúan entre categorías con una escala y frecuencia sin precedentes, una tendencia que a menudo se considera como otro astuto plan comercial. ¿Vale la pena correr el riesgo de alienar a los clientes por las ganancias adicionales que las empresas obtienen gracias a los precios dinámicos? Si se hace bien, las empresas no deberían hacer ese sacrificio: los precios dinámicos deberían servir a los intereses a largo plazo de las empresas y de los clientes por igual. Esto sólo puede suceder bajo dos condiciones. En primer lugar, debe representar una mejor alternativa a los precios estáticos. En segundo lugar, las empresas deben considerar la fijación de precios dinámica como una parte integral de centrarse en el cliente, no como algo antitético.

La fijación de precios dinámica, la práctica de variar los precios en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, ha aparecido mucho en las noticias recientemente, y no exactamente por buenas razones. La cadena de pubs británica Stonegate , la franquicia de comida rápida Wendy's y la aerolínea JetBlue recibieron recientemente fuertes críticas por sus planes de dejar que los precios de algunos de sus productos fluctúen según la demanda. A mediados de abril, la empresa propietaria y operadora de los parques temáticos Legoland y los museos Madame Tussauds anunció sus propios planes para hacer variar los precios, a lo que la prensa económica a menudo se refiere como “precios repentinos” o precios “estilo Uber”.

La gente se ha quejado durante mucho tiempo cuando los precios de las materias primas (desde palas quitanieves después de una tormenta de nieve hasta entradas para un concierto de Taylor Swift) aumentan cuando la demanda supera la oferta. Sin embargo, los compradores fatigados por la inflación ahora son testigos de que los precios fluctúan entre categorías con una escala y frecuencia sin precedentes. En su mayor parte, ven los precios dinámicos como otro astuto plan comercial ideado por compañías poderosas para aumentar las ganancias y están cada vez más molestos y desafiantes.

No sorprende, entonces, que directivos, estudiantes y periodistas nos pregunten cada vez más si la perspectiva de ganar unos cuantos dólares extra justifica el riesgo de alienar al mercado. Nuestra respuesta a esta pregunta es un rotundo “sí”, pero con algunas reservas importantes. Esto es lo que las empresas necesitan saber para que los precios dinámicos funcionen para ellas y sus clientes.

Los precios estáticos rara vez son óptimos.

A pesar de todas las críticas a la fijación dinámica de precios, la alternativa no es la panacea. Los precios estáticos tratan a cada cliente y a cada situación de compra como iguales, cuando en realidad abundan las diferencias. Para los clientes, los precios estáticos se vuelven frustrantes cuando les impiden tener acceso. Esto puede suceder cuando un precio es alto y hace que el producto o servicio esté fuera de alcance, o cuando un precio es bajo y provoca largas colas o desabastecimientos. No busque más allá de la atención médica privada en los EE. UU. y la atención médica pública en Canadá, respectivamente, para encontrar ejemplos significativos. Por el contrario, los precios estáticos frustran a las empresas cuando generan un exceso de inventario o estantes vacíos. Si los servicios de viajes compartidos mantuvieran sus precios constantes, por ejemplo, los conductores tendrían menos incentivos para responder durante los períodos de mayor actividad, como las horas pico o después de un evento importante. La capacidad no se ajustaría y muchos pasajeros potenciales se quedarían esperando en la acera. E incluso si los clientes se quejan del aumento de los precios, la lógica de por qué existe es clara.

De hecho, en los mercados actuales es difícil imaginar una empresa que sobreviva a la inflación, las recesiones, una pandemia mundial y otras crisis importantes sin la capacidad de adaptar sus precios a las condiciones del mercado. Al variar los precios, las empresas pueden atender a más personas con un mejor margen y, al mismo tiempo, mejorar las experiencias y operaciones de los clientes al suavizar la demanda. La variación de precios en forma de ventas estacionales o de liquidación, happy hours o tarifas fuera de las horas pico claramente favorece a los compradores. Además, en la compra de artículos cotidianos, donde los clientes suelen comprar en “piloto automático”, los cambios inesperados de precios pueden llamar la atención y mejorar la toma de decisiones .

¿Pero pueden las empresas llevar este principio demasiado lejos? Si bien todos los clientes han experimentado cambios en los precios, esto puede convertirse en un problema cuando el patrón es impredecible o obliga a las personas a microplanificar sus viajes a su pub o restaurante local, sin importar sus vacaciones reparadoras y reparadoras. La incertidumbre añadida al proceso de compra puede hacer que las personas sientan que han perdido el control sobre su decisión de compra y supongan motivos falsos por parte de las empresas. Además, los cambios constantes en los precios pueden hacer que desprenderse del dinero sea demasiado notorio y precipitar la sensibilidad a los precios.

Creemos que, en última instancia, los precios dinámicos tienen éxito cuando sirven a los intereses a largo plazo tanto de las empresas como de los clientes. Esto sólo puede suceder bajo dos condiciones. En primer lugar, como se analizó anteriormente, debe representar una mejor alternativa a los precios estáticos. En segundo lugar, las empresas deben considerar la fijación de precios dinámica como una parte integral de centrarse en el cliente, no como algo antitético. En estas condiciones, la fijación de precios dinámica se convierte en un medio eficiente para que las empresas y los clientes compartan valor: un lubricante que engrasa los engranajes del comercio, no arena que los muele.

Para lograrlo, las empresas deben darse cuenta de que implementar un programa de precios dinámico no es sólo un desafío matemático, sino también un esfuerzo masivo de comunicación. Mientras los algoritmos buscan precios que equilibren la oferta y la demanda, la gerencia debe controlar la narrativa explicando que los cambios de precios facilitan la relación entre la empresa y los clientes. La fijación de precios dinámica debe entenderse como lo que realmente es: una herramienta que se sitúa entre dos lados de un mercado y coordina sus acciones, pero que no es “propiedad” de ninguno de ellos. Es cierto que las empresas fijan los precios, pero al mismo tiempo los clientes pueden aceptarlos o marcharse.

¿Cuándo protestarán los clientes?

Vemos que muchas empresas cometen errores o ignoran por completo las comunicaciones , creando un vacío que se llena con entusiasmo con las voces de clientes confundidos. Según nuestra experiencia, un problema es que las empresas reciben el consejo genérico de “asegúrese de que sus precios se perciban como justos”, pero no saben cuándo y cómo actuar. La “justicia” es difícil de alcanzar y a menudo subjetiva.

Un punto de partida útil es darse cuenta de que la equidad comprende resultados (justicia distributiva) y procesos (justicia procesal), y estos se juzgan de manera diferente dependiendo de algunas condiciones predecibles. Entonces, para detectar mejor las oportunidades de fijación de precios dinámicos, recomendamos que las empresas consideren estas cuatro preguntas de forma secuencial:

¿El precio es tu única opción?

Si bien los desequilibrios del mercado pueden ser causados ​​por fluctuaciones en la oferta o la demanda, la mayoría de las situaciones que llevan a las empresas a considerar cambios frecuentes en los precios tienen su origen en la demanda. La oferta suele ser menos errática y los cambios de precios ofrecen una solución más rápida. Pero esto, por supuesto, no es universalmente cierto. Cuando la oferta y la demanda están desequilibradas, de modo que la perspectiva es que los clientes paguen precios más altos, las empresas deben buscar primero una solución del lado de la oferta. Si existe una opción válida para poner más inventario en línea y mantener los precios, los clientes pueden esperar que las empresas comiencen allí o, lo que es más importante, recompensar a las empresas que lo hagan. Si no existe tal opción, pase a la siguiente pregunta.

¿Los clientes verán fluctuaciones en sus precios?

Cuanto más públicos son los cambios de precios, más ayuda necesitan los clientes para comprender el fundamento y las ventajas que obtienen. Esta observación es sencilla hasta cierto punto, ya que hay al menos tres complicaciones notables. En primer lugar, si bien las empresas pueden trabajar para que los precios sean privados (ofreciendo ofertas personalizadas en aplicaciones móviles, por ejemplo), no pueden controlar si los precios se mantienen privados, ya que las personas son cada vez más capaces de detectar y compartir prácticas que consideran injustas aprovechando las redes sociales.

En segundo lugar, lo que importa es la percepción de que los precios varían. Por ejemplo, un minorista puede establecer diferentes precios estáticos para un producto en puntos de venta físicos y virtuales, pero los clientes que comparan precios perciben que el precio está cambiando.

En tercer lugar, las empresas pueden implementar precios dinámicos, pero la naturaleza de la compra es tal que la mayoría de los clientes sólo ven un precio en un momento dado. Si su empresa puede garantizar que los precios dinámicos pasan desapercibidos, está listo para comenzar. Si no, considere la siguiente pregunta.

¿Cuál es la motivación para la compra?

Es diferente cuando los clientes atribuyen una elección particular a sus propios deseos que a una influencia externa. Por ejemplo, los clientes se sienten diferentes acerca de los cambios de precios de las cosas que quieren y de las cosas que sienten que necesitan. Es más probable que los precios variables de los bienes y servicios que los clientes sienten que necesitan generen una sensación de explotación. Si la elección se basa en una decisión personal, la fijación de precios dinámica está más justificada. Si la elección se debe a una influencia externa, siga leyendo la última pregunta.

¿Tienen los clientes alternativas válidas?

Cuanto menos agencia sientan los consumidores que tienen, más se quejarán. Por ejemplo, una pinta de cerveza puede ser más cara a primera hora de la tarde debido a la mayor demanda, pero ¿es realmente una opción la opción de beber en mitad del horario laboral? Si ese bar o pub es uno de los pocos que utiliza precios dinámicos en las horas pico, la gente podría frecuentar un establecimiento diferente, pero esto puede tener sus propios inconvenientes.

Tres recomendaciones para empresas

Las empresas armadas con una mejor idea de la oportunidad deben pensar a continuación en la implementación. Descubrimos que pueden mejorar sus posibilidades de éxito explicando abiertamente sus razones para hacer variar los precios, guiando a los clientes a mejores opciones y afinando cómo se presentan los precios dinámicos cuando los precios suben:

Explique abiertamente la razón

La transparencia sobre cuándo y por qué cambiarán los precios es necesaria para que las empresas convenzan a los clientes de que los precios dinámicos son mutuamente beneficiosos. Cuando los precios dinámicos son una mejor manera de compartir el valor que crean, las organizaciones no deberían tener nada que ocultar y deberían agradecer la oportunidad de explicar el nuevo programa a sus clientes.

Pero la transparencia por sí sola no es suficiente. Los consumidores deben comprender y estar de acuerdo con su razonamiento. Por ejemplo, Stonegate reveló proactivamente la motivación detrás de su cambio hacia la fijación de precios dinámicos y describió algunos de los costos que cubrirían los precios más altos, pero los clientes no vieron las ventajas por sí mismos.

Sin embargo, mantener los cambios en silencio puede correr el riesgo de una reacción aún más fuerte. Los clientes que descubran intentos sigilosos de implementar precios dinámicos pueden compartir sus hallazgos en las redes sociales o en otros foros. Cuando eso suceda, la empresa no tendrá ningún control sobre la narrativa. Pregúntele a Cepheid, una compañía de diagnóstico médico criticada por cobrar de más por una tecnología de prueba de diagnóstico muy necesaria para la tuberculosis, luego de una “ reducción ” de sus costos de producción impulsada por Médicos Sin Fronteras.

Ayude a los clientes a jugar con su sistema

Explicamos que, en igualdad de condiciones, es menos probable que los clientes se quejen si sienten que tienen la opción de cambiar su situación mediante sus propias acciones. Cuantas más empresas puedan mostrarles cómo hacer esto, más tiempo y deseo tendrán los clientes para ajustar su comportamiento con menos microplanificación y mayor certeza. Esto puede incluir informarles sobre cuándo los precios dinámicos significarían precios más bajos y tal vez ofrecerles empujones u otros incentivos para cambiar sus compras a esos períodos de tiempo. Cuando Disney adoptó precios dinámicos en sus parques, por ejemplo, los visitantes descubrieron que podían programar sus vacaciones para períodos en los que el parque estuviera menos ocupado. Unirse a un club o programa de fidelización es otra opción para que los clientes habituales limiten su exposición a las fluctuaciones de precios.

Cuando los precios suben, enfatice los beneficios para los clientes.

Como ocurre con cualquier aumento de precios, las empresas deben dar a los clientes razones convincentes para centrarse en el valor, no en el precio. Esta es una oportunidad para que una empresa enfatice cuán diferenciada es su propuesta de valor y refuerce cómo los precios dinámicos pueden aumentar el acceso, de modo que las personas con menos recursos tengan la oportunidad de disfrutar de un producto o servicio. También puede mejorar el servicio de manera mutuamente beneficiosa, como cuando los clientes disfrutan de filas más cortas y un servicio más rápido y la empresa puede reducir sus costos laborales al suavizar la demanda en el transcurso de un día, semana, mes o año.

El uso de terminología diferente también puede desviar la atención de los clientes de los cambios al alza de precios. Los “precios dinámicos” evocan imágenes de algoritmos que dirigen nuestras vidas más allá de nuestro control, y es casi imposible darle un giro positivo a un término como “precio repentino”. Si una empresa enmarca los diferentes períodos de precios más altos o más bajos como ofertas separadas (cada una con diferentes beneficios y una propuesta de valor diferente), los clientes se sentirán más capacitados para tomar mejores decisiones y ajustar su comportamiento.

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Creemos que las empresas están cometiendo el mismo error fundamental con la fijación de precios dinámicos que cometen cuando establecen y comunican precios en general: quieren que los precios parezcan más pequeños o menos importantes de lo que realmente son para mejorar sus posibilidades de cerrar una transacción en el corto plazo. . Sin embargo, en el contexto de una relación, donde los clientes “leen entre líneas” para entender lo que la empresa representa y cuáles son sus intenciones, las reglas son muy diferentes. Aquí hay un juego más largo en juego.

El argumento teórico a favor de los precios dinámicos es sólido, incluso desde la perspectiva del cliente: ¡hay una razón por la que rara vez te encuentras con un producto como Coca-Cola cuyo precio estuvo estancado en cinco centavos durante 70 años! Pero los argumentos prácticos tienden a ser débiles y todo menos amigables con el cliente. Los precios dinámicos tienen el potencial de generar más dinero para las empresas, al mismo tiempo que amplían el acceso y hacen que los clientes estén más contentos. Sin embargo, cuando las empresas cuentan sólo una historia parcial o ninguna, socavan esa oportunidad al alentar a los clientes y a los medios a centrarse sólo en los incómodos aumentos de precios.

Marco Bertini es profesor de marketing en Esade, Universitat Ramon Llull, en Barcelona. También es asesor senior de Globalpraxis, consultora especializada en acelerar el crecimiento orgánico.

Oded Koenigsberg es profesor de marketing y vicedecano de la London Business School. Es coautor (con Marco Bertini) de “The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value” (MIT Press, 2020).