Doxa 1909

Seis conceptos estratégicos que distinguen a las empresas de alto rendimiento

Por Kaihan Krippendorff

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Los conceptos estratégicos entran y salen de moda a medida que cambian las necesidades y la dinámica del mercado. La investigación y el análisis del panorama actual identifican seis conceptos estratégicos clave que distinguen a las empresas con mejor desempeño: tomar prestado el camino de alguien, asociarse con un tercero, revelar su estrategia, ser bueno, dejar ir a la competencia y adoptar ataques a pequeña escala.

A finales de 2023, la empresa de chips con sede en California NVIDIA anunció otro trimestre de ventas récord, un logro que se produjo inmediatamente después de su entrada al club de élite de empresas estadounidenses con una valoración de mercado de 1 billón de dólares a principios de año. La empresa, cuyo éxito se ha visto impulsado por el auge de la IA, posee ahora aproximadamente el 80% de la cuota de mercado mundial de chips semiconductores GPU.

Sin embargo, al fabricante competidor de semiconductores Intel le fue peor. Aunque ha experimentado un aumento inesperado en las ganancias trimestrales al momento de escribir este artículo, la compañía tuvo problemas durante años. Intentó un cambio de rumbo con un nuevo director ejecutivo en 2021 y, en los primeros tres meses de 2023, informó la mayor pérdida trimestral de su historia. Los comentaristas de la industria señalaron que una variedad de factores, incluida la dura competencia de otros grandes actores de semiconductores, contribuyeron a su declive.

Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como NVIDIA en el ámbito de los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV) de la empresa, de 226 mil millones de dólares, eclipsaba los 76 mil millones de dólares de NVIDIA, según el análisis de mi equipo basado en datos de Value Line. Desde entonces, NVIDIA ha cuadriplicado su valor a 315 mil millones de dólares, mientras que el vehículo eléctrico de Intel se ha reducido a 218 mil millones de dólares. Eso significa que NVIDIA ha registrado un crecimiento promedio de ingresos anual de más del 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.

Entonces, ¿cómo ha logrado NVIDIA un avance tan definitivo de su par? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero las investigaciones sugieren que el uso por parte de NVIDIA de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes, que en conjunto están cambiando radicalmente la forma en que las empresas de todas las industrias obtienen una ventaja competitiva, podría ser un factor importante en su éxito.

Un nuevo manual estratégico

Los conceptos estratégicos entran y salen de moda a medida que cambian las necesidades y la dinámica del mercado. A partir de la década de 1920, cuando la economía estadounidense experimentó un crecimiento vertiginoso seguido de la gran depresión, los conceptos estratégicos dominantes se centraron en predecir y controlar los ciclos industriales, popularizados aún más por el trabajo de Joseph Shumpeter sobre el tema y su introducción del concepto de “destrucción creativa”. En la década de 1950, los estrategas empresariales dirigieron su atención hacia adentro a medida que desarrollaron y formalizaron la práctica de la estrategia corporativa, lo que llevó, en la década de 1960, a la popularización del análisis FODA, cuando los estrategas cambiaron su enfoque hacia el mapeo de los factores internos (fortalezas y debilidades) con los externos. (oportunidades y amenazas). Llega la década de 1980, cuando el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, populariza la “ ventaja competitiva ”. Una década más tarde, otro profesor de la HBS, Clayton Christensen, cambió el enfoque colectivo de los estrategas hacia el concepto de “ disrupción ”.

Es posible que estemos al borde de otro cambio estratégico importante, donde los ecosistemas y los socios de los ecosistemas se están volviendo cada vez más centrales en la forma en que las organizaciones compiten. Sabemos que esto está en el aire porque los directores de estrategia de nuestra red nos dicen que están experimentando con un nuevo conjunto de enfoques estratégicos. Esta evolución del manual estratégico también se evidencia en la gran cantidad de libros, artículos y proyectos de investigación que se centran en cómo las organizaciones están adoptando mentalidades ecosistémicas y nuevas estructuras organizacionales para ayudarlas a tener éxito en el entorno volátil y de rápidos cambios de hoy.

Mi equipo y yo en Outthinker Networks queríamos ir más allá de esta sensación intuitiva de que los parámetros de la estrategia están cambiando e intentar cuantificar exactamente cómo están evolucionando los contornos del nuevo manual estratégico. Entonces, examinamos con qué están experimentando los estrategas más exitosos en este momento. De una población de 3.000 empresas, identificamos 15 pares de empresas, donde una superó significativamente a la otra en al menos tres de cuatro medidas: margen operativo actual, crecimiento de los ingresos (en los últimos cinco años), mejora del margen de ingresos operativos ( en cinco años) y crecimiento del valor empresarial (en cinco años). La lista incluía jugadores importantes como NVIDIA versus Intel, Microsoft versus Oracle, Netflix versus Paramount, Tesla versus Ford y Hibbett versus Foot Locker.

Queríamos medir cómo las decisiones estratégicas de estas organizaciones podrían contribuir a su éxito. Comenzamos analizando sus declaraciones públicas, utilizando análisis narrativo para codificar qué conceptos estratégicos citaron. En total, analizamos más de 7.000 páginas y 29 informes anuales, complementando esta investigación documental con entrevistas con alrededor de 100 directores de estrategia de nuestra red de jefes de estrategia en grandes empresas en una variedad de industrias, desde servicios financieros y tecnología hasta medios y profesionales. servicios.

A partir de esta gran cantidad de datos cuantitativos y cualitativos, quedó claro que los siguientes seis conceptos estratégicos fueron mencionados significativamente más por los de mejor desempeño que por los de bajo desempeño:

• Tomar prestado el camino de alguien
• Asociarse con un tercero
• Revela tu estrategia
• Sé bueno
• Deja ir la competencia
• Adoptar ataques a pequeña escala

Tomar prestado el camino de alguien

Los que obtuvieron mejores resultados tenían un 60% más de probabilidades de citar el concepto de llegar a los mercados a través de socios de canal en lugar de hacerlo directamente. Gracias a la conectividad digital y a la proliferación de servicios digitales, es más fácil que nunca para las empresas conectarse sin problemas a los canales de sus socios. Las asociaciones de canales están lejos de ser una táctica nueva, pero la naturaleza de los canales ha evolucionado significativamente.

En el pasado, los clientes podían distinguir con relativa facilidad entre proveedores de productos y canales de terceros; Está claro que los altavoces Harman Kardon de su BMW no son fabricados por la empresa automovilística, por ejemplo. Hoy en día, sin embargo, los productos y servicios pueden estar tan perfectamente entrelazados que la procedencia de los distintos componentes que experimenta el cliente resulta opaca. Apple Pay, por ejemplo, es en gran medida una puerta de entrada para que los clientes accedan a las vías de pago de Mastercard o Visa, pero pocos clientes lo saben.

La capacidad de acceder fácilmente a los canales digitales de los socios es crucial para las empresas que buscan ampliar su alcance y acceder a nuevos mercados de manera eficiente. Es una forma rentable de superar las barreras geográficas y logísticas tradicionales y permite a las organizaciones responder rápidamente a la demanda de los clientes, ajustando sus estrategias cuando sea necesario para seguir siendo competitivas en mercados en rápida evolución.

La asociación de NVIDIA con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un gran ejemplo de esta estrategia de "pedir prestado el camino de alguien" y un factor que sin duda ha contribuido al éxito que destacamos anteriormente. La asociación es una relación simbiótica que se centra en integrar las capacidades de inteligencia artificial y aprendizaje profundo de NVIDIA con los diseños de procesadores energéticamente eficientes de ARM. Permite a NVIDIA aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.

Las organizaciones también pueden crear valor convirtiéndose en el camino prestado. Amazon, por ejemplo, creó su oferta de Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como dice el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo “ Cómo los productos inteligentes crean clientes conectados ”, el valor de ser el camino prestado se expande a medida que se multiplica el valor de los datos de las interacciones digitales con los clientes.

Asóciese con un tercero

Además de utilizar en gran medida las asociaciones de canales (“Préstamo de una carretera”), los que obtuvieron mejores resultados tenían un 110% más de probabilidades de citar asociaciones con complementos como núcleo de sus estrategias, incluso cuando dichos complementos representaban una superposición competitiva significativa. Esto tiene sentido, ya que las mismas tecnologías que permiten a las empresas integrar sus productos y servicios con socios de canal también les facilitan la coordinación con productos y servicios complementarios. Adoptar estos enfoques puede requerir cambiar la forma en que una empresa piensa sobre su competencia.

Por ejemplo, la decisión de Microsoft de hacer que Office esté disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014 fue la primera señal más pública de que ese cambio de mentalidad estaba en marcha en la empresa. Al integrar Office con iOS, Microsoft no sólo amplió su base de usuarios, sino que también entregó una solución más completa para estos usuarios.

Esta asociación con Apple, que alguna vez fue un rival, significó más que una simple oferta de nuevos productos; representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, haciéndose eco de las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, ex presidente de la división de Servidores y Herramientas de Microsoft y uno de los cuatro presidentes que reportaban directamente al entonces CEO, Steve Balmer, me caracterizó el cambio como un paso de una estrategia “centrada en el dispositivo” a una “centrada en los servicios”. mentalidad. Satya representó este último.

“Este cambio hacia una orientación centrada en los servicios realmente comenzó alrededor del año 2000”, dijo Muglia. “La gente empezó a hablar de servicios. Pero en su interior se estaba librando una batalla. Y algunas decisiones se tomaron siguiendo una mentalidad centrada en el dispositivo”. Por ejemplo, el lanzamiento de la versión Apple iOS de Office se estaba retrasando hasta que todas sus funciones también estuvieran disponibles en dispositivos basados ​​en PC.

Satya Nadella, quien finalmente asumió el cargo de Muglia cuando éste se fue y posteriormente se convirtió en director ejecutivo, simbolizó la nueva mentalidad. Nadella escribió: “Con demasiada frecuencia, la asociación se considera un juego de suma cero: todo lo que gana un participante lo pierde otro. Yo no lo veo así”. Y continúa: "En la era actual de transformación digital, todas las organizaciones y todas las industrias son socios potenciales". Y cuando la junta finalmente nombró a Nadella director ejecutivo, indicó que las cosas habían cambiado.

Microsoft ahora aprovecha con mayor entusiasmo las oportunidades de colaborar con socios con coincidencias competitivas, por ejemplo, con Adobe, Salesforce y Google. La inversión multimillonaria de la empresa en Open-AI es quizás el ejemplo reciente más significativo de esta mentalidad.

Las semillas plantadas por tales movimientos han generado un valor significativo para Microsoft. Hoy en día, Office es la aplicación empresarial iCloud más utilizada, la empresa está por delante de sus rivales en la carrera de la IA y hay un crecimiento sustancial en los ingresos operativos y el valor empresarial, con un crecimiento de ingresos promedio de cinco años del 17,13 % y un aumento en el valor empresarial. de $ 726,36 mil millones a $ 2253,45 mil millones durante el mismo período, según el análisis de mi equipo de los datos de Value Line.

Revela tu estrategia

Las empresas con mejor desempeño tenían el doble de probabilidades de compartir abiertamente sus intenciones y planes estratégicos en lugar de mantenerlos en secreto, como lo han hecho históricamente las empresas por temor a que los competidores los copien o contraataquen. Las organizaciones se han dado cuenta de que los efectos saludables de difundir su visión estratégica en el mercado, incluso con competencia, pueden superar los riesgos.

Esto se debe a que, en el mercado actual, el éxito suele depender de la activación y coordinación de ecosistemas dinámicos. Demostrar una dirección estratégica clara atrae a estos socios, lo que permite construir alianzas poderosas. Una política de transparencia también fomenta la confianza no sólo con los colaboradores, sino también con los clientes, inversores y otras partes interesadas, que valoran la comunicación abierta y las prácticas comerciales transparentes. Y gracias a los avances tecnológicos, es más fácil que nunca compartir información mutuamente beneficiosa de forma segura y en tiempo real.

En un movimiento decisivo para dar forma al futuro de la agricultura, Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de "revele su estrategia" invirtiendo abiertamente en tecnologías de agricultura de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, caracterizada por tendencias emergentes como dispositivos IoT, análisis de datos, API y automatización, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró la carga. Hizo importantes inversiones no sólo en la construcción y adquisición de tecnología de agricultura de precisión, sino también en la construcción de un movimiento. Ya sea anunciando públicamente una asociación con empresas emergentes de tecnología agrícola o con Space-X para proporcionar servicios de comunicación por satélite a los agricultores, lanzando colaboraciones de empresas emergentes en tecnología agrícola, ponencias en conferencias sobre agricultura y tecnología ( como CES ), publicando flujos continuos de noticias. En su página web dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas de medios desde CNBC hasta Barrons, la compañía es mucho más activa a la hora de transmitir su visión de granja inteligente que sus competidores.

Esta transparencia estratégica no se trata simplemente de innovación; fue una jugada calculada por parte de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener una ventaja en el panorama cambiante de la tecnología agrícola.

Otros actores de la industria han comenzado a seguir su ejemplo, explorando el potencial transformador de la tecnología en la agricultura, pero Deere ha surgido como una plataforma sobre la que ahora construyen muchos de estos innovadores y como un actor destacado, que muestra un crecimiento y una fortaleza financiera notables. Las ganancias de la compañía en el año fiscal 2023 se estiman en 33,89 dólares por acción, lo que representa una tasa de crecimiento anual del 46%, según el análisis de mi equipo de los datos de Value Line. Esto convierte a la empresa en una opción atractiva para los inversores que buscan fuertes rentabilidades en el sector de equipos agrícolas.

Revelar su estrategia es más valioso cuando más partes interesadas ven el beneficio de unirse, razón por la cual el siguiente concepto estratégico tiene sentido.

Sé bueno

Los que obtienen mejores resultados tienen un 85% más de probabilidades de citar este concepto estratégico. El enfoque de “ser bueno” se centra en seguir una estrategia mediante la cual su crecimiento beneficie a múltiples partes interesadas, desde proveedores y empleados hasta comunidades, ONG, gobiernos y grupos de interés social. Esto podría significar participar en prácticas que sean ambientalmente sostenibles, socialmente responsables o que contribuyan positivamente a la sociedad.

Cuando las partes interesadas ven que su éxito respalda el de ellos, se sienten más motivados para apoyarlo, por ejemplo, alineando sus inversiones estratégicas con las suyas, comprando sus productos, defendiendo a la empresa o, en el caso de los empleados, mostrando un mayor compromiso y una mayor productividad..

Este enfoque también puede atraer a inversores, que se centran cada vez más en criterios medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) a la hora de considerar las perspectivas. Una investigación de McKinsey & Company sugiere que las empresas con una calificación alta en factores ESG disfrutan de “un crecimiento más rápido y valoraciones más altas que otros actores de su sector por un margen del 10-20% en cada caso”.

La iniciativa “Beyond Cash” de Mastercard, lanzada alrededor de 2012, ejemplifica el concepto de “ser bueno”, y marca un cambio estratégico significativo hacia la promoción del avance socioeconómico. La iniciativa surgió cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era robar participación de otras empresas de pagos sino, en cambio, del efectivo. Su director ejecutivo en ese momento, Ajay Banga, inicialmente adoptó un grito de guerra estratégico que denominó “matar al efectivo”, que luego rebautizó como “un mundo más allá del efectivo”, señalando beneficios sociales más amplios de reducir la dependencia mundial del efectivo.

La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la mera diversificación de servicios, mostrando el compromiso de crear un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reduciendo la dependencia del efectivo y los costos sociales que las economías basadas en efectivo pueden propagar.

Este enfoque tiene un impacto particular para las poblaciones no bancarizadas y no bancarizadas y refleja la comprensión de Mastercard del papel influyente que puede desempeñar al aprovechar su red global y su tecnología para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de “ser bueno”, la empresa está demostrando que el éxito corporativo está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.

Cuando entrevisté a Banga, quien ahora se desempeña como presidente del Banco Mundial, señaló que esta estrategia es fundamental para una activación global de ONG, gobiernos y otras partes interesadas para perseguir la misión compartida de conectar digitalmente a los no bancarizados con los servicios financieros. También fue testigo de un mayor compromiso y orgullo entre los empleados. Esto seguramente contribuyó al aumento del precio de las acciones de Mastercard de $25 a aproximadamente $350 por acción durante su mandato.

Deja ir la competencia

Las empresas con mejor desempeño tienen un 80% más de probabilidades de citar este concepto estratégico, que también se conoce como estrategia del “seguidor rápido”. Históricamente, las empresas buscaban la “ventaja de ser las primeras en actuar” por los beneficios que ofrecía, como construir una ventaja tecnológica, establecer un reconocimiento y lealtad tempranos de la marca, asegurar el control de los recursos y canales y aumentar los costos de cambio o las barreras de entrada. Pero el cálculo está cambiando. Gracias a datos de adopción de clientes más accesibles, la disminución de la lealtad a la marca, los menores costos de cambio y la reducción de los tiempos de lanzamiento de productos, ser el primero genera ventajas menos significativas. En cambio, dejar que otros prueben el mercado y la tecnología, y estar preparados para superarlos cuando presenten la oportunidad, puede ser un mejor enfoque.

Dejar que otros se sumerjan en el agua brinda la oportunidad de aprender de sus errores, lo que permite que los participantes posteriores se beneficien de estas lecciones y eviten obstáculos similares. Ser un seguidor rápido también permite a las empresas adoptar tecnologías más nuevas que avanzan más rápidamente que en el pasado, lo que conduce a soluciones mejores y más rentables.

Como señala Rita McGrath, profesora de la Columbia Business School, se trata de identificar “los puntos de inflexión estratégicos” en los que el costo de esperar supera el costo de actuar; en otras palabras, identificar el punto más estratégico para ingresar a un mercado o adoptar una tecnología, equilibrando el riesgos y oportunidades basados ​​en la preparación del mercado, la madurez tecnológica y la capacidad organizacional.

La entrada estratégica de Ferrari en el mercado de los SUV de lujo es un ejemplo de ello. Durante un tiempo considerable, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un SUV. Esta postura parecía inquebrantable, incluso cuando la industria automotriz fue testigo de un cambio significativo en las preferencias de los consumidores hacia los SUV de lujo.

Los tradicionales rivales de Ferrari, por el contrario, tomaron un camino diferente. Mercedes-Benz inició la producción de su SUV Clase M ya en 1997, incursionando en el mercado de los SUV de lujo cuando aún estaba en su infancia. Porsche, aunque enfrentaba desafíos financieros en ese momento, dio un paso audaz en 2002 al presentar el Cayenne, un modelo que finalmente rescataría a la marca alemana de una posible ruina financiera.

Sin embargo, la dinámica del mercado evolucionó, lo que llevó a Ferrari a reevaluar su posición. El fabricante de automóviles italiano reconoció que el mercado de los SUV de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, que ya habían incursionado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.

En 2022, Ferrari finalmente rompió con su determinación estratégica y presentó el Purosangue, su incursión en el mercado de los SUV de lujo. Su entrada tardía al segmento significó que podía aprender de las mejores prácticas e innovaciones de otros (desde comprender las preferencias de los compradores, los segmentos y los niveles de precios hasta el desarrollo de tecnologías avanzadas de rendimiento y seguridad) y aprovechar tecnologías más maduras. También se benefició de un mercado de SUV de lujo más maduro, con una demanda y preferencias de los consumidores establecidas.

La iniciativa ha sido un éxito rotundo. Antes incluso de entregar un solo Purosangue, Ferrari tuvo que dejar de recibir pedidos en 2022, debido a la enorme acumulación de pedidos. Su SUV de 400.000 dólares está agotado hasta 2026.

Adoptar ataques a pequeña escala

Las empresas con mejores resultados tienen un 70% más de probabilidades de citar explícitamente el uso de experimentos empresariales cuyo objetivo es aprender. Esto habla de la creciente adopción de enfoques ágiles de “actuar, aprender, construir” en lugar de las orientaciones tradicionales de “probar-planificar-ejecutar”. La popularidad de técnicas como la planificación basada en el descubrimiento, el lean startup y otros enfoques ágiles propagó esta filosofía en la que, en lugar de construir casos de negocios a prueba de balas, uno da pequeños pasos, aprende de ellos y decide si sigue invirtiendo.

Varios factores están influyendo en la creciente adopción de este concepto estratégico. Los avances en tecnología han permitido a las empresas generar y analizar más datos de manera más eficiente. Este circuito de retroalimentación en tiempo real permite un mejor aprendizaje a partir de acciones a pequeña escala y ajustes más rápidos.

Los mercados también se están volviendo más impredecibles y las preferencias de los clientes están evolucionando rápidamente, lo que hace que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de “actuar, aprender, construir” brinda a las empresas la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en respuesta a los comentarios de los clientes. Experimentar a menor escala también ayuda a las empresas a gestionar el riesgo de forma eficaz, permitiéndoles probar hipótesis e identificar posibles obstáculos antes de comprometer recursos importantes.

El enfoque de Tesla en la fabricación de baterías es un ejemplo ejemplar del mundo real. La compañía adoptó un enfoque modular para construir su fábrica de baterías de iones de litio de 5 mil millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades o “bloques” discretos y funcionales. Cada bloque podría comenzar la producción tan pronto como estuviera terminado, lo que reduciría significativamente el tiempo para generar ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el cronograma de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, lo que generó ciclos de producción más rápidos y eficientes. En 2020, la gigafábrica de Tesla en EE. UU. era la fábrica de baterías de iones de litio más grande del mundo y, según la compañía, eventualmente producirá 100 gigavatios-hora de 4680 celdas al año, suficiente para alimentar dos millones de vehículos eléctricos.

Implicaciones para los estrategas

Tanto los profesionales estratégicos como los investigadores sienten que el cambio está en el aire. Está ampliamente aceptado que las empresas compiten cada vez más dentro de los ecosistemas y adoptan enfoques más apropiados para un cambio rápido. Pero estos seis conceptos estratégicos emergentes describen un manual estratégico que las empresas exitosas han adoptado para competir en la dinámica del mercado actual, un manual que otros naturalmente están comenzando a emular.

Las empresas que tengan la flexibilidad de percibir y adoptar conceptos estratégicos que sean más apropiados para las realidades actuales obtendrán ventaja sobre aquellas que mantengan el status quo. Como señala Martin Reeves de Boston Consulting Group, en un entorno empresarial que cambia más rápidamente y se vuelve más incierto y complejo cada día, nunca ha sido más importante (o más difícil) elegir el enfoque estratégico correcto.

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Kaihan Krippendorff es coautor, junto con Robert C. Wolcott, de Proximity: Howing Breakthroughs in Just-in-Time Transform Business, Society, and Daily Life  y fundador de Outthinker Networks.