Doxa 2405

Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero

Por Donald R. Lessard y Chong Hau Pang

Sostenibilidad Ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #sostenibilidad #emisiones #ceroemisiones #eficiencia #energía #innovación #costocero #industria #descarbonización #economíacircular #reducción #fabricación

Resumen. Giti Tire, un fabricante del mercado intermedio que compite con márgenes estrechos, redujo las emisiones en sus operaciones y cadena de suministro, a la vez que mejoró su rentabilidad, logrando "cero emisiones netas a coste cero" al integrar la sostenibilidad en su modelo de negocio principal, en lugar de tratarla como un simple ejercicio de cumplimiento normativo. Sus resultados se debieron a cuatro medidas prácticas: optimizar los procesos de alto consumo energético, convertir la trazabilidad en acceso al mercado, diseñar productos que reduzcan el consumo de combustible de los clientes y replantear la logística de corta distancia con autonomía eléctrica. La experiencia de la empresa demuestra que cuando se busca la sostenibilidad como una fuente de rendimiento, y no como una compensación, incluso los fabricantes con limitaciones de costes pueden reducir las emisiones, captar clientes y aumentar la rentabilidad.

Giti Tire opera en uno de los segmentos más complejos de la industria manufacturera: el mercado intermedio. Con sede en Singapur y operaciones importantes en Indonesia, China y EE. UU., compite con marcas premium y con empresas de bajo coste en 130 países. Debe ofrecer un rendimiento sólido a un precio atractivo, sin margen para la ineficiencia.

En los últimos tres años, la empresa ha reducido las emisiones en todas sus operaciones y cadena de suministro, mejorando al mismo tiempo sus márgenes. Está logrando cero emisiones netas a un coste neto cero, no mediante compensaciones ni trucos contables, sino considerando la sostenibilidad como parte integral de su competitividad.

Esto es importante porque Giti representa el vasto centro de la manufactura global: empresas que no pueden permitirse precios de lujo ni competir solo en costos. Si la sostenibilidad funciona aquí, puede funcionar en casi cualquier lugar.

Uno de nosotros (Donald) es profesor del MIT y ha estudiado la estrategia de sostenibilidad de Giti; el otro (Chong Hau) es el director de sostenibilidad de la empresa. Colaboramos en un estudio del enfoque de Giti e identificamos cuatro iniciativas que alinean el impacto ambiental con el valor empresarial. Cada una aborda el modelo de negocio desde una perspectiva diferente: propuesta de valor, cadena de valor y captura de valor. Y lo que es más importante, cada una utiliza medidas prácticas que cualquier empresa puede replicar.

Por qué los neumáticos son importantes para el clima

Dos realidades configuran el desafío de la sostenibilidad de los neumáticos. En primer lugar, la huella ambiental se extiende a lo largo de todo el ciclo de vida, desde las materias primas (caucho natural y sintético, negro de humo, acero) hasta el consumo energético en la fábrica, el rendimiento en carretera y la eliminación al final de su vida útil. En segundo lugar, la mayoría de las emisiones se producen en etapas posteriores. Si bien las emisiones de la fábrica son importantes, la mayor parte se produce durante el uso del neumático. La resistencia a la rodadura (la energía necesaria para mantener un neumático en movimiento) impulsa tanto el consumo de combustible como el impacto climático.

Esto significa que el rendimiento del producto no está separado de la sostenibilidad: es un factor primordial en la sostenibilidad.

El esfuerzo de Giti por alcanzar las cero emisiones netas refleja tanto la presión externa como el compromiso interno. El presidente del grupo Giti, Enki Tan, ha defendido constantemente la búsqueda de un equilibrio entre la rentabilidad y las prácticas ambientales y sociales responsables.

Pero el enfoque de la empresa es práctico, no ideológico. Toda iniciativa de sostenibilidad debe fortalecer el negocio.

Así es como lo hicieron:

1. Integrar la sostenibilidad en la mejora continua.

En las instalaciones de Giti en Anhui, los ingenieros perfeccionaron la etapa de vulcanización reduciendo el grosor de la cámara de caucho. Esta sencilla modificación mejoró la transferencia de calor y acortó los tiempos de ciclo sin comprometer la calidad. El resultado: menor consumo de gas natural, menor uso de caucho, una reducción de las emisiones de CO₂ y un ahorro anual de más de 100.000 dólares gracias a la reducción del consumo de energía y materiales.

Esto funciona porque busca la eficiencia operativa dentro de los equipos existentes. Este enfoque no requiere una gran inversión de capital y resulta en una reducción inmediata de los costos variables y en la liberación de capacidad adicional. Además, fomenta la confianza interna al demostrar que las mejoras ambientales refuerzan las ventajas de costo y velocidad en lugar de contradecirlas.

Para replicar: Realice una revisión exhaustiva de sus procesos de mayor consumo energético o de ciclo más largo. Pregúntese cómo los rediseñaría si la fijación de precios del carbono afectara directamente su cuenta de resultados mañana. Priorice los ajustes que reduzcan el tiempo, la temperatura o el espesor del material, manteniendo la calidad. Realice un seguimiento del coste unitario, la intensidad energética y la duración del ciclo para traducir las mejoras en resultados financieros y ambientales. Los logros iniciales generan impulso.

2. Convertir el cumplimiento en acceso al mercado.

El Reglamento sobre Deforestación de la UE (EUDR) exige a las empresas que venden en Europa que demuestren que sus materias primas están libres de deforestación y son trazables hasta su origen. Para los fabricantes de neumáticos, esto significa caucho natural, un producto con riesgos estructurales de deforestación y sociales en las cadenas de suministro del Sudeste Asiático.

Giti anticipó este cambio y estableció una trazabilidad integral mediante la integración de datos a nivel de explotación en sus sistemas de calidad y compras. Cuando la fecha de entrada en vigor del EUDR se pospuso de 2024 a 2025 debido a la oposición del sector, Giti se mantuvo fiel al cronograma original. Fundamentalmente, la empresa integró la garantía de proveedores en su función de control de calidad existente, en lugar de crear una unidad independiente. Esto mantuvo bajos los costos adicionales de cumplimiento, a la vez que reforzó los sistemas centrales.

Los beneficios se extendieron más allá de la preparación regulatoria. El cumplimiento temprano fortaleció la credibilidad de Giti ante los fabricantes de automóviles europeos, quienes la invitaron a competir por oportunidades de equipo original a las que de otro modo no habría accedido. Los agricultores y procesadores de su red se convirtieron en proveedores más atractivos para múltiples compradores, fortaleciendo así todo el ecosistema.

Para replicar: Identifique los riesgos más importantes para sus materias primas y los requisitos regulatorios o de clientes más estrictos que surjan en sus mercados. Desarrolle una trazabilidad específica en estos puntos de presión, suficiente para satisfacer las expectativas de sus compradores más exigentes. Incorpore estas capacidades en su propuesta de venta, respaldadas por evidencia en lugar de garantías. A medida que los mercados de créditos de carbono y biodiversidad maduren, los productores sostenibles verificados accederán a nuevas fuentes de ingresos, lo que mejorará la economía de proveedores y fabricantes.

3. Diseñe teniendo en cuenta el impacto en el cliente, no solo en las emisiones de la fábrica.

La resistencia a la rodadura representa aproximadamente un tercio del consumo de combustible en el transporte por carretera y hasta una quinta parte en los vehículos de pasajeros. Cualquier reducción se traduce en un aumento inmediato del kilometraje y una reducción de las emisiones, beneficios que los clientes aprecian y aprecian.

Giti desarrolla compuestos y construcciones diseñados para reducir la resistencia a la rodadura. Estos diseños requieren inversión en I+D y, en ocasiones, materiales de mayor calidad, pero la propuesta de valor es directa: mayor eficiencia de combustible, reducción de emisiones y, a menudo, mayor vida útil de los neumáticos. Esta combinación permite precios premium y fortalece las relaciones con los clientes de flotas que supervisan de cerca el rendimiento.

Esto es importante porque las mejoras en la fase de uso ayudan a los clientes a reducir sus emisiones de Alcance 3, una métrica cada vez más influyente en las decisiones de compra de las multinacionales. Cuando la competencia invierte menos en el rendimiento, posicionar el producto como de alto valor en lugar de simplemente "ecológico" genera diferenciación.

Para replicar: Cuantifique el costo total de propiedad para sus clientes y diseñe productos que transformen significativamente ese perfil. Trabaje con clientes líderes, en particular flotas con capacidad de medición precisa de combustible o energía, para validar los ahorros y compartir datos de rendimiento. Comercialice los resultados conjuntamente. Las campañas sostenidas que promueven productos duraderos que mejoran la eficiencia fomentan la aceptación en todos los mercados.

4. Reimaginar la logística con autonomía eléctrica.

A finales de 2024, Giti se asoció con una empresa tecnológica local para probar el reparto autónomo en vehículos eléctricos entre almacenes urbanos y talleres de servicio. El proyecto piloto se ha expandido a decenas de concesionarios y cientos de tiendas, con planes de llegar a varias ciudades. Estos vehículos eléctricos autónomos reducen los costos de combustible y mano de obra en rutas predecibles, a la vez que mejoran la frecuencia de entrega y la calidad del servicio.

El enfoque funciona porque los vehículos eléctricos autónomos son económicos en corredores densos con desplazamientos frecuentes y de corta distancia. Además, posiciona a Giti para comprender la logística de las ciudades inteligentes, una competencia cada vez más relevante a medida que los mercados en rápido crecimiento exploran distritos con pocos vehículos y nuevos patrones de movilidad.

Para replicar: Identificar corredores densos donde los movimientos frecuentes de corta distancia hacen que la electrificación sea económica. Comenzar con autonomía supervisada u operaciones con asistencia remota dentro de geocercas definidas, con el apoyo de infraestructura digital para el enrutamiento en tiempo real, la visibilidad del inventario y el despacho automatizado. Monitorear el costo por entrega, el rendimiento puntual y las emisiones por entrega para traducir los datos operativos en resultados comerciales y ambientales.

Mire a través de su modelo de negocio

En el caso de Giti, cada una de las cuatro iniciativas fortalece una dimensión diferente de su modelo de negocio:

• Propuesta de valor: Un mejor ahorro de combustible y una entrega confiable son beneficios que los clientes notan y a veces pagan.
• Cadena de valor: Los procesos más eficientes, los insumos rastreables y la logística digitalizada reducen el desperdicio y el riesgo.
• Captura de valor: El cumplimiento verificado permite ganar licitaciones. Los ahorros mensurables en el costo total de propiedad justifican el precio. Las ganancias de eficiencia se reflejan en los resultados.

Ninguna de estas depende de subsidios ni de tecnologías especulativas. Combinan medidas prácticas (modificaciones de procesos, integración de datos, I+D específica, pilotos enfocados) con estrechos ciclos de retroalimentación que miden el consumo de energía, la duración del ciclo, el coste total de propiedad (TCO) y la entrega puntual. Así es como la sostenibilidad se convierte en parte integral de la competitividad de una empresa, dejando de ser un programa secundario.

Cómo empezar

Si desea seguir este enfoque, utilice este sistema operativo:

• Reformular el informe. Sustituir «la sostenibilidad cuesta dinero» por «nuestra labor es reducir las emisiones y mejorar la economía». Convertir la sostenibilidad en sinónimo de rendimiento.
• Concéntrese en sus operaciones. Controle el desperdicio operativo: calor, presión, fricción y repetición. Utilice sprints de 60 a 90 días para crear historias de éxito con puntos de referencia claros y mejoras de eficiencia medibles.
• Aproveche lo que mejor sabe hacer. Aplique sus fortalezas actuales para amplificar el impacto en la sostenibilidad. Si destaca en el cumplimiento normativo, cree sistemas una sola vez con el más alto estándar y replíquelos en todos los mercados: la prueba del cumplimiento se convierte en prueba de liderazgo. Si el diseño y la ingeniería son capacidades clave, integre la sostenibilidad en los productos para que el rendimiento y la reducción de emisiones se refuercen mutuamente. Si el marketing es su punto fuerte, convierta el rendimiento verificado en una diferenciación que genere ventajas.
• Alinearse con los incentivos. Enfocarse en cómo la sostenibilidad mejora los costos, los ingresos o el riesgo. Lograr que el crecimiento verde se autofinancie.
• Monitoree lo que importa. Amplíe lo que funciona. Monitoree el costo de capital, los ahorros recurrentes, los nuevos ingresos, la reducción de riesgos y las opciones futuras, junto con la reducción de emisiones por unidad. Amplíe las iniciativas que superen los umbrales en estas dimensiones. Desactive las que no lo hagan.

...

El cambio más importante radica en la mentalidad, parte integral de los programas integrales de capacitación de Giti para mejorar las habilidades de los empleados. Al considerar la sostenibilidad como parte integral de su modelo de negocio, como la seguridad o la calidad, se generan nuevas ideas y cálculos. Se ve hacia dónde quiere dirigirse el modelo de negocio: hacia productos que reduzcan el costo total de propiedad (TCO) de los clientes, cadenas de suministro en las que confíen los compradores más exigentes y operaciones que desperdicien menos energía y tiempo.

La experiencia de Giti Tire demuestra que el camino hacia el cero neto no tiene por qué implicar un sacrificio financiero. Con el enfoque adecuado y una ejecución disciplinada, las empresas pueden generar una ventaja competitiva a la vez que reducen las emisiones.

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Donald R. Lessard Donald Lessard es profesor de gestión internacional en la Sloan School of Management del MIT.

Chong Hau Pang es el director de sostenibilidad de Giti Tire

Doxa 2110

Por qué los esfuerzos globales por la sostenibilidad continuarán a pesar de Trump

En Estados Unidos, las ciudades y los estados tomarán la delantera. A nivel mundial, China impulsará la nueva demanda.

Por John Mandyck

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #esfuerzo #sostenibilidad #Trump #ambiental #USA #climático #París #combustible #fósiles #Ley97 #inversión #energía #liderazgo #tecnología #energía #limpia #meteorología #financiero #riesgo #normas #competir #federal #ciudad

Resumen. A pesar de la retirada anticipada de Estados Unidos del Acuerdo Climático de París y el probable apoyo de la administración Trump a la producción de combustibles fósiles, las iniciativas de sostenibilidad seguirán prosperando por tres razones principales. En primer lugar, las ciudades y los estados estadounidenses tomarán la iniciativa en materia de sostenibilidad, como se vio durante la primera presidencia de Trump con iniciativas como la Ley Local 97 de la ciudad de Nueva York. En segundo lugar, China impulsará la demanda mundial de sostenibilidad, con importantes inversiones en energía renovable y liderazgo en tecnología de energía limpia. Por último, la creciente frecuencia y gravedad de los fenómenos meteorológicos extremos impulsará a los mercados financieros a abordar los riesgos climáticos. Las empresas deben adaptarse a estas tendencias para cumplir con las normas y competir, mientras que los inversores siguen centrados en las cuestiones ambientales. A pesar de los reveses federales, el compromiso de los estados, las ciudades y los actores internacionales como China garantizará que los esfuerzos de sostenibilidad persistan y evolucionen en los próximos cuatro años.

En vista de los cambios radicales que se avecinan en Washington DC, resulta tentador dar la señal de muerte a las iniciativas de sostenibilidad en todo Estados Unidos. Parece probable que Estados Unidos se retire nuevamente del Acuerdo Climático de París, y es prácticamente seguro que las políticas federales favorecerán la expansión de la producción nacional de combustibles fósiles .

A pesar de estos vientos en contra, la sostenibilidad vivirá y crecerá por tres razones clave.

Las ciudades y los estados tomarán la iniciativa.

En un vacío federal, la historia muestra que las ciudades y los estados de Estados Unidos dan un paso adelante para llenar el vacío de sostenibilidad. Esto fue claramente lo que ocurrió durante la primera presidencia de Trump. Basta con mirar la Ley Local 97 de la ciudad de Nueva York, la histórica política climática que impone límites de carbono a los grandes edificios a partir de este año. Se aprobó en 2019 como contrapeso a la retirada de Estados Unidos del Acuerdo Climático de París durante la primera presidencia de Trump.

Ese sentimiento continúa hoy. Después de las elecciones de noviembre, 350 alcaldes estadounidenses volvieron a comprometerse con la acción climática en previsión de una retractación federal. Hay que estar atentos a las ciudades y estados de tendencia azul, con siete gobernadores demócratas más que en 2017 , que volverán a tomar la posta de la sostenibilidad en los próximos cuatro años.

China impulsará la demanda de sostenibilidad.

A pesar de ser el mayor contaminante de carbono del mundo, el crecimiento de China en el ámbito de la sostenibilidad sigue siendo líder mundial. Casi la mitad de la capacidad solar y eólica del mundo ya se encuentra en China, y se están construyendo 339 gigavatios más de esta energía renovable. Esto significa que dos tercios de la nueva energía solar y eólica del mundo existirán en China, eclipsando al siguiente país más cercano, Estados Unidos, por un factor de nueve a uno.

De hecho, la Agencia Internacional de Energía predice que en la próxima década, la energía solar de China por sí sola eclipsará todo el uso eléctrico de Estados Unidos .  Y sus exportaciones de energía renovable están creciendo. Pakistán acaba de comprar 1.700 millones de dólares en equipos solares de China, suficiente para cubrir un tercio de la capacidad energética total del país. El liderazgo de China producirá tecnología de energía limpia más asequible para el mundo y potencialmente surgirá como una fuerza diplomática más fuerte para las negociaciones internacionales sobre el clima, cuando Estados Unidos abandone el escenario.

El riesgo climático moverá los mercados.

El negacionismo climático no frenará la creciente perturbación causada por fenómenos meteorológicos extremos. Es difícil pasar por alto los titulares diarios sobre calores récord, inundaciones e incendios, todos los cuales causan trastornos económicos y humanos a un ritmo mortal e insostenible. Desde 1980, la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de Estados Unidos ha rastreado fenómenos meteorológicos que causan daños por valor de 1.000 millones de dólares o más al año, con un total de más de 2,7 billones de dólares durante ese período. Al 1 de noviembre, ya hemos visto 24 de estos fenómenos, en comparación con los 28 de todo 2023, con un ritmo de aceleración asombroso. El promedio ajustado a la inflación fue de 8,5 eventos entre 1980 y 2023, y aumentó a un promedio anual de 20,4 eventos solo en los últimos cinco años. Solo en Florida, los costos promedio del seguro para propietarios de viviendas aumentaron cerca del 60 % entre 2019 y 2023. Dado que la escala y el alcance de la perturbación climática aumentan cada año, el riesgo es un factor innegable con el que lucharán los mercados financieros.

Implicación para las empresas

Las empresas deben hacer frente a estas tendencias para cumplir con las normas y competir. Al mismo tiempo, los inversores están atentos a las mismas cuestiones y no se echan atrás. El acceso al capital sigue en juego. Morgan Stanley informa de que el 77% de los inversores individuales se centran en cuestiones medioambientales, y el 57% afirma que su interés ha aumentado en los dos últimos años. En Europa, los datos sugieren que los bancos están ofreciendo, en promedio, un descuento de 20 puntos básicos en los préstamos a las empresas con objetivos de reducción de emisiones climáticas. Y el Fondo de Pensiones de la Ciudad de Nueva York se suma a California y a otros en una alianza mundial con un total combinado de 9,5 billones de dólares de activos comprometidos para trasladar las inversiones a emisiones netas de gases de efecto invernadero cero.

No renuncies al 2C.

Europa ha luchado constantemente por el objetivo del Acuerdo de París de mantener el aumento de la temperatura global por debajo de los dos grados centígrados. Eso no cambiará. Estados Unidos ciertamente dio un paso adelante en los últimos cuatro años, y aunque puede dar un paso atrás nuevamente, no puede hacer que todo el país retroceda. Veinticuatro estados y territorios estadounidenses siguen comprometidos con el Acuerdo de París, lo que representa el 54% de la población estadounidense y el 57% de su economía. Mientras tanto, China está dando un paso adelante y ofrece quizás la mejor esperanza, y la mayor capacidad, para mantener los planes de 2 °C en marcha, como lo demuestra el reciente acuerdo con Pakistán. A sus intereses económicos les conviene que los países reduzcan las emisiones de combustibles fósiles mediante la compra de tecnologías chinas, como paneles solares, donde controlan el 80% de la producción global.

Sin duda, la sostenibilidad tendrá un aspecto diferente en los próximos cuatro años, pero no morirá.

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John Mandyck es el director ejecutivo del Urban Green Council, científico visitante en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y miembro adjunto del profesorado de la Escuela de Negocios de la Universidad de Connecticut.

Doxa 2080

La innovación verde demuestra que los nuevos mercados no tienen por qué ser disruptivos

Por W. Chan Kim, Renée Mauborgne, y Mi Ji

Sostenibilidad Ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #innovación #mercado #disruptivo #sostenible #ambiental #desafíos #sociedad #tiempo #beneficio #económico #familiar #industria #empresa #sociedad

Resumen. Contrariamente a la creencia popular, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que aborden los desafíos ambientales de la sociedad y, al mismo tiempo, les proporcionen beneficios económicos inmediatos ; no tiene por qué ser una u otra. La creación no disruptiva, un enfoque de la innovación que resulta familiar sin resultar del todo familiar, podría abrir un camino rentable para las industrias mientras usted aborda las preocupaciones ambientales, lo que le permitirá lograr resultados positivos para su empresa, su industria y la sociedad sin comprometer ni una ni la otra.

Todos valoramos un buen medio ambiente y entendemos su importancia para el futuro, pero el mandato ambiental a menudo se considera un objetivo noble pero abrumador que, por lo general, exige costos y sacrificios considerables en el corto y mediano plazo. La adopción de tecnologías verdes, por ejemplo, puede causar importantes perturbaciones en las industrias existentes e imponer importantes costos de ajuste corporativo y social. Pero ¿siempre es necesario que el avance de una prioridad se produzca a expensas de la otra? Nuestra respuesta es no. En muchos casos, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que aborden los desafíos ambientales de la sociedad y, al mismo tiempo, generar beneficios económicos inmediatos para ellas mismas. 

Pensemos en el matrimonio emergente entre la industria del petróleo y el gas y la minería de Bitcoin. Las compañías petroleras han enfrentado durante mucho tiempo una intensa presión para reducir las emisiones de carbono y la contaminación. Un problema es el exceso de gas natural liberado durante la extracción, principalmente metano, que normalmente se quema para aliviar la presión y mitigar su impacto ambiental nocivo. Este proceso, conocido como quema de gas, emite grandes cantidades de dióxido de carbono y otros contaminantes, al tiempo que desperdicia energía valiosa. Durante mucho tiempo, no hubo alternativas rentables, ya que el volumen relativamente pequeño de exceso de gas no justificaba los costosos cambios operativos y de infraestructura necesarios para capturarlo y transportarlo. Por lo tanto, la quema siguió siendo el método principal. Las compañías que intentaron capturar el gas residual vieron la iniciativa como un factor de costo significativo que debían asumir para cumplir con las normas ambientales. 

Sin embargo, algunos mineros de Bitcoin identificaron una oportunidad para abordar este problema de una manera innovadora que produzca resultados beneficiosos para todos. Como operaciones que consumen mucha energía y tienen una gran movilidad, vieron la posibilidad de utilizar el exceso de gas en la fuente, donde de lo contrario se quemaría y se desperdiciaría. A su vez, desarrollaron varios métodos innovadores para lograrlo. Crusoe Energy Systems, con sede en Denver, por ejemplo, desarrolló métodos patentados para capturar este gas y convertirlo en electricidad para la minería de Bitcoin en el sitio de extracción. Giga Energy, una empresa emergente de Texas, creó una solución móvil colocando contenedores de envío equipados con hardware de minería de Bitcoin directamente en pozos petrolíferos, utilizando generadores para convertir el gas residual en electricidad para la minería.

Las soluciones innovadoras de los mineros de Bitcoin generaron una ganancia para las compañías de petróleo y gas involucradas, permitiéndoles convertir el exceso de gas en un activo generador de ingresos, reducir los costos operativos de la quema y mejorar su reputación ambiental. Los mineros de Bitcoin, a su vez, accedieron a una fuente de energía más limpia y rentable. ¿Alguien se vio afectado aquí? No. En cambio, estas iniciativas han creado un nuevo mercado más allá de los límites industriales existentes, permitiendo que todos se beneficien: el sector del petróleo y el gas, los mineros de Bitcoin, el medio ambiente, la economía y la sociedad. 

Ahora, pasemos a algo más familiar: la comida, y veamos cómo puede suceder la magia aquí. El desperdicio de alimentos es una fuente importante de desechos globales, representando el  44% del total y un tercio de todos los alimentos  producidos cada año. Cuando estos desechos terminan en vertederos, generan metano, un gas de efecto invernadero que contribuye al  16% de las emisiones globales y al 30 a 50% del calentamiento global . Alrededor del  58% de las emisiones de metano  de los vertederos municipales provienen del desperdicio de alimentos, y los restaurantes contribuyen significativamente a este problema. A menudo, guardan ingredientes sobrantes y preparan más comida de la necesaria para garantizar la satisfacción del cliente. Debido a las restricciones legales en muchos lugares, los restaurantes no pueden donar alimentos caducados o sobrantes a los bancos de alimentos aunque todavía estén en buen estado, por lo que terminan descartándolos, una práctica que tiene importantes implicaciones ambientales.

Para solucionar este problema, los restaurantes deben mejorar la previsión de la demanda, reutilizar los ingredientes sobrantes y evitar que se estropeen. Sin embargo, la mayoría de los restaurantes, al ser pequeñas empresas y carecer de los recursos y la experiencia necesarios, consideran poco práctico implementar estas medidas debido a los costos adicionales y la complejidad que implican. A menudo, consideran que el desperdicio de alimentos es un gasto inevitable en sus operaciones comerciales hasta que Too Good To Go (TGTG), una empresa emergente danesa, convirtió sus alimentos no consumidos en efectivo y una nueva fuente de ingresos con una aplicación mágica.  

La aplicación TGTG creó un nuevo mercado bilateral que conecta a los restaurantes con los usuarios, lo que permite a estos últimos comprar “bolsas mágicas” de alimentos excedentes a precios significativamente reducidos. Cada día, los restaurantes participantes solo tienen que publicar la categoría de alimentos en su bolsa mágica, como almuerzo, opciones veganas, productos horneados, dulces o una combinación de artículos. Los usuarios pueden usar la aplicación para buscar bolsas mágicas cercanas y, si bien el contenido específico sigue siendo una sorpresa, pueden elegir un tipo preferido y recogerlo en un momento designado, todo por una fracción del precio original. Por cada compra, TGTG cobra una pequeña tarifa fija al vendedor. Pronto, la red de TGTG se expandió para incluir panaderías y supermercados. 

¿TGTG alteró o amenazó el negocio habitual de los restaurantes y otros servicios de comida? No. Se trata de un nuevo mercado fuera de las esferas de sus negocios existentes. A los restaurantes y las empresas de servicios de comida les encanta la aplicación TGTG, ya que les ayuda a convertir un elemento de gasto en un generador de ingresos al tiempo que les permite eliminar el desperdicio de alimentos y contribuir a la causa medioambiental. Las comunidades la aprecian porque proporciona alimentos asequibles al tiempo que hace que nuestro planeta sea más verde. Y TGTG se ha convertido en un negocio exitoso y en rápida expansión. En marzo de 2023, TGTG tenía 75 millones de usuarios registrados y 134.000 socios comerciales activos en 17 países y había "salvado" un total de 200 millones de comidas.  Sus ingresos anuales son de unos 81 millones de dólares estadounidenses.

¿Qué tienen en común las iniciativas de minería de Bitcoin y la iniciativa empresarial colaborativa Too-Good-To-Go? En ambos casos, en lugar de considerar que los objetivos ambientales están en contradicción con los objetivos económicos, estos innovadores forjaron una alineación entre ambos desde el principio, logrando un resultado positivo tanto para la empresa como para el medio ambiente. Lo hicieron identificando un problema agudo y, sin embargo, dado por sentado, en este caso un problema ambiental. Estos problemas habían quedado sin abordar, ya que proporcionar una solución se consideraba poco realista y fuera de los límites de la industria existente desde un punto de vista convencional. 

Su enfoque innovador ejemplifica la lógica de la creación no disruptiva, un concepto que desarrollamos en nuestro nuevo libro Beyond Disruption. A diferencia de la disrupción, la creación no disruptiva es un enfoque de la innovación que crea nuevos mercados más allá o fuera de los límites existentes de la industria, evitando así los costos y el desplazamiento de los ingresos o mercados de los actores establecidos y la pérdida de empleos existentes que puede venir con ello. Esto contrasta con las teorías de innovación convencionales, como la disrupción, que típicamente asocian la creación de lo nuevo con la destrucción de lo viejo. 

De hecho, la actual campaña global en pro del medio ambiente implicará inevitablemente algunas perturbaciones, así como el dolor y los costos de los ajustes. Sin embargo, las experiencias de los mineros de Bitcoin, TGTG y sus colaboradores ilustran que existen amplias oportunidades para alinear los objetivos empresariales con las metas ambientales y crear sinergias entre ellos. La adopción de un enfoque no disruptivo, siempre que sea posible, transforma la agenda ambiental de una mera obligación en un motor de crecimiento rentable que rompe con el equilibrio entre los rendimientos económicos y un medio ambiente más limpio. 

¿Su empresa o la industria en la que participa se enfrenta a la necesidad de sacrificar su máximo rendimiento económico potencial para cumplir con los objetivos medioambientales? En lugar de ver el desafío medioambiental como una carga económica o una amenaza potencialmente disruptiva, ¿podría convertirlo en una nueva oportunidad no disruptiva, como hicieron los innovadores mineros de Bitcoin y TGTG? Un enfoque no disruptivo de la innovación podría abrirle un camino rentable mientras aborda las preocupaciones medioambientales, lo que le permitiría lograr resultados positivos para su empresa, su industria y la sociedad. Tanto las empresas establecidas como los actores externos, como las empresas emergentes, pueden aprovechar este tipo de oportunidades. 

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W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestión en el INSEAD y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul del INSEAD, en Fontainebleau (Francia). Es coautor, junto con Renée Mauborgne, de los libros Blue Ocean Strategy y Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).

Renée Mauborgne es profesora de estrategia y gestión en el INSEAD y codirectora del Instituto de Estrategia del Océano Azul del INSEAD, en Fontainebleau (Francia). Es coautora, junto con W. Chan Kim, de los libros Blue Ocean Strategy y Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).

Mi Ji es investigadora ejecutiva sénior del Instituto de Estrategia del Océano Azul INSEAD en Fontainebleau, Francia.

Doxa 1960

En defensa del decrecimiento

Deconstruir el mito de que el crecimiento económico infinito alguna vez podría ser verdaderamente sostenible.

Por Christopher Marquis

Sostenibilidad del medio ambiente

Harvard Business Review

#Doxa #decrecimiento #sostenibilidad #mito #crecimiento #económico #ambiente #enfoque #sistema #ecológica #eficacia #energética #eficiencia #valores #consumo #redistribución #ideologías #mercado

Resumen. Existe una necesidad crítica de reevaluar el enfoque en el crecimiento continuo del sistema económico global. El concepto de “decrecimiento” desafía la necesidad de una expansión económica perpetua para la prosperidad humana, sugiriendo que contradice la sostenibilidad ecológica en un planeta con recursos finitos. A pesar de cierta resistencia, especialmente del sector empresarial, los argumentos que apoyan el decrecimiento subrayan el vínculo inextricable entre el crecimiento económico y la degradación ambiental, proponiendo un cambio hacia prácticas comerciales más sostenibles y una reevaluación de los mitos que rodean el "crecimiento sostenible", como la eficacia del transiciones energéticas y mejoras de eficiencia, que a menudo pasan por alto importantes impactos ambientales y dependencias de las infraestructuras energéticas existentes. El artículo aboga por un movimiento social hacia la reducción del consumo y la sobreproducción, adoptando al mismo tiempo valores de cuidado y redistribución, desafiando las ideologías tradicionales que priorizan el mercado.

En mayo de 2023 se celebró la conferencia Más allá del crecimiento en el Parlamento de la UE en Bruselas. Encabezado por líderes gubernamentales y académicos, su agenda era la necesidad urgente de cambiar el sistema económico actual. La culminación fue un manifiesto que decía: “Nuestro mundo se enfrenta a una crisis ecosocial… impulsada por el sistema capitalista global, centrada en la expansión económica (crecimiento) y la acumulación perpetua. Nuestra obsesión por la expansión económica choca con los límites planetarios finitos”.

El manifiesto llamó la atención del público sobre la idea de que la humanidad podría beneficiarse mejor alejándose del modelo económico de crecimiento a cualquier costo. Para algunos, en particular líderes empresariales e inversores, el concepto de “decrecimiento” (como se ha denominado la idea) es un anatema porque muchos creen que la expansión económica es esencial para el florecimiento y la libertad humanos. El economista ecológico Tim Jackson resumió su sentimiento : “Cuestionar el crecimiento se considera un acto de lunáticos, idealistas y revolucionarios”.

Sin embargo, estas reacciones instintivas pasan por alto elementos importantes del argumento del decrecimiento que son esenciales si las empresas quieren competir en el siglo XXI.

El núcleo del argumento del decrecimiento es el hecho histórico de que el crecimiento económico y las emisiones están inexorablemente conectados. Las tendencias en la comunidad empresarial contemporánea que descartan fundamentalmente esta relación, como el “crecimiento verde”, la “innovación verde” y la próxima “transición energética”, promueven un objetivo ilusorio de crecimiento y sostenibilidad sin restricciones. Para ser realistas acerca de los desafíos fundamentales del crecimiento, debemos ajustar nuestros supuestos culturales y reconfigurar modelos de negocios insostenibles.

Mitos sobre el crecimiento “sostenible”

La mayor parte del pensamiento empresarial sobre el crecimiento sostenible se basa en varios mitos que reflejan ilusiones y no abordan las fuentes de los problemas globales actuales que serán aún más importantes para los gobiernos, inversores y consumidores frente a presiones climáticas significativas y crecientes:

Mito 1: Estamos en medio de una transición energética

Los anuncios de las empresas y los principales medios de comunicación se centran abrumadoramente en el progreso de las fuentes de energía renovables. Es cierto que las políticas gubernamentales como los créditos fiscales a las energías renovables, los subsidios, las tarifas reguladas y las subastas competitivas han contribuido significativamente a la reducción de los costos de las energías renovables y han alentado su despliegue. Entre 2010 y 2021 , el coste de la electricidad procedente de proyectos solares fotovoltaicos (PV) a gran escala se redujo un 88 %, la energía eólica terrestre un 68 % y la energía eólica marina un 60 %, lo que hace que parezca que estamos avanzando hacia un futuro sostenible . Y en ciertos lugares, como la UE, las emisiones de carbono están disminuyendo.

Sin embargo, la realidad es que se trata de una lectura muy selectiva de la situación global y no refleja la experiencia histórica. Podría decirse que una transición total de los combustibles fósiles a las fuentes renovables es una fantasía. En primer lugar, la historia de la humanidad ha visto sólo una verdadera transición energética : el paso de la madera al carbón. Cada vez que se desarrollaron nuevas fuentes de energía después de eso (petróleo, gas, nuclear y, más recientemente, eólica y solar), la “transición” se caracterizó no por el reemplazo de una fuente por otra, sino por la adición de nuevas fuentes a la combinación. lo que amplió el suministro general de energía.

Si bien el espectacular aumento de la energía renovable representa un paso positivo hacia la sostenibilidad, hasta ahora estamos aumentando principalmente las fuentes de energía existentes, lo que lleva a un aumento neto del consumo de energía. Esto no debería ser sorprendente; Se han gastado billones de dólares para construir la infraestructura existente en torno a la disponibilidad de petróleo, gas natural y carbón. La transición a la energía renovable no sólo requeriría reemplazar este enorme sistema, sino también garantizar que el nuevo sistema sea confiable y capaz de satisfacer la demanda global. Las industrias de combustibles fósiles emplean a millones de personas en todo el mundo y contribuyen significativamente a la economía global. La transición para alejarse de ellos resultaría en pérdidas sustanciales de empleos, inestabilidad económica y la posibilidad de una reacción política significativa, que los lobbystas de la industria de los combustibles fósiles están muy felices de exacerbar.

Además, no debemos olvidar que las energías renovables requieren una inmensa cantidad de materias primas como las tierras raras, difíciles de extraer y necesarias para producir turbinas eólicas, paneles solares y baterías. Debido a que se concentran en el Sur Global, esos impactos ambientales con frecuencia se ignoran. Pero sin considerar esos factores, no es apropiado concluir que las fuentes de energía renovables sean necesariamente más ecológicas.

No podemos celebrar el progreso de las fuentes renovables sin abordar la cuestión fundamental de la dependencia continua de la energía tradicional y los impactos ambientales de las energías renovables. La transición energética tal como la entendemos es una ilusión.

Mito 2: La eficiencia energética solucionará el cambio climático

Se cree ampliamente que muchos de los cambios provocados por la era digital, como enviar documentos electrónicamente en lugar de imprimirlos, son energéticamente eficientes y, por lo tanto, mejores para el medio ambiente. De hecho, este no es el caso en absoluto; El mundo digital en sí tiene efectos masivos en el medio ambiente, que están aumentando con la llegada de sistemas de inteligencia artificial ávidos de datos. Sin embargo, el problema es aún más profundo, ya que la medida tradicional del progreso en materia de sostenibilidad (la eficiencia ambiental) también es engañosa.

Como muestra la historia, una mayor eficiencia con frecuencia conduce a un aumento de las emisiones generales . Cuando la máquina de vapor trajo la revolución industrial a Gran Bretaña en el siglo XIX, muchos estaban preocupados por la sostenibilidad del suministro de carbón de Inglaterra. Algunos pensaron que la solución era desarrollar motores más eficientes. Pero como argumentó el economista William Stanley Jevons en su libro de 1865 The Coal Question , el “efecto rebote” de esos motores más eficientes sería en realidad un aumento en el consumo de carbón.

La idea de Javon de que la eficiencia conduce a un mayor acceso y precios más baratos, lo que a su vez aumenta el consumo e, inevitablemente, las emisiones, es un patrón evidente en muchas industrias hoy en día. Si bien las bombillas LED consumen menos electricidad , la gente las usa más liberalmente que las bombillas incandescentes. Una mayor eficiencia en los sistemas de calefacción y refrigeración puede dar como resultado que los edificios se mantengan a temperaturas confortables durante todo el año, en lugar de temperaturas que permitan ahorrar energía. La creación de motores de avión más eficientes podría dar lugar a vuelos más baratos, lo que podría provocar un aumento de los viajes aéreos. 

Pero la mayoría de las empresas evitan este hecho e informan sobre la “intensidad” de sus emisiones de carbono (emisiones por producto o servicio) en lugar de sus emisiones generales. Por ejemplo, una investigación realizada en 2023 por el New York Times sobre las presentaciones climáticas de las principales empresas alimentarias mostró que esas desconexiónes en el desempeño de las emisiones son generalizadas. Starbucks se ha comprometido a ser cero emisiones netas para 2050. Pero en 2022, informaron un aumento del 12% en sus emisiones totales en comparación con 2019. Dado que sus ingresos aumentaron un 23%, Beth Nervig, portavoz de la empresa, concluyó que el aumento de las emisiones era inevitable, que es precisamente lo que enfatiza el “decrecimiento”. Si realmente queremos llegar a cero emisiones netas, tendremos que cuestionar nuestras suposiciones sobre el éxito económico.

Starbucks no está solo; De las 20 grandes empresas de alimentos y restaurantes que examinó el informe, más de la mitad no habían logrado avances en sus objetivos de reducción de emisiones o habían visto aumentar sus emisiones. Si bien la eficiencia energética es importante, normalmente se presenta de forma selectiva para oscurecer el progreso hacia la reducción de emisiones.

Mito 3: La innovación nos salvará

Es parte de la naturaleza humana esperar una solución integral a nuestros problemas económicos y ambientales. Los defensores del crecimiento verde creen que las innovaciones tecnológicas como el hidrógeno verde, la captura de carbono y la geoingeniería permitirán el crecimiento y al mismo tiempo reducirán las emisiones y los efectos climáticos. La realidad es que, hasta ahora, estas tecnologías prometen demasiado y no cumplen lo suficiente.

Según un editorial reciente de Nature , la captura verde de hidrógeno y carbono todavía pertenece al ámbito del “pensamiento mágico”. Si bien algún día podrían ser parte de la solución, enfrentan serios desafíos en términos de eficiencia, costo y beneficios ambientales reales.

El hidrógeno normalmente se produce exponiendo el gas natural al vapor y, por lo tanto, genera grandes cantidades de CO 2 como subproducto. El “hidrógeno verde” se produce utilizando electricidad renovable, pero el proceso es costoso y supone un uso ineficiente de los recursos renovables. Las tecnologías de captura y almacenamiento de carbono (CAC) son complejas, costosas y técnicamente difíciles de implementar; Muchos de los primeros planes han sido abandonados.

Los vehículos eléctricos también se consideran prometedores, pero eso también es en parte el resultado de una contabilidad selectiva, incluso si asumimos que la electricidad proviene de fuentes limpias. Los impactos ambientales de la extracción de materias primas para baterías de vehículos eléctricos, además de su producción y eliminación, son graves y en su mayoría no contabilizados, y potencialmente contrarrestan las ganancias percibidas en la reducción de emisiones por milla recorrida.

La geoingeniería (como bloquear la luz solar en la Tierra para frenar el calentamiento global) no está probada y es casi seguro que tendrá consecuencias negativas no deseadas. En nuestra desesperación por encontrar una innovación verde que nos salve, hemos cometido el error crucial de centrarnos selectivamente en los aspectos positivos sin considerar los negativos.

Pensamiento revisado para el siglo XXI y más allá

Los líderes deben evitar la trampa de centrarse en aspectos positivos selectivos que nos hacen sentir bien a todos (por ejemplo, el auge de las energías renovables; aumentos de eficiencia; innovaciones verdes) y comprender que debemos hacer un cambio fundamental, desde reducir o compensar las emisiones a evitar las emisiones de el inicio, en la concepción y diseño de productos. No está claro que podamos hacer esto mientras seguimos creciendo en las economías desarrolladas.

Además, muchas partes del mundo persisten en la pobreza extrema: necesitarán ver los beneficios de la industrialización, lo que aumenta la necesidad de que los ciudadanos de los países ricos enfrenten la dura realidad de que nuestro florecimiento ya no puede depender del crecimiento económico.

Como muestra el Pacto Verde Europeo, las políticas que tiendan en esta dirección remodelarán los mercados y las decisiones empresariales. Pero estas ideas también son importantes para que las empresas reconozcan y proporcionen una plataforma para la innovación corporativa.

Las empresas con visión de futuro están reconociendo estos mitos e incorporando la sostenibilidad en la concepción y el diseño de productos desde el principio para que no sea necesario reducir las emisiones más adelante. Cuando Seventh Generation crea nuevos productos, por ejemplo, considera cuidadosamente qué materiales e ingredientes alternativos pueden utilizar que cumplan con sus estándares para evitar efectos de rebote. Después de entrevistar al ex director ejecutivo Joey Bergstein y a otros líderes, pensé en la famosa cita de Albert Einstein: “Una persona inteligente resuelve un problema. Una persona sabia lo evita”. Los plásticos son una plaga del mundo moderno; utilizan gases de efecto invernadero para producir y menos del 10% se reciclan, lo que genera enormes cantidades de residuos. Para deshacerse por completo de los plásticos, la empresa está desarrollando activamente productos en polvo para lavar ropa, lavar platos, limpiar superficies y lavarse las manos que pueden envasarse en materiales fácilmente reciclables como aluminio y cartón.

Cerrar el círculo de los residuos es otra área crucial de atención. Interface, una empresa mundial de pisos comerciales, presentó alfombras en losetas modulares que se pueden reemplazar fácilmente cuando están desgastadas o dañadas, por lo que no es necesario desechar revestimientos de pisos completos. Más allá de eso, revolucionó su industria con un novedoso modelo de servicio: el productor conserva la propiedad durante todo el ciclo de vida del producto y el cliente simplemente alquila la alfombra. Combinar la instalación, el mantenimiento y la retirada en una única tarifa mensual minimiza el desperdicio y prolonga la vida útil de los recursos.

Consideremos también Fairphone, una empresa de teléfonos inteligentes con sede en los Países Bajos que está haciendo esfuerzos genuinos para abordar los desafíos sociales y ambientales de la industria electrónica. Alienta a sus clientes a reparar sus teléfonos cuando comienzan a fallar en lugar de cambiarlos por otros nuevos. El enfoque de Fairphone puede parecer poco práctico dadas las expectativas que enfrentan las empresas de teléfonos inteligentes que cotizan en bolsa, como Apple. Pero es importante pensar críticamente sobre esas expectativas. Nuestras suposiciones y patrones de pensamiento han sido profundamente moldeados por los modelos existentes de éxito corporativo, donde el desperdicio ha sido barato de abordar y generalmente es un problema de otros. El mañana, los líderes empresariales deberán considerar toda su cadena de valor (desde los materiales hasta el uso por parte del consumidor y el final de su vida útil) para incorporar la sostenibilidad en toda la organización.

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Al priorizar el bienestar social y ecológico sobre las ganancias, el decrecimiento plantea un desafío intrínseco al modelo capitalista actual, porque implica un movimiento social del consumo excesivo y la sobreproducción a la reducción, la redistribución y los valores del cuidado.

Estas ideas contrastan con las ideologías tradicionales que priorizan el mercado, por lo que los líderes empresariales se enfurecen ante el concepto. Pero tampoco funcionará promocionar estadísticas selectivas y engañosas sobre los esfuerzos de sostenibilidad que se ajusten mejor a visiones del mundo poco realistas. Debemos repensar nuestros supuestos arraigados y priorizar la evitación de daños sobre la promoción de la eficiencia, buscar modelos circulares en lugar de innovaciones verdes y exigir que las empresas impulsen las transiciones de consumo en lugar de las transiciones energéticas. Este no es un llamado al estancamiento sino un llamado a un crecimiento responsable y sostenible que considere el bienestar de nuestro planeta y de las generaciones futuras.

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Christopher Marquis es profesor Sinyi de gestión china en la Cambridge Judge Business School.

Doxa 1951

Cómo una empresa china de vehículos eléctricos hizo que funcionara el intercambio de baterías

Mientras Tesla y otros se centran en baterías más grandes y una carga más rápida, Nio invirtió en la experiencia del cliente, la infraestructura y los programas de arrendamiento.

Por Cheng Yi Lin

Sostenibilidad del medio ambiente

Harvard Business Review

#Doxa #empresa #vehículos #baterias #Tesla #cliente #bateria #tecnología #viaje #sostenibilidad #ambiente

Resumen. El cambio de batería es una tecnología que podría resolver una barrera clave para la adopción de vehículos eléctricos: la ansiedad de los consumidores por la autonomía y el largo tiempo de espera para cargar la batería. ¿No se sentiría más seguro en un viaje de fin de semana si supiera que puede detenerse en una estación de intercambio y reemplazar las baterías agotadas por otras completamente cargadas en cinco minutos? Pero esto no es fácil de hacer, como lo demuestran los fracasos pasados ​​de Tesla y Better Place. En China, sin embargo, el cambio de baterías es una realidad desde hace un par de años. ¿Cómo lograron empresas chinas como Nio que funcionara con 2.300 estaciones de intercambio en todo el país? ¿Qué pueden aprender las empresas fuera de China de la experiencia china?

La ansiedad por la autonomía ha sido una de las barreras más importantes para la adopción de vehículos eléctricos (EV) entre los consumidores. Por ejemplo, si quisiera conducir un Tesla Model 3 desde París hasta el famoso Mont Saint-Michel, que está aproximadamente a 360 km (o 220 millas de distancia), necesitaría planificar cuidadosamente mi ruta y detenerme en una de las estaciones Supercharger de Tesla. cerca de París antes de dirigirse al este, ya que simplemente no hay otras estaciones Supercharger en el camino.

A pesar de la caída de las ventas de vehículos eléctricos en todo el mundo (excepto China), una mayor adopción de vehículos eléctricos sigue siendo una de las opciones más importantes de la transición energética para combatir el calentamiento global. ¿Cómo pueden las empresas de vehículos eléctricos abordar la ansiedad de los consumidores por la autonomía para permitir una mejor experiencia de viaje y mayores ventas de combustible?

Una dirección es mejorar la tecnología de las baterías, incluidas baterías de carga más rápida y aquellas con mayor autonomía de conducción. A partir de 2023, las baterías de largo alcance pueden recorrer más de 350 millas con una sola carga, y la tecnología de carga rápida puede agregar más de 100 millas a una batería en 15 minutos. Sin embargo, el impulso para mejorar la tecnología de las baterías es costoso y lento.

Recientemente, la empresa china de vehículos eléctricos Nio desafió el enfoque convencional con una alternativa interesante: el cambio de batería. Así es como lo hicieron.

Cómo Nio hizo que funcionara el intercambio de baterías

En 2014, un empresario de la industria automotriz llamado William Li estableció Nio como una marca nacional china para desafiar a Tesla en el segmento de autos deportivos de alta gama. Poco después, Tesla abrió una estación de demostración de intercambio de baterías en Harris Ranch en California, iniciando su exploración en el intercambio de baterías. Pero el sitio recibió poca o ninguna demanda y Tesla lo cerró en menos de un año.

A diferencia de Tesla, Nio no abandonó el cambio de batería. Durante los siguientes ocho años, experimentó y amplió el enfoque de intercambio de baterías en China y Europa. En noviembre de 2023, Nio poseía y operaba más de 2300 estaciones de intercambio de baterías en todo el mundo, incluidas 30 en Europa.

Centrarse en el servicio

El concepto de cambio de batería no es nuevo. La empresa israelí de tecnología limpia Better Place lo desarrolló ya en 2007. En 2015, Tesla había demostrado la posibilidad de cambiar una batería en dos minutos.

Lo que Nio logró hacer de manera diferente fue invertir en la creación de una experiencia perfecta que pudiera hacer que la práctica fuera atractiva para los clientes. Cuando un conductor ingresa a su estación automatizada, la estación se conectará directamente al vehículo, lo conducirá y estacionará en la plataforma, sacará la batería agotada de la parte inferior del vehículo y la reemplazará con una batería completamente cargada mientras se carga la del usuario. cuenta, todo en tres minutos. El conductor ni siquiera necesita controlar ni bajar del coche.

Cree una suscripción para baterías

Desde el lanzamiento de su primer SUV comercial, llamado Nio ES8, Nio se ha diferenciado de otros fabricantes de vehículos eléctricos al ofrecer un modelo de suscripción de batería. (Para su vehículo eléctrico Zoe, el fabricante de automóviles francés Renault solía tener servicios de alquiler de baterías como modelo de ingresos. Esto proporcionó una buena prueba de que los consumidores están abiertos a dichos modelos para reducir el pago inicial y que el alquiler ayuda a la adopción).

Los propietarios de vehículos Nio pueden elegir entre diferentes niveles de servicios de suscripción y alquilar baterías según el uso previsto. Este modelo de batería como servicio (BaaS) tiene muchas ventajas para los consumidores. En primer lugar, los usuarios de Nio disfrutan del riesgo reducido de tener una batería predeterminada y de un precio reducido de la compra inicial. Porque la batería representa casi un tercio del coste de poseer un vehículo eléctrico. En segundo lugar, la calidad de la batería está garantizada, ya que la empresa las inspecciona y mantiene periódicamente. En tercer lugar, los usuarios que compran la suscripción de batería de Nio pueden actualizar a la última generación de tecnología y no preocuparse por los problemas del final de su vida útil.

Esta innovación en el modelo de negocio no sólo acelera la adopción de la nueva tecnología, sino que también ayuda a abordar algunos obstáculos clave de la nueva industria. Mientras que las empresas occidentales suelen centrarse principalmente en las innovaciones tecnológicas, las empresas chinas de vehículos eléctricos, incluida Nio, mantienen las necesidades de los consumidores en el centro de su estrategia para crear una ventaja competitiva entre las feroces competencias nacionales. Esta lección podría ser valiosa a medida que las empresas establecidas exploren nuevas direcciones estratégicas.

Elija la red de infraestructura adecuada

Para establecer su red de estaciones de intercambio de baterías, Nio examinó las necesidades de sus usuarios y formuló una pregunta esencial: ¿Cuáles son los casos de uso más importantes para el intercambio de baterías?

Descubrieron que los usuarios quieren cambiar la batería cuando largas horas de conducción intensiva exacerbar la ansiedad por la autonomía, o cuando pasar mucho tiempo cargando simplemente no es práctico. Como resultado, la empresa construyó estaciones en las principales carreteras y en zonas metropolitanas densamente pobladas.

En 2023, China informó una participación de vehículos eléctricos del 26% en las ventas totales de automóviles del país. Sin embargo, las necesidades de carga de tal volumen difícilmente se satisfacen: un edificio residencial de 30 a 50 pisos en las grandes ciudades de China puede tener sólo un puñado de estaciones de carga.

La situación es peor para los conductores independientes que ofrecen servicios de taxi o de viajes compartidos. Las baterías de los vehículos eléctricos generalmente mantienen la carga entre cuatro y seis horas. Las compañías de taxis pueden tener el poder financiero para rotar su flota, pero los conductores independientes tendrían que parar y cargar durante una hora o más durante el día.

El cambio de batería puede reducir significativamente este tiempo y evitar la pérdida de ingresos al esperar. Además, el precio es comparable al de cargar en una estación de sobrealimentación o en un cargador público. Por eso se valoran mucho las estaciones de intercambio en zonas urbanas densamente pobladas.

Más allá de las áreas metropolitanas, Nio también construyó estaciones a lo largo de las autopistas más transitadas de China, como la autopista G2 entre Beijing y Shanghai. El proyecto casi duplicó el número total de estaciones de intercambio de baterías de la compañía a más de 1.300 en 31 provincias de China.

Esta estrategia de centrarse en sectores y áreas de alto uso dio buenos resultados en términos de uso por parte de los usuarios. Nio alcanzó más de 15 millones de swaps en diciembre de 2022, con un promedio de alrededor de 40.000 swaps diarios.

Nio no estuvo solo en esta estrategia de expansión. En Taiwán, una empresa de scooters eléctricos, Gogoro, había construido una red de 2.000 GoStations que manejarían 265.000 intercambios diarios en las principales ciudades para 2021. Para 2022, se habían expandido a tres ciudades de China continental, con 250 estaciones de intercambio.

Más allá del producto, las empresas de vehículos eléctricos de EE. UU. y Europa también pueden trabajar en la infraestructura de soporte. Un examen de los datos de ventas de automóviles en todos los países revela que los países que invirtieron en infraestructura de carga, como los Países Bajos, Noruega y China, experimentaron un aumento continuo de la participación de vehículos eléctricos, mientras que las ventas de vehículos eléctricos se estabilizaron en otros.

La Unión Europea ha fijado un objetivo agresivo para la transición a los vehículos eléctricos para 2035. La implementación exitosa de ese objetivo dependerá en parte de la infraestructura de apoyo en los países miembros.

Colabora con actores energéticos

La carga de vehículos eléctricos añade presión a la producción, distribución y almacenamiento de electricidad. Para evitar posibles problemas, Nio se ha asociado con productores de electricidad y operadores de redes en China, incluidos Anhui Province Energy Group Company Limited y China Southern Power Grid.

Además de optimizar las ubicaciones de las estaciones de carga de Nio, estas colaboraciones tienen como objetivo mejorar soluciones inteligentes relevantes para cargar las baterías en horas de menor actividad, almacenar la electricidad y suministrarla a la red durante las horas pico, todo ello sin ninguna intervención humana.

Desafíos que Nio aún necesita superar

A pesar de la impresionante expansión hasta el momento, aún es demasiado pronto para confirmar el éxito de Nio en el cambio de baterías. Better Place, que quebró en 2013, y Tesla ofrecen vívidos ejemplos que desafían la viabilidad del modelo de intercambio de baterías.

Aunque el cambio de batería hace que las actualizaciones sean más convenientes y menos costosas, puede aumentar otros costos. Por ejemplo, cuando surja una nueva tecnología, es posible que Nio necesite mantener inventarios de varias generaciones de baterías. Y es mejor que las empresas de vehículos eléctricos mantengan sus diseños de baterías de varias generaciones compatibles con el chasis del vehículo. Hasta ahora, Gogoro logró mantener consistente el diseño de la carcasa de sus baterías mientras actualizaba los componentes internos. En el corto plazo, Nio puede estar seguro en este frente. Además, cargar las baterías agotadas y gestionar la demanda en tiempo real puede resultar costoso. ¿Cuántas baterías completamente cargadas debe tener una estación de carga para hacer frente a la demanda máxima? Si bien el sistema digital de Nio puede brindar visibilidad de la disponibilidad del inventario, todavía queda trabajo por hacer en el soporte logístico en tiempo real.

Otro problema es que no será posible obtener mayores retornos sobre los gastos de capital y los costos operativos gastados en el intercambio sin un estándar industrial común para el diseño de baterías. Al igual que en las estaciones de servicio, es ideal para estaciones de intercambio de baterías para dar servicio a múltiples marcas y vehículos. Sin embargo, no es nada fácil establecer este estándar, ya que la tecnología de baterías patentada es el campo de batalla para los fabricantes de vehículos eléctricos y las tecnologías se actualizan constantemente. Nio ha logrado algunos avances al conseguir acuerdos con otros fabricantes como Chang'an Automobile, Geely, JAC y Chery Automobile. También ha formado una asociación estratégica con el fabricante de baterías CATL.

Finalmente, forjar asociaciones con estaciones de servicio puede ser un desafío debido a los intereses en conflicto entre las partes (pero aún así es más barato que construir sus propias estaciones de intercambio de baterías a lo largo de la carretera). El auge de los vehículos eléctricos ha llevado a muchas gasolineras a instalar cargadores de vehículos eléctricos de nivel 3. La lógica parece natural. Una carga de 60 minutos es incluso mejor que una recarga de gasolina de 10 minutos, cuando el conductor gasta más dinero en comprar bebidas y refrigerios. Un cambio de batería sin que el conductor se baje del coche puede provocar justo lo contrario.

Sin embargo, en 2021, Shell anunció una asociación estratégica con Nio para mejorar las tecnologías de intercambio de baterías, abrir las soluciones de recarga de Shell a los usuarios de Nio en Europa y trabajar juntos en sitios piloto de marca compartida para el intercambio de baterías. Por lo tanto, los actores tradicionales necesitarán encontrar un punto de equilibrio óptimo entre atraer a los usuarios de las empresas de vehículos eléctricos y maximizar sus propios beneficios durante su transición a las energías renovables.

A pesar de estos obstáculos, el éxito inicial de Nio en el intercambio de baterías hasta ahora proporciona un complemento significativo a los modelos de negocio dominantes de la mayoría de las marcas de vehículos eléctricos, es decir, la propiedad de baterías y la supercarga. El cambio de batería aborda directamente la ansiedad por el alcance y permite a una empresa reclamar sus segmentos de seguidores, pero no sin aumentar los costos involucrados en las actualizaciones tecnológicas y las operaciones de oferta y demanda. El 17 de diciembre de 2023, el director ejecutivo de Nio, William Li, completó una prueba de manejo de su última batería de gran capacidad: un paquete de baterías de estado semisólido de 150 kWh, que ofrece una autonomía de 1055 km o 655 millas. Es probable que el paquete de ultracapacidad requiera un tiempo de carga más prolongado. Quizás Nio continúe demostrando casos de uso para el cambio de batería.

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Chengyi Lin es profesor asociado de Estrategia y un destacado experto en transformación digital en INSEAD. Su investigación y docencia exploran los impactos estratégicos de las tecnologías digitales, como la IA, y los impulsores de la innovación para organizaciones globales y multinacionales.

 

Doxa 1927

Investigación: Por qué la gente realmente compra productos reciclados

La creatividad es más un punto de venta que la sostenibilidad.

Por Sara Caprioli, Christoph Fuchs y Bram Van den Bergh

Sostenibilidad del medio ambiente

Harvard Business Review

#Doxa #investigación #reciclar #creatividad #sostenibilidad #ambiente #consumidor #Etsy #productos #empresa #comercializar #éxito #gerente #industria #gerente #marketing

Resumen. Los investigadores que analizaron los comentarios de los consumidores de Etsy descubrieron que lo que más valoran los consumidores de los productos reciclados no es su sostenibilidad sino su creatividad. Sus hallazgos ofrecen algunas pautas para las empresas que esperan diseñar y comercializar con éxito productos reciclados: 1) Los diseñadores deberían considerar el uso de componentes de otras industrias para mejorar el atractivo de sus productos y fomentar la colaboración entre industrias; 2) Los diseñadores y gerentes de productos deberían identificar nuevos usos para los componentes del producto; 3) Los especialistas en marketing deberían enfatizar la creatividad, así como la sostenibilidad, en sus mensajes sobre productos reciclados; y 4) Las empresas pueden aumentar el atractivo de los nuevos productos enfatizando elementos de diseño que recuerden a los consumidores los productos reciclados.

El reciclaje (la creación de nuevos productos mediante la reutilización de uno o más componentes de unos) está teniendo su momento.

El fabricante de ropa de montaña Patagonia fabrica bolsas de viaje  con impermeables viejos. Freitag fabrica bolsos elegantes con lonas de camiones viejas, cinturones de seguridad de automóviles usados ​​y cámaras de aire de bicicletas desechadas. Southwestern Airlines fabrica bolsos y carteras con fundas de cuero para los asientos de los aviones. La marca de muebles Redolab fabrica nuevas lámparas con botellas y vasos, nuevas mesas y taburetes con paletas y nuevas almohadas con bolsas de yute para café. Incluso las marcas de lujo están entrando en juego: Hermes está fabricando nuevos productos a partir de sus propias telas y materiales inservibles; Salvatore Ferragamo fabrica zapatos y cinturones con seda estampada antigua y otros accesorios; y Lamborghini está fabricando bolsos, fundas para teléfonos móviles y llaveros con el cuero sobrante de la producción de los interiores de sus automóviles.

Este movimiento se extiende más allá de las empresas establecidas y se está expandiendo rápidamente entre los entusiastas del bricolaje. Etsy, un mercado líder en línea, ha visto aumentar los listados etiquetados con “reciclado” de 7.900 productos en 2010 a aproximadamente 200.000 en la actualidad. IKEA sugiere ideas para reciclar sus productos en su sitio web, que los consumidores adoptan con entusiasmo; Puedes encontrar cientos de artículos IKEA reciclados por el consumidor en Pinterest.

Obviamente, el reciclaje no es un fenómeno nuevo. A lo largo de la historia, especialmente en los países más pobres, las personas que no han tenido acceso a materias primas (o no han podido costearlas) han recurrido a esta práctica. En Cuba, por ejemplo, productos como ventiladores y antenas de televisión se reparaban durante mucho tiempo utilizando viejos discos de vinilo y bandejas de aluminio para alimentos. El reciclaje en estas situaciones ha sido necesario. Pero ¿por qué se ha extendido esta práctica en los países desarrollados y entre las grandes empresas, donde hay más recursos disponibles?

El ecologismo y el creciente interés por la sostenibilidad seguramente explican parte de la nueva popularidad del reciclaje. Pero muchos consumidores se muestran reacios a comprar productos fabricados con materiales viejos y usados. La idea de utilizar tales productos (¿una bolsa hecha con viejos asientos de avión? ¿una almohada hecha con viejas bolsas de café?) puede provocar sentimientos de repulsión o incluso disgusto. Además, muchos consumidores creen que es probable que los productos fabricados con materiales más antiguos sean inferiores en calidad y funcionalidad. Dadas estas preocupaciones generalizadas, ¿son suficientes los motivos de sostenibilidad por sí solos para superar estas preocupaciones y explicar el éxito de los productos reciclados?

No lo creemos. Pero recientemente hemos identificado un factor sorprendente que puede compensar estas preocupaciones y explicar el atractivo de los productos reciclados. En un análisis de los comentarios de los consumidores de Etsy, descubrimos que lo que los consumidores más valoran de los productos reciclados no es su sostenibilidad sino su creatividad, un hallazgo que las empresas deberán tener en cuenta si esperan diseñar y comercializar con éxito productos reciclados.

El “¡Ajá! Momento"

En nuestro estudio, examinamos más de 2000 opiniones de clientes sobre productos reciclados y no reciclados, con el objetivo de identificar los atributos que los distinguen. Nuestros hallazgos revelaron que los comentarios sobre artículos reciclados mencionaban con mayor frecuencia aspectos relacionados con la creatividad y la sostenibilidad que aquellos sobre artículos no reciclados. Curiosamente, mientras que el 74% de las reseñas de productos reciclados incluían referencias a la creatividad, sólo el 10% mencionaba la sostenibilidad.

En un estudio experimental posterior, nuestro objetivo fue comprender cuándo los consumidores perciben los productos reciclados como creativos y, en consecuencia, atractivos. Descubrimos, contraintuitivamente, que los productos reciclados son más atractivos cuando están hechos de productos diseñados originalmente para cumplir funciones completamente diferentes. Por ejemplo, una bolsa hecha con partes de la lona de un camión viejo se consideró más creativa y atractiva que una hecha con partes de una mochila vieja. Los productos fabricados con componentes que originalmente tenían un propósito diferente se perciben incluso como más atractivos que los productos con diseños idénticos fabricados con componentes nuevos. Esto sugiere que la creatividad puede compensar los sentimientos de repulsión y las preocupaciones sobre la calidad que algunas personas sienten acerca de la reutilización de materiales viejos.

En otro estudio, descubrimos por qué la gente se siente tan atraída por los productos reciclados a partir de componentes diseñados para un propósito completamente diferente. Cuando los consumidores se dan cuenta de que la funcionalidad prevista de un componente no es fija sino versátil (que una mesa auxiliar, por ejemplo, no está hecha de otra mesa sino de un barril de whisky), experimentan un “¡Ajá! momento." Es esta sensación de deleite y sorpresa, arraigada en la apreciación de la creatividad, la que realza el atractivo de los productos reciclados.

Diseño y estrategias de marketing

Basándonos en nuestros hallazgos, hemos ideado algunas pautas novedosas y valiosas sobre cómo diseñar y comercializar productos reciclados atractivos.

En primer lugar, los diseñadores de productos reciclados deberían considerar el uso de componentes de productos de diferentes industrias, no sólo para mejorar el atractivo de sus productos sino también para fomentar la colaboración entre industrias. Marcas de moda como Cartiera ya se están asociando con los principales fabricantes de automóviles para reutilizar el exceso de interiores de automóviles, mientras que relojeros como Zenith están colaborando con marcas líderes de moda de lujo para reutilizar telas y cuero para sus correas de reloj. Es beneficioso para todos: estas colaboraciones no solo reúnen diversas perspectivas, experiencia y recursos, sino que también promueven la innovación al combinar ideas de diferentes campos.

En segundo lugar, nuestros conocimientos deberían alentar a los diseñadores y gerentes de productos a identificar nuevos usos para los componentes del producto. Este es un desafío formidable. Con el tiempo, la gente se forma ideas fijas sobre el propósito de un producto, y estas ideas preconcebidas pueden dificultar el reconocimiento de aplicaciones alternativas, un fenómeno conocido como fijación funcional. Este es el principal obstáculo para la innovación. Sin embargo, si los diseñadores pensaran en los productos en términos de sus componentes básicos y atributos fundamentales (como el material y la forma) en lugar de su función prevista, les resultaría más fácil identificar nuevas funcionalidades y aplicaciones. Eso es precisamente lo que sucedió en Feuerwear, donde los diseñadores se dieron cuenta de que se podían recuperar telas muy fuertes y resistentes al agua de mangueras contra incendios desechadas y utilizarlas para crear accesorios de moda resistentes e innovadores.

En tercer lugar, los especialistas en marketing de productos reciclados deberían crear mensajes que enfatizan no sólo la sostenibilidad de los productos sino también su creatividad. En otras palabras, al resaltar las funcionalidades que antes eran muy diferentes de los antiguos componentes del producto, deberían buscar activamente inducir un “¡Ajá! momento” entre los consumidores. Freitag lo hace, por ejemplo, mostrando en su sitio web cómo transforma viejas lonas de camiones en bolsas, un enfoque que resalta la creatividad del proceso y posiciona la marca en la intersección de la innovación y la responsabilidad ambiental.

Por último, las empresas podrían incluso aumentar el atractivo de sus nuevos productos empleando elementos de diseño que simplemente recuerden a los consumidores los productos reciclados. Smeg ya ha aplicado este enfoque diseñando un frigorífico que se asemeja a la parte delantera de un automóvil Fiat 500, que ha comercializado con éxito con el lema: “Porque un frigorífico no es sólo un electrodoméstico, y un capó no es sólo una pieza de coche."

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Sara Caprioli es investigadora postdoctoral en la TUM School of Management de Alemania. Su trabajo se centra en los efectos de la creatividad y la inteligencia artificial en el comportamiento humano.

Christoph Fuchs es profesor de marketing en la Universidad de Viena en Austria. Su investigación se sitúa en la interfaz del marketing, la tecnología y el comportamiento humano.

Bram Van den Bergh es profesor de marketing en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus de Rotterdam. Su investigación se centra en la toma de decisiones y la persuasión.

Doxa 1794

La gestión intermedia es la clave de la sostenibilidad

Cómo los héroes anónimos aseguran el impacto de una empresa

Por Andrew Winston, Paul Polman y Jeff Seabright

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #sostenibilidad #héroes #impacto #empresa #ambiental

Resumen. Si bien el ejecutivo a cargo de la función de sostenibilidad desempeña el papel protagonista en cualquier iniciativa social o ambiental, su éxito a menudo depende de los héroes ocultos de una organización: sus líderes críticos del equipo de nivel medio. Pero la forma en que este grupo impulsa la sostenibilidad variará con la madurez de sostenibilidad de una empresa. En su trabajo, los autores han identificado cuatro niveles y objetivos y acciones que son apropiados para los gerentes intermedios en cada uno.

En el nivel uno, rezagado y escéptico, los gerentes intermedios deben centrarse en obtener la sostenibilidad en la agenda explorando la demanda de los clientes, reuniendo perspectivas externas y encontrando ganancias fáciles. En el nivel dos, construyendo una base, El objetivo es desarrollar capacidades y comenzar a integrar la sostenibilidad en los procesos centrales. En el nivel tres, acelerando, los gerentes intermedios aumentan la velocidad y la escala de los esfuerzos a través de los consejos internos y al aumentar la transparencia y repensar las actividades comerciales. En el nivel cuatro, líder, los gerentes intermedios se esfuerzan por construir una infraestructura de sostenibilidad duradera y establecer asociaciones transformadoras en sus sectores o cadenas de valor.

Con las habilidades y prioridades adecuadas, los campeones no reconocidos de la sostenibilidad pueden impulsar el progreso dentro de las empresas en cualquier nivel y en todas las industrias.

La mayoría de las grandes empresas de hoy en día son desarrollar estrategias abordar el cambio climático, la desigualdad, los derechos humanos y otros desafíos importantes de sostenibilidad. Eso es una tarea complicada en el entorno actual, donde una sola empresa a menudo puede enfrentar acusaciones de lavado verde y “wokeness.” E incluso cuando las mejores empresas actúan en serio, todavía se quedan cortas, simplemente porque los problemas están creciendo tan rápido.

Cualquier esfuerzo estratégico efectivo comienza haciendo que el CEO establezca el tono y la dirección, pero el jugador central en las iniciativas de sostenibilidad es lógicamente la persona que lidera la función de sostenibilidad. Ese ejecutivo puede tener un título como VP de sostenibilidad, director de sostenibilidad (CSO) o jefe de ESG (que aborda cuestiones ambientales, sociales y de gobierno). Sin embargo, el liderazgo desde arriba no es suficiente. Un enfoque en la sostenibilidad debe estar integrado en toda la organización. Las personas en adquisiciones, Recursos Humanos, R&D, finanzas, marketing, ventas, servicio al cliente y más también tienen que hacer su parte.

De hecho, creemos que el éxito o el fracaso de las iniciativas de sostenibilidad a menudo depende de una cohorte de actores ocultos y héroes anónimos: ejecutivos de nivel medio y líderes de equipo de una organización. Estas personas ocupan una amplia gama de roles, desde puestos clave justo debajo del C-suite hasta el gerente de fábrica o tienda. Son guerreros internos que sienten la intensa presión de la necesidad de alcanzar objetivos financieros y de sostenibilidad. Es posible que no tengan “sustainability” en sus títulos de trabajo, pero muchos lo verán como una responsabilidad central, capacidad y creador de carrera.

¿Cómo ayudan los gerentes intermedios a impulsar los esfuerzos de sostenibilidad? La respuesta varía con las aspiraciones y la experiencia de un compañero, en otras palabras, con su madurez de sostenibilidad. Sobre la base de los patrones que hemos visto en cientos de empresas, weeso ha identificado cuatro niveles principales de madurez: (1) rezagado y escéptico, (2) construyendo una base, (3) acelerando, y (4) liderando. Las empresas no caen perfectamente en una categoría, por supuesto. Una empresa de menor madurez puede tener un punto brillante de innovación en sostenibilidad. E incluso líderes reconocidos, como Unilever (donde uno de nosotros, Paul, era un CEO de larga data), Patagonia e IKEA—lag en algunas áreas.

El papel general de los líderes de nivel medio es ayudar a preparar a sus organizaciones para iniciativas más amplias. Como nos dijo Mike Barry, ex OSC de Marks & Spencer, “ Desea incorporar el próximo plan en el plan actual ” para que esté listo para la próxima etapa del viaje. Para profundizar y construir la sostenibilidad en la organización, los gerentes intermedios en todos los niveles de madurez necesitan saber cómo establecer contactos y colaborar en toda la matriz organizacional ( con, digamos, ambas funciones y marcas ). También deben poder trabajar dentro de la cultura de la empresa mientras la ajustan para incluir un sesgo hacia una mayor acción; para hacer el caso de negocios, que se volverá más sofisticado en niveles superiores; y buscar inspiración y asociaciones fuera de la empresa. Además, no importa para qué tipo de organización trabajen o dónde se sienten en ella,estos defensores del cambio deben ser valientes, colaborativos, emprendedores, optimistas y abiertos a puntos de vista alternativos.

Pasar al cuarto nivel de madurez debería ser el objetivo final, por el bien de la empresa y la sociedad, pero las prioridades y objetivos específicos para los gerentes intermedios difieren en cada nivel. Veamos qué deben hacer estos campeones internos en cada etapa para ayudar a sus empresas a crear un futuro más sostenible.

Muchas organizaciones todavía están esclavizadas por la opinión de Milton Friedman de que la responsabilidad exclusiva de una corporación es aumentar las ganancias y el valor para los accionistas. Sus principales ejecutivos pueden reconocer las demandas de otras partes interesadas, pero dudan de que los inversores realmente valoren la sostenibilidad, y su actitud hacia el interés reciente en ESG entre los administradores de activos es “ Esto también pasará. ” En el extremo más resistente del espectro, algunos líderes de la compañía pueden aceptar la idea — presentada por unos pocos políticos y expertos ( en su mayoría estadounidenses ) — de que la sostenibilidad es parte de una agenda “ woke ”. Estos escépticos tienden a adoptar una mentalidad de búnker y solo hacen lo que se requiere legalmente o se necesita para apaciguar a los grandes clientes, pero en privado siguen siendo desafiantes. Piensan principalmente en términos de compensaciones; la sostenibilidad debe, creen, siempre costar más y reducir las ganancias.

Con tan poca aceptación organizacional, es posible que estas compañías ni siquiera tengan una persona de sostenibilidad a tiempo completo. Sin embargo, en este nivel, hemos visto a los gerentes intermedios asumir tareas para comprender los problemas ambientales y sociales, convencerse de que la empresa debe desempeñar un papel más importante, y lanzarse como la respuesta. Cualesquiera que sean sus títulos de trabajo, la misión principal de los gerentes intermedios en este nivel es para conseguir la sostenibilidad en la agenda de los compañeros.

Principales prioridades y acciones. Independientemente de su razón de resistencia,—y podría ser cualquier cosa, desde diferencias filosóficas reales hasta un enfoque bastante común en el valor para los accionistas a corto plazo y las crisis cotidianas, las organizaciones de nivel uno todavía necesitan hacer un bloqueo básico y abordar la sostenibilidad. Tienen que cumplir con las leyes, evaluar qué problemas son más importantes para el desempeño de la empresa y, cada vez más, responder a una serie de preguntas apremiantes de inversores, clientes y otras partes interesadas.

Si son públicos, las organizaciones deben producir informes sobre los riesgos climáticos para satisfacer un número creciente de regulaciones en todo el mundo y demostrar a los clientes que siguen pautas voluntarias de informes ( por ahora ) como TCFD, o el Grupo de trabajo sobre divulgaciones financieras relacionadas con el clima. Para ello, las empresas deben recopilar datos ESG, como cifras sobre emisiones de carbono de las operaciones y socios de la cadena de valor.

Los gerentes intermedios de las empresas rezagadas pueden necesitar esperar hasta que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la suite C a mostrar interés en la sostenibilidad y luego saltar en el momento.

Algunos líderes de nivel medio participarán en tales análisis, pero incluso aquellos que no lo son pueden ayudar a los altos ejecutivos a comprender qué tan rápido están aumentando las expectativas de los clientes, empleados, inversores y reguladores. Los ejecutivos de marketing, por ejemplo, pueden explorar las demandas de los clientes para el rendimiento de la sostenibilidad, y el desarrollo de productos y los líderes de I&D pueden comparar las ofertas de productos sostenibles de competitles’. Estas son formas efectivas de influir en los principales líderes que tienen una mentalidad de solo cumplimiento.

También ayuda a reunir perspectivas sobre el desempeño de las empresas de las ONG y los críticos. Estos, junto con las llamadas externas a la acción, crean “un sonido envolvente de voces externas” que provocan cambios, según Chrissa Pagitsas, autora de Jefe de Sostenibilidad en el Trabajo. En su antiguo papel como jefa de financiamiento verde y ESG en una importante institución financiera, trajo diversos puntos de vista de los Estados Unidos. Agencia de Protección Ambiental, la Fundación MacArthur, prestamistas, propietarios, inversores en bonos y otras partes interesadas. Ayudaron a dar forma a los nuevos productos centrados en la sostenibilidad que su organización lanzó— y, en general, lo empujaron hacia una estrategia ESG más sólida y un nivel de madurez más alto.

Los gerentes intermedios en las empresas de nivel uno también pueden empujar la cultura hacia un abrazo de la sostenibilidad al encontrar ganancias fáciles que demuestren un sólido argumento comercial para ello. Un ejecutivo que conocemos simplemente le pidió a una fábrica que hiciera una auditoría energética, que en un día encontró formas de reducir los costos de energía en un 17%. Eso llevó a nuevas estrategias energéticas (reducción de la demanda, mantenimiento, energía limpia) en las instalaciones de la empresa en todo el mundo. También puede haber ganancias de ingresos. Los productos sostenibles en una cartera a menudo están creciendo más rápido que el núcleo. Los líderes de nivel medio pueden arrojar luz sobre todas esas victorias.

Otra táctica efectiva es identificar partes de la agenda de responsabilidad social que ya tienen aceptación y construir sobre ellas. Pam Alabaster, una ejecutiva que ha liderado los esfuerzos de sostenibilidad en las multinacionales en todos los niveles de madurez, cree que la diversidad, la equidad y la inclusión son una de ellas: “ A diferencia de otras áreas de sostenibilidad, donde puede parecer que hay costos incrementales a corto plazo, ” Alabaster nos dijo, “ hay pocas compensaciones percibidas en DEI en estos días — se considera una forma normal de hacer negocios. ” Sobre temas que no tienen el mismo buy-in ( pero ), Alabaster ofrece educación ejecutiva general para “ construir una familiaridad con los conceptos básicos de sostenibilidad. ” Ha utilizado herramientas de baja presión como seminarios web, almuerzo y aprendizaje “, ” y ayuntamientos para ayudar a ejecutivos y gerentes a identificar áreas donde pueden contribuir de manera significativa.

Una buena manera de aumentar el impulso es alentar el compromiso público con los objetivos de sostenibilidad. Como Robert Cialdini, el autor de Influencia, ha demostrado que las personas quieren ser consistentes sobre las cosas que ya han acordado. Y mostrar los éxitos de otras organizaciones demostrará que la sostenibilidad se está convirtiendo en la norma, incorporando otro de los pilares de persuasión de Cialdini, “ prueba social. ” Si las circunstancias lo permiten, los gerentes intermedios también podrían atraer a sus líderes como seres humanos y tal vez padres, pidiéndoles que consideren su legado al mundo y a sus hijos.

Para construir la base de una organización, los gerentes intermedios deben encontrar y nutrir campeones de sostenibilidad, especialmente personas jóvenes.

A medida que estas tácticas dan sus frutos, los gerentes intermedios pueden establecer contactos dentro de la empresa y formar una coalición de personas dispuestas a impulsar la sostenibilidad. En la mayoría de las empresas “hay personas a bordo que aún no saben qué hacer,” Neil Hawkins, un ex CSO de Dow, nos señaló. “En Dow trabajamos para encontrarlos y movilizarlos.”

Con más conocimiento y aceptación, la organización estará lista para establecer objetivos, incluso si inicialmente son incrementales y se centran principalmente en el propio impacto directo de la empresa. Establecer objetivos en las principales categorías de ESG— carbono, agua, residuos, derechos humanos, cadena de suministro sostenible, DEI, etc., aumentará la responsabilidad y motivará una mayor acción.

Sin embargo, los gerentes intermedios de nivel uno tendrán que ser pacientes. Es posible que deban esperar hasta que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la C-suite a mostrar interés en la sostenibilidad y luego saltar sobre el momento.

Construyendo una Base

Las empresas en el nivel dos se han alejado de la mentalidad de búnker y están aprendiendo rápidamente más sobre la sostenibilidad para prepararse para su viaje hacia ella. Sus líderes creen que desafíos como el cambio climático son graves y que las partes interesadas, incluidos los inversores, se toman en serio la necesidad de abordar sus riesgos. Estos líderes quieren mejorar el rendimiento de sostenibilidad de sus empresas’ en múltiples dimensiones, pero pueden no estar seguros de cómo hacerlo. En su mayoría están en modo reactivo y son reacios a sacar el cuello.

Aun así, el C-suite probablemente ha dejado claro que la sostenibilidad es una prioridad, por lo que la agenda de sostenibilidad tendrá más apoyo. Las OSC tendrán roles más grandes, incluso si no tienen muchos recursos. Para los campeones de la gerencia media en el nivel dos, la misión principal es para construir capacidades.

Principales prioridades y acciones. En este nivel, las empresas están aclarando su propósito y cómo servirán a los clientes y al mundo. Aunque las decisiones finales sobre la misión deben provenir de la cima, hemos visto a los gerentes intermedios liderar conversaciones amplias sobre el papel de sus compañías en la sociedad. Es una parte natural del desarrollo de la estrategia de sostenibilidad.

El trabajo para integrar la sostenibilidad en la organización comienza en esta etapa. Aquí los gerentes intermedios necesitan mejores sistemas para recopilar datos sobre el impacto de ESG en sus empresas’. Esos datos y un pensamiento más profundo sobre la sostenibilidad deberían convertirse en documentos comerciales básicos (como el informe de accionistas de 10-K para EE.empresas basadas en) y procesos clave como la planificación financiera y la gestión de la cadena de suministro. Las comunicaciones e informes corporativos deben abordar el desempeño de la compañía por parte de grupos externos’ estándares de sostenibilidad. La vieja narrativa autodirigida de la responsabilidad social corporativa (“Mira las cosas buenas que hacemos, como plantar árboles en Earth Day”) no lo cortará. Es hora de medir el progreso desde afuera hacia adentro.

Los gerentes intermedios deben mirar más allá de los competidores principales y comparar sus prácticas de sostenibilidad de las empresas con las empresas líderes en sectores adyacentes y sus propios proveedores y clientes. También pueden colaborar con ONG conocedoras en problemas. Por ejemplo, algunos grandes productos de consumo y marcas de cuidado personal, como Unilever y Lidéal, han trabajado con Greenpeace y World Wildlife Fund en el difícil tema del aceite de palma (mientras que las ONG continúan manteniendo a las compañías con altos estándares a nivel mundial). Juntos, ayudarán a los pequeños agricultores en la cadena de suministro a aumentar los rendimientos para que necesiten menos tierra y talen menos árboles.

Una visión externa debería alentar a las empresas a aumentar sus objetivos de sostenibilidad. Los gerentes intermedios pueden presionar por objetivos más ambiciosos, como emisiones netas de carbono cero, operaciones de residuos cero y la intolerancia completa a las brechas salariales o los abusos de los derechos humanos en toda la cadena de valor. Extender el alcance de los objetivos para incluir proveedores e incluso clientes se está convirtiendo en una mejor práctica, pero puede hacer que una organización se sienta incómoda. Eso es algo bueno; si los objetivos reflejan lo que todos ya saben hacer y pueden controlar por completo, entonces no son objetivos, son planes de acción.

Otra prioridad para las personas en la gerencia media debe ser integrar las prácticas de sostenibilidad en las funciones básicas: Recursos Humanos, adquisiciones, marketing, finanzas y I&D. Por ejemplo, podrían presionar para incluir criterios ambientales y sociales en el desarrollo de productos o para usar un precio interno sobre el carbono en las finanzas para ayudar a guiar las decisiones de asignación de capital. Los líderes de sostenibilidad y sus aliados de las funciones pueden establecer conexiones entre diferentes partes del negocio y construir un frente unido fuerte con mayores ambiciones para abordar el carbono, el desperdicio, el pago, la equidad, y más. Tales alianzas internas, junto con colaboraciones específicas con ONG, sentarán las bases para las asociaciones más sistémicas y transformadoras con múltiples partes interesadas que se encuentran en niveles más altos.

Para fortalecer las capacidades de la organización, los gerentes intermedios deben encontrar y nutrir a los artistas estrella y campeones de sostenibilidad, especialmente las personas jóvenes que están convencidas de la necesidad de que la empresa desempeñe un papel en la lucha contra los desafíos de la sociedad. Invitarlos a participar en un pensamiento más amplio sobre la transformación de la compañía puede aumentar la innovación y el compromiso.

En las empresas líderes, los gerentes intermedios en todo tipo de roles deben ser libres de trabajar en los mayores desafíos ambientales y sociales.

Las experiencias de Trane Technologies, un actor global en el transporte refrigerado, ilustran cómo. Trane pidió a sus decenas de miles de empleados que se unieran a una lluvia de ideas global llamada Operación Posible para identificar “absurdities que se interponían en el camino de un futuro mejor Los empleados se centraron en la escandalosa paradoja del hambre global y el desperdicio generalizado de alimentos, inspirando directamente una innovación, el Carrito de refrigeración, que ayuda a los vendedores ambulantes en la India a mantener los productos fríos (sin electricidad), reduce el desperdicio y ha aumentado las ganancias. Movilizar la demanda interna de grandes ideas, como hizo Trane, construye el músculo organizacional necesario para una acción más intensiva en niveles más altos.

Entre el nivel dos y el nivel tres hay un gran abismo. Las empresas de nivel tres están fundamentalmente comprometidas con una acción genuina y una participación cómoda con partes interesadas externas y el establecimiento de objetivos basados en las necesidades de la sociedad. En estas empresas, las OSC tienen influencia y pueden informar al CEO. Muchos gerentes de nivel medio a superior tendrán objetivos de rendimiento y compensación de incentivos vinculados a las métricas de sostenibilidad. Los empleados estarán entusiasmados con la idea de tener un impacto positivo en la sociedad. Sin embargo, es posible que los principales ejecutivos aún no tengan la mentalidad sistémica completa que produce un cambio profundo y enfoques altamente innovadores y colaborativos de los problemas.

En esta etapa, las organizaciones deben avanzar seriamente en los grandes objetivos de sostenibilidad que han establecido. Aquí es donde los campeones internos que no son OSC realmente brillan. Un alto ejecutivo de adquisiciones, por ejemplo, puede presionar a los proveedores para que mejoren su desempeño en sostenibilidad. Un líder de DEI puede permitir nuevas prácticas de contratación y promoción. Un jefe de fábrica puede invertir más en energía limpia, mayor eficiencia y cero residuos. Aquí la misión principal para tales gerentes es aumentar la velocidad y la escala de los esfuerzos de sostenibilidad.

Principales prioridades y acciones. En este nivel, los gerentes intermedios deben abogar por crear (o aumentar el alcance de) un consejo interno sobre sostenibilidad compuesto por representantes de la C-suite o ejecutivos operativos de un nivel a continuación. Weiosve trabajó con docenas de compañías que utilizan consejos internos para dar a los ejecutivos la propiedad compartida de la agenda de sostenibilidad, especialmente en las áreas que son no normalmente responsable de. (Por ejemplo, un CMO podría convertirse en patrocinador de un programa de derechos humanos en la cadena de suministro.)

La compañía también puede querer crear una junta asesora estratégica externa compuesta por una combinación de líderes de pensamiento, académicos y ejecutivos de sostenibilidad y operativos de otros sectores. Dichas juntas ofrecen un foro donde los gerentes intermedios de toda la organización pueden contar sus historias de sostenibilidad, compartir sus obstáculos y obtener información valiosa. Estas placas exponen el C-suite a nuevas perspectivas y proporcionan una ventana sobre lo que vendrá después. Muchas compañías, incluidas Dow, Kimberly-Clark, Unilever y Trane Technologies, han tenido una durante años.

Una empresa de nivel tres probablemente tenga experiencia en informes de sostenibilidad, por lo que puede apoyarse en la transparencia, generando una mayor confianza con las partes interesadas. Por ejemplo, con el apoyo de Paulal como CEO, la cadena de suministro y los gerentes intermedios de sostenibilidad en Unilever invitaron a Oxfam a revisar su cadena de suministro en un país (la ONG eligió Vietnam), dándole acceso completo y permiso para informar sus hallazgos públicamente. Ese trabajo alimentó el informe global de derechos humanos de Unileverat, el primero entre las multinacionales.

Los gerentes intermedios de nivel tres deberían presionar a sus compañías para que establezcan agendas ambiciosas. Los objetivos basados en la ciencia y el contexto — que utilizan umbrales ambientales o sociales globales, como mantener el calentamiento global en 1.5 ° C a 2 ° C — se convierten en la norma, al igual que los objetivos provisionales más agresivos y la medición regular del progreso. Las empresas pueden ayudar a garantizar el éxito al responsabilizar a la gerencia media del desempeño en esos objetivos e informes públicos. Eso integrará un compromiso con ellos en la organización.

A medida que la sostenibilidad arraiga firmemente en una empresa, los líderes de nivel medio pueden hacer preguntas más importantes sobre el negocio y repensar sus actividades. Los ejecutivos de sostenibilidad y productos de BASF, por ejemplo, evaluaron toda la cartera de productos en cuanto al rendimiento de sostenibilidad. Identificaron productos líderes que tenían un gran potencial de crecimiento, así como rezagados que creaban riesgos. Eso les permitió desarrollar planes más detallados para mitigar los riesgos o salir de los productos. Una empresa puede realizar un ejercicio similar con las adquisiciones para identificar partes de la cadena de suministro que conllevan mucho riesgo o tienen potencial para una mayor eficiencia, creación de valor, y mejora en las métricas ambientales y sociales.

Finalmente, y lo más importante, la gerencia media también puede tener la autoridad para buscar asociaciones con organizaciones que puedan ayudar a la compañía a lograr sus mayores ambiciones. Los mismos obstáculos para alcanzar grandes objetivos basados en la ciencia generalmente se encuentran en todos los sectores y cadenas de valor. Ahora vemos que las industrias se unen para compartir las mejores prácticas, desarrollar y ampliar las nuevas tecnologías (por ejemplo, para descarbonizar la fabricación de acero), trabajar en políticas que impulsan el cambio y más. Las personas en la gerencia media en las empresas de nivel tres están en el corazón de esas colaboraciones, que tienen efectos multiplicadores en las cadenas de valor y los sectores.

Las organizaciones líderes son valientes y piensan en grande. Abordan los problemas más espinosos de la humanidad en lugar de esperar a que otros tomen medidas. Con la esperanza de trascender sus sectores, se guían por propósitos corporativos aspiracionales. Se esfuerzan por ser lo que llamamos “net positivo,” devolviendo más al mundo de lo que toman y se benefician de resolver los problemas mundanos, no de crearlos.

Un puñado de compañías de una variedad de sectores se han comprometido a ser netamente positivas (aunque en lugar de ese lenguaje algunos usan “regenerative” u otra terminología). Los fabricantes de ropa Timberland y Patagonia, la compañía de cuidado personal Natura, el gigante del empaque SIG y la compañía más grande del mundo, Walmart, todos han hecho que producir un impacto positivo en la sociedad sea fundamental para su estrategia y misión. Otras empresas aspiran a un liderazgo de nivel cuatro en partes específicas de su negocio: ⁇ rsted y Kering tienen objetivos netos positivos para la biodiversidad, por ejemplo. Algunos ya han logrado tales objetivos. IKEA genera más energía renovable de la que necesita y ahora vende energía solar a los clientes. Apple ayuda a los proveedores a pasar a la energía renovable y se asocia con Rio Tinto y Alcoa para descarbonizar la producción del aluminio que entra en sus dispositivos ubicuos.

En el nivel cuatro, los campeones de sostenibilidad de toda la compañía tendrán un enorme potencial para lograr un cambio positivo e inculcar un compromiso irreversible con la sostenibilidad en la organización. La misión principal para los gerentes intermedios aquí es doble: construir una infraestructura de sostenibilidad duradera dentro de la empresa y generar un impacto positivo transformador en el mundo.

Principales prioridades y acciones. En el nivel cuatro, los gerentes intermedios en todo tipo de roles deben ser libres de trabajar en los mayores desafíos ambientales y sociales. Pueden abordar los “elefantes en la habitación” que afectan la huella y la marca de sostenibilidad de una empresa: cuestiones como los índices de pago ejecutivos, la corrupción, los derechos humanos, la influencia política y la verdadera inclusión.

Dar a los líderes de nivel medio la propiedad real de la agenda de sostenibilidad es crucial. El propósito y la comprensión de la compañía de las necesidades del mundo pueden impulsar decisiones importantes en la organización. Una empresa que crece su cartera de negocios, por ejemplo, desarrollaría nuevos productos o servicios que respalden su propósito y expandiría sus ofertas de sostenibilidad, o los adquiriría, como Unilever y General Mills lo han hecho agresivamente. Los líderes de nivel medio no pueden firmar los controles, pero pueden determinar posibles sinergias con las adquisiciones, garantizar la integración de nuevos negocios y explorar la construcción de nuevas marcas centradas en la sostenibilidad.

En este nivel los gerentes pueden aumentar la escala y la velocidad de sus colaboraciones con sus colegas en compañías que son sus empresas’ pares o socios de la cadena de valor. Y pueden hacer un trabajo más sistémico, comprometiéndose con los gobiernos y la sociedad civil de nuevas maneras. La política de influencia no tiene que ser únicamente el dominio del CEO o ejecutivos senior. Después de que Unilever adquirió un amplio conocimiento de los problemas de derechos humanos en su cadena de suministro, el gobierno del Reino Unido le pidió a la compañía que ayudara a crear la Ley de Esclavitud Moderna de UK. Una ejecutiva de nivel medio, Marcela Manubens, quien dirigió el trabajo de derechos humanos de Unileverat, representó a la compañía y fue la única persona del sector privado en las sesiones de trabajo.

En términos más generales, los miembros del equipo de asuntos públicos o relaciones gubernamentales de una empresa pueden desempeñar un papel clave en el ámbito de las políticas (y convertirse en campeones de la sostenibilidad—algo que rara vez han hecho antes). En lugar de presionar a los gobiernos solo de manera estrecha y egoísta, por ejemplo, para exenciones fiscales, pueden abogar por políticas que permitan soluciones sectoriales o económicas.

Los líderes de nivel medio pueden presionar a sus empresas para que vayan más allá de los objetivos basados en la ciencia y establezcan objetivos netos positivos para sus funciones o, trabajando con pares y socios, para sistemas completos. Google, por ejemplo, tiene la intención de obtener solo energía renovable para sus operaciones para 2030, lo que requerirá capacidades masivas de generación y almacenamiento en el sitio, así como un trabajo agresivo con las redes en las que opera para ayudarlos a alcanzar cero emisiones de carbono. Los jefes de sostenibilidad de la compañía y los ejecutivos de línea que obtienen y administran energía deberán trabajar con sus pares en otras compañías, comunidades y servicios públicos para que eso suceda.

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Pensar en cómo abordar grandes desafíos como el cambio climático, la desigualdad y los derechos humanos puede ser desalentador. Es fácil sentir que las contribuciones de un solo gerente o ejecutivo simplemente no importan. Y aunque es cierto que incluso las empresas más grandes del mundo son demasiado pequeñas para resolver estos problemas por sí solas, trabajando juntas y con otras instituciones de la sociedad, pueden lograr un cambio tremendo.

Con el compromiso de la alta gerencia y un creciente grupo de líderes de nivel medio, las empresas pueden y subirán la curva de madurez de sostenibilidad. No pueden permitirse el lujo de no hacerlo si quieren mantenerse relevantes en un mundo que exige cada vez más ofertas sostenibles. Al final, los líderes de nivel medio ayudarán a las empresas a enfrentar una pregunta existencial: ¿Está el mundo mejor porque nuestro negocio está en él? A su vez, pueden preguntarse: ¿Está mejor el negocio porque estoy en él? Con el propósito, el enfoque y las prioridades de acción correctos, los gerentes intermedios podrán responder esa pregunta con un rotundo sí.

Una versión de este artículo apareció en el Noviembre – diciembre de 2023 cuestión de Harvard Business Review.

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Andrew Winston es uno de los principales pensadores mundiales en estrategia comercial sostenible. Sus libros incluyen Verde a oro, El gran pivote, y Positivo neto. @AndrewWinston

Paul Polman fue el CEO de Unilever de 2009 a 2019 y ayudó a desarrollar los Objetivos Globales de la ONU. Es coautor de Positivo neto.

Jeff Seabright es el ex director de sostenibilidad de Unilever y fue vicepresidente de medio ambiente y recursos hídricos de la Compañía Coca-Cola.