Doxa 964

Cómo se ven las compras seguras durante la pandemia

Por Robert Shumsky y Laurens Debo
Operaciones
Harvard Business Review
Para limitar la propagación de Covid-19, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de EE. UU. Recomiendan que las personas practiquen el distanciamiento social. Cuando las condiciones locales permiten la apertura de tiendas minoristas, se enfrentan a una variedad de pautas que varían según el estado. Por ejemplo, Carolina del Norte establece límites específicos en la cantidad de clientes permitidos por pie cuadrado, mientras que Oregon generalmente aconseja que la cantidad de clientes en la tienda debe ser limitada para que los clientes puedan permanecer a seis pies de distancia. Si la ley requiere o no que los clientes usen máscaras en las tiendas depende del estado. La forma en que los minoristas implementan estas pautas también varía entre los tipos de minoristas e incluso dentro de las categorías de la tienda. Las tiendas de comestibles, por ejemplo, han adoptado una amplia variedad de métodos específicos para garantizar que los clientes permanezcan separados.

Estas variaciones se deben a las diferencias en la prevalencia del virus, la diversidad en las actitudes locales hacia el distanciamiento social y las fuerzas políticas. También es difícil formular e implementar pautas que se apliquen a todo tipo de tiendas debido a las variaciones en el diseño de la tienda, el flujo de clientes y la disposición de los clientes a cumplir con el asesoramiento de distanciamiento social. Para hacer las cosas aún más difíciles, todavía tenemos una comprensión limitada de cómo se transmite Covid-19.

Doxa 815

Domesticación de la Complejidad

Por Martin Reeves, Simon Levin, Thomas Fink y Ania Levina
Operaciones
Harvard Business Reivew

En los negocios, la complejidad es mala prensa. Eso no es sorprendente. Puede ser cognitivamente exigente comprender cómo funciona realmente un sistema u organización compuesto por muchos elementos interconectados muy diferentes. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace inherentemente malos. Además de sus costos más obvios, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. En las siguientes páginas nos basamos en nuestra experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costos de la complejidad, y brindamos orientación sobre cómo administrarlo en las organizaciones empresariales.

¿Qué es la complejidad y para qué sirve?

"Complejidad" es uno de los términos más utilizados en los negocios, pero también uno de los más ambiguos. Incluso en las ciencias tiene numerosas definiciones. Para nuestros propósitos, lo definiremos como una gran cantidad de elementos diferentes (como tecnologías específicas, materias primas, productos, personas y unidades organizativas) que tienen muchas conexiones diferentes entre sí. Ambas cualidades pueden ser una fuente de ventaja o desventaja, dependiendo de cómo se gestionen.

Veamos sus fortalezas. Para empezar, tener muchos elementos diferentes aumenta la resistencia de un sistema. Una empresa que depende de unas pocas tecnologías, productos y procesos, o que cuenta con personas con antecedentes y perspectivas muy similares, no tiene muchas maneras de reaccionar ante oportunidades y amenazas imprevistas. Además, la redundancia y la duplicación que también caracterizan a los sistemas complejos generalmente les dan más capacidad de almacenamiento en búfer y opciones de reserva.

Los ecosistemas con una diversidad de elementos se benefician de la adaptabilidad. En biología, la diversidad genética es la esencia de la selección natural, el mecanismo de aprendizaje de la naturaleza. En los negocios, a medida que cambian los entornos, el rendimiento sostenido requiere nuevas ofertas y capacidades, que pueden crearse mediante la recombinación de elementos existentes de nuevas maneras. Por ejemplo, el minorista de moda Zara presenta estilos (combinaciones de componentes) que exceden las necesidades inmediatas, lo que le permite identificar los productos más populares, crear una selección personalizada de ellos y, como resultado, adaptarse a la moda que cambia rápidamente.

Otra ventaja que la complejidad puede conferir a los ecosistemas naturales es una mejor coordinación. Eso es porque los elementos a menudo están altamente interconectados. Las bandadas de pájaros o rebaños de animales, por ejemplo, comparten protocolos de comportamiento que conectan a los miembros entre sí y les permite moverse y actuar como un grupo en lugar de como una colección descoordinada de individuos. De este modo, obtienen beneficios como la seguridad colectiva y la búsqueda de alimentos más efectiva.

Finalmente, la complejidad puede conferir inimitabilidad. Mientras que los elementos individuales pueden copiarse fácilmente, las interrelaciones entre múltiples elementos son difíciles de replicar. Un ejemplo de ello es el intento de Apple en 2012 de competir con Google Maps. Apple subestimó la complejidad de la oferta de Google, lo que provocó problemas técnicos vergonzosos en las versiones iniciales de su aplicación de mapas, que en consecuencia lucharon por ganar aceptación entre los consumidores. Lo mismo puede decirse de la estrategia de una empresa: si su complejidad dificulta su comprensión, los rivales tendrán dificultades para imitarla y la empresa se beneficiará.

Los costos de la complejidad

Por supuesto, los costos asociados con la complejidad no deben ser despreciados. Para empezar, crear y mantener una variedad de elementos puede ser significativamente más costoso que usar los estandarizados, lo que reduce la eficiencia de una organización.

Además, a medida que aumenta la complejidad, disminuye la comprensibilidad de un sistema. Esto puede no ser un problema para los sistemas naturales, pero puede ser un desafío para los líderes empresariales, que pueden tener dificultades para comprender y navegar el sistema, como cualquiera que haya intentado solucionar un problema de TI en una gran corporación o resolver un problema bancario a través de un cliente centro de llamadas puede dar fe.

La falta de comprensión puede conducir a la inmanejabilidad. A medida que aumenta la complejidad, es más difícil identificar el valor y la función de cualquier elemento individual, y dónde y cómo intervenir para gestionar el rendimiento. La organización se parece menos a una máquina que responde con precisión a las instrucciones del operador y más a un sistema natural complejo con vida propia.

Esto, a su vez, conduce a la imprevisibilidad, por lo que pueden surgir comportamientos espontáneos e inesperados del sistema, y ​​las intervenciones pueden conducir a efectos no deseados. Por ejemplo, construir más caminos para aliviar la congestión puede exacerbarlo, porque más caminos tientan a más personas en el camino. Los teóricos de sistemas llaman a estos fenómenos propiedades emergentes; crean problemas en contextos críticos para la seguridad, como la generación de energía nuclear y el transporte aéreo, donde un alto grado de confiabilidad es crítico. Es por eso que las organizaciones en esos sectores invierten tiempo y recursos en salvaguardas tales como márgenes de error, redundancia y planes alternativos, para mitigar la incertidumbre.

A medida que las empresas crecen, los líderes pierden la comprensión de cómo se entrelazan todos los elementos.

La historia proporciona muchos ejemplos gráficos de los peligros de la complejidad excesiva. La liberación de radiactividad en el reactor nuclear de Three Mile Island en 1979 puede atribuirse, al menos en parte, a la complejidad del reactor. En el artículo "Después de Three Mile Island: el auge y la caída de la cultura de seguridad nuclear", Christian Parenti escribió que la tripulación de la planta entró en pánico y no pudo interpretar las señales o seguir los procedimientos cuando los "paneles de control complejos" de la planta "desaparecieron". salvaje con luces parpadeantes y alarmas fuertes. ”Un problema aparentemente rudimentario — una válvula de drenaje de refrigerante se atascó — fue oscurecido por capas de notificaciones y alarmas, lo que resultó en confusión. En Accidentes normales: viviendo con tecnologías de alto riesgo, Charles Perrow concluye que el accidente en Three Mile Island se debió a la inmensa complejidad del sistema.

Por qué la complejidad se sale de control

Crear y reducir la complejidad puede sonar como opuestos perfectos. Pero, de hecho, existen asimetrías fundamentales entre los dos. El proceso de agregar nuevos elementos (crear complejidad) es esencialmente local: alguien en una organización intenta algo nuevo en un contexto específico. Si tiene éxito, la innovación se comparte o se imita y luego se integra en los modelos mentales, las acciones y los procesos de trabajo de otros actores dentro y fuera de la organización, a menudo de manera no intencional.

En ese punto, eliminar el nuevo elemento se vuelve difícil. Se requiere una acción coordinada en los muchos lugares y contextos donde se ha incorporado. Como resultado, la desorganización es mucho más difícil que la elaboración en los sistemas comerciales. Uno puede experimentar esto de primera mano cuando intenta cerrar una cuenta de Facebook. Facebook se esfuerza por la omnipresencia al asociarse con otras compañías para permitir que las personas usen su inicio de sesión de Facebook en lugar de crear uno único para cada aplicación. Mientras que configurar una cuenta de Facebook requiere solo una acción (crear una contraseña), tratar de eliminar Facebook puede requerir muchas (restablecer contraseñas para todas las aplicaciones conectadas anteriormente).

La opacidad que aumenta con la complejidad exacerba este problema. A medida que las empresas crecen, los líderes comprenden menos cómo se entrelaza cada elemento con los demás; por lo tanto, pueden ser incapaces de evaluar el impacto de eliminar cualquier elemento. Además, las conexiones y los elementos que producen complejidad no se pueden dividir fácilmente en "buenos" y "malos". Una nueva característica de producto inicialmente ineficaz o molesta a menudo puede mostrar efectividad fortuita en una situación diferente y ser ampliamente adoptada. Piense en Viagra (sildenafil) y Rogaine (minoxidil), los cuales fueron desarrollados originalmente como medicamentos de cardiología. Los "efectos secundarios" descubiertos durante su desarrollo luego se convirtieron en sus principales indicaciones: el tratamiento de la disfunción eréctil y la pérdida de cabello, respectivamente. Debido a que los líderes no saben qué elementos son útiles y cuáles no, es posible que no realicen ningún cambio.

Además, un sentido de urgencia rara vez se asocia a la reducción de la complejidad. Los beneficios de crear cualquier capacidad o proceso pueden ser obvios e inmediatos (y un cliente o un jefe puede exigir la innovación en poco tiempo), por lo que la organización se moviliza rápidamente para que esto suceda. En contraste, los costos de la complejidad se acumulan y se manifiestan lenta o episódicamente, por lo que es poco probable que eliminar un elemento sea una prioridad.

Incluso cuando los líderes contemplan iniciativas para reducir la complejidad, la organización a menudo se les resiste, en parte, tal vez, debido a una resistencia psicológica inherente al cambio, como lo ilustra la gran protesta cuando Coca-Cola intentó alterar su receta de larga data. Esto generalmente se ve agravado por consideraciones políticas: las estructuras existentes atraen recursos y poder, que los líderes son comprensiblemente reacios a renunciar. Aunque pueden ser disfuncionales aunque sean excesivamente complejos y opacos, preservan el estatus y el poder de los expertos y expertos. Finalmente, eliminar la complejidad muy a menudo amenaza directamente los trabajos, endureciendo la resistencia al cambio.

Por todas estas razones, las organizaciones tienden a acumular complejidad con el tiempo. Como resultado, cuanto más grande y antigua sea una empresa, menos probable es que pueda reinventarse y crecer de manera sostenible. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes?

Logrando un equilibrio

Afortunadamente, la complejidad fuera de control no es inevitable. Algunas organizaciones han desarrollado las siguientes estrategias, muchas de las cuales tienen paralelos en la naturaleza, para mitigar el crecimiento de la complejidad:

Crea estructuras modulares.

Los organismos complejos y robustos tienen una estructura modular: cada parte funcional funciona con un grado de independencia del resto. Por eso es posible trasplantar corazones e hígados. La ventaja de una estructura modular es que permite que sistemas separados evolucionen y se adapten según sea necesario. Y si eventualmente se vuelven redundantes, pueden cambiarse más fácilmente sin interrumpir los otros sistemas.

Del mismo modo, las empresas pueden construir estructuras para ser modulares en lugar de estar completamente interconectadas para que los elementos puedan cambiarse o eliminarse más adelante. Esto también aumenta la resistencia al garantizar que las fallas estén contenidas a nivel local en lugar de permitir que se extiendan por toda la organización. Y la modularidad facilita la innovación evolutiva, porque los módulos pueden intercambiarse sin menoscabar la viabilidad del conjunto. Además, una pequeña cantidad de módulos puede producir una gran variedad de combinaciones innovadoras, aumentando el costo-beneficio de la complejidad.

Por ejemplo, el iOS de Apple está diseñado para ser modular: cada función del iPhone es manejada por una aplicación separada, y las aplicaciones generalmente no son muy interdependientes. Por lo tanto, la falla o eliminación de cualquier aplicación no impedirá que el teléfono realice el resto de sus funciones, y es fácil adaptar cualquier función según sea necesario. Debido a que Apple Maps fue originalmente diseñado e instalado como una aplicación modular, por ejemplo, los usuarios pueden reemplazarlo fácilmente con Google Maps si lo desean.

Use principios operativos simples y comunes.

Por lo general, las empresas presentan nuevas ideas, métodos y estructuras en respuesta a los desafíos a medida que surgen. Una solución específica se adapta al problema y luego se combina con las estructuras y procesos existentes, a menudo creando una complejidad significativa. Una gran compañía farmacéutica que busca explorar nuevas vías de tratamiento podría comprar una prometedora empresa de biotecnología iniciada por un grupo de doctores y luego encontrar dificultades para integrar la nueva unidad exótica, como resultado de no aprovechar las sinergias de la adquisición o, peor aún, destruir valor que el objetivo tenía al entrar en el trato.

La naturaleza toma un mejor enfoque. Todos los organismos se derivan no solo de un puñado de moléculas únicas, sino también de un conjunto notablemente común de procesos bioquímicos. Estas moléculas y procesos forman la base y la diversidad de toda la vida. A partir de estos bloques de construcción comunes, la naturaleza construye abejorros y elefantes.

En una organización empresarial, el equivalente es un conjunto de principios básicos simples con los que deben cumplir todos los elementos y conexiones. Eso aumenta las posibilidades de que nuevos elementos y conexiones encajen cómodamente en la organización y también contenga complejidad.

Un buen ejemplo lo proporciona el fondo de cobertura Bridgewater, que opera su negocio con 16 principios fundamentales. Una de ellas es la transparencia, y todos los procesos y protocolos que Bridgewater implementa deben ser transparentes. Los gerentes son penalizados si retienen información, por ejemplo, y todas las reuniones se graban y comparten. Los principios básicos (o valores) también se usan para determinar qué nuevos elementos o conexiones agregar. Supongamos que el fondo está considerando contratar a un nuevo analista bursátil. Al entrevistar a los candidatos, los gerentes de Bridgewater evaluarán rutinariamente si son buenos para compartir información. No contratarán a alguien que pueda acumular información para competir con sus colegas.

Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados de la empresa se adaptan a ellos.

Cuando introduce un nuevo elemento o conexión que de alguna manera cambia la forma en que funciona su organización, es importante codificar su utilidad, ya que con los ajustes puede potencialmente ayudar a otros a resolver un problema diferente sin comenzar desde cero. Una descripción precisa del nuevo mecanismo facilitará a las personas de su organización reconocer cuándo puede ser una solución para ellos y comprender cómo adaptarlo en consecuencia. En nuestro trabajo en el BCG Henderson Institute, codificamos rutinariamente de dónde provienen nuestras ideas de mayor impacto y cómo se desarrollaron y compartieron. Sobre la base de este conocimiento, podemos ampliar y replicar métodos probados y modificarlos a la luz de una nueva experiencia.

Incruste un sesgo para el cambio.

La naturaleza tiene una tendencia al cambio, arraigada en su programación reproductiva; elementos y conexiones evolucionan constantemente a través de mutaciones genéticas y recombinación. La selección natural favorece las mutaciones exitosas, y puede aparecer una nueva mutación superior en cualquier momento. Este proceso refuerza tanto la aptitud de las especies como la resistencia de las poblaciones. La mutación constante asegura la adaptación continua y la existencia en cualquier momento de variantes que probablemente puedan sobrevivir a alguna calamidad externa. Pero la complejidad está contenida, porque las mutaciones redundantes o desfavorables desaparecen gradualmente a través de la selección.

Lamentablemente, la mutación no ocurre automáticamente en las empresas. De hecho, la dinámica organizacional tiende a resistir el cambio. Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados se adaptan a ellos. Para evitar esta osificación, las organizaciones deben incorporar un sesgo de comportamiento para el cambio.

Considere el gigante tecnológico chino Alibaba. Uno de sus seis valores centrales es "aceptar el cambio", y Jack Ma, cofundador y ex presidente ejecutivo, cree que "el cambio es el mejor equilibrio". A menos que haya una buena razón para no cambiar un elemento o proceso, Alibaba lo hará. proceder a hacerlo Por ejemplo, en 2012 rotó a sus 22 gerentes de unidades de negocios más veteranos entre departamentos para desglosar los silos y demostrar su compromiso con la flexibilidad. En la práctica, la compañía cambia constantemente, y la Alibaba de hoy se ve muy diferente de la Alibaba de hace solo tres años. El principio también se aplica a las decisiones de contratación, y la compañía evalúa cuidadosamente la experiencia de sus nuevos reclutas y la comodidad con el cambio.

Relaja el control.

Los seres humanos tienen una propensión natural a ejercer el control. Pero especialmente para problemas complejos o dinámicos, una solución emergente a menudo es superior a una solución diseñada y microgestionada. Esa es quizás la razón por la cual Ming Zeng, ex director de estrategia de Alibaba, ha dicho: "Nunca dejes que un MBA se acerque a un mercado que pueda funcionar solo".

En lugar de administrar cada decisión, las compañías inteligentes se dan cuenta de que permitir a los individuos la libertad de participar en una experimentación constante e iterativa puede conducir a resultados más poderosos que el diseño deliberado y la gestión estricta de cada paso. Esto es particularmente cierto en organizaciones cuyos entornos están evolucionando de manera impredecible y sin precedentes.

El control relajante refuerza la modularidad y facilita la aparición de innovaciones. Mientras más pequeños equipos autónomos estén experimentando con nuevos elementos y conexiones, más opciones crearán para la organización, siempre y cuando las innovaciones estén debidamente codificadas y estén disponibles para todos los equipos y grupos. Toyota ofrece un buen ejemplo de cómo funciona esto. Se alienta a todos los empleados de la compañía a experimentar libremente, pero se les exige que especifiquen sus recomendaciones y pronostiquen los resultados, y el papel de la gerencia es en gran medida servir como un facilitador y una caja de resonancia para los experimentadores en lugar de dirigirlos con precisión. (Véase, por ejemplo, "Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota", HBR, septiembre-octubre de 1999).

Deje que el mercado juzgue.

Como hemos señalado, la naturaleza se rige por la mano invisible de la selección natural. Las mutaciones exitosas sobreviven en la naturaleza, y las no exitosas no. Las empresas deben someterse a una disciplina equivalente. Es posible que esto no sea fácil para los encargados de la toma de decisiones individuales, que pueden utilizar todas las ventajas sociales que tienen para lograr el resultado que desean, beneficiando sus propias carreras y estatus, pero no necesariamente garantizando buenos resultados para la organización. El mercado, por supuesto, eventualmente discernirá los resultados más débiles, pero a menudo es demasiado tarde y mucho después de que los responsables hayan avanzado.

Para resolver este problema de agencia, las empresas deben tomar el mercado en las decisiones lo antes posible. Esta regla debe aplicarse no solo a los productos y servicios, sino también al modelo de negocio, los sistemas operativos y la dirección de la propia empresa.

Uber proporciona un ejemplo. No solo las decisiones cotidianas, como dónde asignar el suministro o cuánto cobrar a los pasajeros, están determinadas por las fuerzas del mercado, sino que la compañía ha desarrollado una plataforma de experimentación para probar rápidamente las innovaciones en el mercado. Está ejecutando más de 1,000 experimentos en un momento dado, que puede variar desde qué acciones apaciguarán a los clientes insatisfechos hasta la viabilidad de un modelo de servicio completamente nuevo.

Optimizar a nivel mundial.

En los organismos naturales, las células sanas no se multiplican innecesariamente, porque eso desplazaría a otras células cuyo funcionamiento se requiere para la supervivencia del organismo. Eso es precisamente lo que sucede en un cáncer.

Por la misma razón, es esencial que la evaluación de nuevas iniciativas, procesos y estructuras se base en su impacto no solo en un determinado grupo o producto, sino también en la organización en su conjunto y su propósito colectivo. Esto ayuda a equilibrar las compensaciones de la complejidad, porque los beneficios de cualquier componente individual pueden concentrarse en un área pequeña, mientras que los costos de complejidad pueden distribuirse en toda la organización. Se necesita una visión holística de todos los costos y beneficios potenciales: las empresas que miden la eficiencia y las ganancias, pero no la flexibilidad, por ejemplo, no serán plenamente conscientes de los beneficios de la complejidad.

Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es muy consciente de esta trampa. En su carta de 2016 a los accionistas, escribió que para mantener la vitalidad, los líderes deben "resistir los poderes". Lo que quería decir era que medir los poderes para el éxito, como las ventas de unidades o los hitos del proyecto, inevitablemente enfoca la atención en un objetivo o grupo específico, potencialmente dañando los intereses más grandes de la compañía. Los resultados siempre deben medirse en función del propósito y los objetivos finales de la empresa.

Arreglar, reparar y podar.

La naturaleza tiene mecanismos de reparación incorporados. A nivel celular, los anticuerpos identifican y neutralizan la materia extraña que no pertenece. A mayor escala, los incendios forestales pequeños mantienen un bosque saludable y reducen la probabilidad de un incendio importante al evitar su propagación con parches quemados. Y más recientemente se ha demostrado que olvidar es una función crítica de los organismos inteligentes, que requiere sus propios procesos y mecanismos activos.

Las organizaciones pueden replicar esos mecanismos creando protocolos y normas sociales que alienten a las personas a buscar y eliminar procesos obsoletos. En Netflix, por ejemplo, la famosa "Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad" de la compañía estipula que es deber de los gerentes eliminar las reglas innecesarias. Este principio le permite a la compañía continuar desarrollando nuevos productos y procesos mientras evita un aumento continuo en la complejidad total. También se le atribuye el aumento del nivel general y el ritmo de la innovación. En ausencia de una orden explícita como esta, los gerentes pueden permitir que los procedimientos y las reglas lleguen al punto en que nadie los comprenda por completo.

A veces, la complejidad se acumula hasta que es intratable y difícil de reducir mediante una acción incremental. En tales situaciones, las organizaciones deberían tener procesos explícitos para retirar unidades obsoletas y reciclar recursos para oportunidades emergentes. Una forma de lograr esto es establecer nuevas estructuras con un horizonte de tiempo finito, identificando estrategias de salida de antemano. Al incorporar opciones de salida al principio, en lugar de someter los elementos heredados a modificaciones interminables, los líderes pueden evitar la acumulación de excesiva complejidad. Las compañías farmacéuticas adoptan este enfoque porque saben que la cobertura de patentes para nuevos productos caducará en algún momento. Por lo tanto, los equipos de productos tienen una vida finita y conocible.

CONCLUSIÓN

Los gerentes pueden preferir la simplicidad a la complejidad, pero la verdad es que la complejidad es cada vez más necesaria para la viabilidad y la competitividad en el entorno empresarial dinámico e impredecible de hoy. Si su industria es propensa al cambio tecnológico y la rápida obsolescencia, entonces el paquete de resiliencia, adaptabilidad, coordinación e inimitabilidad se vuelve más atractivo que el paquete de eficiencia, comprensibilidad, manejabilidad y previsibilidad. Mantener la complejidad dentro de los límites productivos, sin embargo, es una tarea difícil que involucra desafíos difíciles. Afortunadamente, podemos aprender de un puñado de empresas pioneras, y de sistemas biológicos, cómo aprovechar la complejidad de manera sostenible.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero a febrero de 2020 de Harvard Business Review.

Martin Reeves es socio principal y director gerente de la oficina de Boston Consulting Group en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute. Es el coautor de Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Puede contactarlo por correo electrónico a reeves.martin@bcg.com y seguirlo en @MartinKReeves.

Simon Levin es el Profesor Distinguido de la Universidad James S. McDonnell en Ecología y Biología Evolutiva en la Universidad de Princeton y autor de Fragile Dominion (Basic Books, 1999).

Thomas Fink es físico y matemático y fundador del Instituto de Ciencias Matemáticas de Londres.

Ania Levina es líder de proyecto en BCG y embajadora en el Laboratorio de Estrategia del Instituto Henderson de BCG.

Doxa 686

El caso financiero para los buenos empleos minoristas

Por Katy Bach, Sarah Kalloch y Zeynep Ton
Operaciones
Harvard Business Review

Muchos minoristas han estado operando en la mediocridad durante décadas. Su enfoque en minimizar los costos laborales ha dado lugar a trabajos deficientes, alta rotación de empleados y asistencia no confiable. Esta inestabilidad laboral, combinada con las decisiones fuera de contacto de los silos en la sede, lleva a las tiendas mal administradas. Hay demasiados productos, pilotos, herramientas y cambios. Los empleados tienen poco o ningún empoderamiento. Los gerentes de las tiendas están demasiado ocupados luchando contra incendios para desarrollar personal y administrar realmente el negocio. No es sorprendente que las tiendas estén llenas de problemas operativos y ofrezcan una mala experiencia al cliente. Todos están frustrados. Pero si las compañías no pueden cuantificar tanto los costos reales de esta mediocridad como las ganancias financieras potenciales de construir un sistema mejor, muy pocos estarán convencidos de que necesitan priorizar la reparación de lo que está roto. En este artículo, describimos un método para hacer este cálculo.

Salir de la mediocridad a menudo implica aumentar salarios y beneficios, mejorar los horarios de trabajo y construir sistemas para desarrollar y promover a los empleados. También requiere mejorar el trabajo que realizan los empleados, por ejemplo, estandarizar ciertas tareas y al mismo tiempo capacitar a los empleados para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen. Dicha mejora laboral es una inversión: garantiza que los empleados sean productivos y puedan contribuir a aumentar las ventas y reducir los costos. El resultado es que cuestan más pero valen más que eso. Llamamos a esta combinación de inversión en personas con opciones operativas que permiten a una fuerza laboral motivada y capaz la estrategia de buenos trabajos.

Los ejecutivos minoristas por lo general no dan prioridad a esta estrategia porque, aunque suena bien, no están convencidos de que sea asequible. Los costos elevados, como los aumentos de salarios o beneficios, son inmediatos y fáciles de cuantificar, mientras que los mayores beneficios son aún más difíciles de cuantificar. Además, los costos de continuar con el status quo a menudo se ocultan. La alta dirección no se da cuenta de cuánto está perdiendo cada día y de qué tan seriamente se está socavando la competitividad de la empresa.

Para establecer el caso financiero para aumentar la inversión de la compañía en su gente y mejorar su trabajo, los ejecutivos minoristas pueden cuantificar tres tipos de beneficios:

1. Reducciones de costos por la mejora en la rotación de empleados, ejecución operativa (por ejemplo, reducción), horas extras y mano de obra no planificada, y tarifas legales y de cumplimiento

2. Mayores ingresos por una mejor ejecución operativa (por ejemplo, menos desabastecimientos y transacciones abandonadas), y mayor tamaño de la cesta (es decir, clientes que compran más por visita a la tienda) y mayor número de transacciones (de mayor tráfico) que provienen de una mejor experiencia del cliente

3. La productividad laboral aumenta a partir de una mejor gestión de la carga de trabajo (por ejemplo, la capacitación cruzada de empleados y la suavización de la carga de trabajo) y de una menor pérdida de tiempo por una asignación de tareas deficiente, sistemas logísticos deficientes (como ventanas de entrega prolongadas) y cambios frecuentes y de último momento.

A partir de nuestras observaciones en múltiples minoristas, estimamos que aproximadamente el 25% del tiempo de los empleados suele desperdiciarse, e incluso más para los gerentes.

Al utilizar diferentes supuestos sobre la cantidad de mejora o mejora alcanzable, los ejecutivos pueden ejecutar escenarios en el impacto final de un buen sistema de puestos de trabajo. Además de ofrecer un rango general de "tamaño del premio", la cuantificación de estos beneficios puede ayudarlos a comprender lo que tendría que ser cierto: mejoras específicas en métricas como el volumen de negocios, la reducción y el tamaño de la cesta, para justificar una inversión determinada en la creación de buenos empleos. sistema.

Como ejemplo de cómo los ejecutivos pueden cuantificar el alza, creamos GroceryCo, una cadena de supermercados ficticia con 500 tiendas. Cuenta con $ 9 mil millones en ingresos anuales y $ 200 millones en ganancias. Tiene un desempeño promedio de la industria en la rotación de empleados (60%) y en la ejecución operativa (3,6% de reducción, 4,0% de desabastecimientos, 0,5% de transacciones abandonadas). (El cálculo de la transacción abandonada proviene de nuestro trabajo con compañías. No calculamos las horas extra y los costos legales para GroceryCo porque no tenemos una buena estimación y esperamos que estos costos sean pequeños en muchos minoristas).

Para GroceryCo, una mejora del 25% en la rotación de empleados, la reducción de existencias, el desabastecimiento y las transacciones abandonadas ascenderían a casi $ 120 millones en el impacto de los ingresos operativos, casi el 60% de las ganancias totales actuales. Esto no incluye mayores ventas debido a la mayor satisfacción del cliente y la lealtad de un mejor servicio (por ejemplo, empleados útiles y conocedores, tiendas limpias con estantes completamente surtidos y líneas de pago más cortas), que a menudo es el mayor beneficio de un buen sistema de trabajos. Por ejemplo, un aumento del 1% en las transacciones diarias y en el tamaño de la transacción agregaría $ 45.2 millones en ganancias brutas por año. En este contexto, una ganancia de $ 165 millones de resultados sería suficiente para compensar un aumento salarial del 20% para todos los empleados por hora, elevando el salario promedio por hora de $ 13.50 a $ 16.20. Además, estimamos que con un buen sistema de empleos, GroceryCo podría liberar 7 millones de horas en mano de obra redistribuible cada año.

Estas estimaciones se basan en la experiencia de los minoristas pequeños y grandes. En 2014, por ejemplo, Mud Bay, una cadena de tiendas de mascotas con 45 tiendas en el noroeste de los Estados Unidos, se comprometió a realizar un buen viaje de trabajo. Para 2017, había aumentado los salarios en aproximadamente un 30%, aumentó el porcentaje de empleados que trabajaban más de 30 horas a la semana (y por lo tanto recibió beneficios) de 65% a 82%, y había realizado muchos cambios en sus operaciones, desde simplificar el surtido hasta suavizar Carga de trabajo a procesos de estandarización. Los resultados fueron impresionantes: Mud Bay redujo la rotación de empleados en un 35% y aumentó las ventas por pie cuadrado de $ 317 a $ 394, las ventas por hora de empleado de $ 133 a $ 149, y la rotación de inventario de 6.8X a 7.5X. De 2011 a 2013, es decir, antes del buen esfuerzo de empleo, el crecimiento promedio anual de las ventas en la misma tienda fue de 6.5%, pero de 2015 a 2017, fue de 9.3%.

Walmart también está en un buen viaje de trabajo. La empresa ha estado invirtiendo en personas; por ejemplo, aumentó los salarios iniciales en un 50% en los últimos cuatro años, mejoró los horarios e invirtió en más capacitación. Al mismo tiempo, está tratando de mejorar el trabajo de los asociados; por ejemplo, ha creado nuevos estándares de trabajo (que denomina “una mejor manera”), implementó tecnología para aumentar la productividad de los asociados y simplificó el surtido en partes de las tiendas. Estos esfuerzos están dando frutos: el crecimiento de las ventas en la misma tienda en el primer trimestre de 2019 de Walmart fue el más alto en nueve años. Como comentó el CEO Doug McMillon, "Tenemos una base más sólida en nuestras tiendas".

También hay un fuerte argumento competitivo para buenos empleos. La mediocridad en las operaciones es una mala combinación para el feroz entorno minorista de hoy: la competencia del comercio electrónico, el aumento de las expectativas de los clientes, un mercado laboral restringido, el aumento de los salarios mínimos, la legislación de programación y un espacio minorista abarrotado (Estados Unidos tiene la plaza comercial más alta del mundo metraje per cápita). Para competir, muchos minoristas están tratando de crecer a través de la digitalización, las nuevas ofertas o la actividad de fusiones y adquisiciones, creando una complejidad adicional sobre una base débil.

Sin embargo, aquellos que han construido buenos sistemas de empleo se encuentran en una posición competitiva mucho más fuerte. Mientras que otras cadenas de tiendas de mascotas han perdido tráfico para el comercio electrónico, las ventas de Mud Bay siguen creciendo y los clientes envían cartas de amor expresando su lealtad. Además, las operaciones más sólidas y los empleados motivados y capaces ahora permiten que Mud Bay se adapte a las necesidades de los clientes mucho más rápido que antes. La base de tienda más sólida de Walmart también es fundamental para la transformación digital que está llevando a cabo la compañía.

Los minoristas que quieren prosperar en los mercados cada vez más competitivos de hoy y de mañana tienen que ofrecer una mejor experiencia al cliente. Eso simplemente no es posible sin mejorar la experiencia y las operaciones de los empleados. Las razones morales para mejorar los empleos minoristas son claras. La cuantificación de los costos del status quo puede ayudar a los ejecutivos a argumentar que vale la pena priorizar un buen viaje de trabajo.

Los autores agradecen a Max Kagan, Megan Larcom y Kate Lazaroff-Puck por su ayuda en la creación de la metodología para presentar el caso financiero de buenos trabajos.

Katie Bach es la directora gerente de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Anteriormente, fue directora de estrategia global en Starbucks, consultora de gestión en McKinsey & Company y gerente de programas de empleo post-conflicto en África Occidental para el Banco Mundial.

Sarah Kalloch es directora ejecutiva de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Síguela en twitter en @sarahkalloch.

Zeynep Ton es un profesor asociado adjunto en el grupo de administración de operaciones en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del Instituto Good Jobs, una organización sin fines de lucro. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.

Doxa 616

Transparencia operacional

Por Ryan W. Buell
Operaciones
Harvard Business Review
Barclays Bank instaló el primer cajero automático exitoso del mundo en junio de 1967. Tener una máquina distribuyendo dinero en efectivo era menos costoso y más eficiente que tener un cajero humano. Además, los clientes pueden acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco está cerrado. Parecía un ganar-ganar, y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día, las personas tienen tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.

Sin embargo, hay una arruga en la historia de éxito de ATM. Cuando los clientes usan más los cajeros automáticos y los cajeros menos, su nivel general de satisfacción con su banco disminuye. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se está haciendo para atenderlos, su percepción es que se dedicó menos esfuerzo a prestar el servicio, por lo que no lo aprecian ni lo valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan trabajos complejos: identifican a los clientes de manera confiable, encuentran la información de su cuenta y luego completan la transacción con precisión, todo al mismo tiempo que protegen la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un vago mensaje de "transacción de procesamiento", los clientes dan la "magia" por sentado de una manera que no lo hacen cuando están cara a cara con los cajeros que están trabajando en su nombre.

La automatización ha permitido enormes eficiencias en los últimos años, pero también ha separado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots de recolección de pedidos y las millas de transportadores automáticos, se necesita menos de un minuto de trabajo humano para recoger, empacar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores trabajando para brindar respuestas a más de un billón de consultas al año: información distribuida en fracciones de segundo sin un indicio de la operación masiva detrás de ella.

E incluso cuando la tecnología no ha creado barreras entre los clientes y el trabajo que se les está realizando, los líderes los han puesto en marcha. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos provienen del laboratorio de patología, pero las personas que realizan esas pruebas a menudo se encuentran escondidas en el sótano o fuera del sitio. Cientos de personas participan en el exitoso despegue y aterrizaje de un vuelo comercial, pero en su mayor parte, los pasajeros solo ven a la tripulación de cabina. Considere a todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable pero que nunca entran en la mente de los clientes.

Ahí radica un dilema gerencial crucial que he estado estudiando durante la última década. Durante mucho tiempo se ha creído que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficientemente se ejecutará. Como dicen los investigadores en la década de 1960, los clientes son "perturbaciones ambientales". Según el argumento, separar a los clientes de los procesos internos a través de la distancia física, el tiempo o la introducción de tecnología permite a las empresas tener un desempeño más eficiente y, a su vez, Crear más valor para los consumidores. Pero mi investigación muestra que el péndulo puede oscilar demasiado. Cuando los clientes están acordonados con la operación de una empresa, es menos probable que comprendan y aprecien completamente el valor que se está creando. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa a lo largo del tiempo. Los empleados también sufren cuando están aislados de la línea del frente del negocio, ya que pierden la motivación y el disfrute que genera la diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que surgen de la interacción con los clientes.

Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes y empleados a comprender y apreciar el valor que se crea. Para determinar cuándo y cómo diseñar tales ventanas, los gerentes deben entender cuándo y cómo los clientes y empleados desean abrir las operaciones al escrutinio, y cuándo ambas partes preferirían que el trabajo se realice entre bambalinas.

Detras de la cortina
En experimentos posteriores, hemos aprendido que proporcionar transparencia operativa voluntariamente no solo aumenta las ventas, sino que también aumenta la confianza y la satisfacción de las personas, incluso en entornos donde la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Pew Research Center, el 73% de los estadounidenses en 1958 informaron que el gobierno confía en hacer lo correcto al menos la mayor parte del tiempo; Hoy un 20% miserable lo hace. Las llamadas leyes de la luz solar requieren un nivel mínimo de transparencia por parte de los funcionarios electos y los responsables de la formulación de políticas sobre algunas de sus actividades, pero esas leyes no pretenden destacar el trabajo a menudo invisible que el gobierno realiza a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos. como deshacerse de la basura, rellenar los baches, limpiar los grafitis y reparar las farolas rotas.

En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes llamada Citizens Connect (ahora BOS: 311), que permite a los residentes de la ciudad presentar solicitudes de servicio público. Con la aplicación, un residente puede tomar una foto de un problema que desea informar, como un bache, y la imagen se etiquetará automáticamente con el GPS del teléfono y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS) y yo nos asociamos con la Ciudad de Boston y el Código para Estados Unidos en 2014 para estudiar cómo mostrar el trabajo que se realiza afecta las percepciones del gobierno de las personas. Descubrimos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes del trabajo solicitado y realizado, se volvieron significativamente más confiables y de apoyo para el gobierno que si interactuaran con un sitio web que simplemente proporcionara un recuento de los problemas que se informaron y resolvieron. Lo que es más, cuando la ciudad dio un paso más allá y pidió a los empleados que tomen fotos del trabajo que estaban realizando y que las compartieran con las personas que presentaron las solicitudes originales, los usuarios se involucraron considerablemente, lo que aumentó la cantidad de solicitudes que hicieron en un Base mensual en un 60% e informe de problemas en un 40% más de categorías. Una mayor participación ciudadana permitió al gobierno de Boston asignar más trabajadores para resolver problemas y menos para encontrarlos, por lo que se podría hacer más trabajo.

La cuidadosa aplicación de la transparencia puede crear valor incluso en entornos donde la privacidad es tradicionalmente apreciada, como la atención médica. Kamalini Ramdas, Nazli Sonmez y yo, de la London Business School, colaboramos con médicos del Hospital de Ojos Aravind, en Pondicherry, India, para estudiar una aplicación de transparencia operativa para brindar atención a pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa de ceguera y Aflige a unos 12 millones de indios. Algunos pacientes de nuestro estudio tuvieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. Otros dieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes pudieron ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de los demás y escuchar las preguntas de otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración continua sugieren que los pacientes que tienen citas médicas compartidas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, tienen más probabilidades de hacer preguntas, aprender más de las interacciones, cumplir más con sus recetas y es más probable que regresen. Atención que los pacientes que tienen citas personales tradicionales con su médico.

• La transparencia aumenta no solo las ventas, sino también la confianza y satisfacción de las personas.

Aunque las empresas generalmente se esfuerzan por hacer que los servicios parezcan lo más fáciles posible, los ejemplos de organizaciones que comienzan a experimentar con diversas formas de transparencia operativa son cada vez más abundantes. Cuando los clientes usan un cajero automático para retirar dinero de sus cuentas bancarias de BBVA en España, la pantalla a todo color del cajero muestra representaciones visuales de la moneda que se cuenta, clasifica y organiza para su distribución. En la mayoría de las ubicaciones de paso de Starbucks en los Estados Unidos, el intercomunicador ha sido reemplazado por un monitor de video y un sistema de cámara. Cuando los clientes hacen un pedido, se encuentran cara a cara con el barista mientras él o ella hace el pedido y marca las instrucciones en cada taza. En Domino's, los clientes pueden usar la aplicación Pizza Tracker de la compañía para ver cómo los trabajadores de la cocina preparan, hornean y empaquetan la pizza para su entrega.

NPR y el podcast de The New York Times, The Daily, conectan a los oyentes y lectores con el trabajo oscuro que, de otra manera, implica investigar, producir y entregar los titulares del día. NPR publica noticias en vivo de sus estudios, y The Daily entrevista a los reporteros del periódico. En Detroit, la Alcaldía ha invertido en el Neighborhood Improvement Tracker, un sitio web público que muestra, a nivel de lote por lote, los muchos esfuerzos dirigidos hacia la recuperación de la ciudad, como demoliciones programadas y completadas para eliminar el deterioro urbano y Permisos de construcción expedidos para mejorar la comunidad.

La evidencia es clara: la transparencia operativa puede remodelar fundamentalmente las formas en que los clientes entienden, perciben y se involucran con las organizaciones que los atienden. Pero ¿qué pasa con los empleados?

Cierre del bucle para empleados
Los estudios pioneros de las industrias de servicios a principios de la década de 2000 encontraron que el principal factor de satisfacción entre los empleados es el conocimiento de que su compañía está entregando resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio realizado en 2007 por Adam Grant, un psicólogo organizacional y profesor en Wharton, descubrió que cuando los agentes del centro de llamadas que solicitaban donaciones para becas universitarias se reunían con algunos de los estudiantes que apoyaban su trabajo, su productividad y persistencia se dispararon. Pero, ¿qué sucede cuando la interacción entre el cliente y el empleado ocurre en tiempo real?

En 2012, Tami Kim (de la Escuela de Negocios Darden), Chia-Jung Tsay (del University College London), y yo realizamos un experimento en el comedor Annenberg Hall en Harvard, que sirve más de 3,000 comidas por día. Annenberg se construyó a fines del siglo XIX en un momento en que se consideraba grosero que los comensales pudieran ver el trabajo que se realizaba en la cocina. En esa tradición, los comensales de Annenberg que desean huevos, un sándwich de pescado, una hamburguesa o algún otro artículo de la parrilla cocinados a su manera deben escribir su pedido en un pedazo de papel y dárselo a un empleado, quien lo pasa a través de una pequeña ventana. La cocina, donde un chef lee el pedido, cocina el artículo y lo coloca de nuevo en la ventana para que un empleado lo tome y se lo entregue al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes, y los clientes no pueden ver a los chefs.

Instalamos iPads con software de videoconferencia, uno en la estación de pedidos, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. Luego cronometramos el tiempo que tomó preparar varios platos y medimos la satisfacción del chef y del comensal. Cuando encendimos los iPad de una manera que permitía que solo los chefs vieran a sus clientes, la satisfacción de los clientes con la comida aumentó un 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes también pudieran ver a los chefs, la satisfacción aumentó un 22% y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: “Cuando [los clientes] pueden vernos [hacer su comida], lo aprecian, y yo lo aprecio. Me dan ganas de mejorar".

A través de encuestas y experimentos adicionales, aprendimos que cuando los clientes veían a los chefs cocinando su comida, percibieron que se había hecho un mayor esfuerzo por atenderlos, apreciaron el esfuerzo y valoraron más el servicio. Cuando los chefs pudieron ver a sus clientes, las personas que se estaban beneficiando de sus esfuerzos, el trabajo que estaban haciendo parecía más apreciado e impactante, haciéndolos más satisfechos con sus trabajos y más dispuestos a ejercer un esfuerzo. Fue un ciclo virtuoso.

Considere otro ejemplo: la compañía japonesa de limpieza de trenes, Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso de HBS. Tessei está a cargo de la tarea hercúlea de limpiar los trenes bala Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio: 1.000 asientos en siete minutos. Ese es el equivalente a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que se tarda en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei estaban luchando para hacer el trabajo. Parte del desafío fue que el trabajo fue subestimado: se sabía que limpiar los trenes bala era sucio y difícil, por lo que ser un limpiador en Tessei se consideraba una vergüenza en Japón. En consecuencia, los trabajadores hicieron todo lo posible para escapar de la notificación de los clientes. En 2005, un nuevo líder, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte promoviendo la transparencia operativa entre clientes y empleados. Después de que la compañía cambiara los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mezclaba con el cuerpo de los trenes) a un rojo vibrante, los pasajeros comenzaron a ver y apreciar el trabajo que estas tripulaciones estaban realizando, y después de que se estableció una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados se sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido de propósito en su trabajo. Los empleados comenzaron a sugerir mejoras en el proceso, y los clientes comenzaron a colaborar para ayudar a ordenar sus asientos. También hubo mejoras de rendimiento cuantificables; Hoy un equipo de Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos.

La cadena de hoteles de lujo con sede en India Oberoi Hotels lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso de HBS con Ananth Raman (de HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno Blavatnik). Todos los empleados de la empresa tienen autorización previa para gastar hasta Rs 1.500 (aproximadamente US $ 25) para crear momentos de placer para los huéspedes. Cada vez que se enteran de la oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia de un huésped, se les alienta a actuar en consecuencia. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y otros empleados puedan aprender de su creatividad. Lo que ha resultado es un circuito de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido de propósito, ayuda a los clientes a sentirse mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizacional. Gracias en parte a estos esfuerzos, las propiedades de Oberoi reciben revisiones efusivas de forma rutinaria en las encuestas de los clientes, y la compañía es perennemente calificada como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo.

En contextos en los que el diseño de una conexión cara a cara entre empleados y clientes no es práctico, la tecnología se puede utilizar para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino's realizó una función piloto llamada Domino's Live en una de sus ubicaciones de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Sobre la base de su aplicación Pizza Tracker, los clientes que piden pizzas en Salt Lake pueden iniciar sesión y ver cómo se hacen sus pizzas en vivo. Al final resultó que, decenas de miles de personas de todo el país se conectaron para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino promocionó Domino´s Live en Facebook, y cada vez que alguien hacía clic en el botón "Me gusta", se encendía un "Me gusta" en la cocina. Esto dio a los fabricantes de pizza una señal de que alguien que apreciaba el trabajo que estaban haciendo. Aunque Domino's suspendió Domino's Live, la compañía agregó una función a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de aliento a través de la aplicación a las personas que preparan sus pizzas, mensajes preespecificados como "No sé qué haría sin ellos". usted "y" Ustedes son mis héroes que fabrican pizzas ". En un movimiento similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los pasajeros cerrar el circuito con los conductores, lo que les pide que envíen notas de agradecimiento, junto con consejos, a los conductores después de el viaje ha terminado Como explicó un conductor, "hace que mi día sepa cuándo he hecho el de alguien más".

El Riesgo de Backfire
A pesar de todos sus beneficios, la transparencia operativa no siempre produce resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y socavar a los empleados. Pero incluso en tales casos, los gerentes deberían pensar dos veces antes de optar por la opacidad completa. La transparencia operativa debe considerarse cuidadosamente cuando:

Revela cosas que la gente realmente no quiere ver.
Pocos pueden desear echar un vistazo a la recolección de basura tras bambalinas o disfrutar viendo las imágenes del dashcam de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción "Prefiero no ver eso" y la transparencia que provoca la reacción "Eso no debería suceder". En el caso de los servicios en los que las personas no están realmente interesadas o no son atractivas, las empresas deben buscar formas de utilizar la transparencia para cambiar la forma en que las personas piensan y se comprometen con un servicio. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura en 2015 para que todos pudieran ver lo que se tiraba. La recolección de residuos en la acera se redujo en más del 30% y las tasas de reciclaje aumentaron en casi un 20%. Cuando la transparencia hace que las personas se opongan a lo que ven, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para proponer enfoques alternativos que mejoren la práctica en el futuro. Las imágenes de Dashcam sobre violencia excesiva por parte de los departamentos de policía han provocado indignación pública, pero también han mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, han generado conversaciones que han llevado a un cambio de política y mejorado la capacitación de primera línea. "Fuera de la vista, fuera de la mente" puede ser más cómodo para todos en el momento, pero rara vez garantiza los mejores resultados a largo plazo.

Engendra ansiedad.
Mostrar a los clientes cada paso mientras se evalúa su crédito para un préstamo, o mirar por encima del hombro de los empleados mientras trabajan, aumenta la ansiedad. Ethan Bernstein, de HBS, descubrió que cuando se colocaban cortinas alrededor de las líneas de producción en un fabricante chino de teléfonos celulares, la productividad aumentaba entre un 10% y un 15%. Libres de miradas indiscretas, los trabajadores se sintieron más enfocados y autorizados a experimentar con formas de mejorar los procesos estandarizados. Además, los trabajadores se sintieron seguros para compartir ideas entre sí, creando una camaradería en el equipo y mejorando el rendimiento. Cuando la transparencia nos hace sentir observados, puede detenernos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede avanzar. Por ejemplo, mi colega de HBS, Michelle Shell y yo, descubrimos que cuando los clientes que estaban siendo evaluados de forma transparente para un préstamo también recibían una forma fácil de contactar a una persona de soporte con preguntas durante todo el proceso, la probabilidad de que siguieran adelante con el préstamo. Si se ofrece, aumenta.

Se rompe nuestra fe en la relación.
Cuando la transparencia revela que una empresa no es imparcial o que sus prácticas violan las normas sociales implícitas, hace que los clientes se sientan molestos de manera comprensible. Los incidentes de furia aérea, cuando un pasajero airado hace que un avión aterrice temprano, son más altos en los vuelos que tienen clase turista y clase turista y todos los pasajeros abordan desde el frente, lo que obliga a las personas en clase económica a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Rotman School of Management) y Michael Norton, encontró que cuando el avión aborda el medio, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O considere la práctica de marketing ubicua de personalizar anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes en cuanto a la orientación de anuncios en línea basándose en las cosas que hemos revelado sobre nosotros mismos, apreciamos la personalización. Pero cuando la transparencia muestra que personalizan los anuncios de acuerdo con lo que hemos deducido de nosotros, nos molesta. Los clientes también se enfadan cuando está claro que las empresas están compartiendo su información con terceros sin permiso.
Destruye la magia.

A veces queremos suspender nuestra incredulidad, y proporcionar demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas de alta gama, instrumentos musicales o decoración para el hogar a menudo mantienen inventarios redundantes del piso para dar a las piezas que vemos una mística especial y única. La ilusión de que nuestro anillo o guitarra o jarrón es único mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, incluso cuando está a 95 grados afuera, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneyland debe mantener la cabeza pesada y tapada del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la fantasía como demasiada transparencia. En otros casos, estamos fascinados por conocer el secreto. Las visitas a las fábricas y los espectáculos de “cómo se hacen” son omnipresentes, y clamamos ver bloopers y outtakes de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia de Backstage Magic para aquellos que se auto seleccionan para echar un vistazo detrás de la cortina.

Cuando la transparencia nos compromete, puede avanzar.

Expone un proceso ineficaz.
Cuando la transparencia revela que los empleados son incapaces, indiferentes o incapaces de cumplir con la propuesta de valor de la empresa, los clientes pueden sentirse indignados. Recuerda la última interacción de servicio que tenías donde dos empleados conversaban visiblemente entre ellos en lugar de ayudarte. O recuerde la última vez que su frustración a fuego lento se puso a hervir cuando un representante de servicio al cliente repitió disculpas por un problema una y otra vez, pero no tenía medios ni autoridad para remediar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a quienes no tienen esperanzas de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% por año. A menudo, situaciones como éstas surgen cuando la transparencia no ha sido diseñada para ser recíproca y para generar aprendizaje. La transparencia que se acompaña de mecanismos para recopilar y aprender de los comentarios proporcionados por el cliente puede acelerar y crear oportunidades para celebrar y mejorar.

Revela que los mejores esfuerzos de una empresa producen malos resultados.
Cuando la gente puede ver que un gran esfuerzo tras bambalinas se llevó a cabo para crear un resultado inadecuado, refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que realicé con Michael Norton, los participantes se comprometieron con uno de los dos sitios web de citas en línea que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes percibieron que el sitio que les mostró lo difícil que estaba funcionando era peor que el que produjo el mismo mal resultado pero no mostró el trabajo. La impresión fue: "Lo intentaste tanto, ¿y eso es lo mejor que puedes hacer? No debe ser muy bueno en su trabajo ". Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia oportuna sigue siendo el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no sean transparentes ante errores o faltas, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. "¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas que su información confidencial había sido comprometida?", Podrían preguntarse los clientes. O "¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió indebidamente a los registros de 50 millones de usuarios?"
 
Muestra que los productos o servicios de la compañía son inferiores a los de la competencia.
Un principio fundamental del negocio aún se aplica: si sus clientes encuentran que sus productos son de baja calidad, demasiado caros o menos atractivos que las ofertas de sus competidores, harán negocios en otros lugares. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (de MIT), y descubrimos que tales revelaciones son más dañinas cuando el nivel de desempeño de una empresa se considera inferior a un competidor o un punto de referencia de la industria. Por otro lado, la transparencia que expone el bajo rendimiento de un cliente, por ejemplo, cuando su compañía eléctrica informa que consume más electricidad que sus vecinos, puede ser un potente motivador de cambio. El efecto puede ser especialmente poderoso cuando la compañía revela cambios no halagadores en su rendimiento: aumentó el consumo en un 5%, pero sus vecinos disminuyeron el consumo en un promedio del 3%.

Destaca una falta de progreso.
La incertidumbre sobre nuestro estado hace que nuestra piel se arrastre. Es por eso que las barras de progreso son omnipresentes en línea, y por qué American, Delta y United Airlines ahora actualizan el estado de las maletas de las personas a lo largo de su viaje, brindando alertas móviles cuando las maletas se han escaneado, cargado, descargado, colocado en el reclamo de equipaje, etc. en. Nos gusta tener la sensación de avanzar, y la transparencia que demuestra lo contrario puede ser frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que nadie se ha unido a la cola detrás de ellos, es mucho más probable que renuncien a esperar que si no saben si alguien más se ha unido. Hacer visible su falta de progreso desde el final de la cola los hace preguntarse si vale la pena seguir esperando. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que su tiempo de espera ha resultado en un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que permanezcan en línea.

Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente.
La cobertura de noticias del colapso de Rana Plaza en 2013, que mató e hirió a miles de trabajadores de la confección de Bangladesh, y el derrame de petróleo de Deepwater Horizon en 2010, que arrojó millones de barriles de petróleo al Golfo de México, arroja luces sobre las condiciones de trabajo inhumanas y el medio ambiente estándares que reformaron las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de tales problemas puede causar una reacción fuerte y rápida del cliente. Con ese fin, la transparencia funciona como una prueba de todo tipo: si no quiere que la gente vea cómo trata a sus empleados o al planeta, es probable que tenga que hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas operan de manera sostenible, puede tener un efecto poderoso.

Basak Kalkanci, del Instituto de Tecnología de Georgia, realizó experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa de tostado de café con sede en Carolina del Norte que se dedica a la sostenibilidad ambiental. practicas Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un video corto que muestra imágenes de las condiciones de trabajo dentro de la fábrica de Alta Gracia y presentamos entrevistas con trabajadores que discuten el salario digno que paga Alta Gracia. Produjimos un video similar que destaca las prácticas de sostenibilidad ambiental de Counter Culture Coffee, como compostar la paja de su proceso de tostado para reducir los desechos de vertederos. La presentación de estos videos en los quioscos de puntos de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compren los productos de la compañía en aproximadamente un 20%, en comparación con los videos de la marca.

Es engañoso.
La transparencia es útil cuando revela trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se usa para engañar o manipular, puede volverse espectacularmente espectacular. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar asistencia al cliente, los sistemas automatizados de las compañías reproducen el sonido de la escritura entre las indicaciones para indicar que se está trabajando. Los clientes entienden estas señales por lo que son y no las confunden con el sonido de una persona real que realiza una tarea. Sin embargo, las empresas pueden fácilmente perderse en un territorio poco fiable. Por ejemplo, hace varios años, una compañía llamada Premier Health Plans usó software para hablar en nombre de agentes de telemarketing que tenían fuertes acentos. Por lo general, las llamadas comenzarían cuando el agente se identifique "a sí misma" como Samantha West y haga una pregunta inicial, lo que incitará a los clientes a pensar que se estaban involucrando con un representante de servicio al cliente en vivo. Sin embargo, las incómodas pausas entre los intercambios, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que resultó durante las interacciones causaron que los clientes escépticos interrumpieran, preguntando: "¿Eres un robot?" Anticipando esta posibilidad, los desarrolladores habían incluido la grabación de una risa desarmadora y la respuesta “Soy una persona real. ¿Me oyes bien? "Los clientes no lo estaban comprando. Pronto aparecieron grabaciones en línea de personas que interrogaban a Samantha West para exponerla como un fraude.

Recientemente, Google anunció sus planes de implementar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que está totalmente automatizado y puede pasar como un ser humano, llamando a restaurantes y salones de belleza para hacer reservaciones y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante, y el potencial para la creación de valor es enorme, pero a menos que se modifique Duplex para que sea verdaderamente transparente, es difícil imaginar que aquellos a quienes engaña perdonarán.
 
Llevando la transparencia operativa a su organización
Dadas todas las ventajas potenciales y los inconvenientes de la transparencia operativa, los gerentes deben ser cuidadosos acerca de cómo lo implementan. Deben considerar los siguientes factores al diseñar sus iniciativas:
 
¿Qué revelar?
Un buen punto de partida es pensar en los momentos del proceso que se puedan mostrar fácilmente con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo, un restaurante centrado en el postre introdujo la transparencia operativa suspendiendo un espejo inclinado del techo sobre los chefs de repostería que estaban colocando y terminando los postres. Los comensales, cuyos puntos de vista habían sido previamente ocultos por los mostradores altos y un banco de máquinas de espresso, fueron cautivados por su nueva ventana a la acción.

Se pueden encontrar otras oportunidades de transparencia considerando qué información ya capturada en las bases de datos de la organización serían apreciadas por los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención médica, el Departamento de Asuntos de Veteranos de los EE. UU. Comenzó a rastrear internamente cuánto tiempo esperaban los veteranos en cada una de sus instalaciones para obtener una cita para ver a un médico. Recientemente, la agencia hizo pública esta información para los pacientes en su sitio web. Del mismo modo, Quick Lane Tire y Auto Center, una compañía de reparación de automóviles en todo el país, ha estado experimentando con el suministro de un panel de información digital en sus salas de espera que brinda a los clientes actualizaciones en tiempo real sobre lo que está sucediendo con sus automóviles y el estado actual de la cola de servicio.
 
¿Cuándo revelar?
La transparencia aumenta las percepciones de valor cuando revela el trabajo cuando está sucediendo o justo después de que se haya completado, en lugar de mostrar el trabajo que aún no ha ocurrido. En mi investigación, he encontrado que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos por encontrar un vuelo mientras busca en docenas de aerolíneas que cuando simplemente le dice a los clientes antes de que presionen el botón "buscar" que buscará docenas de aerolíneas. Además, no se debe obligar a los consumidores a la transparencia. Más bien, deberían decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día hábil típico, lo que se convierte en un promedio de aproximadamente siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes son realizadas por clientes que sienten curiosidad por el estado de paquetes particulares y los rastrean en el momento que elijan. Imagínese si, en cambio, UPS lo llamara a su propia discreción siete veces por envío con un informe de progreso en ejecución.

¿Cómo revelar?
Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales, idealmente brindando a los clientes ventanas reales en el proceso para que no haya dudas sobre la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, el video o las infografías y diagramas animados que proporcionan una representación visual de la obra aumentan la percepción del valor más que las imágenes estáticas, que a su vez superan las descripciones del texto. La transparencia también funciona mejor cuando es proporcionada voluntariamente por las empresas; La transparencia que se extrae de las corporaciones como resultado de las regulaciones, la presión de los inversores u otros factores no genera confianza.

No te olvides de cerrar el bucle. La transparencia es lo más beneficioso cuando se permite que fluya en ambas direcciones: de los clientes a la operación y de los empleados a los clientes. Forzar a los empleados a trabajar en la oscuridad los priva de ver cómo su trabajo está ayudando a los clientes, reduciendo su sensación de que su trabajo es apreciado y socavando su motivación. Además, la transparencia para los empleados puede darles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarles a aprender mejores formas de operar.
 
CONCLUSIÓN
En cierto sentido, las empresas de hoy se han convertido en víctimas de las inmensas ganancias de productividad de la economía mundial durante los últimos dos siglos. Los consumidores de hoy confían en una increíble variedad de productos que se fabrican y distribuyen en todo el mundo y en los servicios que se entregan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la aparente facilidad y conveniencia sin esfuerzo también facilitan que los consumidores den por sentado el trabajo y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que ofrecen las conexiones con los clientes. Con eso en mente, las empresas deben dejar de ocultar sus operaciones por razones de eficiencia y, en su lugar, considerar cuidadosamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor para los clientes y empleados por igual.
 
Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias pagadas en Google y Uber en el pasado.
 
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.102–113) de Harvard Business Review.

Ryan W. Buell es Profesor Asociado de Administración de Servicios de la Fundación UPS en la unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, donde es el presidente de la facultad del programa de educación ejecutiva Transformando las Experiencias de los Clientes. La investigación de Ryan se centra en cómo pueden diseñarse las operaciones para atraer mejor a los clientes, y ha trabajado con compañías de todo el mundo en el desarrollo de modelos de servicio más atractivos.

Doxa 585

Cómo pueden ayudar los farmacéuticos a garantizar que los pacientes tomen sus medicamentos

Por Humaira Ameer y Sachin H. Jain
Operaciones
Harvard Business Review
¿Qué pasaría si hubiera una manera de mejorar significativamente los resultados de salud, reducir las admisiones en hospitales y residencias de ancianos y ahorrar $ 105 mil millones en gastos de salud? Existe una oportunidad convincente: un mayor enfoque sistémico en la adherencia a la medicación. Cuando los profesionales de la salud usan el término "adherencia a los medicamentos", a lo que realmente nos referimos es si los pacientes toman o no sus medicamentos según lo prescrito. Sorprendentemente, alrededor de la mitad del tiempo, no lo hacen. Y las consecuencias de la falta de adherencia son grandes.

Uno de los principales estudios del tema encontró que "aproximadamente 125,000 muertes por año en los Estados Unidos se deben a la falta de adherencia a los medicamentos". No es de extrañar que la Organización Mundial de la Salud (OMS) haya determinado que "el aumento de la eficacia de la adherencia". "Las intervenciones pueden tener un impacto mucho mayor en la salud de la población que cualquier mejora en tratamientos médicos específicos".

Los pacientes de Medicare y Medicaid con múltiples enfermedades crónicas que tienden a tomar múltiples medicamentos representan una parte desproporcionada de todos los gastos de salud en los Estados Unidos. Reconociendo la importante oportunidad de mejorar la atención de dichos pacientes, CareMore Health, una división de Anthem, Inc. que brinda servicios a los beneficiarios de Medicare y Medicaid, lanzó un programa. Fue diseñado para aprovechar la experiencia clínica de los farmacéuticos para identificar las causas fundamentales de la falta de adherencia y las soluciones de hiper-personalización para brindar un mejor apoyo a los pacientes que atendemos.

Nuestro descubrimiento: Las razones por las que los pacientes no toman medicamentos varían significativamente; En consecuencia, para mejorar la adherencia, debe personalizar la solución para cada individuo. Esta es una desviación significativa de los esfuerzos anteriores para mejorar la adherencia, que han tratado de aplicar una solución única a toda la población.

Comenzamos nuestro programa piloto identificando a unos 250 pacientes no adherentes y luego dividiéndolos en dos grupos: un grupo de "intervención" y un grupo de "control". Estos eran pacientes que generalmente tenían múltiples enfermedades crónicas y muchas recetas, que no las tomaban porque no llenaban sus recetas o las rellenaban de manera irregular. Hemos desafiado a los farmacéuticos integrados en nuestras clínicas a utilizar "cualquier medio razonable" para ayudar a los pacientes en el grupo de intervención a mejorar su adherencia.

Los farmacéuticos realizaron reuniones educativas con los pacientes, tanto en persona como por teléfono, para comprender por qué no tomaban sus medicamentos según lo prescrito y diseñaron planes de atención personalizados para mejorar la adherencia. Empezamos a ver algunos patrones repetidos: historias de pacientes que son emblemáticas de los desafíos que enfrentan los pacientes y las soluciones que pueden ayudarlos.

Alrededor de un tercio de los pacientes nos dijeron que estaban abrumados por la complejidad de sus regímenes de medicación. Un paciente al que llamaremos "Stanley" nos dijo que se suponía que debía inyectarse insulina hasta cinco veces al día. Mientras tanto, la insulina de Stanley para las comidas se basaba en una "escala móvil", lo que significa que tenía que controlar su nivel de azúcar antes de cada comida para determinar cuántas unidades tenía que inyectar. Stanley está jubilado y cuida a sus nietos después de la escuela todas las tardes. Nos dijo que le resultaba difícil llevar consigo el glucómetro y la insulina durante las comidas cuando salía de la casa todos los días. No es sorprendente que Stanley utilizara palabras como "estresado" y "frustrado" para describir cómo se sentía con respecto a su régimen de medicamentos.

Además, casi la mitad de los pacientes dijeron que no entendían por qué se les recetaron ciertos medicamentos o qué se suponía que debían hacer esos medicamentos. "Anna", otra paciente, nos dijo que solo se inyectaba insulina si "sentía" que sus niveles de azúcar eran altos. No es sorprendente que el azúcar en la sangre de Anna permaneciera peligrosamente hiperglucémico.

Si bien algunos pacientes informaron que el costo era una barrera para la adherencia, muchos más hablaron francamente sobre su propio funcionamiento cognitivo. Muchos pacientes mayores nos dijeron que tenían problemas para recordar cuándo o si habían tomado sus medicamentos. "Laura" declaró que había derramado sus píldoras sobre el mostrador una mañana, no podía recordar qué píldora había en qué botella y se rindió con todas.

En total, descubrimos que cada paciente identificó, en promedio, alrededor de dos obstáculos dominantes para la adherencia por paciente. Nuestros equipos se pusieron a trabajar con el objetivo expreso de eliminar esos obstáculos. El equipo de atención de Stanley, por ejemplo, ajustó su régimen de medicamentos para hacerlo menos oneroso, poniéndolo en una formulación diferente de insulina que se inyecta solo dos veces al día. Dos meses después del cambio, su número de A1c, que indica los niveles de azúcar en la sangre, se redujo de 9.8% a 7.7%.

En muchos casos, los equipos de atención clínica pasan mucho tiempo simplemente educando a los pacientes acerca de sus medicamentos. Un farmacéutico le explicó a Anna la diferencia entre las insulinas de mantenimiento y las comidas y cómo trabajan juntas para regular los niveles de azúcar en la sangre. También simplificó su régimen poniéndole la insulina premezclada y un medicamento oral que significaba que solo tenía que inyectarse ella misma dos veces al día. Para evitar más confusiones, el farmacéutico de CareMore llamó a la farmacia minorista de Anna para suspender todas las recetas de insulina antiguas. Realizó una visita al hogar y eliminó todos los medicamentos caducados de Anna, creó una nueva lista de medicamentos fáciles de leer para que ella los siguiera y consolidó sus pastillas en un pastillero etiquetado para mostrarle qué pastillas tomar por la mañana, tarde, y la tarde. El control de azúcar en la sangre de Anna también ha mejorado significativamente.

Muchas de las soluciones que surgieron fueron bastante creativas. En Tucson, Arizona, por ejemplo, un farmacéutico se encontró con una paciente que no abría la puerta con mucha frecuencia porque hacía demasiado calor en el exterior. En consecuencia, cuando los servicios de entrega dejaron su insulina en el porche delantero, se estropearía en el calor de 115 grados. Entonces, el farmacéutico encontró una farmacia local e independiente para administrar la insulina de este paciente. Esa farmacia programa las entregas con el paciente y se asegura de que ella ponga su insulina dentro del refrigerador antes de que salga el que lo entrega.

A medida que los farmacéuticos aprendieron más sobre los obstáculos específicos que enfrentan los pacientes mayores, ajustaron sus prácticas en consecuencia. Por ejemplo, el cambio de frascos a pastillas y paquetes de píldoras, en los que los medicamentos se clasifican previamente y se envasan por dosis, por lo que nunca hay dudas sobre si un paciente ha omitido una dosis. Además, los paquetes son fáciles de abrir, lo que facilita las cosas para pacientes como Frank, que tiene 68 años, tiene artritis en ambas manos que dificultó la apertura de sus frascos de pastillas, algo que le avergonzaba revelarle a su esposa.

El éxito que produjo esta oleada de innovación fue francamente sorprendente. Para validar nuestros hallazgos, nos asociamos con un equipo de bioestadística en la Universidad del Sur de California para observar nuestro experimento y corroborar los resultados. Según su informe, mejoramos la adherencia a la medicación entre los pacientes en nuestro grupo de intervención en un 46% en comparación con las personas en nuestro grupo de control, que recibieron la atención habitual de sus médicos y enfermeras, pero ninguna intervención especial de los farmacéuticos.

El problema de la falta de adherencia es tan antiguo como nuestros medicamentos más antiguos, y se basa en la creencia simplista de que los pacientes siempre se comportarán como esperamos. Nuestro trabajo inicial en esta área sugiere lo contrario. Aunque ciertamente hay más que aprender, no estamos esperando para implementar lo que llamamos una “cultura de adherencia”. Comienza con la humildad al reconocer que los pacientes no siempre siguen lo que recomiendan sus médicos y enfermeras y debemos tratar de comprender continuamente. por qué.

Si bien surgieron algunos temas comunes de nuestro programa, descubrimos que las razones por las cuales un paciente toma o no toma sus medicamentos es a menudo exquisitamente personal. Los farmacéuticos en los equipos clínicos pueden ser desplegados para identificar las causas de la falta de adherencia y adaptar cuidadosamente las soluciones. Ahora es una práctica estándar para nuestros equipos de atención médica, que incluyen farmacéuticos clínicos, examinar regularmente los datos de adherencia de medicamentos para cada paciente. Lideramos con el mantra de que "la adherencia a la medicación es nuestro problema, no el problema del paciente".

A medida que los farmacéuticos y las farmacias comienzan a desempeñar un papel cada vez más importante en la prestación de atención médica, creemos que un mandato para impulsar un mayor enfoque hipercersonalizado en la adhesión a los medicamentos generará ahorros significativos y, lo que es más importante, mejorará la calidad de la atención.

Las mejores medicinas solo son efectivas si nos aseguramos que nuestros pacientes las tomen.

Humaira Ameer es gerente de operaciones de farmacia clínica en CareMore Health System, una división de Anthem, Inc.

Sachin H. Jain, MD, es presidente y director ejecutivo de CareMore Health System, una división de Anthem, Inc. También es profesor consultor de medicina en la Escuela de Medicina de la Universidad de Stanford. Anteriormente, fue el jefe de información médica e innovación en Merck. Síguelo en Twitter en @sacjai.

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Cómo un hospital mejoró la seguridad del paciente en 10 minutos al día

Por Roel van der Heijde y Dirk Deichmann
Harvard Business Review
Operaciones
La mayoría de las mejoras modernas en el cuidado de la salud parecen involucrar tecnología costosa y una incómoda gestión de cambios. Pero el personal clínico y no clínico del Rotterdam Eye Hospital ha mejorado la atención al paciente y ha elevado la moral del personal a un costo muy modesto: 10 minutos al día y una baraja especial de cartas.

Los miembros del equipo de expertos en diseño del hospital se inspiraron en algo que vieron cuando abordaron un vuelo de la aerolínea KLM: durante una reunión previa al vuelo de la tripulación de cabina, los miembros del equipo se presentaron y luego se hicieron dos preguntas sobre seguridad de vuelo.

Cuando regresaron al Rotterdam Eye Hospital, los gerentes se preguntaron por qué no podían agregar una característica similar a sus propios grupos de "inicio de equipo". Después de todo, de alguna manera, las situaciones fueron similares: un grupo cuyos miembros no hayan trabajado juntos antes debe formar un equipo muy unido rápidamente y ejecutar sus tareas de una manera que cumpla con las pautas de la organización a la carta.

Para probar la idea, los gerentes del hospital desarrollaron un juego especial de tarjetas de seguridad para el paciente que alentó a los compañeros de trabajo a trabajar juntos con mayor facilidad y reforzó su conocimiento de la seguridad básica y los principios de atención al paciente. (Uno de nosotros, Roel, diseñó y dirigió la iniciativa; el otro, Dirk, lo estudió.

Ahora, otros hospitales y organizaciones de atención a largo plazo en los Países Bajos también han comenzado a jugar al juego de cartas. En 2016 y 2017, una residencia de ancianos y un centro de rehabilitación de Zorgpartners Midden Holland, cerca de Rotterdam, también adoptaron el juego de cartas y juegos de "inicio en equipo" y han visto mejoras similares en la atención del paciente y la moral del personal.

Así es como funciona:

Al comienzo de cada turno, los miembros del equipo se reúnen para un breve "inicio de equipo". Cada miembro del equipo califica su propio estado de ánimo como verde (estoy bien), naranja (estoy bien, pero tengo algunos cosas que me preocupan) o rojas (estoy bajo estrés). El resto del equipo no necesita saber que está estresado porque tiene una disputa con el propietario o está preocupado por su niño pequeño enfermo. Sin embargo, cómo se siente, es importante porque afecta la forma en que debe ser tratado.

Luego, el líder del equipo pregunta si hay algo en particular que el equipo deba saber para trabajar juntos de manera más efectiva ese cambio: por ejemplo, "¿Hay un retraso en el transporte público, por lo que podemos esperar que los pacientes lleguen tarde a sus citas?" o "¿Está llegando un paciente con algún tipo de necesidad especial?"

Antes de que la líder concluya la reunión, ella le pide a dos miembros del personal que roben una tarjeta cada uno. Las tarjetas se dividen entre las que ponen a prueba el conocimiento de la persona y las que asignan a la persona a observar algo durante el turno y compartir sus hallazgos durante la reunión de inicio del equipo del día siguiente.

Las tarjetas de conocimiento, que se cambian cada mes, generalmente revisan alguna política que es crucial para una operación, como los procedimientos de manejo de medicamentos. Una prueba puede ser: "Enumere los cinco pasos en la higiene de las manos" o "Indique los errores más comunes que pueden ocurrir cuando se preparan los medicamentos". Una asignación de observación podría ser: "Observe a sus colegas y decida quién contribuye más al ambiente de trabajo" o "Observe a sus colegas e informe sobre lo bien que siguen los procedimientos de higiene de las manos".

Compartir las respuestas o los resultados generados por las preguntas y actividades de la tarjeta con el grupo garantiza que las ideas se mantengan.

Eso es.

Es posible que esta rutina no parezca un avance significativo, pero el Rotterdam Eye Hospital ha experimentado algunas mejoras significativas en la calidad del servicio desde que introdujo el juego de cartas en 2015. Primero, el desempeño del hospital en sus auditorías de seguridad del paciente ha aumentado, y el cuidador la satisfacción laboral ha mejorado sustancialmente, pasando de 8.0 a 9.2 en una escala de 10 puntos después de que el personal comenzó a jugar el juego. La residencia de ancianos y el centro de rehabilitación reportaron resultados similares.

Los empleados también han observado una variedad de otros beneficios. Por ejemplo, el juego ha animado a los miembros del equipo a que se conozcan mejor, y los pacientes se sienten tranquilos cuando los miembros del equipo están familiarizados entre sí. (Realizamos entrevistas con miembros del personal en el hospital, centro de enfermería y centro de rehabilitación, y realizamos una encuesta informal después del ejercicio inicial).

“La principal ventaja para mí es que sé con quién estoy trabajando hoy. Ahora sé sus nombres y cómo están ", dijo un doctor.

Otros miembros del personal obtuvieron una comprensión más profunda de las razones detrás de ciertos protocolos. "Ahora comprendo más la importancia de algunas medidas de seguridad del paciente, y ahora sé cómo contribuyo a ellas", dijo una persona de limpieza del centro de rehabilitación.

Finalmente, todos obtuvieron una comprensión más profunda de la importancia de su propio trabajo, no siempre fácil en una organización centralizada. "Ahora me siento parte del equipo de cuidadores", dijo un asistente de nutrición. "Ahora sé que no solo estoy proporcionando alimentos, sino que también soy parte de hacer que un paciente se sienta seguro".

El juego también ha fomentado un mayor intercambio entre los miembros del personal, particularmente entre personas que a menudo no tienen muchas oportunidades para hablar entre ellos, como por ejemplo, la limpieza de personas y los médicos. Un caso en cuestión: una pregunta del juego de cartas sobre qué debería hacer una persona si encontraba un medicamento por ahí, le indicó a una persona de la limpieza que mencionara que seguía encontrando píldoras en la cama de un paciente, alertando al médico del hecho de que el paciente estaba No tomar la medicina prescrita.

El Rotterdam Eye Hospital también presentó el juego a otros miembros de la Asociación Mundial de Hospitales de Ojos en el Reino Unido, Australia y Singapur.

Aunque el juego no es caro de ejecutar, requiere que la administración haga lo siguiente:

Diseña el juego de cartas que necesitas. El juego de cartas debe estar hecho a medida para su propia cultura y enfocado en sus desafíos actuales. Un hospital, por ejemplo, podría hacer hincapié en la seguridad de los medicamentos y la higiene de las manos, mientras que un asilo de ancianos podría centrarse en comprender las vulnerabilidades de los ancianos y la atención al final de la vida. Cada juego de cartas de experiencia del paciente consta de al menos seis temas.

Comprometerse con el juego. No funcionará si los equipos juegan solo parte del tiempo.

Requiera que todos en el equipo participen. El juego funciona porque todos saben que él o ella está en el mismo bote y puede ser puesto en el lugar mañana. Y nos referimos a todos, no solo a los equipos de pacientes hospitalizados y ambulatorios, sino también a las personas en Recursos Humanos y Finanzas.

A veces actuamos como si las organizaciones de atención médica fueran grandes máquinas. Pero el hecho es que la calidad de la atención médica depende en última instancia del desempeño colectivo de muchos equipos pequeños. El juego de cartas de experiencia del paciente y el grupo de "inicio en equipo" sugiere que el rendimiento puede mejorar una vez que tomamos en cuenta la perspectiva completa y las necesidades emocionales de las personas que realmente brindan esa atención. El juego es un gran primer paso hacia la construcción de esa conciencia.

Roel van der Heijde es socio de la Asociación de Atención Centrada en el Paciente en los Países Bajos. Anteriormente, trabajó como consultor senior y entrenador en el Rotterdam Eye Hospital.

Dirk Deichmann es profesor asistente en la Escuela de Administración de Rotterdam de la Universidad Erasmus.