Domesticación de la Complejidad
Por Martin Reeves, Simon Levin, Thomas Fink y Ania Levina
Operaciones
Harvard Business Reivew
En los negocios, la complejidad es mala prensa. Eso no es sorprendente. Puede ser cognitivamente exigente comprender cómo funciona realmente un sistema u organización compuesto por muchos elementos interconectados muy diferentes. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace inherentemente malos. Además de sus costos más obvios, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. En las siguientes páginas nos basamos en nuestra experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costos de la complejidad, y brindamos orientación sobre cómo administrarlo en las organizaciones empresariales.
¿Qué es la complejidad y para qué sirve?
"Complejidad" es uno de los términos más utilizados en los negocios, pero también uno de los más ambiguos. Incluso en las ciencias tiene numerosas definiciones. Para nuestros propósitos, lo definiremos como una gran cantidad de elementos diferentes (como tecnologías específicas, materias primas, productos, personas y unidades organizativas) que tienen muchas conexiones diferentes entre sí. Ambas cualidades pueden ser una fuente de ventaja o desventaja, dependiendo de cómo se gestionen.
Veamos sus fortalezas. Para empezar, tener muchos elementos diferentes aumenta la resistencia de un sistema. Una empresa que depende de unas pocas tecnologías, productos y procesos, o que cuenta con personas con antecedentes y perspectivas muy similares, no tiene muchas maneras de reaccionar ante oportunidades y amenazas imprevistas. Además, la redundancia y la duplicación que también caracterizan a los sistemas complejos generalmente les dan más capacidad de almacenamiento en búfer y opciones de reserva.
Los ecosistemas con una diversidad de elementos se benefician de la adaptabilidad. En biología, la diversidad genética es la esencia de la selección natural, el mecanismo de aprendizaje de la naturaleza. En los negocios, a medida que cambian los entornos, el rendimiento sostenido requiere nuevas ofertas y capacidades, que pueden crearse mediante la recombinación de elementos existentes de nuevas maneras. Por ejemplo, el minorista de moda Zara presenta estilos (combinaciones de componentes) que exceden las necesidades inmediatas, lo que le permite identificar los productos más populares, crear una selección personalizada de ellos y, como resultado, adaptarse a la moda que cambia rápidamente.
Otra ventaja que la complejidad puede conferir a los ecosistemas naturales es una mejor coordinación. Eso es porque los elementos a menudo están altamente interconectados. Las bandadas de pájaros o rebaños de animales, por ejemplo, comparten protocolos de comportamiento que conectan a los miembros entre sí y les permite moverse y actuar como un grupo en lugar de como una colección descoordinada de individuos. De este modo, obtienen beneficios como la seguridad colectiva y la búsqueda de alimentos más efectiva.
Finalmente, la complejidad puede conferir inimitabilidad. Mientras que los elementos individuales pueden copiarse fácilmente, las interrelaciones entre múltiples elementos son difíciles de replicar. Un ejemplo de ello es el intento de Apple en 2012 de competir con Google Maps. Apple subestimó la complejidad de la oferta de Google, lo que provocó problemas técnicos vergonzosos en las versiones iniciales de su aplicación de mapas, que en consecuencia lucharon por ganar aceptación entre los consumidores. Lo mismo puede decirse de la estrategia de una empresa: si su complejidad dificulta su comprensión, los rivales tendrán dificultades para imitarla y la empresa se beneficiará.
Los costos de la complejidad
Por supuesto, los costos asociados con la complejidad no deben ser despreciados. Para empezar, crear y mantener una variedad de elementos puede ser significativamente más costoso que usar los estandarizados, lo que reduce la eficiencia de una organización.
Además, a medida que aumenta la complejidad, disminuye la comprensibilidad de un sistema. Esto puede no ser un problema para los sistemas naturales, pero puede ser un desafío para los líderes empresariales, que pueden tener dificultades para comprender y navegar el sistema, como cualquiera que haya intentado solucionar un problema de TI en una gran corporación o resolver un problema bancario a través de un cliente centro de llamadas puede dar fe.
La falta de comprensión puede conducir a la inmanejabilidad. A medida que aumenta la complejidad, es más difícil identificar el valor y la función de cualquier elemento individual, y dónde y cómo intervenir para gestionar el rendimiento. La organización se parece menos a una máquina que responde con precisión a las instrucciones del operador y más a un sistema natural complejo con vida propia.
Esto, a su vez, conduce a la imprevisibilidad, por lo que pueden surgir comportamientos espontáneos e inesperados del sistema, y las intervenciones pueden conducir a efectos no deseados. Por ejemplo, construir más caminos para aliviar la congestión puede exacerbarlo, porque más caminos tientan a más personas en el camino. Los teóricos de sistemas llaman a estos fenómenos propiedades emergentes; crean problemas en contextos críticos para la seguridad, como la generación de energía nuclear y el transporte aéreo, donde un alto grado de confiabilidad es crítico. Es por eso que las organizaciones en esos sectores invierten tiempo y recursos en salvaguardas tales como márgenes de error, redundancia y planes alternativos, para mitigar la incertidumbre.
A medida que las empresas crecen, los líderes pierden la comprensión de cómo se entrelazan todos los elementos.
La historia proporciona muchos ejemplos gráficos de los peligros de la complejidad excesiva. La liberación de radiactividad en el reactor nuclear de Three Mile Island en 1979 puede atribuirse, al menos en parte, a la complejidad del reactor. En el artículo "Después de Three Mile Island: el auge y la caída de la cultura de seguridad nuclear", Christian Parenti escribió que la tripulación de la planta entró en pánico y no pudo interpretar las señales o seguir los procedimientos cuando los "paneles de control complejos" de la planta "desaparecieron". salvaje con luces parpadeantes y alarmas fuertes. ”Un problema aparentemente rudimentario — una válvula de drenaje de refrigerante se atascó — fue oscurecido por capas de notificaciones y alarmas, lo que resultó en confusión. En Accidentes normales: viviendo con tecnologías de alto riesgo, Charles Perrow concluye que el accidente en Three Mile Island se debió a la inmensa complejidad del sistema.
Por qué la complejidad se sale de control
Crear y reducir la complejidad puede sonar como opuestos perfectos. Pero, de hecho, existen asimetrías fundamentales entre los dos. El proceso de agregar nuevos elementos (crear complejidad) es esencialmente local: alguien en una organización intenta algo nuevo en un contexto específico. Si tiene éxito, la innovación se comparte o se imita y luego se integra en los modelos mentales, las acciones y los procesos de trabajo de otros actores dentro y fuera de la organización, a menudo de manera no intencional.
En ese punto, eliminar el nuevo elemento se vuelve difícil. Se requiere una acción coordinada en los muchos lugares y contextos donde se ha incorporado. Como resultado, la desorganización es mucho más difícil que la elaboración en los sistemas comerciales. Uno puede experimentar esto de primera mano cuando intenta cerrar una cuenta de Facebook. Facebook se esfuerza por la omnipresencia al asociarse con otras compañías para permitir que las personas usen su inicio de sesión de Facebook en lugar de crear uno único para cada aplicación. Mientras que configurar una cuenta de Facebook requiere solo una acción (crear una contraseña), tratar de eliminar Facebook puede requerir muchas (restablecer contraseñas para todas las aplicaciones conectadas anteriormente).
La opacidad que aumenta con la complejidad exacerba este problema. A medida que las empresas crecen, los líderes comprenden menos cómo se entrelaza cada elemento con los demás; por lo tanto, pueden ser incapaces de evaluar el impacto de eliminar cualquier elemento. Además, las conexiones y los elementos que producen complejidad no se pueden dividir fácilmente en "buenos" y "malos". Una nueva característica de producto inicialmente ineficaz o molesta a menudo puede mostrar efectividad fortuita en una situación diferente y ser ampliamente adoptada. Piense en Viagra (sildenafil) y Rogaine (minoxidil), los cuales fueron desarrollados originalmente como medicamentos de cardiología. Los "efectos secundarios" descubiertos durante su desarrollo luego se convirtieron en sus principales indicaciones: el tratamiento de la disfunción eréctil y la pérdida de cabello, respectivamente. Debido a que los líderes no saben qué elementos son útiles y cuáles no, es posible que no realicen ningún cambio.
Además, un sentido de urgencia rara vez se asocia a la reducción de la complejidad. Los beneficios de crear cualquier capacidad o proceso pueden ser obvios e inmediatos (y un cliente o un jefe puede exigir la innovación en poco tiempo), por lo que la organización se moviliza rápidamente para que esto suceda. En contraste, los costos de la complejidad se acumulan y se manifiestan lenta o episódicamente, por lo que es poco probable que eliminar un elemento sea una prioridad.
Incluso cuando los líderes contemplan iniciativas para reducir la complejidad, la organización a menudo se les resiste, en parte, tal vez, debido a una resistencia psicológica inherente al cambio, como lo ilustra la gran protesta cuando Coca-Cola intentó alterar su receta de larga data. Esto generalmente se ve agravado por consideraciones políticas: las estructuras existentes atraen recursos y poder, que los líderes son comprensiblemente reacios a renunciar. Aunque pueden ser disfuncionales aunque sean excesivamente complejos y opacos, preservan el estatus y el poder de los expertos y expertos. Finalmente, eliminar la complejidad muy a menudo amenaza directamente los trabajos, endureciendo la resistencia al cambio.
Por todas estas razones, las organizaciones tienden a acumular complejidad con el tiempo. Como resultado, cuanto más grande y antigua sea una empresa, menos probable es que pueda reinventarse y crecer de manera sostenible. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes?
Logrando un equilibrio
Afortunadamente, la complejidad fuera de control no es inevitable. Algunas organizaciones han desarrollado las siguientes estrategias, muchas de las cuales tienen paralelos en la naturaleza, para mitigar el crecimiento de la complejidad:
Crea estructuras modulares.
Los organismos complejos y robustos tienen una estructura modular: cada parte funcional funciona con un grado de independencia del resto. Por eso es posible trasplantar corazones e hígados. La ventaja de una estructura modular es que permite que sistemas separados evolucionen y se adapten según sea necesario. Y si eventualmente se vuelven redundantes, pueden cambiarse más fácilmente sin interrumpir los otros sistemas.
Del mismo modo, las empresas pueden construir estructuras para ser modulares en lugar de estar completamente interconectadas para que los elementos puedan cambiarse o eliminarse más adelante. Esto también aumenta la resistencia al garantizar que las fallas estén contenidas a nivel local en lugar de permitir que se extiendan por toda la organización. Y la modularidad facilita la innovación evolutiva, porque los módulos pueden intercambiarse sin menoscabar la viabilidad del conjunto. Además, una pequeña cantidad de módulos puede producir una gran variedad de combinaciones innovadoras, aumentando el costo-beneficio de la complejidad.
Por ejemplo, el iOS de Apple está diseñado para ser modular: cada función del iPhone es manejada por una aplicación separada, y las aplicaciones generalmente no son muy interdependientes. Por lo tanto, la falla o eliminación de cualquier aplicación no impedirá que el teléfono realice el resto de sus funciones, y es fácil adaptar cualquier función según sea necesario. Debido a que Apple Maps fue originalmente diseñado e instalado como una aplicación modular, por ejemplo, los usuarios pueden reemplazarlo fácilmente con Google Maps si lo desean.
Use principios operativos simples y comunes.
Por lo general, las empresas presentan nuevas ideas, métodos y estructuras en respuesta a los desafíos a medida que surgen. Una solución específica se adapta al problema y luego se combina con las estructuras y procesos existentes, a menudo creando una complejidad significativa. Una gran compañía farmacéutica que busca explorar nuevas vías de tratamiento podría comprar una prometedora empresa de biotecnología iniciada por un grupo de doctores y luego encontrar dificultades para integrar la nueva unidad exótica, como resultado de no aprovechar las sinergias de la adquisición o, peor aún, destruir valor que el objetivo tenía al entrar en el trato.
La naturaleza toma un mejor enfoque. Todos los organismos se derivan no solo de un puñado de moléculas únicas, sino también de un conjunto notablemente común de procesos bioquímicos. Estas moléculas y procesos forman la base y la diversidad de toda la vida. A partir de estos bloques de construcción comunes, la naturaleza construye abejorros y elefantes.
En una organización empresarial, el equivalente es un conjunto de principios básicos simples con los que deben cumplir todos los elementos y conexiones. Eso aumenta las posibilidades de que nuevos elementos y conexiones encajen cómodamente en la organización y también contenga complejidad.
Un buen ejemplo lo proporciona el fondo de cobertura Bridgewater, que opera su negocio con 16 principios fundamentales. Una de ellas es la transparencia, y todos los procesos y protocolos que Bridgewater implementa deben ser transparentes. Los gerentes son penalizados si retienen información, por ejemplo, y todas las reuniones se graban y comparten. Los principios básicos (o valores) también se usan para determinar qué nuevos elementos o conexiones agregar. Supongamos que el fondo está considerando contratar a un nuevo analista bursátil. Al entrevistar a los candidatos, los gerentes de Bridgewater evaluarán rutinariamente si son buenos para compartir información. No contratarán a alguien que pueda acumular información para competir con sus colegas.
Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados de la empresa se adaptan a ellos.
Cuando introduce un nuevo elemento o conexión que de alguna manera cambia la forma en que funciona su organización, es importante codificar su utilidad, ya que con los ajustes puede potencialmente ayudar a otros a resolver un problema diferente sin comenzar desde cero. Una descripción precisa del nuevo mecanismo facilitará a las personas de su organización reconocer cuándo puede ser una solución para ellos y comprender cómo adaptarlo en consecuencia. En nuestro trabajo en el BCG Henderson Institute, codificamos rutinariamente de dónde provienen nuestras ideas de mayor impacto y cómo se desarrollaron y compartieron. Sobre la base de este conocimiento, podemos ampliar y replicar métodos probados y modificarlos a la luz de una nueva experiencia.
Incruste un sesgo para el cambio.
La naturaleza tiene una tendencia al cambio, arraigada en su programación reproductiva; elementos y conexiones evolucionan constantemente a través de mutaciones genéticas y recombinación. La selección natural favorece las mutaciones exitosas, y puede aparecer una nueva mutación superior en cualquier momento. Este proceso refuerza tanto la aptitud de las especies como la resistencia de las poblaciones. La mutación constante asegura la adaptación continua y la existencia en cualquier momento de variantes que probablemente puedan sobrevivir a alguna calamidad externa. Pero la complejidad está contenida, porque las mutaciones redundantes o desfavorables desaparecen gradualmente a través de la selección.
Lamentablemente, la mutación no ocurre automáticamente en las empresas. De hecho, la dinámica organizacional tiende a resistir el cambio. Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados se adaptan a ellos. Para evitar esta osificación, las organizaciones deben incorporar un sesgo de comportamiento para el cambio.
Considere el gigante tecnológico chino Alibaba. Uno de sus seis valores centrales es "aceptar el cambio", y Jack Ma, cofundador y ex presidente ejecutivo, cree que "el cambio es el mejor equilibrio". A menos que haya una buena razón para no cambiar un elemento o proceso, Alibaba lo hará. proceder a hacerlo Por ejemplo, en 2012 rotó a sus 22 gerentes de unidades de negocios más veteranos entre departamentos para desglosar los silos y demostrar su compromiso con la flexibilidad. En la práctica, la compañía cambia constantemente, y la Alibaba de hoy se ve muy diferente de la Alibaba de hace solo tres años. El principio también se aplica a las decisiones de contratación, y la compañía evalúa cuidadosamente la experiencia de sus nuevos reclutas y la comodidad con el cambio.
Relaja el control.
Los seres humanos tienen una propensión natural a ejercer el control. Pero especialmente para problemas complejos o dinámicos, una solución emergente a menudo es superior a una solución diseñada y microgestionada. Esa es quizás la razón por la cual Ming Zeng, ex director de estrategia de Alibaba, ha dicho: "Nunca dejes que un MBA se acerque a un mercado que pueda funcionar solo".
En lugar de administrar cada decisión, las compañías inteligentes se dan cuenta de que permitir a los individuos la libertad de participar en una experimentación constante e iterativa puede conducir a resultados más poderosos que el diseño deliberado y la gestión estricta de cada paso. Esto es particularmente cierto en organizaciones cuyos entornos están evolucionando de manera impredecible y sin precedentes.
El control relajante refuerza la modularidad y facilita la aparición de innovaciones. Mientras más pequeños equipos autónomos estén experimentando con nuevos elementos y conexiones, más opciones crearán para la organización, siempre y cuando las innovaciones estén debidamente codificadas y estén disponibles para todos los equipos y grupos. Toyota ofrece un buen ejemplo de cómo funciona esto. Se alienta a todos los empleados de la compañía a experimentar libremente, pero se les exige que especifiquen sus recomendaciones y pronostiquen los resultados, y el papel de la gerencia es en gran medida servir como un facilitador y una caja de resonancia para los experimentadores en lugar de dirigirlos con precisión. (Véase, por ejemplo, "Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota", HBR, septiembre-octubre de 1999).
Deje que el mercado juzgue.
Como hemos señalado, la naturaleza se rige por la mano invisible de la selección natural. Las mutaciones exitosas sobreviven en la naturaleza, y las no exitosas no. Las empresas deben someterse a una disciplina equivalente. Es posible que esto no sea fácil para los encargados de la toma de decisiones individuales, que pueden utilizar todas las ventajas sociales que tienen para lograr el resultado que desean, beneficiando sus propias carreras y estatus, pero no necesariamente garantizando buenos resultados para la organización. El mercado, por supuesto, eventualmente discernirá los resultados más débiles, pero a menudo es demasiado tarde y mucho después de que los responsables hayan avanzado.
Para resolver este problema de agencia, las empresas deben tomar el mercado en las decisiones lo antes posible. Esta regla debe aplicarse no solo a los productos y servicios, sino también al modelo de negocio, los sistemas operativos y la dirección de la propia empresa.
Uber proporciona un ejemplo. No solo las decisiones cotidianas, como dónde asignar el suministro o cuánto cobrar a los pasajeros, están determinadas por las fuerzas del mercado, sino que la compañía ha desarrollado una plataforma de experimentación para probar rápidamente las innovaciones en el mercado. Está ejecutando más de 1,000 experimentos en un momento dado, que puede variar desde qué acciones apaciguarán a los clientes insatisfechos hasta la viabilidad de un modelo de servicio completamente nuevo.
Optimizar a nivel mundial.
En los organismos naturales, las células sanas no se multiplican innecesariamente, porque eso desplazaría a otras células cuyo funcionamiento se requiere para la supervivencia del organismo. Eso es precisamente lo que sucede en un cáncer.
Por la misma razón, es esencial que la evaluación de nuevas iniciativas, procesos y estructuras se base en su impacto no solo en un determinado grupo o producto, sino también en la organización en su conjunto y su propósito colectivo. Esto ayuda a equilibrar las compensaciones de la complejidad, porque los beneficios de cualquier componente individual pueden concentrarse en un área pequeña, mientras que los costos de complejidad pueden distribuirse en toda la organización. Se necesita una visión holística de todos los costos y beneficios potenciales: las empresas que miden la eficiencia y las ganancias, pero no la flexibilidad, por ejemplo, no serán plenamente conscientes de los beneficios de la complejidad.
Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es muy consciente de esta trampa. En su carta de 2016 a los accionistas, escribió que para mantener la vitalidad, los líderes deben "resistir los poderes". Lo que quería decir era que medir los poderes para el éxito, como las ventas de unidades o los hitos del proyecto, inevitablemente enfoca la atención en un objetivo o grupo específico, potencialmente dañando los intereses más grandes de la compañía. Los resultados siempre deben medirse en función del propósito y los objetivos finales de la empresa.
Arreglar, reparar y podar.
La naturaleza tiene mecanismos de reparación incorporados. A nivel celular, los anticuerpos identifican y neutralizan la materia extraña que no pertenece. A mayor escala, los incendios forestales pequeños mantienen un bosque saludable y reducen la probabilidad de un incendio importante al evitar su propagación con parches quemados. Y más recientemente se ha demostrado que olvidar es una función crítica de los organismos inteligentes, que requiere sus propios procesos y mecanismos activos.
Las organizaciones pueden replicar esos mecanismos creando protocolos y normas sociales que alienten a las personas a buscar y eliminar procesos obsoletos. En Netflix, por ejemplo, la famosa "Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad" de la compañía estipula que es deber de los gerentes eliminar las reglas innecesarias. Este principio le permite a la compañía continuar desarrollando nuevos productos y procesos mientras evita un aumento continuo en la complejidad total. También se le atribuye el aumento del nivel general y el ritmo de la innovación. En ausencia de una orden explícita como esta, los gerentes pueden permitir que los procedimientos y las reglas lleguen al punto en que nadie los comprenda por completo.
A veces, la complejidad se acumula hasta que es intratable y difícil de reducir mediante una acción incremental. En tales situaciones, las organizaciones deberían tener procesos explícitos para retirar unidades obsoletas y reciclar recursos para oportunidades emergentes. Una forma de lograr esto es establecer nuevas estructuras con un horizonte de tiempo finito, identificando estrategias de salida de antemano. Al incorporar opciones de salida al principio, en lugar de someter los elementos heredados a modificaciones interminables, los líderes pueden evitar la acumulación de excesiva complejidad. Las compañías farmacéuticas adoptan este enfoque porque saben que la cobertura de patentes para nuevos productos caducará en algún momento. Por lo tanto, los equipos de productos tienen una vida finita y conocible.
CONCLUSIÓN
Los gerentes pueden preferir la simplicidad a la complejidad, pero la verdad es que la complejidad es cada vez más necesaria para la viabilidad y la competitividad en el entorno empresarial dinámico e impredecible de hoy. Si su industria es propensa al cambio tecnológico y la rápida obsolescencia, entonces el paquete de resiliencia, adaptabilidad, coordinación e inimitabilidad se vuelve más atractivo que el paquete de eficiencia, comprensibilidad, manejabilidad y previsibilidad. Mantener la complejidad dentro de los límites productivos, sin embargo, es una tarea difícil que involucra desafíos difíciles. Afortunadamente, podemos aprender de un puñado de empresas pioneras, y de sistemas biológicos, cómo aprovechar la complejidad de manera sostenible.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero a febrero de 2020 de Harvard Business Review.
Martin Reeves es socio principal y director gerente de la oficina de Boston Consulting Group en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute. Es el coautor de Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Puede contactarlo por correo electrónico a reeves.martin@bcg.com y seguirlo en @MartinKReeves.
Simon Levin es el Profesor Distinguido de la Universidad James S. McDonnell en Ecología y Biología Evolutiva en la Universidad de Princeton y autor de Fragile Dominion (Basic Books, 1999).
Thomas Fink es físico y matemático y fundador del Instituto de Ciencias Matemáticas de Londres.
Ania Levina es líder de proyecto en BCG y embajadora en el Laboratorio de Estrategia del Instituto Henderson de BCG.
Operaciones
Harvard Business Reivew
En los negocios, la complejidad es mala prensa. Eso no es sorprendente. Puede ser cognitivamente exigente comprender cómo funciona realmente un sistema u organización compuesto por muchos elementos interconectados muy diferentes. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace inherentemente malos. Además de sus costos más obvios, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. En las siguientes páginas nos basamos en nuestra experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costos de la complejidad, y brindamos orientación sobre cómo administrarlo en las organizaciones empresariales.
¿Qué es la complejidad y para qué sirve?
"Complejidad" es uno de los términos más utilizados en los negocios, pero también uno de los más ambiguos. Incluso en las ciencias tiene numerosas definiciones. Para nuestros propósitos, lo definiremos como una gran cantidad de elementos diferentes (como tecnologías específicas, materias primas, productos, personas y unidades organizativas) que tienen muchas conexiones diferentes entre sí. Ambas cualidades pueden ser una fuente de ventaja o desventaja, dependiendo de cómo se gestionen.
Veamos sus fortalezas. Para empezar, tener muchos elementos diferentes aumenta la resistencia de un sistema. Una empresa que depende de unas pocas tecnologías, productos y procesos, o que cuenta con personas con antecedentes y perspectivas muy similares, no tiene muchas maneras de reaccionar ante oportunidades y amenazas imprevistas. Además, la redundancia y la duplicación que también caracterizan a los sistemas complejos generalmente les dan más capacidad de almacenamiento en búfer y opciones de reserva.
Los ecosistemas con una diversidad de elementos se benefician de la adaptabilidad. En biología, la diversidad genética es la esencia de la selección natural, el mecanismo de aprendizaje de la naturaleza. En los negocios, a medida que cambian los entornos, el rendimiento sostenido requiere nuevas ofertas y capacidades, que pueden crearse mediante la recombinación de elementos existentes de nuevas maneras. Por ejemplo, el minorista de moda Zara presenta estilos (combinaciones de componentes) que exceden las necesidades inmediatas, lo que le permite identificar los productos más populares, crear una selección personalizada de ellos y, como resultado, adaptarse a la moda que cambia rápidamente.
Otra ventaja que la complejidad puede conferir a los ecosistemas naturales es una mejor coordinación. Eso es porque los elementos a menudo están altamente interconectados. Las bandadas de pájaros o rebaños de animales, por ejemplo, comparten protocolos de comportamiento que conectan a los miembros entre sí y les permite moverse y actuar como un grupo en lugar de como una colección descoordinada de individuos. De este modo, obtienen beneficios como la seguridad colectiva y la búsqueda de alimentos más efectiva.
Finalmente, la complejidad puede conferir inimitabilidad. Mientras que los elementos individuales pueden copiarse fácilmente, las interrelaciones entre múltiples elementos son difíciles de replicar. Un ejemplo de ello es el intento de Apple en 2012 de competir con Google Maps. Apple subestimó la complejidad de la oferta de Google, lo que provocó problemas técnicos vergonzosos en las versiones iniciales de su aplicación de mapas, que en consecuencia lucharon por ganar aceptación entre los consumidores. Lo mismo puede decirse de la estrategia de una empresa: si su complejidad dificulta su comprensión, los rivales tendrán dificultades para imitarla y la empresa se beneficiará.
Los costos de la complejidad
Por supuesto, los costos asociados con la complejidad no deben ser despreciados. Para empezar, crear y mantener una variedad de elementos puede ser significativamente más costoso que usar los estandarizados, lo que reduce la eficiencia de una organización.
Además, a medida que aumenta la complejidad, disminuye la comprensibilidad de un sistema. Esto puede no ser un problema para los sistemas naturales, pero puede ser un desafío para los líderes empresariales, que pueden tener dificultades para comprender y navegar el sistema, como cualquiera que haya intentado solucionar un problema de TI en una gran corporación o resolver un problema bancario a través de un cliente centro de llamadas puede dar fe.
La falta de comprensión puede conducir a la inmanejabilidad. A medida que aumenta la complejidad, es más difícil identificar el valor y la función de cualquier elemento individual, y dónde y cómo intervenir para gestionar el rendimiento. La organización se parece menos a una máquina que responde con precisión a las instrucciones del operador y más a un sistema natural complejo con vida propia.
Esto, a su vez, conduce a la imprevisibilidad, por lo que pueden surgir comportamientos espontáneos e inesperados del sistema, y las intervenciones pueden conducir a efectos no deseados. Por ejemplo, construir más caminos para aliviar la congestión puede exacerbarlo, porque más caminos tientan a más personas en el camino. Los teóricos de sistemas llaman a estos fenómenos propiedades emergentes; crean problemas en contextos críticos para la seguridad, como la generación de energía nuclear y el transporte aéreo, donde un alto grado de confiabilidad es crítico. Es por eso que las organizaciones en esos sectores invierten tiempo y recursos en salvaguardas tales como márgenes de error, redundancia y planes alternativos, para mitigar la incertidumbre.
A medida que las empresas crecen, los líderes pierden la comprensión de cómo se entrelazan todos los elementos.
La historia proporciona muchos ejemplos gráficos de los peligros de la complejidad excesiva. La liberación de radiactividad en el reactor nuclear de Three Mile Island en 1979 puede atribuirse, al menos en parte, a la complejidad del reactor. En el artículo "Después de Three Mile Island: el auge y la caída de la cultura de seguridad nuclear", Christian Parenti escribió que la tripulación de la planta entró en pánico y no pudo interpretar las señales o seguir los procedimientos cuando los "paneles de control complejos" de la planta "desaparecieron". salvaje con luces parpadeantes y alarmas fuertes. ”Un problema aparentemente rudimentario — una válvula de drenaje de refrigerante se atascó — fue oscurecido por capas de notificaciones y alarmas, lo que resultó en confusión. En Accidentes normales: viviendo con tecnologías de alto riesgo, Charles Perrow concluye que el accidente en Three Mile Island se debió a la inmensa complejidad del sistema.
Por qué la complejidad se sale de control
Crear y reducir la complejidad puede sonar como opuestos perfectos. Pero, de hecho, existen asimetrías fundamentales entre los dos. El proceso de agregar nuevos elementos (crear complejidad) es esencialmente local: alguien en una organización intenta algo nuevo en un contexto específico. Si tiene éxito, la innovación se comparte o se imita y luego se integra en los modelos mentales, las acciones y los procesos de trabajo de otros actores dentro y fuera de la organización, a menudo de manera no intencional.
En ese punto, eliminar el nuevo elemento se vuelve difícil. Se requiere una acción coordinada en los muchos lugares y contextos donde se ha incorporado. Como resultado, la desorganización es mucho más difícil que la elaboración en los sistemas comerciales. Uno puede experimentar esto de primera mano cuando intenta cerrar una cuenta de Facebook. Facebook se esfuerza por la omnipresencia al asociarse con otras compañías para permitir que las personas usen su inicio de sesión de Facebook en lugar de crear uno único para cada aplicación. Mientras que configurar una cuenta de Facebook requiere solo una acción (crear una contraseña), tratar de eliminar Facebook puede requerir muchas (restablecer contraseñas para todas las aplicaciones conectadas anteriormente).
La opacidad que aumenta con la complejidad exacerba este problema. A medida que las empresas crecen, los líderes comprenden menos cómo se entrelaza cada elemento con los demás; por lo tanto, pueden ser incapaces de evaluar el impacto de eliminar cualquier elemento. Además, las conexiones y los elementos que producen complejidad no se pueden dividir fácilmente en "buenos" y "malos". Una nueva característica de producto inicialmente ineficaz o molesta a menudo puede mostrar efectividad fortuita en una situación diferente y ser ampliamente adoptada. Piense en Viagra (sildenafil) y Rogaine (minoxidil), los cuales fueron desarrollados originalmente como medicamentos de cardiología. Los "efectos secundarios" descubiertos durante su desarrollo luego se convirtieron en sus principales indicaciones: el tratamiento de la disfunción eréctil y la pérdida de cabello, respectivamente. Debido a que los líderes no saben qué elementos son útiles y cuáles no, es posible que no realicen ningún cambio.
Además, un sentido de urgencia rara vez se asocia a la reducción de la complejidad. Los beneficios de crear cualquier capacidad o proceso pueden ser obvios e inmediatos (y un cliente o un jefe puede exigir la innovación en poco tiempo), por lo que la organización se moviliza rápidamente para que esto suceda. En contraste, los costos de la complejidad se acumulan y se manifiestan lenta o episódicamente, por lo que es poco probable que eliminar un elemento sea una prioridad.
Incluso cuando los líderes contemplan iniciativas para reducir la complejidad, la organización a menudo se les resiste, en parte, tal vez, debido a una resistencia psicológica inherente al cambio, como lo ilustra la gran protesta cuando Coca-Cola intentó alterar su receta de larga data. Esto generalmente se ve agravado por consideraciones políticas: las estructuras existentes atraen recursos y poder, que los líderes son comprensiblemente reacios a renunciar. Aunque pueden ser disfuncionales aunque sean excesivamente complejos y opacos, preservan el estatus y el poder de los expertos y expertos. Finalmente, eliminar la complejidad muy a menudo amenaza directamente los trabajos, endureciendo la resistencia al cambio.
Por todas estas razones, las organizaciones tienden a acumular complejidad con el tiempo. Como resultado, cuanto más grande y antigua sea una empresa, menos probable es que pueda reinventarse y crecer de manera sostenible. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes?
Logrando un equilibrio
Afortunadamente, la complejidad fuera de control no es inevitable. Algunas organizaciones han desarrollado las siguientes estrategias, muchas de las cuales tienen paralelos en la naturaleza, para mitigar el crecimiento de la complejidad:
Crea estructuras modulares.
Los organismos complejos y robustos tienen una estructura modular: cada parte funcional funciona con un grado de independencia del resto. Por eso es posible trasplantar corazones e hígados. La ventaja de una estructura modular es que permite que sistemas separados evolucionen y se adapten según sea necesario. Y si eventualmente se vuelven redundantes, pueden cambiarse más fácilmente sin interrumpir los otros sistemas.
Del mismo modo, las empresas pueden construir estructuras para ser modulares en lugar de estar completamente interconectadas para que los elementos puedan cambiarse o eliminarse más adelante. Esto también aumenta la resistencia al garantizar que las fallas estén contenidas a nivel local en lugar de permitir que se extiendan por toda la organización. Y la modularidad facilita la innovación evolutiva, porque los módulos pueden intercambiarse sin menoscabar la viabilidad del conjunto. Además, una pequeña cantidad de módulos puede producir una gran variedad de combinaciones innovadoras, aumentando el costo-beneficio de la complejidad.
Por ejemplo, el iOS de Apple está diseñado para ser modular: cada función del iPhone es manejada por una aplicación separada, y las aplicaciones generalmente no son muy interdependientes. Por lo tanto, la falla o eliminación de cualquier aplicación no impedirá que el teléfono realice el resto de sus funciones, y es fácil adaptar cualquier función según sea necesario. Debido a que Apple Maps fue originalmente diseñado e instalado como una aplicación modular, por ejemplo, los usuarios pueden reemplazarlo fácilmente con Google Maps si lo desean.
Use principios operativos simples y comunes.
Por lo general, las empresas presentan nuevas ideas, métodos y estructuras en respuesta a los desafíos a medida que surgen. Una solución específica se adapta al problema y luego se combina con las estructuras y procesos existentes, a menudo creando una complejidad significativa. Una gran compañía farmacéutica que busca explorar nuevas vías de tratamiento podría comprar una prometedora empresa de biotecnología iniciada por un grupo de doctores y luego encontrar dificultades para integrar la nueva unidad exótica, como resultado de no aprovechar las sinergias de la adquisición o, peor aún, destruir valor que el objetivo tenía al entrar en el trato.
La naturaleza toma un mejor enfoque. Todos los organismos se derivan no solo de un puñado de moléculas únicas, sino también de un conjunto notablemente común de procesos bioquímicos. Estas moléculas y procesos forman la base y la diversidad de toda la vida. A partir de estos bloques de construcción comunes, la naturaleza construye abejorros y elefantes.
En una organización empresarial, el equivalente es un conjunto de principios básicos simples con los que deben cumplir todos los elementos y conexiones. Eso aumenta las posibilidades de que nuevos elementos y conexiones encajen cómodamente en la organización y también contenga complejidad.
Un buen ejemplo lo proporciona el fondo de cobertura Bridgewater, que opera su negocio con 16 principios fundamentales. Una de ellas es la transparencia, y todos los procesos y protocolos que Bridgewater implementa deben ser transparentes. Los gerentes son penalizados si retienen información, por ejemplo, y todas las reuniones se graban y comparten. Los principios básicos (o valores) también se usan para determinar qué nuevos elementos o conexiones agregar. Supongamos que el fondo está considerando contratar a un nuevo analista bursátil. Al entrevistar a los candidatos, los gerentes de Bridgewater evaluarán rutinariamente si son buenos para compartir información. No contratarán a alguien que pueda acumular información para competir con sus colegas.
Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados de la empresa se adaptan a ellos.
Cuando introduce un nuevo elemento o conexión que de alguna manera cambia la forma en que funciona su organización, es importante codificar su utilidad, ya que con los ajustes puede potencialmente ayudar a otros a resolver un problema diferente sin comenzar desde cero. Una descripción precisa del nuevo mecanismo facilitará a las personas de su organización reconocer cuándo puede ser una solución para ellos y comprender cómo adaptarlo en consecuencia. En nuestro trabajo en el BCG Henderson Institute, codificamos rutinariamente de dónde provienen nuestras ideas de mayor impacto y cómo se desarrollaron y compartieron. Sobre la base de este conocimiento, podemos ampliar y replicar métodos probados y modificarlos a la luz de una nueva experiencia.
Incruste un sesgo para el cambio.
La naturaleza tiene una tendencia al cambio, arraigada en su programación reproductiva; elementos y conexiones evolucionan constantemente a través de mutaciones genéticas y recombinación. La selección natural favorece las mutaciones exitosas, y puede aparecer una nueva mutación superior en cualquier momento. Este proceso refuerza tanto la aptitud de las especies como la resistencia de las poblaciones. La mutación constante asegura la adaptación continua y la existencia en cualquier momento de variantes que probablemente puedan sobrevivir a alguna calamidad externa. Pero la complejidad está contenida, porque las mutaciones redundantes o desfavorables desaparecen gradualmente a través de la selección.
Lamentablemente, la mutación no ocurre automáticamente en las empresas. De hecho, la dinámica organizacional tiende a resistir el cambio. Las estructuras y procesos se osifican a medida que los empleados se adaptan a ellos. Para evitar esta osificación, las organizaciones deben incorporar un sesgo de comportamiento para el cambio.
Considere el gigante tecnológico chino Alibaba. Uno de sus seis valores centrales es "aceptar el cambio", y Jack Ma, cofundador y ex presidente ejecutivo, cree que "el cambio es el mejor equilibrio". A menos que haya una buena razón para no cambiar un elemento o proceso, Alibaba lo hará. proceder a hacerlo Por ejemplo, en 2012 rotó a sus 22 gerentes de unidades de negocios más veteranos entre departamentos para desglosar los silos y demostrar su compromiso con la flexibilidad. En la práctica, la compañía cambia constantemente, y la Alibaba de hoy se ve muy diferente de la Alibaba de hace solo tres años. El principio también se aplica a las decisiones de contratación, y la compañía evalúa cuidadosamente la experiencia de sus nuevos reclutas y la comodidad con el cambio.
Relaja el control.
Los seres humanos tienen una propensión natural a ejercer el control. Pero especialmente para problemas complejos o dinámicos, una solución emergente a menudo es superior a una solución diseñada y microgestionada. Esa es quizás la razón por la cual Ming Zeng, ex director de estrategia de Alibaba, ha dicho: "Nunca dejes que un MBA se acerque a un mercado que pueda funcionar solo".
En lugar de administrar cada decisión, las compañías inteligentes se dan cuenta de que permitir a los individuos la libertad de participar en una experimentación constante e iterativa puede conducir a resultados más poderosos que el diseño deliberado y la gestión estricta de cada paso. Esto es particularmente cierto en organizaciones cuyos entornos están evolucionando de manera impredecible y sin precedentes.
El control relajante refuerza la modularidad y facilita la aparición de innovaciones. Mientras más pequeños equipos autónomos estén experimentando con nuevos elementos y conexiones, más opciones crearán para la organización, siempre y cuando las innovaciones estén debidamente codificadas y estén disponibles para todos los equipos y grupos. Toyota ofrece un buen ejemplo de cómo funciona esto. Se alienta a todos los empleados de la compañía a experimentar libremente, pero se les exige que especifiquen sus recomendaciones y pronostiquen los resultados, y el papel de la gerencia es en gran medida servir como un facilitador y una caja de resonancia para los experimentadores en lugar de dirigirlos con precisión. (Véase, por ejemplo, "Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota", HBR, septiembre-octubre de 1999).
Deje que el mercado juzgue.
Como hemos señalado, la naturaleza se rige por la mano invisible de la selección natural. Las mutaciones exitosas sobreviven en la naturaleza, y las no exitosas no. Las empresas deben someterse a una disciplina equivalente. Es posible que esto no sea fácil para los encargados de la toma de decisiones individuales, que pueden utilizar todas las ventajas sociales que tienen para lograr el resultado que desean, beneficiando sus propias carreras y estatus, pero no necesariamente garantizando buenos resultados para la organización. El mercado, por supuesto, eventualmente discernirá los resultados más débiles, pero a menudo es demasiado tarde y mucho después de que los responsables hayan avanzado.
Para resolver este problema de agencia, las empresas deben tomar el mercado en las decisiones lo antes posible. Esta regla debe aplicarse no solo a los productos y servicios, sino también al modelo de negocio, los sistemas operativos y la dirección de la propia empresa.
Uber proporciona un ejemplo. No solo las decisiones cotidianas, como dónde asignar el suministro o cuánto cobrar a los pasajeros, están determinadas por las fuerzas del mercado, sino que la compañía ha desarrollado una plataforma de experimentación para probar rápidamente las innovaciones en el mercado. Está ejecutando más de 1,000 experimentos en un momento dado, que puede variar desde qué acciones apaciguarán a los clientes insatisfechos hasta la viabilidad de un modelo de servicio completamente nuevo.
Optimizar a nivel mundial.
En los organismos naturales, las células sanas no se multiplican innecesariamente, porque eso desplazaría a otras células cuyo funcionamiento se requiere para la supervivencia del organismo. Eso es precisamente lo que sucede en un cáncer.
Por la misma razón, es esencial que la evaluación de nuevas iniciativas, procesos y estructuras se base en su impacto no solo en un determinado grupo o producto, sino también en la organización en su conjunto y su propósito colectivo. Esto ayuda a equilibrar las compensaciones de la complejidad, porque los beneficios de cualquier componente individual pueden concentrarse en un área pequeña, mientras que los costos de complejidad pueden distribuirse en toda la organización. Se necesita una visión holística de todos los costos y beneficios potenciales: las empresas que miden la eficiencia y las ganancias, pero no la flexibilidad, por ejemplo, no serán plenamente conscientes de los beneficios de la complejidad.
Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es muy consciente de esta trampa. En su carta de 2016 a los accionistas, escribió que para mantener la vitalidad, los líderes deben "resistir los poderes". Lo que quería decir era que medir los poderes para el éxito, como las ventas de unidades o los hitos del proyecto, inevitablemente enfoca la atención en un objetivo o grupo específico, potencialmente dañando los intereses más grandes de la compañía. Los resultados siempre deben medirse en función del propósito y los objetivos finales de la empresa.
Arreglar, reparar y podar.
La naturaleza tiene mecanismos de reparación incorporados. A nivel celular, los anticuerpos identifican y neutralizan la materia extraña que no pertenece. A mayor escala, los incendios forestales pequeños mantienen un bosque saludable y reducen la probabilidad de un incendio importante al evitar su propagación con parches quemados. Y más recientemente se ha demostrado que olvidar es una función crítica de los organismos inteligentes, que requiere sus propios procesos y mecanismos activos.
Las organizaciones pueden replicar esos mecanismos creando protocolos y normas sociales que alienten a las personas a buscar y eliminar procesos obsoletos. En Netflix, por ejemplo, la famosa "Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad" de la compañía estipula que es deber de los gerentes eliminar las reglas innecesarias. Este principio le permite a la compañía continuar desarrollando nuevos productos y procesos mientras evita un aumento continuo en la complejidad total. También se le atribuye el aumento del nivel general y el ritmo de la innovación. En ausencia de una orden explícita como esta, los gerentes pueden permitir que los procedimientos y las reglas lleguen al punto en que nadie los comprenda por completo.
A veces, la complejidad se acumula hasta que es intratable y difícil de reducir mediante una acción incremental. En tales situaciones, las organizaciones deberían tener procesos explícitos para retirar unidades obsoletas y reciclar recursos para oportunidades emergentes. Una forma de lograr esto es establecer nuevas estructuras con un horizonte de tiempo finito, identificando estrategias de salida de antemano. Al incorporar opciones de salida al principio, en lugar de someter los elementos heredados a modificaciones interminables, los líderes pueden evitar la acumulación de excesiva complejidad. Las compañías farmacéuticas adoptan este enfoque porque saben que la cobertura de patentes para nuevos productos caducará en algún momento. Por lo tanto, los equipos de productos tienen una vida finita y conocible.
CONCLUSIÓN
Los gerentes pueden preferir la simplicidad a la complejidad, pero la verdad es que la complejidad es cada vez más necesaria para la viabilidad y la competitividad en el entorno empresarial dinámico e impredecible de hoy. Si su industria es propensa al cambio tecnológico y la rápida obsolescencia, entonces el paquete de resiliencia, adaptabilidad, coordinación e inimitabilidad se vuelve más atractivo que el paquete de eficiencia, comprensibilidad, manejabilidad y previsibilidad. Mantener la complejidad dentro de los límites productivos, sin embargo, es una tarea difícil que involucra desafíos difíciles. Afortunadamente, podemos aprender de un puñado de empresas pioneras, y de sistemas biológicos, cómo aprovechar la complejidad de manera sostenible.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero a febrero de 2020 de Harvard Business Review.
Martin Reeves es socio principal y director gerente de la oficina de Boston Consulting Group en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute. Es el coautor de Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Puede contactarlo por correo electrónico a reeves.martin@bcg.com y seguirlo en @MartinKReeves.
Simon Levin es el Profesor Distinguido de la Universidad James S. McDonnell en Ecología y Biología Evolutiva en la Universidad de Princeton y autor de Fragile Dominion (Basic Books, 1999).
Thomas Fink es físico y matemático y fundador del Instituto de Ciencias Matemáticas de Londres.
Ania Levina es líder de proyecto en BCG y embajadora en el Laboratorio de Estrategia del Instituto Henderson de BCG.
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