Doxa 2306

Cómo responder cuando una decisión importante provoca una reacción violenta

Por Melody Wilding

Conversaciones difíciles

Harvard Business Review

#Doxa #decisión #reacción #violenta #responder #conversación #difícil #líder #organización #acuerdo #equilibrio #emociones #gestión #tensión #resistencia #disculparte #dirección #gerente #cambio #significativo

Resumen. Los líderes sénior a menudo tienen que tomar decisiones impopulares que son necesarias para la organización, pero con las que no todos están de acuerdo. Muchos se ven en la necesidad de encontrar un equilibrio entre integrar a las personas sin dejar que las emociones de los demás descarrilen las decisiones necesarias. Aquí te explicamos cómo gestionar esa tensión: 1) Replantea la resistencia; 2) Reconoce la incomodidad sin disculparte;  3) Redirecciona las conversaciones hacia los siguientes pasos; 4) Sé claro sobre qué es negociable y qué no;  5) Impulsa a tus primeros usuarios. Tener la valentía de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero a menudo es lo que distingue a los buenos gerentes de los líderes que impulsan cambios significativos.

Acabas de anunciar un cambio que sabes que es bueno para la organización. Pero también sabes que esta dirección descontentará a algunos miembros del equipo. Y, como era de esperar, pronto notas comentarios pasivo-agresivos de algunos compañeros.

Peor aún, la reacción se siente personal. No son preocupaciones suaves, como si dijera "vamos a bajar el ritmo". Más bien, otros cuestionan abiertamente tus decisiones, menosprecian tu criterio, te excluyen de las conversaciones o te tratan como si te hubieras excedido, incluso cuando tienes mayor autoridad.

Esto le sucedió a Rick, un administrador municipal recién nombrado. A los pocos meses de asumir el cargo, reestructuró un engorroso proceso de aprobación de proyectos que estaba retrasando la reparación de carreteras y los permisos comerciales. Rick sabía que el cambio significaba que algunos jefes de departamento perderían influencia y control, pero subestimó la enérgica resistencia que se volvería. En la primera reunión de personal tras el anuncio, el director de obras públicas atacó a Rick por "no comprender las complejidades de las operaciones municipales". Luego, el gerente de planificación y zonificación intervino, expresando su preocupación por "apresurar la implementación". Rick dedicó varias reuniones más a defender algo que consideraba definitivo. Cuando el escepticismo generalizado comenzó a afectar la forma en que el resto de su equipo abordaba otras solicitudes que él presentaba, como las aprobaciones presupuestarias rutinarias y las decisiones de personal, Rick supo que había que hacer algo.

Muchos líderes se encuentran en esta situación de tener que encontrar el equilibrio entre integrar a las personas sin dejar que las emociones ajenas impidan los cambios necesarios. Aquí te explicamos cómo gestionar esa tensión y responder ante las reacciones negativas.

Replantear la resistencia.

Cuando la gente está molesta contigo, tu cerebro asume que has hecho algo mal. Te lo tomas como algo personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de la gente tienen menos que ver contigo y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de "finales", donde las personas lamentan lo que pierden antes de aceptar lo que ganan. En otras palabras, la reacción negativa que experimentas es una consecuencia natural de procesar el final de algo familiar.

Al principio, Rick tomó las preocupaciones de los jefes de departamento como un referéndum sobre su liderazgo, y dedicó una y otra reunión a defender sus credenciales y explicar sus razones. Pero poner sus reacciones en contexto le ayudó a desarrollar más compasión y a moderar su propia actitud defensiva. Se dio cuenta de que el director de obras públicas estaba luchando contra la pérdida de la influencia que había tenido durante 15 años. La gerente de planificación estaba asimilando la realidad de que su papel de control estaba a punto de disminuir. Rick también podía analizar de forma más racional si su plan era sólido o si sus comentarios contenían preocupaciones válidas que merecieran ser abordadas.

Reconoce la incomodidad sin disculparte.

Puedes validar la experiencia de alguien y no dar marcha atrás en el avance de la organización hacia sus objetivos. Prueba frases como estas para demostrar que estás escuchando sin dar señales de estar dispuesto a dar marcha atrás:

• Entiendo que esto cambia tu forma de operar y es difícil. Me comprometo a apoyarte.
• Esto cambia nuestra forma de trabajar con el cliente. Lo reconozco y agradezco que lo hayamos resuelto juntos.
• Es un proceso nuevo y definitivamente más complejo de lo que estás acostumbrado. Ayúdame a entender dónde te estás estancando.

Tenga en cuenta que no se está disculpando por ningún error o inconveniente, ni está aceptando que haya actuado demasiado rápido. En cambio, demuestra empatía por el impacto y deja claro que la decisión sigue vigente y no está sujeta a debate.

Redirigir las conversaciones hacia los siguientes pasos.

Cuando las discusiones se centren en por qué una dirección, un cambio o una solicitud es incorrecta o injusta, pasen sutilmente a la implementación y la ejecución. Podrían decir:

• Entiendo tus preocupaciones, pero ahora debemos centrarnos en los próximos pasos. ¿Qué apoyo necesitas de mí?
• Entiendo tu perspectiva. Hemos sopesado los pros y los contras, y seguiremos adelante con X. Hablemos sobre cómo lograr que esto funcione para tu equipo.
• Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora mismo, necesito saber los obstáculos específicos que enfrentas con Y para que podamos cumplir con la fecha límite.

Si se resisten con alguna versión de "¿Y si esto no funciona?", reclútenlos como colaboradores en la solución. Por ejemplo, "Precisamente por eso necesito tu experiencia en operaciones" o "Conoces este proceso mejor que nadie, así que ¿a qué debemos prestar atención?".

Tenga claro qué es negociable y qué no.

Podría sonar como: "Estamos congelando el gasto en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que podemos discutir son opciones de marketing digital". Estás dirigiendo el deseo de las personas de contribuir e influir hacia un área donde puedan impulsar significativamente las cosas. 

Rick se mantuvo firme en su convicción de que el nuevo proceso de aprobación seguiría adelante, pero permitió que los jefes de departamento eligieran con qué proyectos implementar primero el nuevo sistema. De repente, en lugar de oponerse al cambio, su equipo se encontraba debatiendo las ventajas de comenzar con las reparaciones de carreteras frente a los permisos comerciales, lo que resultó en una conversación mucho más productiva.

Amplifica a tus primeros usuarios.

Probablemente haya personas que estén de acuerdo contigo o que ya estén viendo progreso, pero quizá no sean tan expresivas. Dales una plataforma para que compartan su apoyo y lo que está funcionando. Por ejemplo, en las reuniones de equipo, pídeles que compartan su experiencia; por ejemplo, "Abud, has estado probando esto con tu equipo. ¿Qué has aprendido hasta ahora?". Para evitar que parezca favoritismo, presenta esto como un intercambio de información que ayuda a todos a tener éxito.

Lidiar con las reacciones negativas rara vez es agradable, incluso sabiendo que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo es un rito de paso, una señal de que se están tomando decisiones importantes y necesarias. Tener la valentía de asumir decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero a menudo es lo que distingue a los buenos gerentes de los líderes que impulsan cambios significativos.

Leer más sobre Conversaciones difíciles o temas relacionados Ejecución de estrategia, Liderazgo y gestión de personas, Habilidades interpersonales, Comunicación interpersonal, Liderazgo, Gestión de personas, Gestión de empleados y Gestión

Melody Wilding es coach ejecutiva, profesora de comportamiento humano y autora de Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge (Gestión hacia arriba: Cómo obtener lo que necesitas de las personas a cargo), Descarga un capítulo gratis aquí,