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¿Por qué no soy mejor delegando?

Cuatro desafíos que impiden que los líderes se concentren en el trabajo crítico y cómo superarlos.

Por Elsbeth Johnson

Gestionarse a sí mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Todos los líderes, desde los nuevos gerentes hasta los ejecutivos experimentados, deben delegar tareas para liberar tiempo y atención para el trabajo integral que exigen sus puestos de mayor jerarquía. Pero con demasiada frecuencia, los líderes se ven atrapados en los detalles de la ejecución. Este artículo ayuda a los líderes a determinar qué trabajo conservar y cuál es mejor dejar en manos de un miembro del equipo. Identifica cuatro desafíos que impiden incluso a quienes saben delegar con éxito: (1) la adicción a la dosis de dopamina que proporciona la productividad fácil, (2) la reticencia a rechazar solicitudes de ayuda, (3) el deseo de cumplir con las expectativas no gestionadas de sus propios jefes o clientes, y (4) una comprensión errónea de lo que debería significar "trabajo" para un gerente. Basándose en investigaciones y dos décadas de experiencia asesorando a altos directivos, el autor ofrece recomendaciones concretas para superar cada desafío. Incluso para los líderes con las mejores intenciones, superar estos desafíos llevará tiempo. Sin embargo, si persevera y aprende a delegar eficazmente, obtendrá mucho más de los miembros de su equipo y de usted mismo, como desarrollador de talento y como pensador estratégico con visión de conjunto.

Todos los líderes, desde los nuevos gerentes hasta los ejecutivos experimentados, deben delegar tareas para liberar tiempo y atención para el trabajo integral que exigen sus puestos de mayor jerarquía. Esto es un axioma; de hecho, delegar es una de las primeras habilidades que se suelen exigir a los nuevos gerentes. Sin embargo, tanto mi experiencia como mis investigaciones demuestran que, con demasiada frecuencia, los líderes se ven envueltos en los detalles de las tareas de sus equipos, con consecuencias debilitantes para sus organizaciones.

No delegar bien produce tres resultados negativos. Primero, un empleado relativamente caro (usted) realiza un trabajo que podría ser realizado de manera más rentable y probablemente mejor por un miembro del equipo con un salario más bajo, más cercano al cliente o a las operaciones. Segundo, es probable que su equipo se frustre con la microgestión y se estanque por la falta de responsabilidad real, lo que debilita su capacidad de liderazgo. Y, finalmente, se queda atascado en su antiguo trabajo, lo que le impide centrarse en la planificación estratégica crítica, la creación de redes multifuncionales, la gestión de personal y el trabajo de desarrollo personal que su organización necesita que haga para mantenerse a la vanguardia de la competencia. Ser menos efectivo en estas áreas vitales de su trabajo casi con seguridad limitará sus posibilidades de ascender como líder y reducirá las probabilidades de éxito en su puesto actual.

Por ejemplo, un CEO, exdirector de tecnología de su empresa, continuó dando a su antiguo equipo de ingeniería instrucciones detalladas sobre cómo mejorar la experiencia del usuario en su aplicación mucho después de haber sido ascendido. Su sucesor como director de tecnología, quien ahora estaba más cerca de los datos de uso más recientes, a menudo tenía que contradecir las instrucciones del CEO, lo que hacía perder el tiempo a todos (problema n.° 1). El CEO también continuó priorizando las tareas de los ingenieros de software (por ejemplo, pidiendo soluciones a pequeños problemas en la página de destino antes que a errores más fundamentales del backend), lo que irritó aún más al equipo (problema n.° 2). Por último, no podía encontrar tiempo suficiente para su nuevo trabajo (comunicar la estrategia a toda la empresa y reunirse y desarrollar a su nuevo equipo de liderazgo), lo que significaba que sus miembros no podían tomar decisiones efectivas sobre sus propias prioridades sin su participación continua (problema n.° 3).

La mayoría de los líderes con los que trabajo entienden que necesitan delegar, pero no siempre saben distinguir entre el trabajo que deberían estar haciendo y el que deberían delegar. E incluso cuando aciertan con esa decisión, a menudo no la cumplen. Consideremos, por ejemplo, a los miles de gerentes que han cursado mis programas de desarrollo de liderazgo en la London Business School y la MIT Sloan School of Management. Al final de estos programas se comprometen a delegar más, pero cuando mi equipo y yo les damos seguimiento seis meses después, aproximadamente un tercio admite seguir atascado en tareas de menor nivel.

Recientemente, encuestamos a este grupo para descubrir qué les dificultaba el trabajo. A partir de sus historias, nos dimos cuenta de que muchos necesitaban un repaso sobre qué tareas conservar y cuáles asignar a otros. A continuación, se describe cómo hacerlo. Pero también identificamos cuatro desafíos que impiden que incluso quienes saben delegar lo hagan con éxito: la adicción a la dosis de dopamina que proporciona la productividad fácil, la reticencia a rechazar solicitudes de ayuda, el deseo de cumplir con las expectativas no gestionadas de sus propios jefes o clientes, y una comprensión errónea de lo que debería significar el "trabajo" para un gerente. Basándome en investigaciones y en mis dos décadas de experiencia asesorando a altos directivos, he desarrollado recomendaciones concretas para superar cada desafío.

Decidir qué delegar

Antes de poder delegar con éxito, necesitas aprender a diferenciar entre el trabajo que debes conservar —y, de hecho, hacer más— y el trabajo que es mejor dejar en manos de un miembro del equipo. Mi consejo es simple: al considerar cualquier reunión, tarea o responsabilidad, pregúntate siempre: "¿Soy la persona más indicada y económica para hacerlo?". Si la respuesta es no, delega el trabajo y dale a quien se lo vas a asignar el contexto necesario para que tenga éxito.

El contexto incluye explicar por qué es necesario realizar el trabajo (seguir una estrategia organizacional, ingresar a un nuevo mercado, incorporar a un cliente o invertir en un proyecto, por ejemplo); los resultados que se espera que la persona o el grupo entregue; la fecha límite para el trabajo; y cómo deben comportarse las personas (entre sí, con otros colegas, clientes y otros) para realizarlo.

En cambio, el trabajo basado en actividades —incluida la toma de decisiones sobre qué hacer para alcanzar los objetivos de la empresa o del equipo— debería ser responsabilidad de los miembros de tu equipo. Esto se debe a que su tiempo cuesta menos que el tuyo, suelen tener una visión más práctica para tomar buenas decisiones y estarán motivados para hacer bien su trabajo cuando se les da autonomía y responsabilidad. Un estudio de caso que realicé entre 2011 y 2013 demostró que las iniciativas estratégicas de los líderes tenían más probabilidades de éxito cuando dejaban claros los resultados deseados, pero dejaban la ejecución en manos de sus equipos.

Cuando una directora general de un gran banco global con el que trabajé utilizó esta prueba de "mejor, más barato" para evaluar su cartera de trabajo, terminó cediendo el 40 % de sus reuniones y el 25 % de sus tareas a los directores y vicepresidentes que reportaban a ella. Descubrió que todos estaban más satisfechos: los clientes, porque su equipo era tan sólido como ella en la mayoría de los temas y más receptivo que ella; sus empleados, porque disfrutaban de la exposición, el desarrollo y la progresión profesional; y la propia directora general, porque podía reflexionar, aprender y, en última instancia, contribuir a un proyecto estratégico de gran visibilidad para el que antes no había tenido tiempo.

Superando los cuatro desafíos

Incluso los líderes que entienden qué trabajo delegar y cómo hacerlo con habilidad aún enfrentan cuatro desafíos.

1. La dosis de dopamina de la productividad personal. Las resonancias magnéticas cerebrales muestran que cuando los humanos logramos algo, nuestros cerebros liberan una pequeña dosis de dopamina que produce sensaciones de placer, motivándonos a asumir y completar tareas difíciles. Desafortunadamente, el trabajo basado en actividades ofrece dosis de dopamina más regulares que el trabajo basado en contexto. Muchos líderes de nuestro estudio comentaron que extrañan tener listas de tareas pendientes específicas para completar cada día. Además, el trabajo basado en contexto es cognitivamente exigente, especialmente para quienes se inician en él, lo que genera un déficit de dopamina. Por lo tanto, los gerentes que recién están aprendiendo a delegar sentirán un anhelo por esas viejas dosis. En última instancia, los líderes deben aceptar que su trabajo generará menos y con menos frecuencia recompensas químicas asociadas con la productividad. Pero hay maneras de evitar sentir su ausencia con tanta intensidad:

Crear diferentes tipos de listas de verificación. El trabajo basado en actividades puede ser más fácil de dividir en tareas pendientes, pero es posible hacer lo mismo con el trabajo de contextualización para que también te aporten energía. Por ejemplo, durante cada reunión interna o de incorporación de clientes, asegúrate de (1) explicar por qué la tienes, (2) definir qué necesitan lograr los participantes y (3) describir los comportamientos que te ayudarán a alcanzar ese objetivo colectivo. También puedes hacer listas de tareas para delegar y marcarlas una por una.

Rutinizar las buenas prácticas. Establecer rutinas con otros puede facilitar la gestión, incluyendo la delegación. Por ejemplo, podrías estructurar todas tus reuniones individuales en torno a una lista de preguntas, como: ¿Cuál es tu desafío más urgente ahora mismo? ¿Qué medidas estás tomando para superarlo? ¿Qué puedo hacer para apoyarte? En las reuniones de grupo, acostúmbrate a pedir la opinión de todos los asistentes para tener una idea de cómo cada uno podría contribuir al trabajo en cuestión.

Replantea tu propósito. En lugar de buscar dosis rápidas de dopamina, concéntrate en objetivos a largo plazo. Recuerda que estás ayudando a tu organización a crecer al evitar el trabajo basado en actividades, y estás animando a tus empleados a crecer al darles más responsabilidad.

En una ocasión, asesoré a una socia junior de un bufete de abogados cuyos directivos querían que gestionara más transacciones y de mayor envergadura. Pero le costaba hacerlo, admitiendo que prefería «los plazos de entrega cortos, las llamadas urgentes de clientes y las emergencias, donde podía resolver problemas y ser una heroína». Tras incorporar listas de verificación para contextualizar su trabajo, crear un sistema que permitiera a los socios junior contribuir más y mejor a las reuniones con clientes y recordarse a sí misma que era su momento de brillar, pudo asumir su rol directivo y delegar con más frecuencia y éxito.

2. Solicitudes de ayuda de los empleados. Algunos líderes adoptan la contextualización, pero se desvían cuando los miembros del equipo acuden a ellos en busca de ayuda o apoyo para sus decisiones. Preguntas como "¿En qué deberíamos estar trabajando?" y "¿Cuál es el cliente prioritario este mes?" arrastran a los gerentes de nuevo a la actividad. Por supuesto, no se debe simplemente rechazar a los empleados. Pero es necesario redefinir la forma en que se ayuda, limitándose a la orientación y la participación adecuadas. Siga estos pasos:Vuelva a explicar el contexto. Indique a su compañero de equipo que recuerde los puntos clave del contexto. "Recordemos por qué hacemos esto, qué resultados debemos lograr y cómo debemos actuar de manera diferente".Devolver el trabajo. Abstenerse de dar consejos explícitos: “Dado ese contexto, ¿cuál cree que es la prioridad?”Enseñe con ejemplos, no con respuestas. Si la respuesta demuestra que su compañero de equipo carece de los conocimientos o la experiencia necesarios para tomar una buena decisión, explique cómo tomó decisiones similares en el pasado y qué aprendió. Luego, pídale que piense cómo podrían aplicarse esas lecciones en esta situación.Establecer responsabilidad y apoyo. Termina la conversación con: "Cuéntame cómo te va y cuándo te gustaría volver a comunicarte conmigo".

Es posible que su equipo no responda bien a este enfoque de inmediato. Algunas personas aún no confían en que usted quiera que tomen todas las decisiones laborales basadas en actividades y, por lo tanto, podrían ser reticentes a tomarlas. Pero si persevera, con el tiempo descubrirá quién está dispuesto y es capaz de ejercer su buen juicio y quién no.

Considere a una gerente senior de una empresa tecnológica a quien asesoré recientemente. En las semanas posteriores a su ascenso, los miembros de su equipo seguían acudiendo a ella con preguntas, lo que la obligaba a retomar el trabajo que había intentado delegar. Pero una vez que aprendió a reconocerlas como solicitudes de ayuda basadas en actividades y respondió adecuadamente, sus empleados aprendieron a asumir más responsabilidad. Contó la historia de un subordinado directo que preguntó qué proyecto priorizar ese mes: incorporar una adquisición reciente al sistema de informes del grupo o mejorar el ciclo de capital circulante. "En el pasado, le habría dado mi respuesta", dijo, "pero en cambio, le recordé por qué estábamos trabajando en estos proyectos y los resultados que cada uno debía ofrecer". Aunque al principio le sorprendió que ella no se limitara a decirle qué hacer, tomó su propia decisión: centrarse en la incorporación, porque era parte de la ruta crítica del proyecto y otras personas podían encargarse de mejorar el ciclo de capital circulante. Ambos quedaron satisfechos con la decisión.

Como ella se negaba constantemente a unirse a la zona de actividad de su equipo, los jugadores más fuertes se ofrecieron a asumir más trabajo, e incluso los más reticentes comenzaron a esforzarse más para tomar mejores decisiones sin aportes adicionales.

3. Las expectativas del jefe o del cliente. Algunos líderes se ven obligados a volver a la zona de actividad no por las personas que están por debajo de ellos en el organigrama, sino por las que están por encima. No es inusual tener un jefe (o un cliente) que espera que uno conozca cada detalle del trabajo que se realiza en un proyecto. Mi investigación revela que esto supone un reto particular en sectores donde las consecuencias del fracaso son altas (como servicios públicos, empresas mineras y hospitales). Combatir este reto también es difícil en organizaciones culturalmente jerárquicas, donde presionar al jefe no es aceptable. Pero todos los líderes necesitan gestionar desde arriba. Puedes tomar medidas para pedirle a tu jefe que te rinda cuentas por los resultados en lugar de esperar que participes en todas las actividades que los generarán. Aquí te explicamos cómo:Empieza poco a poco. Primero, elija los resultados con mayor probabilidad de alcanzarse y solicite permiso para delegar completamente esas actividades. Por ejemplo, la directora de un laboratorio de investigación le dijo a su jefe que planeaba supervisar, pero no profundizar en los detalles del trabajo en el área que dirigía anteriormente, porque ya entendía bien lo que su equipo podía hacer sin ella y los riesgos que implicaba. Cuando cumplió bien con esos objetivos, su jefe comenzó a confiar en sus decisiones de delegar en otras áreas.Sea responsable. Anima a tu jefe a que te exija cumplir con los resultados prometidos. Como explicó un líder en nuestra encuesta: «Le dejé claro que [mi gerente] podía despedirme si no cumplía... Antes de esa conversación, creo que sentía que era todo culpa suya, mientras que ahora se daba cuenta de que era culpa mía, y ambos estábamos contentos con eso».Dar visibilidad a los miembros del equipo. Involucre a sus subordinados directos en tantas conversaciones de alto nivel como sea posible para que su jefe o cliente vea que dominan los detalles a la perfección. Por ejemplo, una abogada senior con la que trabajé siempre asignaba a los miembros de su equipo roles clave en las reuniones con clientes. Como resultado, sus clientes se sintieron más cómodos al no tenerla en las llamadas de rutina.Con el tiempo, vaya enfocándose en el trabajo más complejo. Finalmente, evite que su jefe le imponga su nivel de participación en los detalles de proyectos más grandes. Como lo expresó el jefe de operaciones de una importante empresa de servicios públicos: «No podría haber empezado con las cosas grandes y complejas. Pero ahora, con mi equipo establecido y la confianza generada, tengo más credibilidad cuando digo: 'Lo tienen bajo control'».

4. Una definición limitada de “trabajo”. En última instancia, lo que impide a muchos líderes delegar eficazmente es su creencia de que el verdadero trabajo se basa en actividades. Por ejemplo, un abogado estrella, nombrado director del departamento de fusiones y adquisiciones de su firma, describió cómo cerrar acuerdos para sus clientes aún le parecía más significativo que gestionar a su equipo para que hiciera lo mismo. Este desafío es especialmente problemático para quienes tienen habilidades en trabajos altamente técnicos que forman parte de su identidad. Mi investigación reveló que los abogados, cirujanos, investigadores científicos y vendedores son los que tienen más dificultades para delegar, en parte porque han alcanzado la antigüedad gracias a su experiencia individual en la materia y su trabajo basado en actividades, en lugar de por su capacidad para liderar equipos y delegar. Aprender a valorar más el trabajo directivo, incluyendo la transferencia de tareas clave, puede ser difícil. Pero algunos enfoques pueden ayudar:

Reconoce tus límites. La producción personal tiene un límite. Un cirujano, por ejemplo, puede realizar un número finito de operaciones al día. Si quiere tratar a más pacientes y ganar más dinero, debe capacitar y enseñar a otros a operar con su mismo nivel de calidad. El mismo principio de escalabilidad se aplica a muchas otras funciones, desde ventas hasta I+D y marketing. Los mayores éxitos se logran con equipos, no con individuos.

Decide si realmente quieres gestionar. La cultura empresarial global glorifica el liderazgo, pero si te apasiona actuar, gestionar a otros podría no ser lo adecuado para ti. Aceptar esto puede ser difícil, pero gratificante. Por ejemplo, incluso mientras el recién nombrado director del departamento de fusiones y adquisiciones se esforzaba por aprender nuevas habilidades de delegación y liderazgo de equipos, se dio cuenta de que seguía prefiriendo cerrar acuerdos, así que sugirió que la dirección considerara un cambio. El bufete, que simplemente había ascendido a su mejor abogado de fusiones y adquisiciones a director del departamento, le dio el puesto a un abogado que no era tan prolífico en la negociación, pero que realmente quería gestionar. El bufete permitió que su estrella volviera a lo que amaba hacer y en lo que destacaba, y lo celebró por ello.

Difundir la mentalidad. Anima a otros miembros de tu organización a comprender el valor de la creación de contexto. Si eres un gerente intermedio, sé proactivo no solo delegando en tus subordinados, sino también ofreciéndote a encargarle a tu jefe el trabajo que sabes que puedes hacer. Si eres un líder sénior, ayuda a tus compañeros a comprender que la mejor manera de que todos los gerentes trabajen menos en la actividad y más en la creación de contexto es para que todos logren resultados a gran escala. Y aprovecha tu posición para crear sistemas que recompensen a las personas por este tipo de contribución.

Los altos ejecutivos de una corredora de seguros que conozco se dieron cuenta de que su éxito a largo plazo no dependía de contratar más corredores con salarios cada vez mayores, sino de desarrollar líderes de corredores que pudieran enseñar a sus subordinados directos a mejorar y fortalecer sus equipos. Para ello, la empresa comenzó a recompensar a los corredores sénior que demostraban habilidades de colaboración y coaching. En parte gracias a este enfoque, las unidades de negocio que lo adoptaron lograron tasas de crecimiento orgánico interanual superiores a las de sus competidores.

Ser paciente

Incluso para líderes con las mejores intenciones, superar estos desafíos llevará tiempo. Cuando eres nuevo en la creación de contextos, anhelarás la dopamina que el trabajo basado en actividades te ha proporcionado durante tanto tiempo. Los miembros del equipo invariablemente harán preguntas, y algunos tendrán dificultades para evitar consultar con frecuencia o resistirse cuando les delegas decisiones. Los jefes y clientes pueden cuestionar cuánto delegas hasta que demuestres que tus decisiones son acertadas. Y tus propias creencias sobre el valor que aportas a la organización serán difíciles de cambiar. Sin embargo, delegar eficazmente es una de las habilidades más importantes que cualquier líder debe aprender. Si perseveras, obtendrás mucho más de los miembros de tu equipo y de ti mismo, como desarrollador de talento y como pensador estratégico con visión de futuro.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de septiembre-octubre de 2025  de Harvard Business Review.

Elsbeth Johnson es profesora titular de la Sloan School of Management del MIT, y anteriormente fue profesora de la London Business School, analista de renta variable y estratega corporativa. Es la fundadora de la consultora SystemShift y autora de Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization (Bloomsbury Business, 2020).