El caso financiero para los buenos empleos minoristas
Por Katy Bach, Sarah Kalloch y Zeynep Ton
Operaciones
Harvard Business Review
Muchos minoristas han estado operando en la mediocridad durante décadas. Su enfoque en minimizar los costos laborales ha dado lugar a trabajos deficientes, alta rotación de empleados y asistencia no confiable. Esta inestabilidad laboral, combinada con las decisiones fuera de contacto de los silos en la sede, lleva a las tiendas mal administradas. Hay demasiados productos, pilotos, herramientas y cambios. Los empleados tienen poco o ningún empoderamiento. Los gerentes de las tiendas están demasiado ocupados luchando contra incendios para desarrollar personal y administrar realmente el negocio. No es sorprendente que las tiendas estén llenas de problemas operativos y ofrezcan una mala experiencia al cliente. Todos están frustrados. Pero si las compañías no pueden cuantificar tanto los costos reales de esta mediocridad como las ganancias financieras potenciales de construir un sistema mejor, muy pocos estarán convencidos de que necesitan priorizar la reparación de lo que está roto. En este artículo, describimos un método para hacer este cálculo.
Salir de la mediocridad a menudo implica aumentar salarios y beneficios, mejorar los horarios de trabajo y construir sistemas para desarrollar y promover a los empleados. También requiere mejorar el trabajo que realizan los empleados, por ejemplo, estandarizar ciertas tareas y al mismo tiempo capacitar a los empleados para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen. Dicha mejora laboral es una inversión: garantiza que los empleados sean productivos y puedan contribuir a aumentar las ventas y reducir los costos. El resultado es que cuestan más pero valen más que eso. Llamamos a esta combinación de inversión en personas con opciones operativas que permiten a una fuerza laboral motivada y capaz la estrategia de buenos trabajos.
Los ejecutivos minoristas por lo general no dan prioridad a esta estrategia porque, aunque suena bien, no están convencidos de que sea asequible. Los costos elevados, como los aumentos de salarios o beneficios, son inmediatos y fáciles de cuantificar, mientras que los mayores beneficios son aún más difíciles de cuantificar. Además, los costos de continuar con el status quo a menudo se ocultan. La alta dirección no se da cuenta de cuánto está perdiendo cada día y de qué tan seriamente se está socavando la competitividad de la empresa.
Para establecer el caso financiero para aumentar la inversión de la compañía en su gente y mejorar su trabajo, los ejecutivos minoristas pueden cuantificar tres tipos de beneficios:
1. Reducciones de costos por la mejora en la rotación de empleados, ejecución operativa (por ejemplo, reducción), horas extras y mano de obra no planificada, y tarifas legales y de cumplimiento
2. Mayores ingresos por una mejor ejecución operativa (por ejemplo, menos desabastecimientos y transacciones abandonadas), y mayor tamaño de la cesta (es decir, clientes que compran más por visita a la tienda) y mayor número de transacciones (de mayor tráfico) que provienen de una mejor experiencia del cliente
3. La productividad laboral aumenta a partir de una mejor gestión de la carga de trabajo (por ejemplo, la capacitación cruzada de empleados y la suavización de la carga de trabajo) y de una menor pérdida de tiempo por una asignación de tareas deficiente, sistemas logísticos deficientes (como ventanas de entrega prolongadas) y cambios frecuentes y de último momento.
A partir de nuestras observaciones en múltiples minoristas, estimamos que aproximadamente el 25% del tiempo de los empleados suele desperdiciarse, e incluso más para los gerentes.
Al utilizar diferentes supuestos sobre la cantidad de mejora o mejora alcanzable, los ejecutivos pueden ejecutar escenarios en el impacto final de un buen sistema de puestos de trabajo. Además de ofrecer un rango general de "tamaño del premio", la cuantificación de estos beneficios puede ayudarlos a comprender lo que tendría que ser cierto: mejoras específicas en métricas como el volumen de negocios, la reducción y el tamaño de la cesta, para justificar una inversión determinada en la creación de buenos empleos. sistema.
Como ejemplo de cómo los ejecutivos pueden cuantificar el alza, creamos GroceryCo, una cadena de supermercados ficticia con 500 tiendas. Cuenta con $ 9 mil millones en ingresos anuales y $ 200 millones en ganancias. Tiene un desempeño promedio de la industria en la rotación de empleados (60%) y en la ejecución operativa (3,6% de reducción, 4,0% de desabastecimientos, 0,5% de transacciones abandonadas). (El cálculo de la transacción abandonada proviene de nuestro trabajo con compañías. No calculamos las horas extra y los costos legales para GroceryCo porque no tenemos una buena estimación y esperamos que estos costos sean pequeños en muchos minoristas).
Para GroceryCo, una mejora del 25% en la rotación de empleados, la reducción de existencias, el desabastecimiento y las transacciones abandonadas ascenderían a casi $ 120 millones en el impacto de los ingresos operativos, casi el 60% de las ganancias totales actuales. Esto no incluye mayores ventas debido a la mayor satisfacción del cliente y la lealtad de un mejor servicio (por ejemplo, empleados útiles y conocedores, tiendas limpias con estantes completamente surtidos y líneas de pago más cortas), que a menudo es el mayor beneficio de un buen sistema de trabajos. Por ejemplo, un aumento del 1% en las transacciones diarias y en el tamaño de la transacción agregaría $ 45.2 millones en ganancias brutas por año. En este contexto, una ganancia de $ 165 millones de resultados sería suficiente para compensar un aumento salarial del 20% para todos los empleados por hora, elevando el salario promedio por hora de $ 13.50 a $ 16.20. Además, estimamos que con un buen sistema de empleos, GroceryCo podría liberar 7 millones de horas en mano de obra redistribuible cada año.
Estas estimaciones se basan en la experiencia de los minoristas pequeños y grandes. En 2014, por ejemplo, Mud Bay, una cadena de tiendas de mascotas con 45 tiendas en el noroeste de los Estados Unidos, se comprometió a realizar un buen viaje de trabajo. Para 2017, había aumentado los salarios en aproximadamente un 30%, aumentó el porcentaje de empleados que trabajaban más de 30 horas a la semana (y por lo tanto recibió beneficios) de 65% a 82%, y había realizado muchos cambios en sus operaciones, desde simplificar el surtido hasta suavizar Carga de trabajo a procesos de estandarización. Los resultados fueron impresionantes: Mud Bay redujo la rotación de empleados en un 35% y aumentó las ventas por pie cuadrado de $ 317 a $ 394, las ventas por hora de empleado de $ 133 a $ 149, y la rotación de inventario de 6.8X a 7.5X. De 2011 a 2013, es decir, antes del buen esfuerzo de empleo, el crecimiento promedio anual de las ventas en la misma tienda fue de 6.5%, pero de 2015 a 2017, fue de 9.3%.
Walmart también está en un buen viaje de trabajo. La empresa ha estado invirtiendo en personas; por ejemplo, aumentó los salarios iniciales en un 50% en los últimos cuatro años, mejoró los horarios e invirtió en más capacitación. Al mismo tiempo, está tratando de mejorar el trabajo de los asociados; por ejemplo, ha creado nuevos estándares de trabajo (que denomina “una mejor manera”), implementó tecnología para aumentar la productividad de los asociados y simplificó el surtido en partes de las tiendas. Estos esfuerzos están dando frutos: el crecimiento de las ventas en la misma tienda en el primer trimestre de 2019 de Walmart fue el más alto en nueve años. Como comentó el CEO Doug McMillon, "Tenemos una base más sólida en nuestras tiendas".
También hay un fuerte argumento competitivo para buenos empleos. La mediocridad en las operaciones es una mala combinación para el feroz entorno minorista de hoy: la competencia del comercio electrónico, el aumento de las expectativas de los clientes, un mercado laboral restringido, el aumento de los salarios mínimos, la legislación de programación y un espacio minorista abarrotado (Estados Unidos tiene la plaza comercial más alta del mundo metraje per cápita). Para competir, muchos minoristas están tratando de crecer a través de la digitalización, las nuevas ofertas o la actividad de fusiones y adquisiciones, creando una complejidad adicional sobre una base débil.
Sin embargo, aquellos que han construido buenos sistemas de empleo se encuentran en una posición competitiva mucho más fuerte. Mientras que otras cadenas de tiendas de mascotas han perdido tráfico para el comercio electrónico, las ventas de Mud Bay siguen creciendo y los clientes envían cartas de amor expresando su lealtad. Además, las operaciones más sólidas y los empleados motivados y capaces ahora permiten que Mud Bay se adapte a las necesidades de los clientes mucho más rápido que antes. La base de tienda más sólida de Walmart también es fundamental para la transformación digital que está llevando a cabo la compañía.
Los minoristas que quieren prosperar en los mercados cada vez más competitivos de hoy y de mañana tienen que ofrecer una mejor experiencia al cliente. Eso simplemente no es posible sin mejorar la experiencia y las operaciones de los empleados. Las razones morales para mejorar los empleos minoristas son claras. La cuantificación de los costos del status quo puede ayudar a los ejecutivos a argumentar que vale la pena priorizar un buen viaje de trabajo.
Los autores agradecen a Max Kagan, Megan Larcom y Kate Lazaroff-Puck por su ayuda en la creación de la metodología para presentar el caso financiero de buenos trabajos.
Katie Bach es la directora gerente de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Anteriormente, fue directora de estrategia global en Starbucks, consultora de gestión en McKinsey & Company y gerente de programas de empleo post-conflicto en África Occidental para el Banco Mundial.
Sarah Kalloch es directora ejecutiva de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Síguela en twitter en @sarahkalloch.
Zeynep Ton es un profesor asociado adjunto en el grupo de administración de operaciones en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del Instituto Good Jobs, una organización sin fines de lucro. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
Operaciones
Harvard Business Review
Muchos minoristas han estado operando en la mediocridad durante décadas. Su enfoque en minimizar los costos laborales ha dado lugar a trabajos deficientes, alta rotación de empleados y asistencia no confiable. Esta inestabilidad laboral, combinada con las decisiones fuera de contacto de los silos en la sede, lleva a las tiendas mal administradas. Hay demasiados productos, pilotos, herramientas y cambios. Los empleados tienen poco o ningún empoderamiento. Los gerentes de las tiendas están demasiado ocupados luchando contra incendios para desarrollar personal y administrar realmente el negocio. No es sorprendente que las tiendas estén llenas de problemas operativos y ofrezcan una mala experiencia al cliente. Todos están frustrados. Pero si las compañías no pueden cuantificar tanto los costos reales de esta mediocridad como las ganancias financieras potenciales de construir un sistema mejor, muy pocos estarán convencidos de que necesitan priorizar la reparación de lo que está roto. En este artículo, describimos un método para hacer este cálculo.
Salir de la mediocridad a menudo implica aumentar salarios y beneficios, mejorar los horarios de trabajo y construir sistemas para desarrollar y promover a los empleados. También requiere mejorar el trabajo que realizan los empleados, por ejemplo, estandarizar ciertas tareas y al mismo tiempo capacitar a los empleados para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen. Dicha mejora laboral es una inversión: garantiza que los empleados sean productivos y puedan contribuir a aumentar las ventas y reducir los costos. El resultado es que cuestan más pero valen más que eso. Llamamos a esta combinación de inversión en personas con opciones operativas que permiten a una fuerza laboral motivada y capaz la estrategia de buenos trabajos.
Los ejecutivos minoristas por lo general no dan prioridad a esta estrategia porque, aunque suena bien, no están convencidos de que sea asequible. Los costos elevados, como los aumentos de salarios o beneficios, son inmediatos y fáciles de cuantificar, mientras que los mayores beneficios son aún más difíciles de cuantificar. Además, los costos de continuar con el status quo a menudo se ocultan. La alta dirección no se da cuenta de cuánto está perdiendo cada día y de qué tan seriamente se está socavando la competitividad de la empresa.
Para establecer el caso financiero para aumentar la inversión de la compañía en su gente y mejorar su trabajo, los ejecutivos minoristas pueden cuantificar tres tipos de beneficios:
1. Reducciones de costos por la mejora en la rotación de empleados, ejecución operativa (por ejemplo, reducción), horas extras y mano de obra no planificada, y tarifas legales y de cumplimiento
2. Mayores ingresos por una mejor ejecución operativa (por ejemplo, menos desabastecimientos y transacciones abandonadas), y mayor tamaño de la cesta (es decir, clientes que compran más por visita a la tienda) y mayor número de transacciones (de mayor tráfico) que provienen de una mejor experiencia del cliente
3. La productividad laboral aumenta a partir de una mejor gestión de la carga de trabajo (por ejemplo, la capacitación cruzada de empleados y la suavización de la carga de trabajo) y de una menor pérdida de tiempo por una asignación de tareas deficiente, sistemas logísticos deficientes (como ventanas de entrega prolongadas) y cambios frecuentes y de último momento.
A partir de nuestras observaciones en múltiples minoristas, estimamos que aproximadamente el 25% del tiempo de los empleados suele desperdiciarse, e incluso más para los gerentes.
Al utilizar diferentes supuestos sobre la cantidad de mejora o mejora alcanzable, los ejecutivos pueden ejecutar escenarios en el impacto final de un buen sistema de puestos de trabajo. Además de ofrecer un rango general de "tamaño del premio", la cuantificación de estos beneficios puede ayudarlos a comprender lo que tendría que ser cierto: mejoras específicas en métricas como el volumen de negocios, la reducción y el tamaño de la cesta, para justificar una inversión determinada en la creación de buenos empleos. sistema.
Como ejemplo de cómo los ejecutivos pueden cuantificar el alza, creamos GroceryCo, una cadena de supermercados ficticia con 500 tiendas. Cuenta con $ 9 mil millones en ingresos anuales y $ 200 millones en ganancias. Tiene un desempeño promedio de la industria en la rotación de empleados (60%) y en la ejecución operativa (3,6% de reducción, 4,0% de desabastecimientos, 0,5% de transacciones abandonadas). (El cálculo de la transacción abandonada proviene de nuestro trabajo con compañías. No calculamos las horas extra y los costos legales para GroceryCo porque no tenemos una buena estimación y esperamos que estos costos sean pequeños en muchos minoristas).
Para GroceryCo, una mejora del 25% en la rotación de empleados, la reducción de existencias, el desabastecimiento y las transacciones abandonadas ascenderían a casi $ 120 millones en el impacto de los ingresos operativos, casi el 60% de las ganancias totales actuales. Esto no incluye mayores ventas debido a la mayor satisfacción del cliente y la lealtad de un mejor servicio (por ejemplo, empleados útiles y conocedores, tiendas limpias con estantes completamente surtidos y líneas de pago más cortas), que a menudo es el mayor beneficio de un buen sistema de trabajos. Por ejemplo, un aumento del 1% en las transacciones diarias y en el tamaño de la transacción agregaría $ 45.2 millones en ganancias brutas por año. En este contexto, una ganancia de $ 165 millones de resultados sería suficiente para compensar un aumento salarial del 20% para todos los empleados por hora, elevando el salario promedio por hora de $ 13.50 a $ 16.20. Además, estimamos que con un buen sistema de empleos, GroceryCo podría liberar 7 millones de horas en mano de obra redistribuible cada año.
Estas estimaciones se basan en la experiencia de los minoristas pequeños y grandes. En 2014, por ejemplo, Mud Bay, una cadena de tiendas de mascotas con 45 tiendas en el noroeste de los Estados Unidos, se comprometió a realizar un buen viaje de trabajo. Para 2017, había aumentado los salarios en aproximadamente un 30%, aumentó el porcentaje de empleados que trabajaban más de 30 horas a la semana (y por lo tanto recibió beneficios) de 65% a 82%, y había realizado muchos cambios en sus operaciones, desde simplificar el surtido hasta suavizar Carga de trabajo a procesos de estandarización. Los resultados fueron impresionantes: Mud Bay redujo la rotación de empleados en un 35% y aumentó las ventas por pie cuadrado de $ 317 a $ 394, las ventas por hora de empleado de $ 133 a $ 149, y la rotación de inventario de 6.8X a 7.5X. De 2011 a 2013, es decir, antes del buen esfuerzo de empleo, el crecimiento promedio anual de las ventas en la misma tienda fue de 6.5%, pero de 2015 a 2017, fue de 9.3%.
Walmart también está en un buen viaje de trabajo. La empresa ha estado invirtiendo en personas; por ejemplo, aumentó los salarios iniciales en un 50% en los últimos cuatro años, mejoró los horarios e invirtió en más capacitación. Al mismo tiempo, está tratando de mejorar el trabajo de los asociados; por ejemplo, ha creado nuevos estándares de trabajo (que denomina “una mejor manera”), implementó tecnología para aumentar la productividad de los asociados y simplificó el surtido en partes de las tiendas. Estos esfuerzos están dando frutos: el crecimiento de las ventas en la misma tienda en el primer trimestre de 2019 de Walmart fue el más alto en nueve años. Como comentó el CEO Doug McMillon, "Tenemos una base más sólida en nuestras tiendas".
También hay un fuerte argumento competitivo para buenos empleos. La mediocridad en las operaciones es una mala combinación para el feroz entorno minorista de hoy: la competencia del comercio electrónico, el aumento de las expectativas de los clientes, un mercado laboral restringido, el aumento de los salarios mínimos, la legislación de programación y un espacio minorista abarrotado (Estados Unidos tiene la plaza comercial más alta del mundo metraje per cápita). Para competir, muchos minoristas están tratando de crecer a través de la digitalización, las nuevas ofertas o la actividad de fusiones y adquisiciones, creando una complejidad adicional sobre una base débil.
Sin embargo, aquellos que han construido buenos sistemas de empleo se encuentran en una posición competitiva mucho más fuerte. Mientras que otras cadenas de tiendas de mascotas han perdido tráfico para el comercio electrónico, las ventas de Mud Bay siguen creciendo y los clientes envían cartas de amor expresando su lealtad. Además, las operaciones más sólidas y los empleados motivados y capaces ahora permiten que Mud Bay se adapte a las necesidades de los clientes mucho más rápido que antes. La base de tienda más sólida de Walmart también es fundamental para la transformación digital que está llevando a cabo la compañía.
Los minoristas que quieren prosperar en los mercados cada vez más competitivos de hoy y de mañana tienen que ofrecer una mejor experiencia al cliente. Eso simplemente no es posible sin mejorar la experiencia y las operaciones de los empleados. Las razones morales para mejorar los empleos minoristas son claras. La cuantificación de los costos del status quo puede ayudar a los ejecutivos a argumentar que vale la pena priorizar un buen viaje de trabajo.
Los autores agradecen a Max Kagan, Megan Larcom y Kate Lazaroff-Puck por su ayuda en la creación de la metodología para presentar el caso financiero de buenos trabajos.
Katie Bach es la directora gerente de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Anteriormente, fue directora de estrategia global en Starbucks, consultora de gestión en McKinsey & Company y gerente de programas de empleo post-conflicto en África Occidental para el Banco Mundial.
Sarah Kalloch es directora ejecutiva de Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Síguela en twitter en @sarahkalloch.
Zeynep Ton es un profesor asociado adjunto en el grupo de administración de operaciones en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del Instituto Good Jobs, una organización sin fines de lucro. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
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