El acto final del Fundador
Cómo transferir la propiedad y pulir su legado.
Por Josh Baron, Ben Francois, Tony Guidotti y Nien-hê Hsieh
Emprendimiento
Harvard Business Review
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Resumen. Al acercarse la jubilación, los fundadores de empresas se enfrentan a una decisión crucial: ¿Quién será el próximo dueño de su negocio? Esta decisión repercutirá durante años, afectando no solo a ellos y a su familia, sino a todas las personas cuyas vidas se ven afectadas por la empresa. AunquePuede cimentar o deshacer el legado de un emprendedor, muchos propietarios lo posponen o evitan. Y con el tiempo, esto puede generar enormes consecuencias fiscales, disputas familiares e inestabilidad que perturba o destruye el negocio. Este artículo describe un proceso estructurado que los emprendedores pueden seguir para elegir al propietario que los sucederá, basándose en las experiencias de los fundadores de Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex y más. El primer paso es pensar en los resultados que desea para usted, su familia, sus empleados, sus socios comerciales y su comunidad, y priorizarlos. A continuación, explore las posibles opciones: heredar el negocio a familiares; cotizarlo en bolsa o venderlo a inversores; cederlo a sus empleados o clientes; o donarlo a organizaciones benéficas. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades, por lo que debe examinar cómo se alinean con sus prioridades. Eventualmente tendrá que tomar la decisión, pero primero debe elaborar un plan detallado que pueda ajustar según sea necesario.
La planificación de la sucesión se ha denominado "el último acto de un gran CEO". Este acto es infinitamente más complejo si el CEO es también el propietario y fundador de la empresa. En ese caso, la decisión sobre quién será el próximo propietario del negocio es trascendental. Repercutirá durante años, afectando no solo al fundador y a su familia, sino también a todas las personas cuyas vidas se ven afectadas por la empresa, incluyendo empleados, clientes y la comunidad. La decisión puede consolidar, o deshacer, el legado de un emprendedor exitoso.
Sin embargo, muchos fundadores toman la decisión muy tarde en la vida, o no la toman. Algunos se aferran al poder hasta el final, lo que limita sus opciones. O bien, pasivamente, ceden el negocio a sus hijos, dejándolos que decidan qué hacer con él. Muchos fundadores están tan paralizados que simplemente no hacen nada. Pero cuando un negocio se transmite a la siguiente generación sin una planificación adecuada, puede acarrear enormes consecuencias fiscales, por no mencionar las tensiones familiares, los conflictos gerenciales y la inestabilidad que podrían perturbar el negocio, forzando su venta o liquidación. Los mismos problemas también enfrentan las empresas dirigidas por líderes con un perfil similar al de un fundador, como los propietarios de segunda generación que han convertido un negocio en lo que es hoy (por ejemplo, Rupert Murdoch) o aquellos que se unieron a la empresa en sus inicios y se han convertido en sinónimo de ella.
Abordar la sucesión empresarial es particularmente relevante en estos días, dada la ola masiva de rotación de propiedad que actualmente afecta a las empresas dirigidas por fundadores, parte del "tsunami plateado" de la jubilación. Más de la mitad de todas las empresas privadas con empleados en los Estados Unidos tienen propietarios mayores de 55 años, lo que representa un estimado de 2,9 millones de empresas, 32,1 millones de empleados, $ 1,3 billones en nómina y $ 6,5 billones en ingresos. Estas cifras pueden ser incluso más altas fuera de los Estados Unidos, donde las empresas familiares constituyen una porción más grande de la economía . Este no es solo un problema que enfrentan las empresas familiares. Durante las últimas dos décadas, algunas de las empresas más destacadas del mundo han sido dirigidas por sus fundadores, incluidas firmas privadas como Chick-fil-A, Menards, Enterprise y Love's y empresas públicas como Meta y Nike. Una generación entera de fundadores se enfrenta ahora a la pregunta clave: ¿Quién será el dueño de mi negocio después de mí? A pesar de las consecuencias a largo plazo de esta decisión, hasta el 70% de los directores ejecutivos de empresas familiares en todo el mundo no tienen un plan de sucesión, según la Encuesta Global de Empresas Familiares STEP 2019.
En este artículo, ofreceremos una explicación clara de las posibles opciones de sucesión para los fundadores y describiremos los pasos que deben seguir para tomar las decisiones correctas. Ninguna solución única será adecuada para todos, por lo que es crucial que los fundadores definan qué significa el éxito para ellos, comprendan y exploren las posibles vías para lograrlo y, finalmente, definan un plan. Al comenzar este proceso con anticipación, los fundadores pueden aprovechar al máximo su último acto.
El desafío de la elección
Puede parecer obvio que los fundadores que se preocupan profundamente por sus negocios y todos los que se ven afectados por ellos deberían iniciar el proceso de transición de propiedad mucho antes de que sea necesario, en lugar de dejar tanto al azar. Más allá del problema de que los dueños de las empresas siempre están ocupados, elaborar planes de transición puede ser difícil por dos razones principales.
En primer lugar, el proceso desencadena emociones muy humanas. Dejar ir la propiedad implica contemplar la muerte. Planificar una transición también pone a prueba el sentido de identidad del fundador. Para quienes se han definido como líderes de empresas, dejar ir puede ser doloroso.
En segundo lugar, las decisiones de propiedad tienen importantes consecuencias para las familias, lo que a su vez tiene implicaciones a largo plazo. Un fundador podría querer heredar la empresa a sus hijos, pero esto puede ser más complicado de lo que parece inicialmente. Por ejemplo, si un hijo participa en la empresa como el "heredero aparente" del CEO mientras los demás se dedican a sus propias pasiones, ¿cómo debería afectar esto a la decisión de propiedad? Si el fundador decide otorgar una mayor participación en la empresa al futuro CEO, ¿pensarán sus otros hijos que ha elegido a un favorito y se sentirán resentidos con ella? Si no le otorga al sucesor obvio una participación mayor, ¿se sentirá esa persona insuficientemente recompensada? ¿Qué pasa si los gerentes profesionales y otros empleados esperan a ver si tienen una oportunidad de propiedad? ¿Se marcharán después de tomar la decisión?
Si bien comprendemos las dificultades de tomar decisiones, creemos que es vital que los fundadores participen activamente en la planificación de la sucesión. En nuestro trabajo de asesoramiento a empresas familiares, hemos comprobado que los mejores resultados se obtienen con un enfoque estructurado e intencional que se desarrolla en cuatro fases clave: definir el legado, explorar las opciones, experimentar y aprender, y ejecutar el plan.
[ Paso 1 ]
Define tu legado
Comience la transición de propiedad pensando en lo que más valora y cómo desea priorizar los resultados para cinco categorías principales de partes interesadas: usted, su familia, sus empleados, sus socios comerciales (clientes y proveedores) y la sociedad (tanto local como global). Por supuesto, determinarlo no es necesariamente sencillo. Pero al identificar sus objetivos específicos para cada grupo, puede comenzar a evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes opciones de futuro.
Algunos objetivos son relativamente complementarios. Por ejemplo, garantizar que sus empleados tengan condiciones laborales estables también puede beneficiar a la comunidad. Otros objetivos son más de suma cero. Puede maximizar la seguridad financiera a largo plazo de su familia vendiendo el negocio, pero al hacerlo podría disminuir su propia reputación como fundador. Si cede el negocio a una organización benéfica, no podrá usar los fondos de la venta para su jubilación. Además, vender el negocio a sus trabajadores limitará la posibilidad de que sus hijos participen en él.
Para aclarar sus prioridades, le sugerimos que revise la siguiente lista de preguntas que hemos desarrollado en nuestro trabajo de asesoramiento a empresas lideradas por fundadores. Consideramos que es especialmente útil identificar primero lo que no es esencial para su legado y descartar los resultados que no le importan. Después, puede usar su lista refinada y dividir los resultados para las partes interesadas en tres categorías: imprescindibles, deseables y menos importantes.
1. ¿Qué quiero para mí?
- Para maximizar mi riqueza personal
- Ser reconocido por mis logros
- Para mantener privada la información sobre mi negocio
- Para mantener el control o la influencia sobre el futuro del negocio.
- Para tener una transición fácil
- Para poder cambiar el plan
2. ¿Qué quiero para mi familia?
- Mantener el control del negocio en manos de mi familia.
- Para garantizar la riqueza y la seguridad financiera a lo largo de las generaciones
- Para permitir que mi familia o mis herederos participen y den forma al negocio.
- Tratar a mis herederos con equidad
3. ¿Qué quiero para mis empleados?
- Para garantizarles seguridad laboral y continuidad a largo plazo
- Para transferirles riqueza y beneficios financieros
- Preservar la cultura y las tradiciones de la empresa.
- Darles a los empleados leales la oportunidad de liderar
4. ¿Qué quiero para mis relaciones comerciales?
- Mantener relaciones sólidas a largo plazo con socios comerciales clave
- Mantener la reputación y la marca de la empresa ante los clientes.
- Para proteger la capacidad de la empresa de adaptarse y evolucionar
- Dejar una huella duradera en la industria a través del liderazgo intelectual, la influencia y la innovación.
5. ¿Qué quiero para la comunidad y la sociedad?
- Para garantizar la presencia continua de la empresa en la comunidad local.
- Contribuir al fortalecimiento económico, social o cultural a largo plazo de la región.
- Posicionar la empresa como un pilar duradero de la comunidad.
- Dar una gran ganancia financiera única a una causa social o comunitaria
- Para promover causas sociales a través de operaciones continuas o apoyo financiero continuo
[ Paso 2 ]
Explora tus opciones
Una vez que haya determinado sus objetivos, debe decidir si la mejor manera de alcanzarlos es transferir la empresa a otro propietario a largo plazo o mediante una liquidación o venta. Aunque parezca contradictorio, para algunos fundadores, la continuidad de la empresa será un obstáculo para materializar su legado. Puede que no confíen en que el negocio pueda prosperar sin las habilidades específicas que aportan. Quizás no quieran cargar a su familia con las exigencias del negocio. Quizás teman que, sin su guía, el negocio se convierta en algo muy diferente con lo que no querrían que se asociara su nombre. Si algo de esto le sucede, su objetivo probablemente debería ser cerrar el negocio o liquidarlo.
Sin embargo, con mayor frecuencia, los fundadores ven la empresa como una palanca para alcanzar objetivos que no dependen de su vínculo continuo con ella. Pueden verla como una fuente de valor que pueden aprovechar para financiar su jubilación, formar una familia a largo plazo o apoyar causas benéficas. Si ve su empresa de esta manera, su plan de sucesión debería centrarse en cómo maximizar su valor de venta.
El auge del mercado de capital privado (PE) ha convertido la venta a una firma de PE en una solución común para quienes desean obtener ganancias. Sin embargo, es importante comprender que la firma de PE no será la propietaria final de la empresa. Para devolver el capital a sus inversores, la sacará a bolsa o la venderá a un inversor estratégico o financiero. Para maximizar el retorno de la inversión, una firma de PE suele realizar cambios importantes en la empresa, incluyendo su estrategia y operaciones. Una vez que los fundadores venden, tienen poca o ninguna influencia sobre esas decisiones o en quién queda finalmente la empresa. Si su objetivo es encontrar un propietario a largo plazo para su empresa que continúe con su misión y operaciones, le recomendamos buscar otra opción.
Finalmente, muchos fundadores ven la continuidad de su negocio como un vehículo para lograr sus objetivos heredados. Pueden considerar sus empresas como monumentos a su arduo trabajo o un medio para crear oportunidades para las generaciones futuras. Pueden considerar sus empresas como parte integral de la comunidad, como fuentes cruciales de empleo o como ejemplos de cómo hacer negocios correctamente. Si ve su empresa como un vehículo, su prioridad debería ser encontrar un propietario a largo plazo.
Para este grupo de fundadores, hay cinco opciones principales, enumeradas aquí en orden aproximado de frecuencia:
Transmitir el negocio a miembros de la familia. Muchas empresas reconocidas a nivel mundial, como Mars, Chanel, Enterprise y Aldi, pertenecen en su totalidad a los descendientes de sus fundadores. La sucesión familiar es la opción predeterminada para muchos propietarios que desean que su empresa perdure o para las generaciones futuras. Legar un negocio, en lugar de las ganancias de una venta, puede ser una forma de abordar una de las principales preocupaciones de los fundadores de empresas: que la riqueza contagie a sus hijos de "afluenza" y socave su ética laboral. Dar a sus herederos una empresa operativa cuyo valor se invierta en fábricas, salarios y activos, en lugar de estar disponible para gastar, los enriquecerá en papel sin darles los fondos líquidos que podrían generar inactividad. El principal riesgo de esta opción es que los conflictos entre los sucesores puedan destruir tanto la empresa como las relaciones familiares.
Sacar la empresa a bolsa o vender una participación en ella a inversores. Los requisitos de información y las regulaciones de gobierno corporativo garantizan la supervisión del desempeño de las empresas que cotizan en bolsa. La propiedad pública también facilita el acceso de las empresas al capital necesario para seguir creciendo y les permite incentivar a sus empleados con acciones. Por otro lado, las empresas que cotizan en bolsa se enfrentan a la presión de centrarse en el corto plazo y podrían no continuar con su misión si cambian las condiciones o la opinión pública.
Vender a inversores privados, como una oficina familiar, también es una opción. Sin embargo, un riesgo a considerar es que los intereses de los inversores privados pueden diferir de los objetivos de los fundadores, al igual que los de las firmas de capital privado más tradicionales.
Entregue la propiedad a sus empleados. Eso puede significar que los líderes sénior asuman la propiedad, como suele suceder en las empresas de servicios profesionales. O puede ser que lo haga un grupo más amplio, como todos los empleados de la empresa. John Spedan Lewis, hijo del fundador de los grandes almacenes John Lewis del Reino Unido, estableció un fideicomiso para el beneficio de todos los empleados actuales y futuros y le transfirió el 100% de la propiedad de la empresa. En 2024, John Lewis Partnership, que opera en el Reino Unido bajo las marcas John Lewis y Waitrose, tenía más de 70.000 empleados propietarios y más de 12.000 millones de libras esterlinas en ingresos. En Estados Unidos hay casi 11 millones de empleados propietarios en más de 6.000 empresas, según una investigación conjunta del Aspen Institute y el Rutgers University Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing. La principal razón para buscar la propiedad de los empleados es que la empresa puede seguir siendo privada y fiel a su propósito, al tiempo que permite al fundador compartir el valor creado con el personal. También puede haber beneficios fiscales con ciertos tipos de estructuras. Los principales riesgos son que la empresa tendrá que endeudarse si compra las acciones del fundador, que puede enfrentar requisitos regulatorios adicionales y que podría surgir tensión entre los empleados que buscan retirar sus acciones al jubilarse y aquellos que están invirtiendo para el futuro.
Coloque la propiedad en manos de los clientes de la empresa. John Bogle creó Vanguard, pionera en el campo de la inversión pasiva, como una mutua propiedad de los particulares que invierten en sus fondos. REI, empresa de ropa y artículos para actividades al aire libre, es una cooperativa de consumidores, propiedad de sus socios. Numerosas empresas también son cooperativas, incluyendo una de las más antiguas de Estados Unidos, Philadelphia Contributionship, una compañía de seguros de vivienda fundada por Ben Franklin en 1752. Las cooperativas y mutuas (como State Farm y Northwestern Mutual) pueden alinear los intereses de ejecutivos y clientes, lo que permite un enfoque basado en el valor en la toma de decisiones. Sin embargo, el número de sectores donde la propiedad de los clientes es práctica es relativamente pequeño. Las empresas propiedad de clientes también pueden tener dificultades para obtener capital y estancarse debido a la menor presión financiera para obtener buenos resultados.
Donar la propiedad a una organización benéfica. El fundador de Rolex, Hans Wilsdorf, donó todas sus acciones a una fundación propietaria del 100% de la empresa. Cada año, la fundación distribuye aproximadamente 300 millones de francos suizos (unos 360 millones de dólares) a causas benéficas. Paul Newman donó el 100% de la empresa que fundó, Newman's Own, a una fundación que apoya a niños necesitados. Si bien la propiedad benéfica es un desafío en Estados Unidos, la "excepción Newman's Own" permite a los fundadores donar la totalidad de una empresa a una organización benéfica. En otros países, la propiedad de empresas por parte de entidades benéficas es mucho más sencilla y común.
La propiedad benéfica puede crear un hogar permanente para una empresa cuyo objetivo es generar valor para las partes interesadas, en lugar de maximizar las ganancias. Las ganancias que no se reinvierten pueden destinarse a causas importantes para el fundador. Más allá de las limitadas opciones disponibles en Estados Unidos, la principal desventaja de este enfoque es que una organización benéfica podría no estar lo suficientemente motivada por el rendimiento financiero como para ofrecer una administración eficaz en un entorno empresarial dinámico.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades. Algunos fundadores descubrirán que ninguna se alinea perfectamente con el legado que desean dejar, por lo que deberán aprovechar una combinación de ellas. Por ejemplo, el 80% de Publix, una gran cadena de supermercados, pertenece a sus empleados a través de un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP), mientras que aproximadamente el 20% permanece en manos de la familia del fundador. The Hershey Company cotiza en bolsa, pero el 80% de su participación mayoritaria está en manos de Hershey Trust, creado por su fundador, Milton Hershey, para apoyar una escuela que él mismo creó. Una participación mayoritaria en Novo Nordisk, la empresa que cotiza en bolsa y que fabrica los exitosos medicamentos Ozempic y Wegovy, también está en manos de una fundación.
La propiedad caritativa puede crear un hogar permanente para una empresa cuyo objetivo es crear valor para las partes interesadas en lugar de maximizar las ganancias.
Yvon Chouinard, fundador de Patagonia —cuya misión es «Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta»—, consideró que Patagonia debía seguir operando de forma independiente para demostrar que las empresas pueden ser rentables a la vez que protegen el medio ambiente y para modelar una mejor forma de hacer negocios. Sin embargo, su mayor activo, las acciones de la compañía, no eran líquidas, por lo que no era fácil ponerlas a trabajar. Consideró seriamente vender Patagonia a otro propietario o sacarla a bolsa con una clase de acciones controladoras para obtener efectivo y utilizar las ganancias para combatir las crisis ambientales. Pero, como explica una carta que publicó, decidió no tomar esa decisión porque «no podíamos estar seguros de que un nuevo propietario mantuviera nuestros valores ni mantuviera a nuestro equipo de personas en todo el mundo empleado». En cuanto a la opción de una IPO, dijo: «Incluso las empresas que cotizan en bolsa con buenas intenciones están bajo demasiada presión para generar ganancias a corto plazo a expensas de la vitalidad y la responsabilidad a largo plazo». Y concluyó desde el principio que no quería cargar a sus hijos adultos con la propiedad de la empresa, en parte porque ellos a su vez no querían cargar a sus propios hijos algún día.
Tras descartar estas opciones, Chouinard tuvo que determinar cómo la empresa podría continuar bajo la dirección de propietarios que compartieran sus valores. Finalmente, optó por crear un fideicomiso de propósito perpetuo (PPT), una nueva estructura de propiedad empresarial que está ganando popularidad. Consiste en colocar las acciones con derecho a voto de la empresa en un fideicomiso, que en el caso de Patagonia está supervisado por la familia con el único objetivo de garantizar que Patagonia continúe con su misión. La familia transfirió las acciones sin derecho a voto a una organización sin fines de lucro 501(c)(4), que permite donaciones a organizaciones benéficas y causas políticas, pero no les proporciona una deducción fiscal. Las ganancias de Patagonia, una vez descontadas las que se reinvierten en el crecimiento, se destinarán desde la fundación a causas ambientales.
[ Paso 3 ]
Experimente, aprenda y formule su plan
Después de definir cómo se verá el éxito, puede probar su hipótesis sobre cómo un futuro modelo de propiedad le ayudará a alcanzarlo. No existe una solución universal. Dos fundadores que desean el mismo legado podrían optar por modelos muy diferentes. Doug Tompkins, fundador de The North Face, compartió el deseo de Chouinard de ayudar a salvar el medio ambiente cuando se disponía a salir de la empresa textil Esprit, pero decidió vender sus acciones a un grupo inversor. Esto le permitió destinar de inmediato la totalidad de las ganancias de la venta a la conservación de tierras. Hasta el día de hoy, gran parte de la región de la Patagonia en Sudamérica está protegida por las servidumbres de conservación de Tompkins .
Con una visión más clara de las posibles estructuras de propiedad, puede explorar opciones estratégicas, evaluando diferentes vías en función de sus prioridades. Esta fase es iterativa: puede llevar años investigar a fondo las opciones viables, garantizando al mismo tiempo la solidez del negocio. Implica dos esfuerzos distintos: primero, la prueba de escenarios, en la que se analiza el potencial de las diferentes opciones para lograr los resultados financieros, operativos y de propiedad deseados; y segundo, una evaluación de viabilidad, en la que se consideran las limitaciones del mundo real, como impuestos, valoraciones, estructuras de acuerdos, gobernanza y riesgos legales. Incluso los planes mejor trazados pueden verse frustrados por factores externos, por lo que es necesario equilibrar la ambición estratégica con las realidades de la ejecución.
A medida que David Weekley, fundador de una de las constructoras de viviendas privadas más grandes de Estados Unidos, se acercaba a la jubilación, comenzó a retirarse de la empresa por fases. Primero, cedió el liderazgo diario a un equipo que había formado, manteniendo la capacidad de anular decisiones importantes que, en su opinión, contradecían la esencia de la empresa. Al mismo tiempo, Weekley comenzó a estudiar detenidamente otras empresas familiares, asistiendo a congresos sobre empresas familiares y aprendiendo qué funcionaba y qué no. Se encontró con modelos de transición que no se ajustaban a sus valores, como familias que otorgaban a un solo heredero el control total de la empresa, sin dejar ningún papel a los demás hijos, o que sufrían de una expansión descontrolada de dividendos, donde docenas de propietarios pasivos cobraban cheques sin contribuir al negocio. En su lugar, elaboró un plan que equilibrara la participación familiar, la participación de los empleados y el impacto en la comunidad.
Para David Seaton, fundador de LiveOak, empresa que gestiona comunidades residenciales para adultos con discapacidades cognitivas en Texas, el proceso de crear su plan de sucesión consolidó lo que quería que fuera su legado. "Cuanto más hablaban los abogados con los que me reunía sobre cuánto dinero podría ganar, más me deprimía con ese resultado, porque simplemente no se ajustaba a mis valores ni a mis objetivos", afirma. "Iba a acabar con la cartera llena y el corazón roto". Seaton comenzó a explorar opciones que garantizaran que sus empleados fueran recompensados por su arduo trabajo y dedicación a los residentes. Terminó creando un fideicomiso que garantizaba que las ganancias de la empresa siempre beneficiarían a sus empleados.
[ Paso 4 ]
Ejecute el plan y adáptese según sea necesario
En algún momento, la exploración debe dar paso a la toma de decisiones y la acción. Cada transición exige plazos diferentes. Por ejemplo, los fundadores pueden tardar entre 12 y 24 meses en optimizar el rendimiento, contratar asesores y encontrar un comprador. Y las cosas no siempre salen bien: según un estudio de Project Equity, menos de un tercio de las pequeñas empresas encuentran un comprador. La transmisión de la propiedad a herederos, empleados o fideicomisos benéficos suele tardar aún más debido a la necesidad de planificar la sucesión patrimonial y del liderazgo.
Para garantizar una transición fluida, debe elaborar un plan detallado que describa los hitos clave, las responsabilidades, los riesgos potenciales y las métricas para el seguimiento del progreso. Un buen plan evitará que se pasen por alto elementos críticos y permitirá realizar los ajustes necesarios sobre la marcha. A continuación, establezca puntos de control periódicos. ¿Se están cumpliendo los hitos? ¿Han cambiado las condiciones externas? ¿Está la empresa respondiendo adecuadamente a los cambios de liderazgo? Si el plan no está dando los resultados esperados, deben realizarse ajustes —ya sea en la estructura de propiedad, la gobernanza o la estrategia financiera— antes de la transición de propiedad.
Weekley finalmente dividió la propiedad en tres partes: un tercio fue para los empleados, otro tercio para la comunidad a través de un fideicomiso benéfico que él mismo había creado, y el otro tercio para su familia, que conserva el control de voto. Se mudó a una nueva "oficina del fundador" junto a la sede central, y al momento de escribir este artículo, todavía se está retirando poco a poco de las reuniones. Una década después de este proceso, ¿cómo sabe que ha tomado la decisión correcta sobre el futuro a largo plazo de la empresa? "Se reafirma a diario", dice. "No somos una empresa atractiva, pero nuestro propósito es 'construir sueños y mejorar vidas' para nuestro equipo, nuestros clientes y nuestra comunidad. Creo que lo hemos logrado".
Nunca es demasiado pronto para empezar a pensar en tu legado. Las decisiones sobre el último acto de un fundador deben ser tan intencionales como las que se toman durante las fases de lanzamiento y crecimiento de una empresa. Deben tomarse estratégicamente, con investigación y reflexión. Al definir el éxito con anticipación, explorar tus opciones, aprender y experimentar, y finalmente, ejecutar un plan con flexibilidad, tú, como fundador, puedes ser el principal arquitecto de tu legado. Tras muchos años de arduo trabajo construyendo tu negocio, te debes no solo a los demás, sino a ti mismo, el acertar.
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Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2025 de Harvard Business Review.
Josh Baron es profesor titular en la Harvard Business School, coautor de Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021) y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors.
Ben Francois es socio gerente de BanyanGlobal Family Business Advisors, donde asesora a empresas familiares sobre estrategia, gobernanza, estructura y transiciones generacionales.
Tony Guidotti es investigador senior del Proyecto de Propiedad de la Escuela de Negocios de Harvard, donde dirige proyectos que exploran cómo la estructura de propiedad puede ayudar a las comunidades a promover el bien común y apoyar los valores humanos.
Nien-hê Hsieh es profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas en la Harvard Business School, donde codirige el Proyecto de Propiedad.
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