Transparencia operacional
Por Ryan W. Buell
Operaciones
Harvard Business Review
Barclays Bank instaló el primer cajero automático exitoso del mundo en junio de 1967. Tener una máquina distribuyendo dinero en efectivo era menos costoso y más eficiente que tener un cajero humano. Además, los clientes pueden acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco está cerrado. Parecía un ganar-ganar, y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día, las personas tienen tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.
Sin embargo, hay una arruga en la historia de éxito de ATM. Cuando los clientes usan más los cajeros automáticos y los cajeros menos, su nivel general de satisfacción con su banco disminuye. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se está haciendo para atenderlos, su percepción es que se dedicó menos esfuerzo a prestar el servicio, por lo que no lo aprecian ni lo valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan trabajos complejos: identifican a los clientes de manera confiable, encuentran la información de su cuenta y luego completan la transacción con precisión, todo al mismo tiempo que protegen la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un vago mensaje de "transacción de procesamiento", los clientes dan la "magia" por sentado de una manera que no lo hacen cuando están cara a cara con los cajeros que están trabajando en su nombre.
La automatización ha permitido enormes eficiencias en los últimos años, pero también ha separado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots de recolección de pedidos y las millas de transportadores automáticos, se necesita menos de un minuto de trabajo humano para recoger, empacar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores trabajando para brindar respuestas a más de un billón de consultas al año: información distribuida en fracciones de segundo sin un indicio de la operación masiva detrás de ella.
E incluso cuando la tecnología no ha creado barreras entre los clientes y el trabajo que se les está realizando, los líderes los han puesto en marcha. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos provienen del laboratorio de patología, pero las personas que realizan esas pruebas a menudo se encuentran escondidas en el sótano o fuera del sitio. Cientos de personas participan en el exitoso despegue y aterrizaje de un vuelo comercial, pero en su mayor parte, los pasajeros solo ven a la tripulación de cabina. Considere a todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable pero que nunca entran en la mente de los clientes.
Ahí radica un dilema gerencial crucial que he estado estudiando durante la última década. Durante mucho tiempo se ha creído que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficientemente se ejecutará. Como dicen los investigadores en la década de 1960, los clientes son "perturbaciones ambientales". Según el argumento, separar a los clientes de los procesos internos a través de la distancia física, el tiempo o la introducción de tecnología permite a las empresas tener un desempeño más eficiente y, a su vez, Crear más valor para los consumidores. Pero mi investigación muestra que el péndulo puede oscilar demasiado. Cuando los clientes están acordonados con la operación de una empresa, es menos probable que comprendan y aprecien completamente el valor que se está creando. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa a lo largo del tiempo. Los empleados también sufren cuando están aislados de la línea del frente del negocio, ya que pierden la motivación y el disfrute que genera la diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que surgen de la interacción con los clientes.
Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes y empleados a comprender y apreciar el valor que se crea. Para determinar cuándo y cómo diseñar tales ventanas, los gerentes deben entender cuándo y cómo los clientes y empleados desean abrir las operaciones al escrutinio, y cuándo ambas partes preferirían que el trabajo se realice entre bambalinas.
Detras de la cortina
En experimentos posteriores, hemos aprendido que proporcionar transparencia operativa voluntariamente no solo aumenta las ventas, sino que también aumenta la confianza y la satisfacción de las personas, incluso en entornos donde la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Pew Research Center, el 73% de los estadounidenses en 1958 informaron que el gobierno confía en hacer lo correcto al menos la mayor parte del tiempo; Hoy un 20% miserable lo hace. Las llamadas leyes de la luz solar requieren un nivel mínimo de transparencia por parte de los funcionarios electos y los responsables de la formulación de políticas sobre algunas de sus actividades, pero esas leyes no pretenden destacar el trabajo a menudo invisible que el gobierno realiza a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos. como deshacerse de la basura, rellenar los baches, limpiar los grafitis y reparar las farolas rotas.
En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes llamada Citizens Connect (ahora BOS: 311), que permite a los residentes de la ciudad presentar solicitudes de servicio público. Con la aplicación, un residente puede tomar una foto de un problema que desea informar, como un bache, y la imagen se etiquetará automáticamente con el GPS del teléfono y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS) y yo nos asociamos con la Ciudad de Boston y el Código para Estados Unidos en 2014 para estudiar cómo mostrar el trabajo que se realiza afecta las percepciones del gobierno de las personas. Descubrimos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes del trabajo solicitado y realizado, se volvieron significativamente más confiables y de apoyo para el gobierno que si interactuaran con un sitio web que simplemente proporcionara un recuento de los problemas que se informaron y resolvieron. Lo que es más, cuando la ciudad dio un paso más allá y pidió a los empleados que tomen fotos del trabajo que estaban realizando y que las compartieran con las personas que presentaron las solicitudes originales, los usuarios se involucraron considerablemente, lo que aumentó la cantidad de solicitudes que hicieron en un Base mensual en un 60% e informe de problemas en un 40% más de categorías. Una mayor participación ciudadana permitió al gobierno de Boston asignar más trabajadores para resolver problemas y menos para encontrarlos, por lo que se podría hacer más trabajo.
La cuidadosa aplicación de la transparencia puede crear valor incluso en entornos donde la privacidad es tradicionalmente apreciada, como la atención médica. Kamalini Ramdas, Nazli Sonmez y yo, de la London Business School, colaboramos con médicos del Hospital de Ojos Aravind, en Pondicherry, India, para estudiar una aplicación de transparencia operativa para brindar atención a pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa de ceguera y Aflige a unos 12 millones de indios. Algunos pacientes de nuestro estudio tuvieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. Otros dieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes pudieron ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de los demás y escuchar las preguntas de otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración continua sugieren que los pacientes que tienen citas médicas compartidas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, tienen más probabilidades de hacer preguntas, aprender más de las interacciones, cumplir más con sus recetas y es más probable que regresen. Atención que los pacientes que tienen citas personales tradicionales con su médico.
NPR y el podcast de The New York Times, The Daily, conectan a los oyentes y lectores con el trabajo oscuro que, de otra manera, implica investigar, producir y entregar los titulares del día. NPR publica noticias en vivo de sus estudios, y The Daily entrevista a los reporteros del periódico. En Detroit, la Alcaldía ha invertido en el Neighborhood Improvement Tracker, un sitio web público que muestra, a nivel de lote por lote, los muchos esfuerzos dirigidos hacia la recuperación de la ciudad, como demoliciones programadas y completadas para eliminar el deterioro urbano y Permisos de construcción expedidos para mejorar la comunidad.
La evidencia es clara: la transparencia operativa puede remodelar fundamentalmente las formas en que los clientes entienden, perciben y se involucran con las organizaciones que los atienden. Pero ¿qué pasa con los empleados?
Cierre del bucle para empleados
Los estudios pioneros de las industrias de servicios a principios de la década de 2000 encontraron que el principal factor de satisfacción entre los empleados es el conocimiento de que su compañía está entregando resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio realizado en 2007 por Adam Grant, un psicólogo organizacional y profesor en Wharton, descubrió que cuando los agentes del centro de llamadas que solicitaban donaciones para becas universitarias se reunían con algunos de los estudiantes que apoyaban su trabajo, su productividad y persistencia se dispararon. Pero, ¿qué sucede cuando la interacción entre el cliente y el empleado ocurre en tiempo real?
En 2012, Tami Kim (de la Escuela de Negocios Darden), Chia-Jung Tsay (del University College London), y yo realizamos un experimento en el comedor Annenberg Hall en Harvard, que sirve más de 3,000 comidas por día. Annenberg se construyó a fines del siglo XIX en un momento en que se consideraba grosero que los comensales pudieran ver el trabajo que se realizaba en la cocina. En esa tradición, los comensales de Annenberg que desean huevos, un sándwich de pescado, una hamburguesa o algún otro artículo de la parrilla cocinados a su manera deben escribir su pedido en un pedazo de papel y dárselo a un empleado, quien lo pasa a través de una pequeña ventana. La cocina, donde un chef lee el pedido, cocina el artículo y lo coloca de nuevo en la ventana para que un empleado lo tome y se lo entregue al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes, y los clientes no pueden ver a los chefs.
Instalamos iPads con software de videoconferencia, uno en la estación de pedidos, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. Luego cronometramos el tiempo que tomó preparar varios platos y medimos la satisfacción del chef y del comensal. Cuando encendimos los iPad de una manera que permitía que solo los chefs vieran a sus clientes, la satisfacción de los clientes con la comida aumentó un 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes también pudieran ver a los chefs, la satisfacción aumentó un 22% y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: “Cuando [los clientes] pueden vernos [hacer su comida], lo aprecian, y yo lo aprecio. Me dan ganas de mejorar".
A través de encuestas y experimentos adicionales, aprendimos que cuando los clientes veían a los chefs cocinando su comida, percibieron que se había hecho un mayor esfuerzo por atenderlos, apreciaron el esfuerzo y valoraron más el servicio. Cuando los chefs pudieron ver a sus clientes, las personas que se estaban beneficiando de sus esfuerzos, el trabajo que estaban haciendo parecía más apreciado e impactante, haciéndolos más satisfechos con sus trabajos y más dispuestos a ejercer un esfuerzo. Fue un ciclo virtuoso.
Considere otro ejemplo: la compañía japonesa de limpieza de trenes, Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso de HBS. Tessei está a cargo de la tarea hercúlea de limpiar los trenes bala Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio: 1.000 asientos en siete minutos. Ese es el equivalente a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que se tarda en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei estaban luchando para hacer el trabajo. Parte del desafío fue que el trabajo fue subestimado: se sabía que limpiar los trenes bala era sucio y difícil, por lo que ser un limpiador en Tessei se consideraba una vergüenza en Japón. En consecuencia, los trabajadores hicieron todo lo posible para escapar de la notificación de los clientes. En 2005, un nuevo líder, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte promoviendo la transparencia operativa entre clientes y empleados. Después de que la compañía cambiara los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mezclaba con el cuerpo de los trenes) a un rojo vibrante, los pasajeros comenzaron a ver y apreciar el trabajo que estas tripulaciones estaban realizando, y después de que se estableció una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados se sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido de propósito en su trabajo. Los empleados comenzaron a sugerir mejoras en el proceso, y los clientes comenzaron a colaborar para ayudar a ordenar sus asientos. También hubo mejoras de rendimiento cuantificables; Hoy un equipo de Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos.
La cadena de hoteles de lujo con sede en India Oberoi Hotels lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso de HBS con Ananth Raman (de HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno Blavatnik). Todos los empleados de la empresa tienen autorización previa para gastar hasta Rs 1.500 (aproximadamente US $ 25) para crear momentos de placer para los huéspedes. Cada vez que se enteran de la oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia de un huésped, se les alienta a actuar en consecuencia. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y otros empleados puedan aprender de su creatividad. Lo que ha resultado es un circuito de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido de propósito, ayuda a los clientes a sentirse mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizacional. Gracias en parte a estos esfuerzos, las propiedades de Oberoi reciben revisiones efusivas de forma rutinaria en las encuestas de los clientes, y la compañía es perennemente calificada como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo.
En contextos en los que el diseño de una conexión cara a cara entre empleados y clientes no es práctico, la tecnología se puede utilizar para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino's realizó una función piloto llamada Domino's Live en una de sus ubicaciones de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Sobre la base de su aplicación Pizza Tracker, los clientes que piden pizzas en Salt Lake pueden iniciar sesión y ver cómo se hacen sus pizzas en vivo. Al final resultó que, decenas de miles de personas de todo el país se conectaron para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino promocionó Domino´s Live en Facebook, y cada vez que alguien hacía clic en el botón "Me gusta", se encendía un "Me gusta" en la cocina. Esto dio a los fabricantes de pizza una señal de que alguien que apreciaba el trabajo que estaban haciendo. Aunque Domino's suspendió Domino's Live, la compañía agregó una función a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de aliento a través de la aplicación a las personas que preparan sus pizzas, mensajes preespecificados como "No sé qué haría sin ellos". usted "y" Ustedes son mis héroes que fabrican pizzas ". En un movimiento similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los pasajeros cerrar el circuito con los conductores, lo que les pide que envíen notas de agradecimiento, junto con consejos, a los conductores después de el viaje ha terminado Como explicó un conductor, "hace que mi día sepa cuándo he hecho el de alguien más".
El Riesgo de Backfire
A pesar de todos sus beneficios, la transparencia operativa no siempre produce resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y socavar a los empleados. Pero incluso en tales casos, los gerentes deberían pensar dos veces antes de optar por la opacidad completa. La transparencia operativa debe considerarse cuidadosamente cuando:
Revela cosas que la gente realmente no quiere ver.
Pocos pueden desear echar un vistazo a la recolección de basura tras bambalinas o disfrutar viendo las imágenes del dashcam de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción "Prefiero no ver eso" y la transparencia que provoca la reacción "Eso no debería suceder". En el caso de los servicios en los que las personas no están realmente interesadas o no son atractivas, las empresas deben buscar formas de utilizar la transparencia para cambiar la forma en que las personas piensan y se comprometen con un servicio. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura en 2015 para que todos pudieran ver lo que se tiraba. La recolección de residuos en la acera se redujo en más del 30% y las tasas de reciclaje aumentaron en casi un 20%. Cuando la transparencia hace que las personas se opongan a lo que ven, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para proponer enfoques alternativos que mejoren la práctica en el futuro. Las imágenes de Dashcam sobre violencia excesiva por parte de los departamentos de policía han provocado indignación pública, pero también han mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, han generado conversaciones que han llevado a un cambio de política y mejorado la capacitación de primera línea. "Fuera de la vista, fuera de la mente" puede ser más cómodo para todos en el momento, pero rara vez garantiza los mejores resultados a largo plazo.
Engendra ansiedad.
Mostrar a los clientes cada paso mientras se evalúa su crédito para un préstamo, o mirar por encima del hombro de los empleados mientras trabajan, aumenta la ansiedad. Ethan Bernstein, de HBS, descubrió que cuando se colocaban cortinas alrededor de las líneas de producción en un fabricante chino de teléfonos celulares, la productividad aumentaba entre un 10% y un 15%. Libres de miradas indiscretas, los trabajadores se sintieron más enfocados y autorizados a experimentar con formas de mejorar los procesos estandarizados. Además, los trabajadores se sintieron seguros para compartir ideas entre sí, creando una camaradería en el equipo y mejorando el rendimiento. Cuando la transparencia nos hace sentir observados, puede detenernos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede avanzar. Por ejemplo, mi colega de HBS, Michelle Shell y yo, descubrimos que cuando los clientes que estaban siendo evaluados de forma transparente para un préstamo también recibían una forma fácil de contactar a una persona de soporte con preguntas durante todo el proceso, la probabilidad de que siguieran adelante con el préstamo. Si se ofrece, aumenta.
Se rompe nuestra fe en la relación.
Cuando la transparencia revela que una empresa no es imparcial o que sus prácticas violan las normas sociales implícitas, hace que los clientes se sientan molestos de manera comprensible. Los incidentes de furia aérea, cuando un pasajero airado hace que un avión aterrice temprano, son más altos en los vuelos que tienen clase turista y clase turista y todos los pasajeros abordan desde el frente, lo que obliga a las personas en clase económica a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Rotman School of Management) y Michael Norton, encontró que cuando el avión aborda el medio, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O considere la práctica de marketing ubicua de personalizar anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes en cuanto a la orientación de anuncios en línea basándose en las cosas que hemos revelado sobre nosotros mismos, apreciamos la personalización. Pero cuando la transparencia muestra que personalizan los anuncios de acuerdo con lo que hemos deducido de nosotros, nos molesta. Los clientes también se enfadan cuando está claro que las empresas están compartiendo su información con terceros sin permiso.
Destruye la magia.
A veces queremos suspender nuestra incredulidad, y proporcionar demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas de alta gama, instrumentos musicales o decoración para el hogar a menudo mantienen inventarios redundantes del piso para dar a las piezas que vemos una mística especial y única. La ilusión de que nuestro anillo o guitarra o jarrón es único mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, incluso cuando está a 95 grados afuera, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneyland debe mantener la cabeza pesada y tapada del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la fantasía como demasiada transparencia. En otros casos, estamos fascinados por conocer el secreto. Las visitas a las fábricas y los espectáculos de “cómo se hacen” son omnipresentes, y clamamos ver bloopers y outtakes de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia de Backstage Magic para aquellos que se auto seleccionan para echar un vistazo detrás de la cortina.
Cuando la transparencia nos compromete, puede avanzar.
Expone un proceso ineficaz.
Cuando la transparencia revela que los empleados son incapaces, indiferentes o incapaces de cumplir con la propuesta de valor de la empresa, los clientes pueden sentirse indignados. Recuerda la última interacción de servicio que tenías donde dos empleados conversaban visiblemente entre ellos en lugar de ayudarte. O recuerde la última vez que su frustración a fuego lento se puso a hervir cuando un representante de servicio al cliente repitió disculpas por un problema una y otra vez, pero no tenía medios ni autoridad para remediar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a quienes no tienen esperanzas de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% por año. A menudo, situaciones como éstas surgen cuando la transparencia no ha sido diseñada para ser recíproca y para generar aprendizaje. La transparencia que se acompaña de mecanismos para recopilar y aprender de los comentarios proporcionados por el cliente puede acelerar y crear oportunidades para celebrar y mejorar.
Revela que los mejores esfuerzos de una empresa producen malos resultados.
Cuando la gente puede ver que un gran esfuerzo tras bambalinas se llevó a cabo para crear un resultado inadecuado, refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que realicé con Michael Norton, los participantes se comprometieron con uno de los dos sitios web de citas en línea que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes percibieron que el sitio que les mostró lo difícil que estaba funcionando era peor que el que produjo el mismo mal resultado pero no mostró el trabajo. La impresión fue: "Lo intentaste tanto, ¿y eso es lo mejor que puedes hacer? No debe ser muy bueno en su trabajo ". Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia oportuna sigue siendo el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no sean transparentes ante errores o faltas, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. "¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas que su información confidencial había sido comprometida?", Podrían preguntarse los clientes. O "¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió indebidamente a los registros de 50 millones de usuarios?"
Muestra que los productos o servicios de la compañía son inferiores a los de la competencia.
Un principio fundamental del negocio aún se aplica: si sus clientes encuentran que sus productos son de baja calidad, demasiado caros o menos atractivos que las ofertas de sus competidores, harán negocios en otros lugares. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (de MIT), y descubrimos que tales revelaciones son más dañinas cuando el nivel de desempeño de una empresa se considera inferior a un competidor o un punto de referencia de la industria. Por otro lado, la transparencia que expone el bajo rendimiento de un cliente, por ejemplo, cuando su compañía eléctrica informa que consume más electricidad que sus vecinos, puede ser un potente motivador de cambio. El efecto puede ser especialmente poderoso cuando la compañía revela cambios no halagadores en su rendimiento: aumentó el consumo en un 5%, pero sus vecinos disminuyeron el consumo en un promedio del 3%.
Destaca una falta de progreso.
La incertidumbre sobre nuestro estado hace que nuestra piel se arrastre. Es por eso que las barras de progreso son omnipresentes en línea, y por qué American, Delta y United Airlines ahora actualizan el estado de las maletas de las personas a lo largo de su viaje, brindando alertas móviles cuando las maletas se han escaneado, cargado, descargado, colocado en el reclamo de equipaje, etc. en. Nos gusta tener la sensación de avanzar, y la transparencia que demuestra lo contrario puede ser frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que nadie se ha unido a la cola detrás de ellos, es mucho más probable que renuncien a esperar que si no saben si alguien más se ha unido. Hacer visible su falta de progreso desde el final de la cola los hace preguntarse si vale la pena seguir esperando. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que su tiempo de espera ha resultado en un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que permanezcan en línea.
Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente.
La cobertura de noticias del colapso de Rana Plaza en 2013, que mató e hirió a miles de trabajadores de la confección de Bangladesh, y el derrame de petróleo de Deepwater Horizon en 2010, que arrojó millones de barriles de petróleo al Golfo de México, arroja luces sobre las condiciones de trabajo inhumanas y el medio ambiente estándares que reformaron las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de tales problemas puede causar una reacción fuerte y rápida del cliente. Con ese fin, la transparencia funciona como una prueba de todo tipo: si no quiere que la gente vea cómo trata a sus empleados o al planeta, es probable que tenga que hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas operan de manera sostenible, puede tener un efecto poderoso.
Basak Kalkanci, del Instituto de Tecnología de Georgia, realizó experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa de tostado de café con sede en Carolina del Norte que se dedica a la sostenibilidad ambiental. practicas Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un video corto que muestra imágenes de las condiciones de trabajo dentro de la fábrica de Alta Gracia y presentamos entrevistas con trabajadores que discuten el salario digno que paga Alta Gracia. Produjimos un video similar que destaca las prácticas de sostenibilidad ambiental de Counter Culture Coffee, como compostar la paja de su proceso de tostado para reducir los desechos de vertederos. La presentación de estos videos en los quioscos de puntos de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compren los productos de la compañía en aproximadamente un 20%, en comparación con los videos de la marca.
Es engañoso.
La transparencia es útil cuando revela trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se usa para engañar o manipular, puede volverse espectacularmente espectacular. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar asistencia al cliente, los sistemas automatizados de las compañías reproducen el sonido de la escritura entre las indicaciones para indicar que se está trabajando. Los clientes entienden estas señales por lo que son y no las confunden con el sonido de una persona real que realiza una tarea. Sin embargo, las empresas pueden fácilmente perderse en un territorio poco fiable. Por ejemplo, hace varios años, una compañía llamada Premier Health Plans usó software para hablar en nombre de agentes de telemarketing que tenían fuertes acentos. Por lo general, las llamadas comenzarían cuando el agente se identifique "a sí misma" como Samantha West y haga una pregunta inicial, lo que incitará a los clientes a pensar que se estaban involucrando con un representante de servicio al cliente en vivo. Sin embargo, las incómodas pausas entre los intercambios, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que resultó durante las interacciones causaron que los clientes escépticos interrumpieran, preguntando: "¿Eres un robot?" Anticipando esta posibilidad, los desarrolladores habían incluido la grabación de una risa desarmadora y la respuesta “Soy una persona real. ¿Me oyes bien? "Los clientes no lo estaban comprando. Pronto aparecieron grabaciones en línea de personas que interrogaban a Samantha West para exponerla como un fraude.
Recientemente, Google anunció sus planes de implementar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que está totalmente automatizado y puede pasar como un ser humano, llamando a restaurantes y salones de belleza para hacer reservaciones y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante, y el potencial para la creación de valor es enorme, pero a menos que se modifique Duplex para que sea verdaderamente transparente, es difícil imaginar que aquellos a quienes engaña perdonarán.
Llevando la transparencia operativa a su organización
Dadas todas las ventajas potenciales y los inconvenientes de la transparencia operativa, los gerentes deben ser cuidadosos acerca de cómo lo implementan. Deben considerar los siguientes factores al diseñar sus iniciativas:
¿Qué revelar?
Un buen punto de partida es pensar en los momentos del proceso que se puedan mostrar fácilmente con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo, un restaurante centrado en el postre introdujo la transparencia operativa suspendiendo un espejo inclinado del techo sobre los chefs de repostería que estaban colocando y terminando los postres. Los comensales, cuyos puntos de vista habían sido previamente ocultos por los mostradores altos y un banco de máquinas de espresso, fueron cautivados por su nueva ventana a la acción.
Se pueden encontrar otras oportunidades de transparencia considerando qué información ya capturada en las bases de datos de la organización serían apreciadas por los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención médica, el Departamento de Asuntos de Veteranos de los EE. UU. Comenzó a rastrear internamente cuánto tiempo esperaban los veteranos en cada una de sus instalaciones para obtener una cita para ver a un médico. Recientemente, la agencia hizo pública esta información para los pacientes en su sitio web. Del mismo modo, Quick Lane Tire y Auto Center, una compañía de reparación de automóviles en todo el país, ha estado experimentando con el suministro de un panel de información digital en sus salas de espera que brinda a los clientes actualizaciones en tiempo real sobre lo que está sucediendo con sus automóviles y el estado actual de la cola de servicio.
¿Cuándo revelar?
La transparencia aumenta las percepciones de valor cuando revela el trabajo cuando está sucediendo o justo después de que se haya completado, en lugar de mostrar el trabajo que aún no ha ocurrido. En mi investigación, he encontrado que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos por encontrar un vuelo mientras busca en docenas de aerolíneas que cuando simplemente le dice a los clientes antes de que presionen el botón "buscar" que buscará docenas de aerolíneas. Además, no se debe obligar a los consumidores a la transparencia. Más bien, deberían decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día hábil típico, lo que se convierte en un promedio de aproximadamente siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes son realizadas por clientes que sienten curiosidad por el estado de paquetes particulares y los rastrean en el momento que elijan. Imagínese si, en cambio, UPS lo llamara a su propia discreción siete veces por envío con un informe de progreso en ejecución.
¿Cómo revelar?
Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales, idealmente brindando a los clientes ventanas reales en el proceso para que no haya dudas sobre la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, el video o las infografías y diagramas animados que proporcionan una representación visual de la obra aumentan la percepción del valor más que las imágenes estáticas, que a su vez superan las descripciones del texto. La transparencia también funciona mejor cuando es proporcionada voluntariamente por las empresas; La transparencia que se extrae de las corporaciones como resultado de las regulaciones, la presión de los inversores u otros factores no genera confianza.
No te olvides de cerrar el bucle. La transparencia es lo más beneficioso cuando se permite que fluya en ambas direcciones: de los clientes a la operación y de los empleados a los clientes. Forzar a los empleados a trabajar en la oscuridad los priva de ver cómo su trabajo está ayudando a los clientes, reduciendo su sensación de que su trabajo es apreciado y socavando su motivación. Además, la transparencia para los empleados puede darles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarles a aprender mejores formas de operar.
CONCLUSIÓN
En cierto sentido, las empresas de hoy se han convertido en víctimas de las inmensas ganancias de productividad de la economía mundial durante los últimos dos siglos. Los consumidores de hoy confían en una increíble variedad de productos que se fabrican y distribuyen en todo el mundo y en los servicios que se entregan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la aparente facilidad y conveniencia sin esfuerzo también facilitan que los consumidores den por sentado el trabajo y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que ofrecen las conexiones con los clientes. Con eso en mente, las empresas deben dejar de ocultar sus operaciones por razones de eficiencia y, en su lugar, considerar cuidadosamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor para los clientes y empleados por igual.
Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias pagadas en Google y Uber en el pasado.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.102–113) de Harvard Business Review.
Ryan W. Buell es Profesor Asociado de Administración de Servicios de la Fundación UPS en la unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, donde es el presidente de la facultad del programa de educación ejecutiva Transformando las Experiencias de los Clientes. La investigación de Ryan se centra en cómo pueden diseñarse las operaciones para atraer mejor a los clientes, y ha trabajado con compañías de todo el mundo en el desarrollo de modelos de servicio más atractivos.
Operaciones
Harvard Business Review
Barclays Bank instaló el primer cajero automático exitoso del mundo en junio de 1967. Tener una máquina distribuyendo dinero en efectivo era menos costoso y más eficiente que tener un cajero humano. Además, los clientes pueden acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco está cerrado. Parecía un ganar-ganar, y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día, las personas tienen tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.
Sin embargo, hay una arruga en la historia de éxito de ATM. Cuando los clientes usan más los cajeros automáticos y los cajeros menos, su nivel general de satisfacción con su banco disminuye. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se está haciendo para atenderlos, su percepción es que se dedicó menos esfuerzo a prestar el servicio, por lo que no lo aprecian ni lo valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan trabajos complejos: identifican a los clientes de manera confiable, encuentran la información de su cuenta y luego completan la transacción con precisión, todo al mismo tiempo que protegen la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un vago mensaje de "transacción de procesamiento", los clientes dan la "magia" por sentado de una manera que no lo hacen cuando están cara a cara con los cajeros que están trabajando en su nombre.
La automatización ha permitido enormes eficiencias en los últimos años, pero también ha separado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots de recolección de pedidos y las millas de transportadores automáticos, se necesita menos de un minuto de trabajo humano para recoger, empacar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores trabajando para brindar respuestas a más de un billón de consultas al año: información distribuida en fracciones de segundo sin un indicio de la operación masiva detrás de ella.
E incluso cuando la tecnología no ha creado barreras entre los clientes y el trabajo que se les está realizando, los líderes los han puesto en marcha. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos provienen del laboratorio de patología, pero las personas que realizan esas pruebas a menudo se encuentran escondidas en el sótano o fuera del sitio. Cientos de personas participan en el exitoso despegue y aterrizaje de un vuelo comercial, pero en su mayor parte, los pasajeros solo ven a la tripulación de cabina. Considere a todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable pero que nunca entran en la mente de los clientes.
Ahí radica un dilema gerencial crucial que he estado estudiando durante la última década. Durante mucho tiempo se ha creído que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficientemente se ejecutará. Como dicen los investigadores en la década de 1960, los clientes son "perturbaciones ambientales". Según el argumento, separar a los clientes de los procesos internos a través de la distancia física, el tiempo o la introducción de tecnología permite a las empresas tener un desempeño más eficiente y, a su vez, Crear más valor para los consumidores. Pero mi investigación muestra que el péndulo puede oscilar demasiado. Cuando los clientes están acordonados con la operación de una empresa, es menos probable que comprendan y aprecien completamente el valor que se está creando. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa a lo largo del tiempo. Los empleados también sufren cuando están aislados de la línea del frente del negocio, ya que pierden la motivación y el disfrute que genera la diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que surgen de la interacción con los clientes.
Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes y empleados a comprender y apreciar el valor que se crea. Para determinar cuándo y cómo diseñar tales ventanas, los gerentes deben entender cuándo y cómo los clientes y empleados desean abrir las operaciones al escrutinio, y cuándo ambas partes preferirían que el trabajo se realice entre bambalinas.
Detras de la cortina
En experimentos posteriores, hemos aprendido que proporcionar transparencia operativa voluntariamente no solo aumenta las ventas, sino que también aumenta la confianza y la satisfacción de las personas, incluso en entornos donde la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Pew Research Center, el 73% de los estadounidenses en 1958 informaron que el gobierno confía en hacer lo correcto al menos la mayor parte del tiempo; Hoy un 20% miserable lo hace. Las llamadas leyes de la luz solar requieren un nivel mínimo de transparencia por parte de los funcionarios electos y los responsables de la formulación de políticas sobre algunas de sus actividades, pero esas leyes no pretenden destacar el trabajo a menudo invisible que el gobierno realiza a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos. como deshacerse de la basura, rellenar los baches, limpiar los grafitis y reparar las farolas rotas.
En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes llamada Citizens Connect (ahora BOS: 311), que permite a los residentes de la ciudad presentar solicitudes de servicio público. Con la aplicación, un residente puede tomar una foto de un problema que desea informar, como un bache, y la imagen se etiquetará automáticamente con el GPS del teléfono y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS) y yo nos asociamos con la Ciudad de Boston y el Código para Estados Unidos en 2014 para estudiar cómo mostrar el trabajo que se realiza afecta las percepciones del gobierno de las personas. Descubrimos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes del trabajo solicitado y realizado, se volvieron significativamente más confiables y de apoyo para el gobierno que si interactuaran con un sitio web que simplemente proporcionara un recuento de los problemas que se informaron y resolvieron. Lo que es más, cuando la ciudad dio un paso más allá y pidió a los empleados que tomen fotos del trabajo que estaban realizando y que las compartieran con las personas que presentaron las solicitudes originales, los usuarios se involucraron considerablemente, lo que aumentó la cantidad de solicitudes que hicieron en un Base mensual en un 60% e informe de problemas en un 40% más de categorías. Una mayor participación ciudadana permitió al gobierno de Boston asignar más trabajadores para resolver problemas y menos para encontrarlos, por lo que se podría hacer más trabajo.
La cuidadosa aplicación de la transparencia puede crear valor incluso en entornos donde la privacidad es tradicionalmente apreciada, como la atención médica. Kamalini Ramdas, Nazli Sonmez y yo, de la London Business School, colaboramos con médicos del Hospital de Ojos Aravind, en Pondicherry, India, para estudiar una aplicación de transparencia operativa para brindar atención a pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa de ceguera y Aflige a unos 12 millones de indios. Algunos pacientes de nuestro estudio tuvieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. Otros dieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes pudieron ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de los demás y escuchar las preguntas de otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración continua sugieren que los pacientes que tienen citas médicas compartidas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, tienen más probabilidades de hacer preguntas, aprender más de las interacciones, cumplir más con sus recetas y es más probable que regresen. Atención que los pacientes que tienen citas personales tradicionales con su médico.
- La transparencia aumenta no solo las ventas, sino también la confianza y satisfacción de las personas.
NPR y el podcast de The New York Times, The Daily, conectan a los oyentes y lectores con el trabajo oscuro que, de otra manera, implica investigar, producir y entregar los titulares del día. NPR publica noticias en vivo de sus estudios, y The Daily entrevista a los reporteros del periódico. En Detroit, la Alcaldía ha invertido en el Neighborhood Improvement Tracker, un sitio web público que muestra, a nivel de lote por lote, los muchos esfuerzos dirigidos hacia la recuperación de la ciudad, como demoliciones programadas y completadas para eliminar el deterioro urbano y Permisos de construcción expedidos para mejorar la comunidad.
La evidencia es clara: la transparencia operativa puede remodelar fundamentalmente las formas en que los clientes entienden, perciben y se involucran con las organizaciones que los atienden. Pero ¿qué pasa con los empleados?
Cierre del bucle para empleados
Los estudios pioneros de las industrias de servicios a principios de la década de 2000 encontraron que el principal factor de satisfacción entre los empleados es el conocimiento de que su compañía está entregando resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio realizado en 2007 por Adam Grant, un psicólogo organizacional y profesor en Wharton, descubrió que cuando los agentes del centro de llamadas que solicitaban donaciones para becas universitarias se reunían con algunos de los estudiantes que apoyaban su trabajo, su productividad y persistencia se dispararon. Pero, ¿qué sucede cuando la interacción entre el cliente y el empleado ocurre en tiempo real?
En 2012, Tami Kim (de la Escuela de Negocios Darden), Chia-Jung Tsay (del University College London), y yo realizamos un experimento en el comedor Annenberg Hall en Harvard, que sirve más de 3,000 comidas por día. Annenberg se construyó a fines del siglo XIX en un momento en que se consideraba grosero que los comensales pudieran ver el trabajo que se realizaba en la cocina. En esa tradición, los comensales de Annenberg que desean huevos, un sándwich de pescado, una hamburguesa o algún otro artículo de la parrilla cocinados a su manera deben escribir su pedido en un pedazo de papel y dárselo a un empleado, quien lo pasa a través de una pequeña ventana. La cocina, donde un chef lee el pedido, cocina el artículo y lo coloca de nuevo en la ventana para que un empleado lo tome y se lo entregue al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes, y los clientes no pueden ver a los chefs.
Instalamos iPads con software de videoconferencia, uno en la estación de pedidos, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. Luego cronometramos el tiempo que tomó preparar varios platos y medimos la satisfacción del chef y del comensal. Cuando encendimos los iPad de una manera que permitía que solo los chefs vieran a sus clientes, la satisfacción de los clientes con la comida aumentó un 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes también pudieran ver a los chefs, la satisfacción aumentó un 22% y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: “Cuando [los clientes] pueden vernos [hacer su comida], lo aprecian, y yo lo aprecio. Me dan ganas de mejorar".
A través de encuestas y experimentos adicionales, aprendimos que cuando los clientes veían a los chefs cocinando su comida, percibieron que se había hecho un mayor esfuerzo por atenderlos, apreciaron el esfuerzo y valoraron más el servicio. Cuando los chefs pudieron ver a sus clientes, las personas que se estaban beneficiando de sus esfuerzos, el trabajo que estaban haciendo parecía más apreciado e impactante, haciéndolos más satisfechos con sus trabajos y más dispuestos a ejercer un esfuerzo. Fue un ciclo virtuoso.
Considere otro ejemplo: la compañía japonesa de limpieza de trenes, Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso de HBS. Tessei está a cargo de la tarea hercúlea de limpiar los trenes bala Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio: 1.000 asientos en siete minutos. Ese es el equivalente a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que se tarda en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei estaban luchando para hacer el trabajo. Parte del desafío fue que el trabajo fue subestimado: se sabía que limpiar los trenes bala era sucio y difícil, por lo que ser un limpiador en Tessei se consideraba una vergüenza en Japón. En consecuencia, los trabajadores hicieron todo lo posible para escapar de la notificación de los clientes. En 2005, un nuevo líder, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte promoviendo la transparencia operativa entre clientes y empleados. Después de que la compañía cambiara los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mezclaba con el cuerpo de los trenes) a un rojo vibrante, los pasajeros comenzaron a ver y apreciar el trabajo que estas tripulaciones estaban realizando, y después de que se estableció una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados se sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido de propósito en su trabajo. Los empleados comenzaron a sugerir mejoras en el proceso, y los clientes comenzaron a colaborar para ayudar a ordenar sus asientos. También hubo mejoras de rendimiento cuantificables; Hoy un equipo de Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos.
La cadena de hoteles de lujo con sede en India Oberoi Hotels lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso de HBS con Ananth Raman (de HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno Blavatnik). Todos los empleados de la empresa tienen autorización previa para gastar hasta Rs 1.500 (aproximadamente US $ 25) para crear momentos de placer para los huéspedes. Cada vez que se enteran de la oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia de un huésped, se les alienta a actuar en consecuencia. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y otros empleados puedan aprender de su creatividad. Lo que ha resultado es un circuito de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido de propósito, ayuda a los clientes a sentirse mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizacional. Gracias en parte a estos esfuerzos, las propiedades de Oberoi reciben revisiones efusivas de forma rutinaria en las encuestas de los clientes, y la compañía es perennemente calificada como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo.
En contextos en los que el diseño de una conexión cara a cara entre empleados y clientes no es práctico, la tecnología se puede utilizar para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino's realizó una función piloto llamada Domino's Live en una de sus ubicaciones de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Sobre la base de su aplicación Pizza Tracker, los clientes que piden pizzas en Salt Lake pueden iniciar sesión y ver cómo se hacen sus pizzas en vivo. Al final resultó que, decenas de miles de personas de todo el país se conectaron para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino promocionó Domino´s Live en Facebook, y cada vez que alguien hacía clic en el botón "Me gusta", se encendía un "Me gusta" en la cocina. Esto dio a los fabricantes de pizza una señal de que alguien que apreciaba el trabajo que estaban haciendo. Aunque Domino's suspendió Domino's Live, la compañía agregó una función a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de aliento a través de la aplicación a las personas que preparan sus pizzas, mensajes preespecificados como "No sé qué haría sin ellos". usted "y" Ustedes son mis héroes que fabrican pizzas ". En un movimiento similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los pasajeros cerrar el circuito con los conductores, lo que les pide que envíen notas de agradecimiento, junto con consejos, a los conductores después de el viaje ha terminado Como explicó un conductor, "hace que mi día sepa cuándo he hecho el de alguien más".
El Riesgo de Backfire
A pesar de todos sus beneficios, la transparencia operativa no siempre produce resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y socavar a los empleados. Pero incluso en tales casos, los gerentes deberían pensar dos veces antes de optar por la opacidad completa. La transparencia operativa debe considerarse cuidadosamente cuando:
Revela cosas que la gente realmente no quiere ver.
Pocos pueden desear echar un vistazo a la recolección de basura tras bambalinas o disfrutar viendo las imágenes del dashcam de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción "Prefiero no ver eso" y la transparencia que provoca la reacción "Eso no debería suceder". En el caso de los servicios en los que las personas no están realmente interesadas o no son atractivas, las empresas deben buscar formas de utilizar la transparencia para cambiar la forma en que las personas piensan y se comprometen con un servicio. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura en 2015 para que todos pudieran ver lo que se tiraba. La recolección de residuos en la acera se redujo en más del 30% y las tasas de reciclaje aumentaron en casi un 20%. Cuando la transparencia hace que las personas se opongan a lo que ven, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para proponer enfoques alternativos que mejoren la práctica en el futuro. Las imágenes de Dashcam sobre violencia excesiva por parte de los departamentos de policía han provocado indignación pública, pero también han mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, han generado conversaciones que han llevado a un cambio de política y mejorado la capacitación de primera línea. "Fuera de la vista, fuera de la mente" puede ser más cómodo para todos en el momento, pero rara vez garantiza los mejores resultados a largo plazo.
Engendra ansiedad.
Mostrar a los clientes cada paso mientras se evalúa su crédito para un préstamo, o mirar por encima del hombro de los empleados mientras trabajan, aumenta la ansiedad. Ethan Bernstein, de HBS, descubrió que cuando se colocaban cortinas alrededor de las líneas de producción en un fabricante chino de teléfonos celulares, la productividad aumentaba entre un 10% y un 15%. Libres de miradas indiscretas, los trabajadores se sintieron más enfocados y autorizados a experimentar con formas de mejorar los procesos estandarizados. Además, los trabajadores se sintieron seguros para compartir ideas entre sí, creando una camaradería en el equipo y mejorando el rendimiento. Cuando la transparencia nos hace sentir observados, puede detenernos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede avanzar. Por ejemplo, mi colega de HBS, Michelle Shell y yo, descubrimos que cuando los clientes que estaban siendo evaluados de forma transparente para un préstamo también recibían una forma fácil de contactar a una persona de soporte con preguntas durante todo el proceso, la probabilidad de que siguieran adelante con el préstamo. Si se ofrece, aumenta.
Se rompe nuestra fe en la relación.
Cuando la transparencia revela que una empresa no es imparcial o que sus prácticas violan las normas sociales implícitas, hace que los clientes se sientan molestos de manera comprensible. Los incidentes de furia aérea, cuando un pasajero airado hace que un avión aterrice temprano, son más altos en los vuelos que tienen clase turista y clase turista y todos los pasajeros abordan desde el frente, lo que obliga a las personas en clase económica a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Rotman School of Management) y Michael Norton, encontró que cuando el avión aborda el medio, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O considere la práctica de marketing ubicua de personalizar anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes en cuanto a la orientación de anuncios en línea basándose en las cosas que hemos revelado sobre nosotros mismos, apreciamos la personalización. Pero cuando la transparencia muestra que personalizan los anuncios de acuerdo con lo que hemos deducido de nosotros, nos molesta. Los clientes también se enfadan cuando está claro que las empresas están compartiendo su información con terceros sin permiso.
Destruye la magia.
A veces queremos suspender nuestra incredulidad, y proporcionar demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas de alta gama, instrumentos musicales o decoración para el hogar a menudo mantienen inventarios redundantes del piso para dar a las piezas que vemos una mística especial y única. La ilusión de que nuestro anillo o guitarra o jarrón es único mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, incluso cuando está a 95 grados afuera, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneyland debe mantener la cabeza pesada y tapada del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la fantasía como demasiada transparencia. En otros casos, estamos fascinados por conocer el secreto. Las visitas a las fábricas y los espectáculos de “cómo se hacen” son omnipresentes, y clamamos ver bloopers y outtakes de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia de Backstage Magic para aquellos que se auto seleccionan para echar un vistazo detrás de la cortina.
Cuando la transparencia nos compromete, puede avanzar.
Expone un proceso ineficaz.
Cuando la transparencia revela que los empleados son incapaces, indiferentes o incapaces de cumplir con la propuesta de valor de la empresa, los clientes pueden sentirse indignados. Recuerda la última interacción de servicio que tenías donde dos empleados conversaban visiblemente entre ellos en lugar de ayudarte. O recuerde la última vez que su frustración a fuego lento se puso a hervir cuando un representante de servicio al cliente repitió disculpas por un problema una y otra vez, pero no tenía medios ni autoridad para remediar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a quienes no tienen esperanzas de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% por año. A menudo, situaciones como éstas surgen cuando la transparencia no ha sido diseñada para ser recíproca y para generar aprendizaje. La transparencia que se acompaña de mecanismos para recopilar y aprender de los comentarios proporcionados por el cliente puede acelerar y crear oportunidades para celebrar y mejorar.
Revela que los mejores esfuerzos de una empresa producen malos resultados.
Cuando la gente puede ver que un gran esfuerzo tras bambalinas se llevó a cabo para crear un resultado inadecuado, refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que realicé con Michael Norton, los participantes se comprometieron con uno de los dos sitios web de citas en línea que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes percibieron que el sitio que les mostró lo difícil que estaba funcionando era peor que el que produjo el mismo mal resultado pero no mostró el trabajo. La impresión fue: "Lo intentaste tanto, ¿y eso es lo mejor que puedes hacer? No debe ser muy bueno en su trabajo ". Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia oportuna sigue siendo el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no sean transparentes ante errores o faltas, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. "¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas que su información confidencial había sido comprometida?", Podrían preguntarse los clientes. O "¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió indebidamente a los registros de 50 millones de usuarios?"
Muestra que los productos o servicios de la compañía son inferiores a los de la competencia.
Un principio fundamental del negocio aún se aplica: si sus clientes encuentran que sus productos son de baja calidad, demasiado caros o menos atractivos que las ofertas de sus competidores, harán negocios en otros lugares. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (de MIT), y descubrimos que tales revelaciones son más dañinas cuando el nivel de desempeño de una empresa se considera inferior a un competidor o un punto de referencia de la industria. Por otro lado, la transparencia que expone el bajo rendimiento de un cliente, por ejemplo, cuando su compañía eléctrica informa que consume más electricidad que sus vecinos, puede ser un potente motivador de cambio. El efecto puede ser especialmente poderoso cuando la compañía revela cambios no halagadores en su rendimiento: aumentó el consumo en un 5%, pero sus vecinos disminuyeron el consumo en un promedio del 3%.
Destaca una falta de progreso.
La incertidumbre sobre nuestro estado hace que nuestra piel se arrastre. Es por eso que las barras de progreso son omnipresentes en línea, y por qué American, Delta y United Airlines ahora actualizan el estado de las maletas de las personas a lo largo de su viaje, brindando alertas móviles cuando las maletas se han escaneado, cargado, descargado, colocado en el reclamo de equipaje, etc. en. Nos gusta tener la sensación de avanzar, y la transparencia que demuestra lo contrario puede ser frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que nadie se ha unido a la cola detrás de ellos, es mucho más probable que renuncien a esperar que si no saben si alguien más se ha unido. Hacer visible su falta de progreso desde el final de la cola los hace preguntarse si vale la pena seguir esperando. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando el servicio pueden ver que su tiempo de espera ha resultado en un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que permanezcan en línea.
Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente.
La cobertura de noticias del colapso de Rana Plaza en 2013, que mató e hirió a miles de trabajadores de la confección de Bangladesh, y el derrame de petróleo de Deepwater Horizon en 2010, que arrojó millones de barriles de petróleo al Golfo de México, arroja luces sobre las condiciones de trabajo inhumanas y el medio ambiente estándares que reformaron las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de tales problemas puede causar una reacción fuerte y rápida del cliente. Con ese fin, la transparencia funciona como una prueba de todo tipo: si no quiere que la gente vea cómo trata a sus empleados o al planeta, es probable que tenga que hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas operan de manera sostenible, puede tener un efecto poderoso.
Basak Kalkanci, del Instituto de Tecnología de Georgia, realizó experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa de tostado de café con sede en Carolina del Norte que se dedica a la sostenibilidad ambiental. practicas Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un video corto que muestra imágenes de las condiciones de trabajo dentro de la fábrica de Alta Gracia y presentamos entrevistas con trabajadores que discuten el salario digno que paga Alta Gracia. Produjimos un video similar que destaca las prácticas de sostenibilidad ambiental de Counter Culture Coffee, como compostar la paja de su proceso de tostado para reducir los desechos de vertederos. La presentación de estos videos en los quioscos de puntos de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compren los productos de la compañía en aproximadamente un 20%, en comparación con los videos de la marca.
Es engañoso.
La transparencia es útil cuando revela trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se usa para engañar o manipular, puede volverse espectacularmente espectacular. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar asistencia al cliente, los sistemas automatizados de las compañías reproducen el sonido de la escritura entre las indicaciones para indicar que se está trabajando. Los clientes entienden estas señales por lo que son y no las confunden con el sonido de una persona real que realiza una tarea. Sin embargo, las empresas pueden fácilmente perderse en un territorio poco fiable. Por ejemplo, hace varios años, una compañía llamada Premier Health Plans usó software para hablar en nombre de agentes de telemarketing que tenían fuertes acentos. Por lo general, las llamadas comenzarían cuando el agente se identifique "a sí misma" como Samantha West y haga una pregunta inicial, lo que incitará a los clientes a pensar que se estaban involucrando con un representante de servicio al cliente en vivo. Sin embargo, las incómodas pausas entre los intercambios, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que resultó durante las interacciones causaron que los clientes escépticos interrumpieran, preguntando: "¿Eres un robot?" Anticipando esta posibilidad, los desarrolladores habían incluido la grabación de una risa desarmadora y la respuesta “Soy una persona real. ¿Me oyes bien? "Los clientes no lo estaban comprando. Pronto aparecieron grabaciones en línea de personas que interrogaban a Samantha West para exponerla como un fraude.
Recientemente, Google anunció sus planes de implementar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que está totalmente automatizado y puede pasar como un ser humano, llamando a restaurantes y salones de belleza para hacer reservaciones y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante, y el potencial para la creación de valor es enorme, pero a menos que se modifique Duplex para que sea verdaderamente transparente, es difícil imaginar que aquellos a quienes engaña perdonarán.
Llevando la transparencia operativa a su organización
Dadas todas las ventajas potenciales y los inconvenientes de la transparencia operativa, los gerentes deben ser cuidadosos acerca de cómo lo implementan. Deben considerar los siguientes factores al diseñar sus iniciativas:
¿Qué revelar?
Un buen punto de partida es pensar en los momentos del proceso que se puedan mostrar fácilmente con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo, un restaurante centrado en el postre introdujo la transparencia operativa suspendiendo un espejo inclinado del techo sobre los chefs de repostería que estaban colocando y terminando los postres. Los comensales, cuyos puntos de vista habían sido previamente ocultos por los mostradores altos y un banco de máquinas de espresso, fueron cautivados por su nueva ventana a la acción.
Se pueden encontrar otras oportunidades de transparencia considerando qué información ya capturada en las bases de datos de la organización serían apreciadas por los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención médica, el Departamento de Asuntos de Veteranos de los EE. UU. Comenzó a rastrear internamente cuánto tiempo esperaban los veteranos en cada una de sus instalaciones para obtener una cita para ver a un médico. Recientemente, la agencia hizo pública esta información para los pacientes en su sitio web. Del mismo modo, Quick Lane Tire y Auto Center, una compañía de reparación de automóviles en todo el país, ha estado experimentando con el suministro de un panel de información digital en sus salas de espera que brinda a los clientes actualizaciones en tiempo real sobre lo que está sucediendo con sus automóviles y el estado actual de la cola de servicio.
¿Cuándo revelar?
La transparencia aumenta las percepciones de valor cuando revela el trabajo cuando está sucediendo o justo después de que se haya completado, en lugar de mostrar el trabajo que aún no ha ocurrido. En mi investigación, he encontrado que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos por encontrar un vuelo mientras busca en docenas de aerolíneas que cuando simplemente le dice a los clientes antes de que presionen el botón "buscar" que buscará docenas de aerolíneas. Además, no se debe obligar a los consumidores a la transparencia. Más bien, deberían decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día hábil típico, lo que se convierte en un promedio de aproximadamente siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes son realizadas por clientes que sienten curiosidad por el estado de paquetes particulares y los rastrean en el momento que elijan. Imagínese si, en cambio, UPS lo llamara a su propia discreción siete veces por envío con un informe de progreso en ejecución.
¿Cómo revelar?
Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales, idealmente brindando a los clientes ventanas reales en el proceso para que no haya dudas sobre la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, el video o las infografías y diagramas animados que proporcionan una representación visual de la obra aumentan la percepción del valor más que las imágenes estáticas, que a su vez superan las descripciones del texto. La transparencia también funciona mejor cuando es proporcionada voluntariamente por las empresas; La transparencia que se extrae de las corporaciones como resultado de las regulaciones, la presión de los inversores u otros factores no genera confianza.
No te olvides de cerrar el bucle. La transparencia es lo más beneficioso cuando se permite que fluya en ambas direcciones: de los clientes a la operación y de los empleados a los clientes. Forzar a los empleados a trabajar en la oscuridad los priva de ver cómo su trabajo está ayudando a los clientes, reduciendo su sensación de que su trabajo es apreciado y socavando su motivación. Además, la transparencia para los empleados puede darles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarles a aprender mejores formas de operar.
CONCLUSIÓN
En cierto sentido, las empresas de hoy se han convertido en víctimas de las inmensas ganancias de productividad de la economía mundial durante los últimos dos siglos. Los consumidores de hoy confían en una increíble variedad de productos que se fabrican y distribuyen en todo el mundo y en los servicios que se entregan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la aparente facilidad y conveniencia sin esfuerzo también facilitan que los consumidores den por sentado el trabajo y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que ofrecen las conexiones con los clientes. Con eso en mente, las empresas deben dejar de ocultar sus operaciones por razones de eficiencia y, en su lugar, considerar cuidadosamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor para los clientes y empleados por igual.
Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias pagadas en Google y Uber en el pasado.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.102–113) de Harvard Business Review.
Ryan W. Buell es Profesor Asociado de Administración de Servicios de la Fundación UPS en la unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, donde es el presidente de la facultad del programa de educación ejecutiva Transformando las Experiencias de los Clientes. La investigación de Ryan se centra en cómo pueden diseñarse las operaciones para atraer mejor a los clientes, y ha trabajado con compañías de todo el mundo en el desarrollo de modelos de servicio más atractivos.
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