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Los desafíos más críticos del lugar de trabajo de hoy tienen que ver con los sistemas

Entonces, ¿por qué los líderes tienden a centrarse en soluciones a nivel individual?

Por Ludmila N. Praslova

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

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Resume. Los problemas críticos del lugar de trabajo, por ejemplo, la calidad problemática del liderazgo dentro de las organizaciones, las amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados, y la falta de pertenencia e inclusión, se pueden atribuir principalmente a factores sistémicos integrados en las culturas y procesos organizacionales. Y, sin embargo, muchos de estos y otros problemas todavía se abordan principalmente a nivel individual. ¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es un probable culpable. El autor explica cómo se manifiesta ese “supersesgo” y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

W. Edwards Deming, un estadounidense con visión de futuro que ayudó a diseñar el milagro económico japonés y fue el padre de la filosofía de mejora continua de la calidad, escribió que el 94 % de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos. Solo el 6% son atribuibles a factores idiosincrásicos a nivel individual. Por lo tanto, las mejoras también deben centrarse en los sistemas, no en las personas.

Investigaciones recientes respaldan el pensamiento de Deming. Los factores sistémicos integrados en las culturas y los procesos organizacionales son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo, por ejemplo, los líderes que no ejecutan la estrategia dentro de las organizaciones, las amenazas para la salud mental y el bienestar de los empleados y la falta de pertenencia e inclusión.

Y, sin embargo, muchos de estos y otros problemas todavía se abordan principalmente a nivel individual. Estos son solo algunos ejemplos de esos problemas y sus intervenciones individualizadas:

• Las aplicaciones de salud mental, el entrenamiento de resiliencia o el yoga durante la hora del almuerzo a menudo se consideran soluciones para el estrés, el agotamiento y el daño moral de los empleados.
• Los problemas sistémicos que interfieren con el desempeño (p. ej., cuellos de botella operativos y falta de personal sistemática ) se ignoran, mientras que los empleados individuales son monitoreados y “ exprimidos ” de manera invasiva.
• La falta crónica de diversidad e inclusión se “aborda” promoviendo a una o dos personas simbólicas.
• Los problemas de intimidación en entornos tóxicos se abordan con capacitación en asertividad para los objetivos y capacitación en autoconciencia para los acosadores.
• Se espera que el desempeño mediocre del liderazgo mejore después de asistir a un programa de capacitación estándar.
• La capacitación se lanza a problemas que no se pueden resolver con capacitación, por ejemplo, procesos de toma de decisiones ineficaces.

Las intervenciones a nivel individual tienen valor; simplemente no funcionan el tiempo suficiente o lo suficientemente bien sin mejorar las prácticas de gestión y nivel organizacional. Por ejemplo, ¿qué tan efectiva es una meditación de alivio del estrés de cinco minutos para un empleado que trabaja en un departamento con escasez crónica de personal con un jefe que se comporta de manera errática y que a su vez es acosado por su jefe? Casi tan efectivo como enjuagar la sal de un pepinillo y luego volver a ponerla en la salmuera.

¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es un probable culpable. Así es como se manifiesta ese “supersesgo” y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

Los prejuicios: cómo la crianza, la naturaleza y las situaciones estresantes provocan atajos mentales

Una falla común en la cognición humana podría ser parcialmente responsable de la tendencia a prestar más atención a los factores individuales que a los sistémicos. Cuando percibimos a las personas, aparece como un error de atribución fundamental ( FAE ), o un sesgo disposicional : un sesgo cognitivo que nos lleva a explicar el comportamiento de los demás en gran medida por su disposición (es decir, su personalidad, habilidad o carácter) mientras ignoramos la situación. y factores contextuales (p. ej., un trabajador es irresponsable en lugar de sobrecargado).

De manera similar, el error de atribución de grupo ( GAE ) puede sesgar nuestras percepciones de grupos sociales que no son los nuestros. Como resultado, atribuimos el comportamiento de estos miembros del grupo a características internas más que a circunstancias. Por ejemplo, muchas asumen que las mujeres no negocian porque carecen de habilidades de negociación, mientras que, de hecho, muchas mujeres se retraen porque les preocupa la reacción violenta de la negociación, una sanción social por violar las normas de género de “amabilidad”.

FAE y GAE muestran cuántos de nosotros estamos inclinados a subestimar la influencia de las situaciones y los sistemas, y juntos representan los prejuicios disposicionales que nos hacen favorecer las intervenciones individuales sobre las sistémicas. (Tenga en cuenta que "supersesgo" es un término que creé para consolidar la variada terminología utilizada en la investigación para describir una serie de conceptos que se superponen con FAE y GAE: el sesgo de disposición o el sesgo de correspondencia en la percepción de los individuos, y el error de atribución final y el intergrupo sesgo de atribución en los grupos de percepción).

Entonces, ¿de dónde vienen estos patrones de pensamiento? Numerosas investigaciones apuntan al aprendizaje cultural como una gran influencia en nuestras mentes. Sin embargo, algunas diferencias cognitivas también podrían estar determinadas genéticamente. Tanto la cultura como el cableado neuronal, la crianza y la naturaleza, impactan nuestra cognición y percepción, creando una tendencia a pensar de una manera más centrada en el individuo o en el contexto.

Es importante destacar que una tendencia no significa que solo podamos pensar de una manera; más bien, para la mayoría de las personas, una forma de pensar se siente más fácil y más "natural", como usar una mano dominante. Algunos investigadores describen la percepción de los demás como un proceso de dos pasos. El primer paso es fácil y automático, y el segundo es duro y deliberado. El estrés y la presión del tiempo, u otros aspectos de nuestra situación, hacen que sea más probable que demos el primer paso fácil de atribuir el comportamiento de alguien a su disposición, pero no el segundo paso más difícil de analizar el contexto.

Aquí hay una mirada más profunda a las tres poderosas influencias que dan forma a nuestra forma de pensar:

Nutrir

Es menos probable que las personas de sociedades no occidentales y colectivistas atribuyan el comportamiento de los demás a características individuales (p. ej., "ella es amable"). En su lugar, a menudo se centran en las influencias a nivel de grupo (p. ej., "ella estaba con sus amigos"). Los pensadores de culturas colectivistas generalmente están más en sintonía con el contexto cuando perciben personas u objetos. Por ejemplo, los participantes de la investigación de Asia oriental vieron los elementos de fondo de las imágenes con mayor facilidad y los recordaron mejor que los occidentales, que tendían a centrarse en la figura central mientras ignoraban y olvidaban el contexto. Además, dentro de la misma sociedad, las personas que crecen en una clase socioeconómica más baja desarrollan una forma de pensar más interdependiente, mientras que las personas más ricas es más probable que las personas se concentren en el sentido individual de control.

Naturaleza

El cableado neuronal también afecta los patrones de pensamiento. Las diferencias neurológicas a nivel individual en la activación cerebral están relacionadas con la probabilidad de cometer FAE. Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren que las personas autistas están predispuestas a pensar de manera sistémica, son menos susceptibles a los sesgos y hacen predicciones más precisas del comportamiento humano en grupos.

Situaciones

Los entornos estresantes hacen que las personas sean más propensas a tomar atajos mentales. Por ejemplo, cuando estaban bajo estrés, los participantes de la investigación occidental que evaluaban un caso legal tenían más probabilidades de ignorar las circunstancias atenuantes y cometer una FAE. Además, para las personas multiculturales, las señales ambientales pueden generar mentalidades más o menos contextuales. Esto se demostró en experimentos realizados por personas bilingües y biculturales de Hong Kong, que cambiaron entre patrones de pensamiento y percepción tradicionalmente chinos y tradicionalmente occidentales en respuesta a símbolos culturales (p. ej., banderas nacionales). Cuando estaban preparados para ver símbolos occidentales, era más probable que usaran atribuciones disposicionales.

La evidencia es clara de que la diversidad global, la diversidad socioeconómica y experiencial y la neurodiversidad dan forma a nuestras mentes, incluida la propensión hacia FAE y GAE. Nuestros hábitos de pensamiento, a su vez, dan forma a los lugares de trabajo y pueden crear entornos que perpetúan una mentalidad dominante. Pero tener una mentalidad dominante puede conducir a decisiones sesgadas y es importante protegerse contra esta tendencia.

Construyendo la Ventaja del Pensamiento Sistémico en las Organizaciones

Pasar por alto las influencias contextuales y sistémicas en el desempeño y la efectividad organizacional da como resultado errores costosos. A nivel individual, por ejemplo, ignorar el papel de los problemas de suministro y la falta de personal puede llevar a culpar injustamente a los empleados dedicados por los retrasos en el trabajo. Estos empleados a su vez pueden irse, empeorando el problema de falta de personal.

A nivel de grupo, los tomadores de decisiones pueden asumir que las mujeres necesitan “inclinarse” o desarrollar confianza en medio del sexismo sistémico. Sin embargo, "arreglar" a las mujeres no es la solución: arreglar los entornos para crear una inclusión sistémica y permitir que las mujeres tengan éxito auténticamente sí lo es. En otro ejemplo, las personas discapacitadas podrían ser percibidas como no “suficientemente reparables” y ser excluidas sumariamente, perpetuando los sistemas discapacitados. Una perspectiva sistémica, como el modelo social de la discapacidad, apunta a solucionar la falta de accesibilidad que “ inhabilita ” a las personas que podrían ofrecer resultados sobresalientes si usaran una tecnología adecuada o si simplemente trabajaran desde casa.

¿Cómo pueden las organizaciones evitar el desperdicio de recursos e incluso cometer una injusticia al tratar de arreglar y excluir a las personas cuando se requiere una intervención sistémica?

A nivel individual, FAE y GAE son difíciles de superar, principalmente por nuestra tendencia a volver a patrones y sesgos automáticos cuando estamos bajo estrés. Sin embargo, desarrollar empatía y toma de perspectiva, así como expandir la experiencia cultural de uno, puede ayudar. El entrenamiento en la toma de perspectiva reduce el error de disposición, al menos a corto plazo, porque nos permite pensar en los demás como pensamos en nosotros mismos: contextualmente. Capacitar a las personas en el pensamiento sistémico y practicar el dibujo y la explicación de diagramas de sistemas también puede aumentar la flexibilidad cognitiva.

Sin embargo, mientras que las soluciones a nivel individual para “cambiar de opinión” son limitadas, las soluciones a nivel de grupo pueden ayudar a desarrollar una cognición colectiva más equilibrada y flexible y enriquecer la inteligencia contextual colectiva. Aquí hay cinco formas en que las organizaciones pueden dominar los prejuicios a nivel de grupo:

Diversificar la cognición colectiva en el liderazgo.

Cuando los grupos de tomadores de decisiones son homogéneos, es probable que se piense en grupo. Cuando los individuos neurotípicos de entornos ricos u occidentales dominan los grupos, las decisiones probablemente convergerán hacia la suposición compartida de que todo lo que hacen los demás es un problema individual. Incluir a aquellos cuyo aprendizaje cultural o cableado cerebral los hace más propensos a enfocarse automáticamente en el contexto y los sistemas, incluso bajo estrés, puede ampliar la perspectiva de los grupos. Dar la bienvenida a los puntos de vista de las personas que crecieron sin privilegios socioeconómicos o en entornos culturales no occidentales, incluir a las personas neurodivergentes e identificar e involucrar a personas con altos niveles de inteligencia contextual puede respaldar una toma de decisiones colectiva más equilibrada.

Esta diversidad debe ir más allá de la representación simbólica o una “intervención” temporal: las organizaciones deben garantizar que los mecanismos para una verdadera inclusión y el desarrollo de una masa crítica de diferentes voces estén integrados en los sistemas y procesos.

Integrar el pensamiento contextual en formularios y procedimientos.

Las preguntas sobre consideraciones contextuales se pueden integrar en formularios y plantillas que se utilizan para la toma de decisiones. El análisis de las necesidades de capacitación y la planificación del desarrollo profesional, por ejemplo, pueden incluir preguntas sobre problemas contextuales que podrían impedir que los empleados implementen el nuevo aprendizaje, como las estructuras burocráticas o la falta de apoyo. La planificación de los programas de bienestar puede incluir no solo consideraciones sobre qué aplicaciones o eventos podrían agregarse, sino también qué factores estresantes organizacionales podrían eliminarse. Y las evaluaciones y los planes de diversidad e inclusión deben centrarse en eliminar las barreras sistémicas, como los instrumentos de selección sesgados (como las entrevistas no estructuradas ) y las desigualdades en el acceso a proyectos de alta visibilidad.

Aborda el estrés.

El estrés aumenta la probabilidad de ignorar los factores contextuales. Eliminar la presión de tiempo innecesaria, la necesidad de realizar múltiples tareas o hacer malabarismos con varios proyectos, la incomodidad física (por ejemplo, una temperatura interior demasiado fría o demasiado caliente) y otros factores estresantes que pueden controlarse permite un pensamiento más deliberado y reduce la probabilidad de tomar "atajos mentales". ” y volviendo a los sesgos. Las personas necesitan tiempo, energía y capacidad mental para considerar los problemas en toda su complejidad.

Invitar a una amplia entrada.

Los empleados "en las trincheras", desde el servicio al cliente y los supervisores de primera línea hasta los especialistas en recursos humanos de nivel inicial, investigación y desarrollo, ven la vida organizacional y la dinámica de la industria desde diferentes perspectivas. La puesta en común de este conocimiento colectivo a través de encuestas periódicas, grupos de enfoque y la participación en la toma de decisiones puede ayudar a los líderes a desarrollar una imagen contextualmente rica de los puntos débiles y cuellos de botella de la organización y dar como resultado soluciones sistémicas y matizadas.

Preguntar regularmente a los empleados de primera línea sobre sus perspectivas también puede ser una fuente importante de ventaja competitiva y mejora de procesos. Los representantes de servicio al cliente comprenden la diversidad de las necesidades de los clientes y las barreras que impiden que las organizaciones las satisfagan. Los especialistas en recursos humanos, los supervisores de línea y los empleados en las trincheras sabrán si una mayor capacitación de los empleados, más opciones de programación o incluso una mejor iluminación en el lugar de trabajo serán particularmente beneficiosas. Y los equipos de limpieza tendrán una visión única de los patrones de trabajo de la organización.

Designar un campeón de sistemas.

La atención humana es limitada, y pensar en nuestro propio pensamiento mientras tratamos de resolver problemas apremiantes es casi imposible. Sin embargo, los grupos pueden designar a una persona cuya función sea recordar a todos sus miembros la importancia de adoptar una perspectiva sistémica. Esta es una variación más específica del papel del “abogado del diablo” en la prevención del pensamiento grupal. El campeón podría recordarle al grupo el principio del encurtido: antes de invertir en una intervención de encurtido, considere la salmuera.

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Desarrollar una forma de pensar más equilibrada que considere cuidadosamente los factores individuales y sistémicos puede ayudar a los líderes a ser más objetivos y compasivos, ganándose la confianza de los empleados mientras toman decisiones más precisas. Puede ayudar a los equipos de liderazgo a abordar la inclusión de manera sistémica e ir más allá de los esfuerzos fragmentados. Puede ayudar a las organizaciones a crear sistemas de productividad efectivos que no agoten ni alienen a los empleados. Y a nivel nacional y mundial, apreciar las interdependencias sistémicas entre las empresas y las comunidades puede ayudar a crear un futuro del trabajo más saludable y sistémicamente sostenible, y del mundo.

Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP, utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural y neurodiversidad para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y ricos en talento. Es profesora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional y oficial de enlace de acreditación en la Universidad Vanguard del Sur de California.