Doxa 2342

6 señales de alerta que impiden que los buenos candidatos sean contratados

Consejos para personas y equipos de contratación sobre cómo superar los obstáculos más comunes en las entrevistas.

Por Boris Groysberg y Robin Abrahams

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. Una encuesta realizada a cientos de ejecutivos señala seis banderas rojas que descarrilan la contratación en las organizaciones, impidiendo a veces que candidatos por lo demás cualificados consigan puestos para los que podrían ser aptos. Entre ellas se encuentran el escaso conocimiento de sí mismo, la falta de preparación, los malos modales o la falta de profesionalidad, el excesivo interés propio, las relaciones problemáticas con empleadores anteriores o actuales y un historial de saltos laborales inexplicables. Tanto los candidatos como los equipos de contratación pueden evitar que estos factores descarrilen el proceso centrándose en las "tres C": claridad, cortesía y coherencia.

La mayoría de las organizaciones conocen las nefastas consecuencias asociadas a la contratación de la persona equivocada para un puesto: dinámica de equipo perturbada, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costes de rotación y mucho más.

En consecuencia, quienes participan en el proceso de contratación tienden a estar muy atentos a las señales que indican que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que llevamos a cabo con 350 participantes en la formación ejecutiva de la HBS (altos cargos y directivos de una de las 500 mayores empresas de Europa, un grupo mundial de bienes de consumo y más de 40 empresas estadounidenses de diversos sectores) identificamos seis categorías principales de preocupación: escaso conocimiento de sí mismo, falta de preparación, malos modales/falta de profesionalidad, excesivo interés propio, relaciones problemáticas con empleadores anteriores/actuales y antecedentes de "job-hopping". (Nota: esta investigación se centró en la fase presencial del proceso de contratación, no en las solicitudes en línea ni en las pruebas de detección de IA).

Los solicitantes de empleo con éxito deben evitar levantar cualquiera de estas banderas rojas. Mientras tanto, las organizaciones deben asegurarse de que captan las señales de advertencia reales, pero también de que no rechazan a buenos candidatos por errores de comunicación evitables. Por ambas partes, esto requiere emplear las tres C:

• Claridad: Sepa lo que quiere y lo que ofrece
• Cortesía: Trate a los demás con respeto, profesionalidad y amabilidad
• Coherencia: Cuente una historia coherente sobre sus decisiones/éxitos/fracasos y cómo se conectan con el momento presente y los planes futuros

A continuación encontrará algunos consejos más específicos para individuos y equipos de contratación en cada categoría de bandera roja:

Pobre autoconciencia

Esta categoría de fracaso, que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción inapropiadamente agresiva, fue la más citada por los ejecutivos. Demasiados candidatos, incluso para puestos de alto nivel, no pueden articular sus logros pasados, explicar por qué encajan bien en el puesto que buscan o expresar sus objetivos para el futuro. Otros se entregan a la fanfarronería, a mencionar nombres y a centrarse en las señales de estatus más que en los logros o las aptitudes. ¿Cómo pueden las personas y las organizaciones superar este reto?

Consejos para los candidatos

• Evalúe sus competencias a nivel granular. ¿Dónde es sólido como una roca, dónde tiene potencial, dónde se está desarrollando y qué conjuntos de habilidades es improbable que llegue a desarrollar?
• ¿Cómo se desenvuelven sus aptitudes en diferentes contextos? ¿Dónde/cómo/con quién hace su mejor trabajo y en qué situaciones es más débil?
• Prepare anécdotas específicas de su carrera para ilustrar sus habilidades/estilo de toma de decisiones.
• Reconozca el mérito de otras personas, como los miembros de su equipo y sus mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo. Saber qué puntos fuertes aportan los demás y mostrar su capacidad para aprender de ellos demuestra que tiene las ideas claras y que es un buen miembro del equipo.
• Asuma sus errores. Todo el mundo tiene fracasos. ¿Qué aprendió usted de los suyos? Ser capaz de hablar de estos puntos refuerza su credibilidad y le muestra como alguien que puede adaptarse y aprender.
• Proyecte "humildad confiada". Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos en torno a la autopresentación están muy arraigados. ¿Tiene tendencia por defecto al autodesprecio? ¿A la autopromoción? ¿Desviar los elogios o rechazar las críticas? (Si no está seguro, un amigo o colega de confianza puede ofrecerle alguna pista).

Consejos para los equipos de contratación

• Considere la posibilidad de restar importancia a las entrevistas, sobre todo para los puestos que no tengan un fuerte componente interpersonal. Las pruebas de aptitudes y conocimientos laborales, por ejemplo, son altamente predictivas del éxito laboral futuro.
• Realice entrevistas estructuradas. Un metaanálisis de 2022 descubrió que las entrevistas estructuradas eran más predictivas del futuro rendimiento laboral que cualquier otro tipo de medida de selección, mientras que las entrevistas no estructuradas demostraron tener un poder predictivo casi nulo.
• Forme a los entrevistadores para que hagan un seguimiento. "Estructuradas" no significa seguir un guión sin desviaciones. Los entrevistadores deben saber cómo y cuándo hacer preguntas de seguimiento, indagar en los detalles y presionar para conseguir un equilibrio cuando un candidato se centra demasiado en un punto de vista concreto.
• Haga de la entrevista un anticipo realista del trabajo. ¿En qué tipo de entorno -tanto físico como mental- trabajará el candidato? ¿Tendrán que dirigir reuniones virtuales? ¿Llevar a los clientes a comer y a cenar? ¿Trabajar en un ambiente con múltiples distracciones? Cuanto más refleje la entrevista el trabajo real, más podrán evaluar su idoneidad tanto el responsable de contratación como el candidato.

Falta de preparación

La segunda bandera roja más mencionada fue la falta de preparación: "no conocer los aspectos básicos de la empresa o el producto" y/o falta de conocimientos sobre el puesto que se solicita. (Esto corrobora nuestro artículo de 2010 en el que se identificaba la "falta de investigación" por parte del candidato como la principal razón por la que los cambios de trabajo no tenían éxito).

Consejos para los candidatos

• Investigue. Los recursos en línea -Glassdoor, sitios web de empresas, foros y publicaciones empresariales- hacen que esto sea más fácil que nunca. Asegúrese también de echar un vistazo a su red de contactos y conectar con contactos en la empresa o en el sector para obtener información.
• Prepare las preguntas con antelación. Vaya a la entrevista comprendiendo lo que sabe y lo que no sabe sobre los aspectos básicos del sector, el perfil y la cultura de la empresa, las tareas del puesto y las métricas de éxito. Prepare preguntas sobre el papel específico, el departamento o la función, la organización y la industria o el mercado.

Consejos para los equipos de contratación

• Sepa lo que significa "preparación". ¿Qué deben saber los candidatos? ¿Dónde deben buscar información? La claridad y los recursos informativos causarán una buena impresión en los candidatos con gran potencial, además de dejar claro cuáles no tomarán ni la iniciativa más sencilla.
• Sea claro sobre lo que ocurrirá durante el proceso de entrevista/evaluación. ¿Qué tipo de preguntas se harán a los candidatos? ¿Cuándo tendrán la oportunidad de hacer preguntas? "Dote a los candidatos de las herramientas necesarias para prepararse sin entrenarlos en exceso", como dijo un grupo de participantes en la formación de ejecutivos.

Malos modales/falta de profesionalidad

Un comportamiento inadecuado durante una entrevista suscita dos preocupaciones: una, que el candidato no se está tomando la entrevista en serio; dos, que esto es lo que "tomarse algo en serio" parece para esta persona, lo que significa que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

En esta categoría se incluyeron las impuntualidades (concretamente, las impuntualidades que no se explican o por las que no se pide disculpas), la vestimenta poco profesional, los "fondos de Zoom inapropiados" y las erratas o errores en el currículum. También se mencionaron en esta categoría los candidatos que eran demasiado informales y mostraban una "falta de decoro/profesionalidad en la entrevista", que a menudo se manifestaba como "familiaridad asumida" o hablar más de la cuenta. Otros comportamientos de bandera roja incluían intentar tomar el control de la entrevista "no siguiendo los protocolos de la entrevista", "hacer una entrevista a la inversa" o evadir las preguntas.

Consejos para los candidatos

• Recuerde que no se exige la perfección. Concéntrese en relajarse lo suficiente como para estar preparado, presente, atento y abierto.
• Dese tiempo suficiente para prepararse: planifique su atuendo, sus necesidades tecnológicas, su aseo personal, el transporte (sobreestime el tiempo que tardará en llegar a la entrevista) y los documentos o productos de trabajo que piensa llevar.
• Antes de la entrevista, haga ejercicios de respiración o una breve meditación.
• Durante la entrevista, recuerde respirar. Tómese su tiempo para escuchar atentamente las preguntas y "hable más despacio". No tema pedir aclaraciones o tomarse un momento para componer una respuesta.
• Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Manejar bien un error puede demostrar al entrevistador mucho sobre usted. (En psicología, esto se conoce como el efecto pratfall. No es necesario que se derrame café sobre sí mismo a propósito, pero manejar la torpeza, la falta de comunicación o un percance tecnológico con gracia puede ser una ventaja definitiva).

Consejos para los equipos de contratación

• Sea explícito sobre los modales esperados/código de vestimenta.
• Marque la pauta tratando a los candidatos con respeto, tanto en lo que respecta al proceso en general (comunicación clara, respuestas puntuales) como interpersonalmente. Trate a los candidatos como visitantes apreciados: salúdelos, presénteles, ofrézcales refrescos.
• Si un candidato se comporta de forma inapropiada durante una entrevista, señálelo y vea cómo responde.

Excesivo interés propio

Esta bandera roja se refiere a una actitud de "qué hay en ello para mí" centrada en el beneficio personal, por ejemplo, "intentar hacer demandas/requisitos inmediatamente frente a entender el papel y preguntar para poder aprender lo que se necesita". Los responsables de contratación entienden que la remuneración y otros beneficios son una preocupación; la bandera roja no está en preguntar por ellos sino en hacerlo de forma inmediata, agresiva y/o excluyendo otras preocupaciones.

Consejos para los candidatos

• Una preparación previa puede proporcionarle información básica sobre las retribuciones totales. Retenga sus preguntas para más adelante en el proceso de la entrevista.
• Sea consciente de cuáles son sus prioridades en cuanto a recompensas y/o aspectos del trabajo. Sepa qué le gustaría negociar.
• Negocie después de la oferta. Los candidatos sobrestiman "su probabilidad de poner en peligro una oferta de trabajo si negocian", nos dijeron nuestros participantes en la formación de ejecutivos. Siete estudios distintos con más de 3.000 participantes revelaron que las ofertas se mantenían el 94% de las veces después de que el candidato negociara.

Consejos para los equipos de contratación

• Publicar el rango salarial del puesto proporcionará a los candidatos la información que desean de antemano.
• No pregunte por el historial salarial, que sugiere a los candidatos que tendrán que luchar para conseguir la compensación deseada.
• Comunique a los candidatos cuándo tendrá lugar la conversación sobre el salario.

Relaciones problemáticas con empleadores anteriores/actuales

La forma en que una persona ve y habla de sus antiguos y actuales empleadores puede ser reveladora. Un candidato que parece buscar una vía de escape más que otra cosa -huir de la empresa actual en lugar de correr hacia la nueva- parece un mal riesgo. La "voluntad de dejar el trabajo actual en menos de dos semanas" y "la ausencia de un plan de transición para el puesto actual" se señalaron como señales de alarma. Hablar mal de la gente -compañeros, jefes, etc.- también se mencionó con frecuencia.

Consejos para los candidatos

• No se desahogue ni denigre a los empleadores anteriores o actuales. Hablar de forma poco profesional o comportarse desconsideradamente con ellos indica al responsable de contratación que así es como se comportará algún día con su organización.
• Intente enmarcar las experiencias negativas en términos de factores situacionales en lugar de culpar a los individuos.
• Cuando sea posible, enmarque las experiencias negativas en términos de por qué (por ejemplo, no sólo "mi equipo era horrible" sino "aquí es donde aprendí por qué es importante la seguridad psicológica").
• Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista, tanto para asegurarse de que no está dando un paso poco meditado como para demostrar su interés genuino.

Consejos para los equipos de contratación

• Pregunte por los aspectos negativos por adelantado y de forma explícita: "¿Qué es lo que no le gusta del trabajo actual?". Algunos candidatos pueden sentir una presión implícita para ser implacablemente positivos, y esto les permitirá expresar la imagen completa, seguros de que están siguiendo el protocolo de la entrevista.
• Pida detalles sobre las historias negativas. Tener una racha de mala suerte no es una bandera roja, pero no aprender nada de ella sí lo es. También lo es la tendencia de un candidato a echarse toda la culpa a sí mismo o a otras personas o circunstancias.

Salto de empleo

El historial de "abandonar empresas en serie cada dos años" fue el último motivo de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque sólo se consideró un problema si no había "buenas explicaciones" o "razones válidas" para los traslados. (Cuando ofrecimos a la gente la opción de "bandera amarilla", así es como se categorizó el job hopping).

Consejos para los candidatos

• Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia. Elabore un relato claro, sobre todo si los empleos son significativamente diferentes en términos de función, industria, tamaño de la empresa, etc.
• Esté preparado para explicar a los entrevistadores cómo espera que sea diferente su experiencia en su empresa.

Consejos para las organizaciones

• Pregunte directamente sobre los saltos de empleo o las lagunas en el currículum en lugar de hacer suposiciones.
• Considere cuál o cuáles son los mayores riesgos de contratar a un posible job hopper en un puesto determinado. ¿Invertir en ellos sin un retorno de la inversión? ¿La posibilidad de que se marchen a un competidor? ¿La preocupación por la tasa de rotación general? Considere si estos riesgos pueden abordarse con otras políticas (por ejemplo, no competencia, contratación por cohortes, primas de retención, contratos).

Aunque muchas de estas recomendaciones pueden parecer de sentido común, los ejecutivos con los que hablamos nos dijeron que no suelen practicarse de manera uniforme. Tanto si es usted candidato a un puesto como si es el directivo que realiza la contratación, es de vital importancia centrarse en las tres C: claridad, cortesía y coherencia.

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Boris Groysberg es profesor de administración de empresas en la unidad de Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School y miembro del profesorado de la Iniciativa sobre Raza, Género y Equidad de la escuela. Es coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021). @bgroysberg

Robin Abrahams es investigadora asociada en la Escuela de Negocios de Harvard.