Doxa 2350

El sorprendente éxito de los líderes prácticos

Algunos de los mejores directores ejecutivos crean sistemas y culturas que ayudan a todos a sobresalir en la realización del trabajo.

Por Scott Cook y Nitin Nohria

Liderazgo

Harvare Business Review

#Doxa #liderazgo #práctico #éxito #directores #ejecutivos #sistemas #cultura #trabajo #equipo #excelencia #gestión #innovación

Resumen. La teoría del liderazgo sugiere que los directores ejecutivos deberían centrarse en cuestiones de alto nivel, como la estrategia y la asignación de recursos. Estos autores desafían esta creencia popular al destacar a los directores ejecutivos que profundizan en la ejecución diaria en lugar de centrarse en el nivel estratégico. Al explorar las mejores prácticas en Amazon, Danaher, RELX y Toyota, argumentan que las empresas de alto rendimiento prosperan gracias a líderes que moldean activamente la forma en que se realiza el trabajo. Estos directores ejecutivos (Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom y Eiji Toyoda) han rechazado el modelo de no intervención en favor de modelar comportamientos y capacitar a los equipos de primera línea. Su enfoque no es la microgestión; es un estilo disciplinado de construcción de sistemas que fomenta la autonomía, la claridad y la mejora continua. Los autores sintetizan cinco principios que definen este liderazgo: obsesionarse con las métricas de valor para el cliente, diseñar procesos de trabajo, tomar decisiones mediante la experimentación, enseñar kits de herramientas e integrar una cultura de mejora continua. Este artículo ilustra cómo se puede redefinir el rol del CEO de manera tal que la profundidad, la presencia y la fluidez operativa se conviertan en fuentes de ventaja competitiva duradera.

Cuando hablamos con líderes empresariales, una pregunta que buscamos comprender es esta: con todas las tareas que podrías priorizar y las horas limitadas disponibles cada día, ¿cómo eliges en qué trabajar?

Entre la mayoría de los directores ejecutivos, existe un amplio consenso: los líderes sénior deben centrarse en el "qué": propósito, visión, estrategia, objetivos, asignación de recursos y la formación de un equipo capaz. Para proteger su tiempo para esas prioridades de alto nivel, deben delegar las decisiones operativas diarias (el "cómo") a sus subordinados. Peter Drucker, posiblemente el pensador más influyente sobre el rol del gerente, escribió: "El ejecutivo no debe ser un manitas. Debe ser un constructor". En el programa New CEO Workshop que uno de nosotros (Nitin) codirige en la Escuela de Negocios de Harvard, el profesorado amonesta a los nuevos directores ejecutivos a ir más allá de la ejecución y centrarse en el panorama general. Dicen: "Para ser realmente el director ejecutivo, debes dejar de comportarte como el director de operaciones ". Los líderes que se adentran demasiado en los detalles de la ejecución suelen ser criticados por ser microgestores.

Sin embargo, al estudiar algunas de las empresas con mejor rendimiento del mundo, observamos un conjunto contradictorio de comportamientos. Se trata de empresas donde los directores ejecutivos y los altos directivos se preocupan profundamente por el "cómo" —es decir, cómo trabajan las personas—, dedicando mucho tiempo a observar cómo trabajan los mandos intermedios y los empleados de primera línea, y diseñando sistemas y modelando comportamientos que guían los métodos que utilizan las personas para realizar sus tareas.

Para este artículo, hemos realizado una investigación exhaustiva sobre cuatro empresas de extraordinario rendimiento: Amazon, Danaher, RELX y Toyota. Hemos visitado sus instalaciones, entrevistado a más de 20 ejecutivos y leído gran parte de la literatura sobre los factores que han contribuido a su éxito. A primera vista, estas cuatro organizaciones comparten pocos atributos. Operan en diferentes sectores en tres continentes distintos y tienen trayectorias diversas que abarcan estructuras familiares, dirigidas por sus fundadores y gestionadas profesionalmente. Una nació en la era de internet, otra a principios de los 80, y dos tienen más de un siglo de antigüedad.

El punto en común es que cada empresa cuenta con líderes que adoptan una visión contraria sobre qué debe priorizar un CEO. Nuestro estudio se centró especialmente en Jeff Bezos, quien fundó y dirigió Amazon durante sus primeros 27 años; Larry Culp, quien dirigió Danaher de 2000 a 2014, dirigió una notable transformación en General Electric de 2017 a 2024 y sigue siendo el CEO de GE Aerospace; Erik Engstrom, quien dirigió la entonces mayor división de RELX desde 2004 y ha sido el CEO de RELX desde 2009; y Eiji Toyoda, quien dirigió Toyota desde la década de 1960 hasta la de 1990 (falleció en 2013). Líderes como estos rechazan el modelo en el que el CEO es principalmente un delegado; en cambio, lo ven como un participante vital en la configuración de la forma en que se realiza el trabajo.

Sin duda, muchos directores ejecutivos afirmarían que les importa la ejecución. Lo que distingue a los líderes de estas empresas de alto rendimiento es su atención constante y cercana a los comportamientos y sistemas. No se involucran en cada decisión ni desplazan a sus equipos. En cambio, actúan como maestros y constructores de sistemas: están presentes en el trabajo no para controlarlo ni para tomar todas las decisiones ellos mismos, sino para modelar estándares, agudizar la resolución de problemas y establecer normas de comportamiento que permitan a otros actuar con autonomía y disciplina. No se entrometen, sino que entrenan. No anulan, sino que elevan. No acaparan derechos de decisión, sino que enseñan a otros a tomar decisiones acertadas por sí mismos. Su participación no los desempodera, sino que los energiza. Y tiene un propósito: construir un sistema que funcione de manera confiable incluso cuando no están presentes.

En este artículo, exploraremos cómo estos líderes empresariales crearon o mantuvieron sistemas y culturas donde priorizan la gestión del cómo sobre el qué. Mostraremos las técnicas que han utilizado para lograrlo. Analizaremos la diferencia entre la atención obsesiva al detalle (un aspecto positivo) y la microgestión (un aspecto negativo). Y examinaremos cómo crear una cultura operativa apasionada por el cómo puede ser una fuente subestimada de ventaja competitiva duradera.

Durante nuestro estudio, encontramos cinco principios fundamentales que guían a los líderes prácticos. Analicemos cada uno por separado.

Se obsesionan con las métricas que los clientes valoran

RELX es una empresa londinense con 200 años de antigüedad, anteriormente conocida como Reed Elsevier. En 1995, la revista Forbes predijo que su modelo de negocio la convertiría en "la primera víctima de internet". De hecho, desde que asumió como CEO, Engstrom ha transformado RELX (su nombre desde 2015) en una potencia de la información y el análisis de datos basada en la tecnología, una empresa que la Bolsa de Valores de Londres designó el año pasado como la acción con mejor rendimiento en los 40 años de historia del índice FTSE 100.

Engstrom, quien fue consultor de McKinsey y ejecutivo de dos editoriales antes de asumir la dirección de RELX, logró esto al capacitar a todos los empleados de RELX para que se obsesionaran con el "valor para el cliente": el beneficio que el cliente obtiene al usar un producto. Lleva 20 años repitiendo las mismas preguntas: ¿Cómo mide el cliente el valor? ¿Cómo lo sabemos? ¿Cómo lo medimos? ¿Cómo mejora el uso de este producto su economía? ¿Cómo sabemos cuánto mejor le va al cliente con nuestro producto y cómo sabemos que es mejor en esa métrica que las alternativas?

Con demasiada frecuencia, cuando las empresas hablan de métricas de clientes, se fijan en cifras como el coste de adquisición, la retención, el valor de vida del cliente y el tamaño medio de las transacciones; métricas que reflejan cómo un cliente beneficia a la empresa. En cambio, los directores ejecutivos obsesionados con el "cómo" que hemos estudiado se centran en métricas que reflejan cómo la empresa beneficia al cliente. Consideremos dos ejemplos en Amazon. Muchas empresas afirman ofrecer precios bajos. Pero Bezos ha responsabilizado a su grupo de ofrecer los precios más bajos y encargó a un equipo que creara un bot para rastrear continuamente los precios de Amazon y de la competencia en 1.000 artículos. El bot ajusta el precio de un producto si el de la competencia baja. Esto permite a Amazon ofrecer constantemente a los clientes lo que buscan: los precios más bajos en la mayor variedad de productos. Bezos también se dio cuenta de la importancia de una entrega rápida y fiable para los compradores online. Así que dirigió a un equipo para que creara sistemas que midieran con precisión el tiempo que tarda cada paquete en llegar desde el pedido hasta la entrega, y luego responsabilizó a los equipos de gestión de pedidos. Este enfoque ha ayudado a Amazon a realizar entregas progresivamente más rápidas: reduciendo de una semana a dos días y, en algunos casos, horas.

Centrarse profundamente en cómo la empresa crea y ofrece valor a sus clientes fue un pilar fundamental en las prácticas de los líderes que estudiamos. Según nuestras entrevistas, las personas de la organización no perciben este tipo de atención al detalle como microgestión. Más bien, crea claridad en la misión. Cuando los líderes demuestran su preocupación por lo que más importa a los clientes, la atención al detalle se convierte en una norma compartida por todos los empleados, lo que amplía el poder de decisión de quienes están en primera línea.

Ellos diseñan la manera en que se hace el trabajo

Amazon se fundó en 1995 y, para 2003, era una gran empresa, superviviente del estallido de las puntocom y una de las favoritas de la era de internet. Sin embargo, dentro de la empresa, los empleados ya percibían señales alarmantes de que se estaba volviendo lenta y burocrática. «Para muchos de nosotros, Amazon se siente más como una placa tectónica que como un F-16», escribió un líder de ingeniería en un memorando ese año. Esa franca admisión, junto con otras señales de lentitud en la toma de decisiones, llevó a Bezos y a sus lugartenientes Rick Dalzell y Jeff Wilke a replantearse la forma en que trabajaban los equipos de producto, priorizando la velocidad. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, formó parte del consejo de administración de Amazon de 1997 a 2002 y sigue siendo accionista).

Bezos, uno de los líderes más analizados de su generación, aportó una trayectoria única a su trabajo. Criado en una familia de aficionados a la mecánica, estudió ingeniería y trabajó en un fondo de cobertura neoyorquino, siempre atento a los detalles, antes de dirigirse al oeste para fundar su librería online. Al principio, él mismo construía escritorios y empaquetaba cajas, e incluso a medida que Amazon crecía, se mantuvo firme en su compromiso de participar en el trabajo, identificando y eliminando las barreras que ralentizaban a los equipos. Rediseñó el trabajo para crear un sistema de equipos independientes y desacoplados, guiados por un conjunto de procedimientos radicalmente diferente a las prácticas anteriores de Amazon y otras grandes empresas tecnológicas. Por ejemplo, la mayoría de las empresas de software exigen que los equipos utilicen el código de los demás para aumentar la eficiencia. Para aumentar la velocidad y reducir la dependencia, Amazon hace lo contrario: sus equipos de software tienen la mayor parte de la libertad de elegir si utilizan servicios comunes o crean sus propios bloques de código. Esto genera trabajo duplicado y algunas inconsistencias en la experiencia del usuario, pero Bezos lo justifica diciendo que "prefiero dos que ninguno".

Algunas de las innovaciones gerenciales de Amazon han sido celebradas. Por ejemplo, los equipos se adhieren a la "regla de las dos pizzas", que limita el tamaño del equipo a la cantidad de personas que se pueden alimentar con dos pizzas (normalmente ocho o menos). Las presentaciones de PowerPoint están prohibidas porque inducen a la pasividad a los participantes; en su lugar, Amazon exige que cada propuesta se escriba en un memorando narrativo de seis páginas o menos, para ofrecer un razonamiento más detallado que el que se suele encontrar en las presentaciones de diapositivas. Después de que todos los asistentes a la reunión lean el memorando con atención, mantienen un debate no jerárquico y sin restricciones. El objetivo es analizar todo a fondo y se fomenta la disidencia vigorosa. Antes de dimitir como director ejecutivo, Bezos participó en cientos de estas reuniones. En lugar de cruzarse de brazos y esperar a que el director ejecutivo tome la decisión, se espera que todos en Amazon se pronuncien y discrepen, incluso con Bezos o su sucesor, Andy Jassy. Una vez tomada una determinación, el director ejecutivo apoya el camino a seguir, sabiendo que la mayoría de las conclusiones son provisionales y pueden revisarse a medida que llega nueva información, lo que Amazon llama "decisiones de doble vía".

A esto nos referimos cuando decimos que los líderes diseñan la forma de trabajar. No se trata de cambiar organigramas. Se trata de trasladar la toma de decisiones a los equipos de primera línea y dotarlos de las herramientas y los marcos que les permitan actuar. Estos incluyen métricas de valor para el cliente, memorandos estructurados y protocolos de experimentación. Es una tarea difícil porque a menudo requiere que los líderes cedan el control para redistribuir la autoridad, eliminar aprobaciones y reducir las fricciones que ralentizan a los equipos. Cuando se hace bien, promueve la velocidad, la claridad y la autonomía, razón por la cual Amazon, una empresa gigante, continúa lanzando productos y servicios innovadores con rapidez.

Los cuatro líderes que estudiamos reconocieron que los equipos de primera línea son clave para crear y ofrecer valor a los clientes, ya sean internos o externos. Se propusieron diseñar procesos de trabajo que capacitaran a los empleados con las herramientas y el apoyo que necesitan y evitaran obstáculos que los frenaran.

Utilizan experimentos para tomar decisiones

Toyota puede ser mejor entendido como un sistema de experimentos anidados—desde la línea de montaje hasta la oficina del CEO. Este enfoque proviene del Sistema de Producción Toyota (TPS), desarrollado después de la Segunda Guerra Mundial por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno. Su sistema está construido sobre dos pilares: mejora continua ( kaizen ), que impulsa la búsqueda incansable de mejores formas de trabajar, y respeto por las personas, que empodera a empleados y proveedores para contribuir con su creatividad y juicio. El sistema resultante es altamente eficiente y profundamente centrado en el ser humano. Un principio es este: Las decisiones no se toman por rango o corazonada—se prueban. Eso produce mejores decisiones, y compromete a líderes en todos los niveles a un aprendizaje humilde. Se espera que todos, desde trabajadores de primera línea hasta ejecutivos, propongan ideas y las prueben a través de experimentos estructurados.

En Toyota, los trabajadores de primera línea reciben capacitación para rediseñar sus propios flujos de trabajo, una responsabilidad que en otras empresas estaría reservada a especialistas o gerentes. Por eso, quienes visitan las líneas de producción de Toyota a menudo se sorprenden al encontrar bastidores y plantillas hechos de tuberías ligeras de plástico en lugar de acero pesado. La clave no es la permanencia, sino la adaptabilidad. Toyota quiere que a los trabajadores les resulte fácil modificar el equipo que utilizan.

Los gerentes de planta comparan sus propias propuestas con las alternativas de sus subordinados para ver qué funciona mejor. Incluso los directores ejecutivos de Toyota ponen a prueba sus ideas siempre que es posible. En la década de 1980, cuando Toyoda quiso evaluar si Toyota podía fabricar automóviles en Estados Unidos, no hizo una declaración estratégica; realizó un experimento. Convenció a General Motors para que le permitiera reabrir una planta de GM cerrada en California bajo la dirección de Toyota. El experimento fue un éxito, y eso llevó a Toyota a comenzar a fabricar en Kentucky.

Este compromiso con la experimentación moldea la cultura. En su artículo de 1999 en HBR sobre el Sistema de Producción Toyota, Steven Spear y H. Kent Bowen observaron que «el método científico está tan arraigado en Toyota» que impide las dinámicas de mando y control y, en cambio, «estimula a los trabajadores y gerentes a participar en el tipo de experimentación que se reconoce ampliamente como la piedra angular de una organización de aprendizaje».

Esto ayuda a explicar por qué los líderes prácticos no son vistos como microgestores. Cuando los directores ejecutivos participan en la prueba de una idea —exigiendo que sean los datos, no la jerarquía, los que decidan—, elevan a los equipos en lugar de anularlos. La autoridad no proviene de la opinión, sino de la evidencia.

Lideran enseñando el conjunto de herramientas

Varios domingos al año, 100 ejecutivos de Danaher viajan desde todo el mundo a una única sede de Danaher. Estos líderes provienen de diferentes unidades de negocio y roles funcionales, pero durante la semana siguiente se centran en un único conjunto de tareas.

¿Es un proyecto secreto? ¿Una respuesta de emergencia a una crisis? No, es una práctica de capacitación estándar en Danaher. Los ejecutivos se dividen en 10 equipos de 10 personas, cada uno asignado a abordar un problema empresarial real utilizando el método Kaizen de Danaher. A partir del lunes, cada equipo sigue los pasos estructurados del Kaizen: conocer al cliente y sus necesidades, observar para comprender el problema, analizar las causas raíz mediante datos, generar contramedidas y crear prototipos rápidamente. Para el viernes por la mañana, cada equipo habrá implementado soluciones y medido los resultados. Estas semanas no se tratan solo de resolver problemas, sino de aprender y enseñar el sistema de cómo funciona Danaher.

Cuando se contrata a ejecutivos externos, no se les asignan los roles para los que fueron contratados de inmediato. En cambio, pasan dos meses en un campamento intensivo que les inculca las herramientas de Danaher, incluyendo conceptos como la voz del cliente, el mapeo del flujo de valor, el trabajo estándar, la implementación de políticas y la resolución de problemas kaizen. Como dice Culp: «Obligamos a los presidentes de división a dominar el cómo para que puedan enseñarlo. No deberían decir: 'Haz eso', sino: 'Hazlo conmigo'».

Se nota la diferencia en las reuniones. Jim Lico, director ejecutivo de Fortive, una empresa derivada de Danaher, lo describe así: «Es fácil establecer objetivos, decir que la meta de ventas debería ser del 9%, no del 6%. Lo difícil es enseñar e inculcar las herramientas para lograrlo». Si Lico dedica seis horas a una revisión empresarial, podría dedicar solo 30 minutos a revisar los estados financieros. «El resto consiste en aplicar las herramientas para mejorar el negocio», afirma.

En entrevistas para este artículo, Culp describió el uso del mismo enfoque en GE. Cree que el trabajo práctico, en primera persona, no es una fase que se pueda superar. "Demasiados líderes tratan este trabajo como algo de desarrollo", afirma. "Los mejores líderes no lo hacen. Saben que la verdadera diversión es integrarse con el equipo y poner manos a la obra. Como director ejecutivo, tú decides cómo inviertes tu tiempo. Hay muchos grupos de interés que te exigen estridentemente tu tiempo. Debes atenderlos, pero no puedes permitirte distraerte y no mantenerte conectado con el trabajo diario de la organización".

Se esfuerzan por ser mejores, más rápidos, más baratos, cada año, para siempre.

La mejora continua, impulsada y modelada por el director ejecutivo, es una característica distintiva de las empresas que estudiamos. En RELX, Engstrom destiló este espíritu en un mantra engañosamente simple: "Mejor, más rápido, más barato, cada año, para siempre". Pero lo que distingue a RELX no es el lenguaje, sino la disciplina. Engstrom espera que cada equipo traduzca esa frase en resultados medibles, continuamente. Ya sea mejorando las tasas de detección de fraude para las aseguradoras o acortando el tiempo de acceso a la información legal para los abogados, se espera que los equipos demuestren cómo cada iteración aporta más valor al cliente que la anterior. Dado que el listón siempre está en alza, cada éxito se convierte en la base para el siguiente ciclo de mejora.

Estos líderes rechazan la lógica de la transformación: la idea de que el rendimiento mejora mediante intervenciones heroicas ocasionales. No buscan avances puntuales. Construyen sistemas, hábitos y normas que hacen de la mejora la norma, practicada a diario.

Toyota no usará la palabra "solución". Los problemas no se resuelven, sino que se gestionan con contramedidas e intervenciones sucesivas, siempre susceptibles de perfeccionamiento. La mentalidad es que cualquier mejora puede mejorarse. El peligro de pensar en términos de transformación es que da por sentado que la tarea se completará algún día.

Una profunda convicción que comparten estos líderes es que, si no te comprometes con la mejora continua, con el tiempo necesitarás una transformación. Pierdes la forma. Y cuando esto ocurre, no puedes simplemente ir al gimnasio unas semanas y esperar estar en forma. Estas empresas trabajan el músculo de la mejora a diario. Se mantienen en forma.

En Danaher, Culp incorporó esta ética en toda la arquitectura del Sistema Empresarial de Danaher. Los eventos Kaizen, la resolución estructurada de problemas, las revisiones operativas y las rotaciones de liderazgo se convirtieron en parte integral del ritmo operativo. El aprendizaje no era una iniciativa. Estaba integrado en la forma de trabajar. El resultado: una cultura en la que la mejora no es episódica, sino sistemática y autosostenible.

Toyota ejemplifica este enfoque con sus prácticas de kaizen y hansei (autorreflexión en japonés). Los líderes modelan ambos, detectando pequeños fallos, formulando preguntas inquisitivas y aprovechando cada problema para intentar mejorar el sistema. La reflexión vulnerable no se considera una debilidad. Se considera una fortaleza que fortalece a la empresa con el tiempo.

En Amazon, Bezos construyó una infraestructura que permitió el aprendizaje constante, creando sistemas rápidos, económicos y escalables. Su mantra de que «el fracaso y la invención son inseparables» se institucionalizó en protocolos de pruebas A/B y paneles de control en tiempo real. El resultado: mejoras que se acumulan.

En estas empresas, la mejora continua no es algo que se logra a través de la experiencia. Es su forma de trabajar. Y empieza desde arriba.

¿Por qué es tan difícil copiar este enfoque?

Durante décadas, Toyota ha recibido a personas externas en sus fábricas para observar de primera mano sus sistemas de producción. Bezos ha articulado la filosofía de gestión de Amazon con sorprendente transparencia en sus cartas a los accionistas. Culp, tras dejar Danaher y antes de convertirse en el director ejecutivo de General Electric, impartió clases en la Escuela de Negocios de Harvard, compartiendo los principios de liderazgo que sustentaron el desempeño de Danaher. Estos líderes no han ocultado sus métodos; de hecho, se han esforzado por hacerlos visibles.

Y, sin embargo, pocas empresas han logrado replicar su enfoque. ¿A qué se debe?

Parte de la respuesta reside en cómo seguimos definiendo el rol del CEO. En la mayoría de las organizaciones, se espera que el CEO articule la visión, diseñe la estrategia, asigne recursos y forme un equipo competente. Estas responsabilidades son importantes. Pero a menudo se basan en una suposición implícita: que un CEO aporta el mayor valor al mantenerse al margen de las dificultades operativas. Incluso cuando los líderes ven las ventajas de estar más comprometidos, a menudo se ven limitados por las normas organizacionales, las expectativas de la junta directiva o su propia reticencia a abandonar un manual de estrategias familiar.

Pasar de este modelo convencional a uno donde el director ejecutivo es el arquitecto principal y modelo a seguir de los sistemas de ejecución requiere más que un cambio de comportamiento. Requiere una redefinición del liderazgo mismo, una que cuestione las suposiciones arraigadas. Ese tipo de cambio de identidad es difícil, especialmente para líderes que ascendieron gracias al dominio del modelo tradicional.

Un segundo desafío es la rareza de un tipo particular de disciplina: la capacidad de moverse con fluidez entre la altitud y el detalle. Los líderes que estudiamos saben cómo profundizar en los detalles sin perderse en ellos. Saben cómo involucrarse en primera línea sin socavar la iniciativa local. Se han entrenado para ver la conexión entre métodos de ejecución aparentemente pequeños y resultados a gran escala. No son aficionados. Cuando profundizan en los detalles, lo hacen con intención, utilizando su presencia para modelar, enseñar y reforzar los comportamientos que quieren difundir. Este tipo de juicio situacional —cuándo enfocarse, cuándo dar un paso atrás y cómo hacer ambas cosas sin interrumpir el ritmo de la organización— no es fácil de enseñar. Y no se puede fingir.

Pero quizás lo más fundamental es que este no es un estilo de liderazgo definido por comportamientos aislados que puedan incorporarse a un modelo existente. Es un sistema: un conjunto estrechamente entrelazado de prácticas, normas, mecanismos y creencias. Los hábitos que hemos descrito —la obsesión por el valor definido por el cliente, el uso riguroso de datos, la toma de decisiones distribuida, la experimentación y la reflexión estructuradas, la mejora continua y el liderazgo mediante la enseñanza— se refuerzan mutuamente. Adquieren poder no por sí solos, sino mediante la integración. No se pueden imponer memorandos de seis páginas y esperar obtener el motor de innovación de Amazon. No se puede simplemente tomar prestado el kaizen y esperar replicar la consistencia operativa de Danaher. El sistema importa, y el papel del CEO en el diseño, el modelado y el refuerzo de ese sistema es esencial.

Desde fuera, estas prácticas pueden parecer sencillas. Pero mantenerlas requiere una dedicación, constancia y un compromiso profundos. Esto es lo que distingue a estos líderes: no solo su preocupación por la ejecución, sino también su integración de esa dedicación en la esencia misma del funcionamiento de sus organizaciones.

...

La tarea del líder suele definirse como establecer la visión y alinear a las personas en torno a ella. Los líderes de Amazon, Danaher, RELX y Toyota realizan esa labor de forma diferente. Dedican una cantidad desmesurada de tiempo a los trabajadores de primera línea, diseñando los métodos de ejecución diarios de forma que marquen la pauta y enseñen a otros a trabajar bien, incluso cuando el líder no está presente. Estos líderes se involucran tanto en el cómo como en el qué, y han creado sistemas y culturas que impulsan a toda la organización a adoptar esa mentalidad. El rendimiento superior que ha resultado de esta forma de liderazgo es una prueba irrefutable de su eficacia.

Lea más sobre Liderazgo o temas relacionados Estilos de liderazgo, Gestión, Filosofía de gestión, Cultura organizacional, Toma de decisiones y resolución de problemas y Desarrollo organizacional

Una versión de este artículo apareció en la  edición de noviembre-diciembre de 2025  de Harvard Business Review.

Scott Cook es cofundador y presidente del comité ejecutivo de Intuit.

Nitin Nohria es profesor universitario de la Universidad George F. Baker Jr. y de Servicios Distinguidos. Fue el décimo decano de la Escuela de Negocios de Harvard entre 2010 y 2020.