Doxa 2608

Investigación: ¿Qué ofrecen las tiendas físicas en una economía digital?

Por Robert Rooderkerk, Ayşe Çetinel y Gürhan Kök

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

#Doxa #tiendasfísicas #economíadigital #omnicanalidad #experienciadelcliente #retailphygital #comercioelectrónico #transformacióndigital #consumidorGenZ #gratificacióninmediata #inteligenciaartificial

Resumen. A medida que las compras se digitalizan cada vez más, el papel de las tiendas físicas está cambiando: de simplemente completar transacciones a resolver problemas de los clientes que los canales en línea no pueden. Un estudio sobre minoristas multimarca muestra que las tiendas generan mayor valor cuandoLos líderes definen un propósito claro para cada ubicación, invierten selectivamente en categorías de productos donde la experiencia presencial es fundamental y evalúan el rendimiento a lo largo de todo el recorrido del cliente, en lugar de basarse en las ventas de cada canal. Las tiendas centradas en la experiencia pueden aumentar los ingresos totales incluso reduciendo las compras en línea, siempre que fortalezcan las relaciones con los clientes, fomenten una compra más frecuente y complementen los canales digitales en lugar de competir con ellos. Los minoristas más exitosos organizan las inversiones físicas en torno al valor para el cliente a nivel empresarial, en lugar de en función del rendimiento de los canales individuales.

Se podría pensar, con razón, que las tiendas físicas están en declive terminal. Los locales vacíos siguen siendo una imagen habitual en muchas calles comerciales, y el comercio electrónico continúa acaparando una cuota cada vez mayor del gasto de los consumidores. Sin embargo, algunas de las empresas minoristas de mayor crecimiento no están abandonando las tiendas físicas. Al contrario, las están abriendo a un ritmo acelerado.

Warby Parker, la cadena estadounidense de gafas nacida en línea, cerró 2025 con 323 tiendas y planea abrir otras 50 en 2026. Las grandes cadenas minoristas consolidadas también están invirtiendo. Ulta Beauty añadió 60 nuevas tiendas netas en EE. UU. en 2025, expandiendo su red de tiendas en más del 4 % hasta superar las 1500 ubicaciones, una de las tasas de crecimiento más rápidas del sector minorista. La misma tendencia contraria se observa en los Países Bajos, uno de los mercados más maduros digitalmente de Europa y sede de minoristas exitosos con tiendas físicas como Action y Rituals. Por ejemplo, Coolblue, la cadena de electrónica de consumo que priorizó la venta en línea, ha pasado de 555 millones de euros en ingresos anuales y siete tiendas en 2015 a más de 2500 millones de euros y más de 40 ubicaciones en la actualidad, incluyendo una tienda insignia en Berlín.

Estos ejemplos sugieren que la pregunta más relevante ya no es si el comercio minorista físico aún tiene futuro, sino cómo deberían invertir los líderes en él. ¿Qué papel estratégico debería desempeñar una ubicación física en una experiencia del cliente cada vez más digital? ¿Cuándo deberían las empresas priorizar la comodidad y cuándo deberían invertir en un formato más completo y centrado en la experiencia? ¿Qué clientes, productos y servicios justifican la escasez de espacio, inventario y atención del personal? ¿Y cómo debería evaluarse el éxito cuando una nueva ubicación puede redistribuir los ingresos entre canales a la vez que aumenta el valor total para el cliente?

Este desafío es especialmente acuciante para los minoristas multimarca. Gran parte de la evidencia sobre la expansión de tiendas proviene de empresas monomarca integradas verticalmente, como Warby Parker y Bonobos, cuyas tiendas venden productos exclusivos y pueden fortalecer tanto la marca como el canal online. La mayoría de los grandes minoristas se enfrentan a un problema más complejo: venden marcas de terceros que los clientes también pueden comprar en otros lugares. Por lo tanto, una tienda no puede depender únicamente de la exclusividad para atraer clientes y debe evitar fomentar el fenómeno del showrooming competitivo, en el que los clientes exploran los productos en la tienda, pero finalmente los compran en otro lugar a un precio más bajo o con una entrega más conveniente.

Para analizar este contexto más exigente, analizamos 26 meses de datos de transacciones de un minorista de electrónica multimarca con enfoque en el comercio electrónico, abarcando 2388 códigos postales que rodean la apertura de tres tiendas: dos grandes, centradas en la experiencia del cliente, y una más pequeña, orientada a la conveniencia. Comparamos los cambios en las áreas cercanas con los de áreas similares en otros lugares, lo que nos permitió diferenciar los efectos de las aperturas de las tendencias de ventas subyacentes. Además, encuestamos a 450 consumidores para comprender por qué los efectos variaban entre categorías, midiendo el valor relativo de las tiendas durante la búsqueda de información, la entrega y las devoluciones, y vinculando estas percepciones con los efectos observados en los ingresos a nivel de categoría.

Como explicamos en un próximo artículo de Production and Operations Management, una inversión física exitosa requiere una serie de decisiones interrelacionadas: definir el rol de la ubicación, seleccionar el formato adecuado, identificar qué categorías se benefician de la interacción física y alinear el espacio, el inventario, la tecnología y las capacidades del personal en consecuencia. Las tiendas no deben evaluarse de forma aislada —ni solo por su impacto en las ventas en línea— sino por el valor total que generan en todos los canales y a lo largo de la experiencia del cliente.

Deja de pensar en términos de canales

En nuestro trabajo con minoristas, con frecuencia nos encontramos con estados de pérdidas y ganancias separados para tiendas físicas y comercio electrónico, lo que puede incentivar a cada parte a defender sus propios ingresos. Esto distorsiona la evaluación de las aperturas de tiendas. La caída de las ventas en línea puede interpretarse como un fracaso, mientras que las sólidas ventas en tienda pueden parecer un éxito, incluso cuando las compras simplemente se han trasladado entre canales. Por el contrario, el crecimiento en línea tras una apertura puede confundirse con un efecto positivo, aunque parte de él se habría producido de todos modos. Lo que importa es el cambio generado por la tienda, no simplemente lo que sucedió después.

Nuestros hallazgos explican el porqué. En los primeros cuatro meses, las tres aperturas de tiendas redujeron los ingresos netos en línea cercanos (compras en línea menos devoluciones) entre un 8 % y un 11 % aproximadamente. Sin embargo, las dos tiendas grandes, centradas en la experiencia del cliente, compensaron con creces esas pérdidas, aumentando los ingresos netos totales en todos los canales en un 21,7 % y un 23,2 %; en la tienda que pudimos observar durante un período más prolongado, el incremento llegó a alcanzar el 27,5 %. La tienda más pequeña, centrada en la conveniencia, canibalizó las ventas en línea en una proporción similar, pero no generó un aumento significativo en los ingresos netos totales.

Cabría sospechar que la tienda pequeña tuvo un rendimiento inferior porque no podía ofrecer categorías voluminosas como televisores y lavadoras. Sin embargo, al limitar la comparación a las categorías disponibles en ambos formatos, las ganancias de las tiendas grandes apenas variaron, mientras que la tienda pequeña siguió sin experimentar un aumento significativo. La diferencia no radicaba simplemente en los productos que ofrecían las tiendas, sino en las actividades que los clientes podían realizar en su interior.

Se observan tres patrones adicionales. Las grandes tiendas generaron mayor crecimiento mediante la fidelización de clientes que mediante la captación de nuevos, si bien esta última también contribuyó sustancialmente. Los clientes existentes compraban con mayor frecuencia, en lugar de aumentar su gasto por pedido. La canibalización fue muy local: las ventas online cayeron de forma más pronunciada cerca de las tiendas, precisamente donde se registraron los mayores incrementos de ingresos totales. Por lo tanto, las tiendas pueden ser tanto un motor de activación como un canal de captación.

La lección principal es que la mejor manera de evaluar una ubicación física es por si expande el negocio en su conjunto, no por dónde se realiza la transacción. Los líderes deben preguntarse si una nueva ubicación aumenta la base de clientes, fortalece las relaciones existentes o incrementa la frecuencia de compra o el gasto lo suficiente como para compensar la sustitución de canales.

Target ilustra esta interdependencia: sus tiendas funcionan simultáneamente como destinos de compra y centros de distribución para pedidos originados digitalmente.

Por lo tanto, los líderes deben definir la función del punto de contacto físico antes de elegir su formato o ubicación. Dicha función debe guiar el diseño, la comercialización, el inventario, la tecnología, la dotación de personal y, en última instancia, la evaluación del desempeño.

Asigna una función clara a cada punto de contacto físico.

 Una inversión física debe comenzar con un problema claro para el cliente: ¿Qué solución busca resolver la ubicación, para qué productos, servicios y clientes? Una tienda no debe simplemente reproducir lo que los clientes ya pueden hacer en línea. Su propósito debe guiar la elección del formato y la ubicación, junto con las decisiones sobre el surtido, el inventario, la distribución, la tecnología y las capacidades del personal. Como lo expresó Amiee Bayer-Thomas, directora de ventas minoristas de Ulta Beauty, los minoristas deben "estar presentes para el cliente local", término que Ulta utiliza para referirse al cliente.

Nuestra investigación se centra en el valor que las tiendas pueden generar en tres etapas del recorrido del cliente. Pueden ayudar a los clientes a comprender y decidir mediante la evaluación sensorial, la comparación y el asesoramiento de expertos; facilitar la satisfacción inmediata cuando los clientes necesitan algo al instante; y simplificar las devoluciones y la resolución de problemas posteriores a la compra.

Un comprador que utiliza un televisor puede visitar la tienda para comparar la calidad de imagen y sonido, mientras que a alguien cuyo portátil se ha estropeado le puede importar menos navegar por internet que irse con un ordenador de repuesto ese mismo día.

No distribuyas la experiencia de manera uniforme.

Los responsables no tienen que adivinar qué ventajas de la tienda física son las más importantes. Para cada categoría, los participantes de nuestra encuesta valoraron la importancia que daban a la evaluación sensorial, el asesoramiento de expertos, el acceso inmediato y la facilidad para realizar devoluciones, así como la eficacia con la que las tiendas físicas ofrecían esas ventajas en comparación con el canal online.

En categorías de productos como televisores, ordenadores portátiles y teléfonos móviles, la percepción del valor en tienda durante la búsqueda de información y la satisfacción inmediata se correspondió estrechamente con el aumento de los ingresos; la facilidad para realizar devoluciones tuvo mucha menos importancia.

En el caso de los accesorios, estos beneficios no explicaron el rendimiento, lo que sugiere que las ganancias surgieron principalmente a través de la venta cruzada con productos de destino. Por lo tanto, las capacidades de la tienda deben adaptarse a las necesidades del cliente categoría por categoría, y no de forma uniforme en todo el surtido. 

Definir claramente la función de una tienda no significa ofrecer la misma experiencia para cada producto o necesidad del cliente. El espacio, el inventario, la tecnología y la experiencia de los empleados son costosos, por lo que los responsables deben concentrarlos donde generen mayor valor.

Los resultados agregados pueden ocultar variaciones sustanciales. Incluso en una tienda exitosa, más del 40% de las categorías no generaron un aumento significativo. Algunas categorías duplicaron sus ventas, mientras que otras crecieron a pesar de no ofrecer una experiencia práctica. El gráfico traduce estas diferencias en cuatro roles de categoría que permiten tomar decisiones.

El principio de asignación es sencillo: adaptar la inversión física a las necesidades del cliente. Las categorías que requieren mucha información necesitan expositores funcionales, oportunidades de comparación y personal experto. Los productos que requieren entrega inmediata necesitan un inventario local fiable y una recogida sin complicaciones. Los accesorios suelen beneficiarse más de una ubicación contextual y de la venta en paquetes que de experiencias individuales.

Coolblue aplica esta lógica mostrando los accesorios junto a los productos principales o incorporándolos en escenarios de uso específicos, como configuraciones completas de oficina en casa. En nuestro estudio, el minorista participante atribuyó de manera similar el creciente rendimiento de varios accesorios, principalmente a una mejor venta cruzada y al aprendizaje de cómo comercializarlos eficazmente.

La asignación precisa variará según el minorista, la categoría y el mercado. Pero este principio también se aplica más allá del sector minorista: desde concentrar la experiencia de las sucursales bancarias en decisiones financieras complejas hasta reservar los centros de demostración B2B para soluciones difíciles de evaluar de forma remota.

El objetivo no debe ser maximizar la riqueza de cada interacción física, sino concentrar la inversión allí donde la presencia física mejore significativamente la decisión del cliente, resuelva una necesidad urgente o fortalezca una solución más amplia.

Organizar en torno al valor del cliente

Convertir un concepto de tienda en una inversión rentable requiere decisiones coordinadas. Los líderes deben alinear el formato, la ubicación, el surtido, el inventario, la tecnología y el personal con el problema del cliente que la tienda pretende resolver. De lo contrario, las distintas áreas podrían perseguir objetivos contradictorios: el departamento de bienes raíces podría priorizar un espacio más reducido, el de operaciones podría minimizar el inventario y el de recursos humanos podría limitar la contratación de personal especializado, incluso cuando el concepto dependa del asesoramiento experto y su disponibilidad inmediata.

Por lo tanto, un líder sénior o un equipo multifuncional debe ser responsable de la propuesta a lo largo de todo el recorrido del cliente. Los datos del cliente, la visibilidad del inventario, los presupuestos y las facultades de decisión no deben estar divididos por canal. El rendimiento también debe evaluarse en todos los canales, utilizando indicadores como los ingresos netos totales, la adquisición de clientes, la frecuencia de compra, la retención y las devoluciones, y no las ventas en tienda, el crecimiento online o el tráfico peatonal de forma aislada. Los incentivos deben premiar la creación de valor a nivel empresarial, en lugar de la protección de canales individuales o presupuestos funcionales.

...

Las tiendas que generan valor duradero se construyen en torno a problemas de los clientes que los canales digitales no pueden resolver con la misma eficacia. Invertir en experiencias físicas puede parecer una decisión comercial, pero sus consecuencias son estratégicas. El objetivo no es simplemente abrir más tiendas, sino ofrecer a los clientes una razón convincente para visitarlas y a la organización una estrategia coherente para que esa visita valga la pena.

Lea más sobre estrategia corporativa o temas relacionados: estrategia competitiva, estrategia, ejecución de la estrategia, transformación digital, modelos de negocio y comercio minorista y bienes de consumo.

Robert Rooderkerk Es profesor asociado de gestión de operaciones en la Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus, y director del área de análisis de datos para el sector minorista en el Centro Erasmus de Análisis de Datos. Su investigación se centra en el comercio minorista omnicanal y el análisis de datos en este sector, incluyendo cómo las tiendas físicas generan valor en un entorno minorista cada vez más digital. Es asesor académico de la Asociación Internacional de Grandes Almacenes (IADS).

Ayşe Çetinel es profesora adjunta en la Universidad Özyeǧin. Su investigación aborda los desafíos empíricos en la intersección del marketing y las operaciones, centrándose en cómo los minoristas y las plataformas en línea se transforman a través de estrategias omnicanal, la toma de decisiones basada en datos, la digitalización y las iniciativas de inteligencia artificial.

Gürhan Kök Es el fundador y director ejecutivo de invent.ai, una empresa que desarrolla inteligencia artificial multiagente para el sector minorista, basada en el profundo conocimiento de científicos de datos y estrategas minoristas de renombre mundial. También es profesor de gestión de operaciones y sistemas de información en la Universidad Koç, donde se especializa en operaciones y logística dentro del sector minorista.

Doxa 1592

Los desafíos más críticos del lugar de trabajo de hoy tienen que ver con los sistemas

Entonces, ¿por qué los líderes tienden a centrarse en soluciones a nivel individual?

Por Ludmila N. Praslova

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

#Doxa #desafio #trabajo #sistemas #líderes #solución #calidad #organización #amenaza #salud #bienestar #empleados #inclusión #cultura #proceso #sesgo #estrategia #corporativa

Resume. Los problemas críticos del lugar de trabajo, por ejemplo, la calidad problemática del liderazgo dentro de las organizaciones, las amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados, y la falta de pertenencia e inclusión, se pueden atribuir principalmente a factores sistémicos integrados en las culturas y procesos organizacionales. Y, sin embargo, muchos de estos y otros problemas todavía se abordan principalmente a nivel individual. ¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es un probable culpable. El autor explica cómo se manifiesta ese “supersesgo” y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

W. Edwards Deming, un estadounidense con visión de futuro que ayudó a diseñar el milagro económico japonés y fue el padre de la filosofía de mejora continua de la calidad, escribió que el 94 % de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos. Solo el 6% son atribuibles a factores idiosincrásicos a nivel individual. Por lo tanto, las mejoras también deben centrarse en los sistemas, no en las personas.

Investigaciones recientes respaldan el pensamiento de Deming. Los factores sistémicos integrados en las culturas y los procesos organizacionales son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo, por ejemplo, los líderes que no ejecutan la estrategia dentro de las organizaciones, las amenazas para la salud mental y el bienestar de los empleados y la falta de pertenencia e inclusión.

Y, sin embargo, muchos de estos y otros problemas todavía se abordan principalmente a nivel individual. Estos son solo algunos ejemplos de esos problemas y sus intervenciones individualizadas:

• Las aplicaciones de salud mental, el entrenamiento de resiliencia o el yoga durante la hora del almuerzo a menudo se consideran soluciones para el estrés, el agotamiento y el daño moral de los empleados.
• Los problemas sistémicos que interfieren con el desempeño (p. ej., cuellos de botella operativos y falta de personal sistemática ) se ignoran, mientras que los empleados individuales son monitoreados y “ exprimidos ” de manera invasiva.
• La falta crónica de diversidad e inclusión se “aborda” promoviendo a una o dos personas simbólicas.
• Los problemas de intimidación en entornos tóxicos se abordan con capacitación en asertividad para los objetivos y capacitación en autoconciencia para los acosadores.
• Se espera que el desempeño mediocre del liderazgo mejore después de asistir a un programa de capacitación estándar.
• La capacitación se lanza a problemas que no se pueden resolver con capacitación, por ejemplo, procesos de toma de decisiones ineficaces.

Las intervenciones a nivel individual tienen valor; simplemente no funcionan el tiempo suficiente o lo suficientemente bien sin mejorar las prácticas de gestión y nivel organizacional. Por ejemplo, ¿qué tan efectiva es una meditación de alivio del estrés de cinco minutos para un empleado que trabaja en un departamento con escasez crónica de personal con un jefe que se comporta de manera errática y que a su vez es acosado por su jefe? Casi tan efectivo como enjuagar la sal de un pepinillo y luego volver a ponerla en la salmuera.

¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es un probable culpable. Así es como se manifiesta ese “supersesgo” y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

Los prejuicios: cómo la crianza, la naturaleza y las situaciones estresantes provocan atajos mentales

Una falla común en la cognición humana podría ser parcialmente responsable de la tendencia a prestar más atención a los factores individuales que a los sistémicos. Cuando percibimos a las personas, aparece como un error de atribución fundamental ( FAE ), o un sesgo disposicional : un sesgo cognitivo que nos lleva a explicar el comportamiento de los demás en gran medida por su disposición (es decir, su personalidad, habilidad o carácter) mientras ignoramos la situación. y factores contextuales (p. ej., un trabajador es irresponsable en lugar de sobrecargado).

De manera similar, el error de atribución de grupo ( GAE ) puede sesgar nuestras percepciones de grupos sociales que no son los nuestros. Como resultado, atribuimos el comportamiento de estos miembros del grupo a características internas más que a circunstancias. Por ejemplo, muchas asumen que las mujeres no negocian porque carecen de habilidades de negociación, mientras que, de hecho, muchas mujeres se retraen porque les preocupa la reacción violenta de la negociación, una sanción social por violar las normas de género de “amabilidad”.

FAE y GAE muestran cuántos de nosotros estamos inclinados a subestimar la influencia de las situaciones y los sistemas, y juntos representan los prejuicios disposicionales que nos hacen favorecer las intervenciones individuales sobre las sistémicas. (Tenga en cuenta que "supersesgo" es un término que creé para consolidar la variada terminología utilizada en la investigación para describir una serie de conceptos que se superponen con FAE y GAE: el sesgo de disposición o el sesgo de correspondencia en la percepción de los individuos, y el error de atribución final y el intergrupo sesgo de atribución en los grupos de percepción).

Entonces, ¿de dónde vienen estos patrones de pensamiento? Numerosas investigaciones apuntan al aprendizaje cultural como una gran influencia en nuestras mentes. Sin embargo, algunas diferencias cognitivas también podrían estar determinadas genéticamente. Tanto la cultura como el cableado neuronal, la crianza y la naturaleza, impactan nuestra cognición y percepción, creando una tendencia a pensar de una manera más centrada en el individuo o en el contexto.

Es importante destacar que una tendencia no significa que solo podamos pensar de una manera; más bien, para la mayoría de las personas, una forma de pensar se siente más fácil y más "natural", como usar una mano dominante. Algunos investigadores describen la percepción de los demás como un proceso de dos pasos. El primer paso es fácil y automático, y el segundo es duro y deliberado. El estrés y la presión del tiempo, u otros aspectos de nuestra situación, hacen que sea más probable que demos el primer paso fácil de atribuir el comportamiento de alguien a su disposición, pero no el segundo paso más difícil de analizar el contexto.

Aquí hay una mirada más profunda a las tres poderosas influencias que dan forma a nuestra forma de pensar:

Nutrir

Es menos probable que las personas de sociedades no occidentales y colectivistas atribuyan el comportamiento de los demás a características individuales (p. ej., "ella es amable"). En su lugar, a menudo se centran en las influencias a nivel de grupo (p. ej., "ella estaba con sus amigos"). Los pensadores de culturas colectivistas generalmente están más en sintonía con el contexto cuando perciben personas u objetos. Por ejemplo, los participantes de la investigación de Asia oriental vieron los elementos de fondo de las imágenes con mayor facilidad y los recordaron mejor que los occidentales, que tendían a centrarse en la figura central mientras ignoraban y olvidaban el contexto. Además, dentro de la misma sociedad, las personas que crecen en una clase socioeconómica más baja desarrollan una forma de pensar más interdependiente, mientras que las personas más ricas es más probable que las personas se concentren en el sentido individual de control.

Naturaleza

El cableado neuronal también afecta los patrones de pensamiento. Las diferencias neurológicas a nivel individual en la activación cerebral están relacionadas con la probabilidad de cometer FAE. Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren que las personas autistas están predispuestas a pensar de manera sistémica, son menos susceptibles a los sesgos y hacen predicciones más precisas del comportamiento humano en grupos.

Situaciones

Los entornos estresantes hacen que las personas sean más propensas a tomar atajos mentales. Por ejemplo, cuando estaban bajo estrés, los participantes de la investigación occidental que evaluaban un caso legal tenían más probabilidades de ignorar las circunstancias atenuantes y cometer una FAE. Además, para las personas multiculturales, las señales ambientales pueden generar mentalidades más o menos contextuales. Esto se demostró en experimentos realizados por personas bilingües y biculturales de Hong Kong, que cambiaron entre patrones de pensamiento y percepción tradicionalmente chinos y tradicionalmente occidentales en respuesta a símbolos culturales (p. ej., banderas nacionales). Cuando estaban preparados para ver símbolos occidentales, era más probable que usaran atribuciones disposicionales.

La evidencia es clara de que la diversidad global, la diversidad socioeconómica y experiencial y la neurodiversidad dan forma a nuestras mentes, incluida la propensión hacia FAE y GAE. Nuestros hábitos de pensamiento, a su vez, dan forma a los lugares de trabajo y pueden crear entornos que perpetúan una mentalidad dominante. Pero tener una mentalidad dominante puede conducir a decisiones sesgadas y es importante protegerse contra esta tendencia.

Construyendo la Ventaja del Pensamiento Sistémico en las Organizaciones

Pasar por alto las influencias contextuales y sistémicas en el desempeño y la efectividad organizacional da como resultado errores costosos. A nivel individual, por ejemplo, ignorar el papel de los problemas de suministro y la falta de personal puede llevar a culpar injustamente a los empleados dedicados por los retrasos en el trabajo. Estos empleados a su vez pueden irse, empeorando el problema de falta de personal.

A nivel de grupo, los tomadores de decisiones pueden asumir que las mujeres necesitan “inclinarse” o desarrollar confianza en medio del sexismo sistémico. Sin embargo, "arreglar" a las mujeres no es la solución: arreglar los entornos para crear una inclusión sistémica y permitir que las mujeres tengan éxito auténticamente sí lo es. En otro ejemplo, las personas discapacitadas podrían ser percibidas como no “suficientemente reparables” y ser excluidas sumariamente, perpetuando los sistemas discapacitados. Una perspectiva sistémica, como el modelo social de la discapacidad, apunta a solucionar la falta de accesibilidad que “ inhabilita ” a las personas que podrían ofrecer resultados sobresalientes si usaran una tecnología adecuada o si simplemente trabajaran desde casa.

¿Cómo pueden las organizaciones evitar el desperdicio de recursos e incluso cometer una injusticia al tratar de arreglar y excluir a las personas cuando se requiere una intervención sistémica?

A nivel individual, FAE y GAE son difíciles de superar, principalmente por nuestra tendencia a volver a patrones y sesgos automáticos cuando estamos bajo estrés. Sin embargo, desarrollar empatía y toma de perspectiva, así como expandir la experiencia cultural de uno, puede ayudar. El entrenamiento en la toma de perspectiva reduce el error de disposición, al menos a corto plazo, porque nos permite pensar en los demás como pensamos en nosotros mismos: contextualmente. Capacitar a las personas en el pensamiento sistémico y practicar el dibujo y la explicación de diagramas de sistemas también puede aumentar la flexibilidad cognitiva.

Sin embargo, mientras que las soluciones a nivel individual para “cambiar de opinión” son limitadas, las soluciones a nivel de grupo pueden ayudar a desarrollar una cognición colectiva más equilibrada y flexible y enriquecer la inteligencia contextual colectiva. Aquí hay cinco formas en que las organizaciones pueden dominar los prejuicios a nivel de grupo:

Diversificar la cognición colectiva en el liderazgo.

Cuando los grupos de tomadores de decisiones son homogéneos, es probable que se piense en grupo. Cuando los individuos neurotípicos de entornos ricos u occidentales dominan los grupos, las decisiones probablemente convergerán hacia la suposición compartida de que todo lo que hacen los demás es un problema individual. Incluir a aquellos cuyo aprendizaje cultural o cableado cerebral los hace más propensos a enfocarse automáticamente en el contexto y los sistemas, incluso bajo estrés, puede ampliar la perspectiva de los grupos. Dar la bienvenida a los puntos de vista de las personas que crecieron sin privilegios socioeconómicos o en entornos culturales no occidentales, incluir a las personas neurodivergentes e identificar e involucrar a personas con altos niveles de inteligencia contextual puede respaldar una toma de decisiones colectiva más equilibrada.

Esta diversidad debe ir más allá de la representación simbólica o una “intervención” temporal: las organizaciones deben garantizar que los mecanismos para una verdadera inclusión y el desarrollo de una masa crítica de diferentes voces estén integrados en los sistemas y procesos.

Integrar el pensamiento contextual en formularios y procedimientos.

Las preguntas sobre consideraciones contextuales se pueden integrar en formularios y plantillas que se utilizan para la toma de decisiones. El análisis de las necesidades de capacitación y la planificación del desarrollo profesional, por ejemplo, pueden incluir preguntas sobre problemas contextuales que podrían impedir que los empleados implementen el nuevo aprendizaje, como las estructuras burocráticas o la falta de apoyo. La planificación de los programas de bienestar puede incluir no solo consideraciones sobre qué aplicaciones o eventos podrían agregarse, sino también qué factores estresantes organizacionales podrían eliminarse. Y las evaluaciones y los planes de diversidad e inclusión deben centrarse en eliminar las barreras sistémicas, como los instrumentos de selección sesgados (como las entrevistas no estructuradas ) y las desigualdades en el acceso a proyectos de alta visibilidad.

Aborda el estrés.

El estrés aumenta la probabilidad de ignorar los factores contextuales. Eliminar la presión de tiempo innecesaria, la necesidad de realizar múltiples tareas o hacer malabarismos con varios proyectos, la incomodidad física (por ejemplo, una temperatura interior demasiado fría o demasiado caliente) y otros factores estresantes que pueden controlarse permite un pensamiento más deliberado y reduce la probabilidad de tomar "atajos mentales". ” y volviendo a los sesgos. Las personas necesitan tiempo, energía y capacidad mental para considerar los problemas en toda su complejidad.

Invitar a una amplia entrada.

Los empleados "en las trincheras", desde el servicio al cliente y los supervisores de primera línea hasta los especialistas en recursos humanos de nivel inicial, investigación y desarrollo, ven la vida organizacional y la dinámica de la industria desde diferentes perspectivas. La puesta en común de este conocimiento colectivo a través de encuestas periódicas, grupos de enfoque y la participación en la toma de decisiones puede ayudar a los líderes a desarrollar una imagen contextualmente rica de los puntos débiles y cuellos de botella de la organización y dar como resultado soluciones sistémicas y matizadas.

Preguntar regularmente a los empleados de primera línea sobre sus perspectivas también puede ser una fuente importante de ventaja competitiva y mejora de procesos. Los representantes de servicio al cliente comprenden la diversidad de las necesidades de los clientes y las barreras que impiden que las organizaciones las satisfagan. Los especialistas en recursos humanos, los supervisores de línea y los empleados en las trincheras sabrán si una mayor capacitación de los empleados, más opciones de programación o incluso una mejor iluminación en el lugar de trabajo serán particularmente beneficiosas. Y los equipos de limpieza tendrán una visión única de los patrones de trabajo de la organización.

Designar un campeón de sistemas.

La atención humana es limitada, y pensar en nuestro propio pensamiento mientras tratamos de resolver problemas apremiantes es casi imposible. Sin embargo, los grupos pueden designar a una persona cuya función sea recordar a todos sus miembros la importancia de adoptar una perspectiva sistémica. Esta es una variación más específica del papel del “abogado del diablo” en la prevención del pensamiento grupal. El campeón podría recordarle al grupo el principio del encurtido: antes de invertir en una intervención de encurtido, considere la salmuera.

...

Desarrollar una forma de pensar más equilibrada que considere cuidadosamente los factores individuales y sistémicos puede ayudar a los líderes a ser más objetivos y compasivos, ganándose la confianza de los empleados mientras toman decisiones más precisas. Puede ayudar a los equipos de liderazgo a abordar la inclusión de manera sistémica e ir más allá de los esfuerzos fragmentados. Puede ayudar a las organizaciones a crear sistemas de productividad efectivos que no agoten ni alienen a los empleados. Y a nivel nacional y mundial, apreciar las interdependencias sistémicas entre las empresas y las comunidades puede ayudar a crear un futuro del trabajo más saludable y sistémicamente sostenible, y del mundo.

Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP, utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural y neurodiversidad para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y ricos en talento. Es profesora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional y oficial de enlace de acreditación en la Universidad Vanguard del Sur de California.

Doxa 1447

¿Quiere sobresalir en ESG?

Elabore una estrategia de "Océano verde.

Por Pablo Hernández‐Lagos y Dylan Minor

Responsabilidad social corporativa

Harvard Business Review

#doxa #responsabilidad #social #corporativa #estrategia #ESG #océanoverde #estrategia #competitiva

Resumen. Para muchos gerentes, la competencia ESG los deja abrumados y mal equipados. No es sorprendente. Este es un nuevo tipo de competencia, que a menudo significa competir entre industrias. Esto significa que requiere una nueva estrategia, una que los autores llaman Estrategia del Océano Verde. Para aquellas empresas con partes interesadas que se preocupan por ESG, la estrategia Green Ocean es la forma ideal de competir en el nuevo y cada vez más importante escenario del desempeño de ESG. El gerente que puede encontrar un espacio ESG donde su competidor está ausente y, sin embargo, puede sobresalir, ejecutarlo y luego comunicar efectivamente ese desempeño a sus partes interesadas, ayudará a garantizar el éxito ESG de su empresa.

El campo en el que las empresas compiten en su desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG) es amplio, lo que hace que sea casi imposible para cualquier empresa sobresalir con éxito en todas las áreas. Un banco, por ejemplo, compite con otros bancos por consumidores conscientes de ESG, pero también compite con otras empresas de todas las industrias por talento consciente de ESG. Al mismo tiempo, muchos inversores están asignando capital en función del desempeño ESG de una empresa.

Para muchos gerentes, este es un nuevo tipo de competencia, que a menudo significa competir entre industrias. Por lo tanto, no sorprende que muchos de ellos a menudo se sientan abrumados y mal equipados. Otros, sin embargo, han encontrado una salida. Están identificando espacios para prosperar donde los competidores están ausentes. A esto lo llamamos un océano verde.

En gran parte de nuestra investigación, hemos explorado el vínculo entre ESG y resultados empresariales exitosos. Inspirada en la idea de la estrategia Blue Ocean, que busca un espacio de mercado indiscutible para crear y capturar demanda, nuestra estrategia Green Ocean ayuda a encontrar un espacio lejos de la competencia donde una empresa puede sobresalir en ESG. Hemos aprendido que las empresas pueden prosperar en el Océano Verde siguiendo estos tres pasos: Explorar, Examinar y Ejecutar.

Explorar

El primer paso es explorar el panorama ESG para ver dónde es débil su competidor. Encuentre los espacios ESG en los que su competidor no informa. Debido a que la mayoría de los informes ESG son voluntarios, las áreas sobre las que no se informa tienden a ser aquellas en las que una empresa no puede competir.

Una de las guías más útiles para la exploración es simplemente el informe de sustentabilidad de su competidor, que casi siempre se publica en su sitio web. Este informe es gratuito y, de hecho, la mayoría de las agencias calificadoras lo utilizan como fuente principal para sus calificaciones. También hay fuentes comerciales basadas en tarifas, como agencias de calificación y agregadores, de las cuales obtener información detallada sobre los ESG de un competidor. Sin embargo, estas fuentes pueden ser bastante costosas y requieren suscripciones a largo plazo de $50 000 a $100 000 (o más) al año. Hay muchas otras fuentes de información menos costosas disponibles, incluidas presentaciones gubernamentales, búsquedas en la web, organizaciones no gubernamentales y proveedores especializados (por ejemplo, Glassdoor).

Para ilustrar este primer paso, considere al CEO de Redde Payments, una empresa de procesamiento de pagos, cuyo principal competidor es Block, anteriormente Square Inc. Examinamos el desempeño de las empresas utilizando fuentes disponibles públicamente, tanto gratuitas como pagas (por ejemplo, Bloomberg). Hicimos esto para ilustrar cómo cualquier persona, ya sea un profesor de estrategia, un gerente de una empresa o un competidor, puede encontrar Green Oceans.

Aprendimos, al buscar en el sitio web de CDP, una organización sin fines de lucro que ejecuta un sistema de divulgación global para los impactos ambientales de las organizaciones y los gobiernos, que su sistema ha identificado a Block por tener una divulgación ambiental históricamente deficiente. Esta omisión sugiere que Block es históricamente débil en la dimensión de desempeño ambiental. De hecho, cuando revisamos los informes de sustentabilidad de Block de 2020 y 2021, descubrimos que Block se comprometió recientemente a reducir las emisiones netas mientras crea un nuevo desafío al buscar criptomonedas de uso intensivo de energía. En la medida en que las partes interesadas de Redde se preocupen por el impacto ambiental, esto presenta una oportunidad potencial para Redde.

Examinar

El segundo paso consiste en examinar las capacidades y los recursos básicos de su propia empresa. Encuentre áreas de ESG en las que su empresa tenga los recursos para generar un rendimiento sólido y en las que dicho ESG sea una parte integral del rendimiento general de su empresa. Este es tu Océano Verde.

Volviendo a nuestro ejemplo de Redde, el uso de energía de una empresa de pagos es parte integral de sus operaciones, ya que debe consumir grandes cantidades de energía para realizar transacciones, administrar y almacenar pagos. Por lo tanto, si Redde obtiene su energía de manera responsable y limita su huella de carbono, tiene una oportunidad significativa de promocionar su desempeño ambiental sinérgico.

Por el contrario, si Redde estuviera haciendo grandes contribuciones para ayudar a los pueblos indígenas de Nueva Guinea con la seguridad alimentaria, aunque se tratara de una gran causa, no se vincularía claramente con sus operaciones principales; incluso si esta fuera un área en la que Block no hizo ningún esfuerzo, esto no se consideraría un Océano Verde.

Es fundamental encontrar también ese espacio donde tu competidor no está rindiendo. Por ejemplo, suponga que Redde descubrió que el 15 % de sus programadores, una parte central de sus operaciones, eran de etnia hispana o latina en comparación con el promedio nacional de alrededor del 7 %. Aunque Redde estaría, técnicamente, superando en diversidad, este no sería un espacio de Océano Verde si, hipotéticamente, el 20% de los programadores de Block son hispanos/latinos. Entonces, aunque el desempeño de Redde en esta categoría ESG es fuerte y está vinculado a sus operaciones principales, está compitiendo directamente con el desempeño estelar de Block. Este punto nos recuerda que incluso si su empresa sobresale en un aspecto particular y ese aspecto está vinculado a sus operaciones principales, no es un océano verde si su competidor también sobresale en él.

Ejecutar

Una vez que haya encontrado un Océano Verde, debe navegar allí. Para ejecutar de manera efectiva, no solo debe tener un buen desempeño en el objetivo ESG, sino también comunicar de manera efectiva este desempeño a sus partes interesadas. Después de todo, es imposible crecer y mejorar su reputación si sus partes interesadas más importantes no conocen sus logros.

Si una empresa ya ha identificado un Océano Verde, el siguiente paso es identificar a las partes interesadas clave. Pregunte: ¿A quién en esta empresa le importa este tema? En el caso del consumo de energía, podrían ser los ingenieros de la empresa. Pero también podrían ser clientes, y otros.

A continuación, identifique cómo puede llegar a esas partes interesadas. Las opciones incluyen correos electrónicos de marketing, informes internos a través de anuncios de la empresa y comunicados de prensa bien ubicados.

Finalmente, no se detenga con un solo anuncio. Es importante destacar constantemente sus logros de ESG para generar impulso y construir una reputación, ya que es necesaria una exposición constante para asegurar el espacio mental en los estantes.

La competencia por el éxito ESG

Para aquellas empresas con partes interesadas que se preocupan por ESG, la estrategia Green Ocean es la forma ideal de competir en el nuevo y cada vez más importante escenario del desempeño de ESG. El gerente que puede encontrar un espacio ESG donde su competidor está ausente y, sin embargo, puede sobresalir, ejecutarlo y luego comunicar efectivamente ese desempeño a sus partes interesadas, ayudará a garantizar el éxito ESG de su empresa.

Pablo Hernandez-Lagos tiene un doctorado de la Haas School of Business de UC Berkeley. El Dr. Hernández‐Lagos enseñó estrategia y liderazgo en UC Berkeley y NYU y participó en la creación de la Estrategia Nacional de Innovación de Chile. Actualmente, el Dr. Hernández-Lagos es profesor asociado de estrategia y emprendimiento en la Escuela de Negocios Sy Syms, Universidad Yeshiva en Nueva York.

Dylan Minor es profesor asistente adjunto de estrategia en la Anderson School of Management de la UCLA. Anteriormente fue profesor de línea de investigación de tiempo completo en la Escuela de Administración Kellogg y en la Escuela de Negocios de Harvard. Actualmente, también es el director de inversiones de Omega Financial Group, donde supervisa la integración de las consideraciones financieras y ESG. En términos de investigación, se enfoca en la intersección de la sustentabilidad y los resultados organizacionales. Ha publicado más de 20 artículos académicos, así como múltiples casos. Obtuvo un doctorado y una maestría en ciencias de la Haas School of Business de UC Berkeley.

 

Doxa 1286

Creación de un propósito corporativo significativo.

Cinco factores a considerar.

Por Hubert Joly 

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

#Doxa #estrategia #corporativa #liderazgo #desarrollo #liderazgo

Resumen. Hoy en día, la mayoría de los líderes de empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Por lo tanto, definir un por qué corporativo y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. Según el autor Hubert Joly, ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, el propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados previamente desanimados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la empresa unas diez veces desde 2012. Aunque la idea de una empresa guiada por un propósito es fácil de entender, es muy difícil convertirla en realidad. Joly presenta cinco consideraciones que son críticas para definir un propósito corporativo poderoso.

En 2015, poco después de convertirme en presidente de Best Buy (además de ser el director ejecutivo de la empresa), decidí visitar a todos los miembros de la junta. Me dirigí a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, quien en ese entonces era el director ejecutivo de Domino's Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también resultó tener el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra discusión. Me preguntó: "¿Has visto la charla TED de Simon Sinek sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?" Tuve que admitir que no. Poco después, lo vi. Como dijo Sinek, “La gente no compra lo que haces; la gente compra por qué lo haces ".

Esto fue un "¡Ajá!" momento para mí. Durante muchos años, había estado reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como el papel del trabajo en nuestras búsquedas individuales y humanas de significado. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito tanto personal como corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que era fundamental en ese momento para Best Buy como empresa articular su "por qué".

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, piensan que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación empresarial y ayuda a impulsar la lealtad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también comprenden que el propósito ayuda a las empresas a navegar en un entorno volátil e impredecible y ofrece un rendimiento más alto y más sostenible.

Por lo tanto, definir un por qué corporativo y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. El propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados previamente desanimados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la compañía alrededor de diez veces desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito, y es mucho más difícil convertir eso en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Una vez que decidí que Best Buy necesitaba enfocarse en definir su propio por qué, solo había una pregunta: ¿Cómo debemos abordar esto? De esa experiencia, aprendí que las siguientes cinco consideraciones son críticas para definir un propósito corporativo poderoso.

# 1: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el objeto social, no siempre se comprende bien lo que realmente es. Así que en primer lugar, permítanme ofrecer esto como la definición del propósito de una corporación: Es el objetivo final de la empresa, la razón esencial por eso es que existe, y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era "organizar la información del mundo". Netflix ha definido su propósito como "entretener al mundo". En esta definición está explícita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza para el bien común, en lugar de simplemente un vehículo cuyo único objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas, como argumentó Milton Friedman.

Es posible que haya notado que tampoco hay mucha información sobre cómo encontrar el propósito corporativo (a diferencia de, por ejemplo, cómo definir una estrategia comercial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero aquí está el mío, inspirado en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

Para aterrizar en un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explore los cuatro círculos a fondo. A continuación, se incluyen algunos factores a considerar:

• Lo que el mundo necesita: ¿Qué necesidades específicas e importantes no satisfechas existen en el mundo? ¿Qué importancia tiene abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia hará?
• Lo que apasiona a las personas de la empresa: ¿Qué impulsa a las personas en la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Estos se aplican tanto a la alta dirección como a la población general de empleados).
• En qué es excepcionalmente buena la empresa: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otros no pueden? ¿Cómo deben evolucionar / aumentar para abordar las necesidades elegidas de una manera que otros no lo hacen?
• Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades comerciales se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivas son las agrupaciones de beneficios potenciales asociadas? ¿Puede la empresa capturar lo suficiente de este valor?

Después de mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo comenzamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de liderazgo sénior. ¿Qué definió a la empresa y cuál podría ser la empresa? Nos apoyamos en el trabajo de estrategia que ya estaba en marcha e implementamos algunas investigaciones analíticas. Nos dimos cuenta, por ejemplo, de que aunque la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era una fuente de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para utilizarla plenamente y mejorar sus vidas.

Pero el trabajo realmente progresó cuando pudimos aprovechar también las dimensiones creativas y emocionales. Por ejemplo, durante uno de nuestros dos días de liderazgo fuera de los sitios, pasamos un tiempo durante la cena compartiendo nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir gradualmente lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que fundamentalmente nos impulsó a la mayoría de nosotros se redujo a hacer una diferencia positiva en la vida de otras personas. Es la combinación de lo analítico y lo emocional lo que es poderoso.

# 2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, en lugar de en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental al definir un propósito corporativo. Primero, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa, abriendo su mercado más allá de lo que ya hace.

¿Necesita el mundo más televisores, teléfonos móviles y portátiles? ¿O son estos productos simplemente un medio para lograr un fin? Esta fue una pregunta crítica mientras reflexionábamos sobre el problema no abordado que Best Buy debía resolver. Nuestra investigación destacó que, aunque la innovación tecnológica era emocionante, muchos clientes necesitaban ayuda para descubrir qué podía hacer por ellos y cómo aprovecharla. Esta era una necesidad subyacente crucial e insatisfecha que estaba en nuestro camino, y ofrecería considerables oportunidades comerciales si expandiéramos lo que ofrecíamos en nuestras tiendas agregando servicios que ayuden a los clientes a usar mejor la tecnología, como consultas de tecnología en el hogar y las 24 horas del día, los 7 días de la semana. apoyo técnico.

# 3: Conéctese con lo que a usted y a su equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Putting Purpose to Work en Harvard Business School, a mis colegas y a mí nos gusta comenzar nuestras sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de empresas) que reflexionen y compartan entre ellos qué los impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

Primero, debido a que los negocios se tratan fundamentalmente de relaciones humanas, y si, como yo, ve a una empresa como una organización humana compuesta por personas que trabajan juntas en pos de un propósito común, es imperativo que los líderes de todos los niveles no solo tengan claro sus objetivos. saber por qué, sino también para comprender qué impulsa a las personas a su alrededor. Por eso organicé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y alentamos a los empleados a reflexionar y luego compartir durante los eventos de la empresa, lo que los motivó. Esto es fundamental para convertirme en lo que yo llamo un líder humano.

Hacer las cosas personales también es fundamental para definir el propósito de la empresa porque ilumina lo que apasiona a las personas de la empresa, desde los de primera línea hasta los principales líderes. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todos se animan a dar lo mejor de sí mismos para perseguir ese propósito colectivo. Más allá de los detalles individuales, la mayoría de las personas generalmente quieren hacer algo bueno por otra persona. Entonces se vuelve más fácil ver cómo esto podría extenderse a colegas, clientes y todos los que se encuentran en la órbita de la empresa.

# 4: Abrace a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La pregunta de qué necesita el mundo afecta a los empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas de una empresa. Como ha dejado claro Larry Fink de Black Rock en sus cartas a los directores ejecutivos de las empresas públicas, los negocios no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas, o si los empleados no están contentos. Los negocios no pueden tener éxito de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todas las partes interesadas puedan beneficiarse del propósito de la empresa? Comienza identificando claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a abordar esas necesidades. Esto refleja una visión del negocio que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en la búsqueda del noble propósito de la empresa, como se ilustra a continuación. En este enfoque, el negocio es un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura tiene a los empleados en el corazón del negocio, creando y fomentando relaciones afectuosas y auténticas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa de una manera que no solo contribuye al propósito de la empresa, sino que también crea excelentes resultados para cada parte interesada.

Al principio, esto puede parecer como cuadrar un círculo. ¿No existen tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Observe el éxito de las empresas de tecnología en San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto fue bueno para los empleados, clientes, accionistas y proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con grandes bolsillos hizo subir los precios de los bienes raíces, a menudo desplazando a los residentes anteriores que ya no podían permitirse alquilar o comprar un lugar para vivir.

Sin embargo, creo que, la mayoría de las veces, las situaciones de una u otra se pueden replantear en torno a "y". Una de las funciones clave de la administración es encontrar formas de resolver los intereses en conflicto para que la empresa pueda servir a todos los interesados ​​de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, dice sobre esto : “Esta idea de que para que una parte interesada gane, otra tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como un diseñador. El diseño no es como se ve algo; el diseño es cómo funciona algo, y algo funciona mejor cuando funciona para la mayor cantidad de personas ". Con este espíritu, empresas como PepsiCo y Johnson & Johnson han delineado claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de suma cero, Best Buy encontró formas de asociarse con la competencia. Cuando me uní a la empresa, muchos de nuestros proveedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, operamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance que las empresas necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon eran reacios a comprar cosas caras como televisores sin verlos y probarlos primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el mismo competidor que se esperaba que matara a Best Buy) para crear mini-tiendas dentro de nuestras tiendas para exhibir sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y económicas para nuestros proveedores que construir sus propios puntos de venta.y darían a los clientes interesados ​​en probar los nuevos teléfonos de Apple o Samsung o los últimos televisores inteligentes de Sony buenas razones para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, bueno para los proveedores y bueno para Best Buy.

# 5: Elija el nivel correcto de ambición

Al igual que en Ricitos de oro y los tres osos, el propósito de la empresa no debería ser demasiado ambicioso o no lo suficientemente ambicioso, sino justo. Un propósito que está demasiado desconectado del negocio principal de la empresa o tan amplio o vago que podría aplicarse a cualquier empresa probablemente seguirá siendo una declaración vacía. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema no resuelto, haga mucho bien o inspire a nadie.

Reflexione sobre lo siguiente al calibrar el nivel de ambición en el propósito de su empresa:

Articular una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes incluso a medida que evolucionan las tecnologías y los mercados. Disney, por ejemplo, se esfuerza por "entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del poder de una narración incomparable". Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, digamos, hacer películas animadas y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es "potenciar la exploración creativa y la autoexpresión".

Estas son ambiciones audaces e inspiradoras. Se trata de marcar la diferencia en la vida de las personas, no de la participación en el mercado, las ganancias o ser el número uno. También son atemporales: las personas siempre necesitarán entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay una línea de meta para las empresas con propósitos tan ambiciosos.

Considere ir más allá de los clientes para impactar a la sociedad. En lo que se ha convertido en un mundo de múltiples partes interesadas donde se alienta a las empresas a tener un impacto “neto positivo”, las empresas están comenzando a articular declaraciones de propósito que buscan beneficiar a más personas que solo a sus clientes al abordar necesidades más amplias. Por ejemplo, la de Tesla es: "Existimos para acelerar la transición del planeta al transporte sostenible". Y Patagonia “está en el negocio de salvar nuestro planeta de origen”. (Tenga en cuenta que esta nueva definición más corta es más ambiciosa que la declaración de propósito anterior de la empresa de "construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental").

* * *

Después de dos años de trabajo, contemplación e iteración, finalmente llegamos a una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada, una que tenía sentido comercial y simplemente tenía sentido, punto. Tenía significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave de entretenimiento, productividad, comunicación e incluso alimentación, seguridad, salud y bienestar. Esto nos impulsó a ingresar a nuevos mercados. Por ejemplo, buscamos ayudar a las personas mayores a vivir de manera segura en casa por más tiempo ofreciendo sensores en el hogar con IA para analizar los datos del sensor. Esto permitió a los agentes en un centro de llamadas intervenir temprano si había señales de que sus clientes no estaban durmiendo, comiendo o moviéndose lo suficiente.

¿Cómo sabe que ha llegado al objetivo correcto de la empresa? Una vez que haya encontrado una posible formulación, querrá asegurarse de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda sea más que una declaración vacía. Encuentro que evaluarlo contra los siguientes cinco criterios es una buena manera de patear los neumáticos.

Pregunte si su propósito es:

• Significativo. En otras palabras, ¿marca una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de marcar una diferencia significativa para todas las partes interesadas?
• Auténtico. ¿Coincide con lo que le importa profundamente a la gente de la empresa? ¿Resuena con los valores de la empresa?
• Creíble. ¿Aprovecha las habilidades o activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa cumplir de una manera que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido comercial? ¿Puede traducirse en acciones concretas?
• Poderoso. ¿Las necesidades que aborda la empresa son importantes y considerables? ¿Cuánto beneficio se obtiene al abordar estas necesidades?
• Convincente. ¿Es lo suficientemente claro, específico y ambicioso como para inspirar y movilizar a las personas tanto dentro como fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bellamente redactado es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarse de que realmente se vuelva real, más allá de las presentaciones de PowerPoint y los sitios web de la empresa. ¿Qué se necesita? Primero, requiere que el propósito de la empresa sea la piedra angular de la estrategia de la empresa. También requiere permitir que cada empleado lo haga suyo, traduciéndolo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es dar rienda suelta a lo que yo llamo magia humana mediante la creación de un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí mismos en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que construye empresas con un propósito genuino.

Hubert Joly es ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, profesor titular de Harvard Business School y autor, junto con Caroline Lambert, de The Heart of Business. Ha sido reconocido como uno de los 100 principales directores ejecutivos del mundo por Harvard Business Review, uno de los 30 principales directores ejecutivos del mundo por Barron's y uno de los 10 principales directores ejecutivos en los EE. UU. Por Glassdoor. Joly ahora está ansioso por sumar su voz y su energía a la necesaria refundación de los negocios y el capitalismo en torno al propósito y las personas.