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Investigación: Cómo las viejas empresas pueden impulsar un nuevo crecimiento

Por Ulrich Pidun, Valentín Szekasy y Adam Job

Estrategia de crecimiento

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las empresas se ralentizan a medida que maduran, pero el estancamiento no es inevitable. En un estudio global de 848 empresas, BCG identificó 99 que reavivaron su ímpetu, logrando un crecimiento explosivo: un rendimiento sostenido que superó con creces al de sus homólogas, al tiempo que mejoraba la rentabilidad. Estas empresas tuvieron éxito al alinear las estrategias de crecimiento con sus circunstancias, ya fuera ampliando la escala, reasignando hacia segmentos de crecimiento más rápido, renovando sus modelos de negocio o aprovechando las oportunidades en crisis. 

A medida que las empresas maduran, su crecimiento tiende a ralentizarse. La investigación ha demostrado que el estancamiento es una parte normal del ciclo de vida empresarial, pero no es el destino. Algunas empresas desafían la tendencia, logrando y manteniendo lo que llamamos crecimiento de ruptura: aumentan sus ventas al menos el doble de rápido que sus homólogas durante cinco años, y luego mantienen un crecimiento superior al del sector durante los cinco años siguientes. En un estudio global de 848 empresas que experimentaron un estancamiento -definido como cinco años de crecimiento de los ingresos por debajo del sector- identificamos 99 empresas que superaron las probabilidades durante los 10 años siguientes.

Este grupo es pequeño, pero poderoso: Descubrimos que estas empresas lograron una rentabilidad total para el accionista (RTA) de casi el 20% de media anual durante su fase inicial de crecimiento de cinco años y siguieron superando significativamente la rentabilidad de sus homólogas durante su fase de crecimiento sostenido de cinco años. Abarcan todos los sectores principales de la economía, incluidos los mercados maduros y los de rápido crecimiento. En particular, las empresas de crecimiento explosivo no sacrificaron la rentabilidad para lograr el crecimiento y, por término medio, ampliaron sus márgenes en un punto porcentual durante los primeros cinco años.

En el lado opuesto, también identificamos 144 empresas que intentaron un crecimiento explosivo y lograron un éxito inicial, superando a sus homólogas en los primeros cinco años, pero que fueron incapaces de mantener esta trayectoria durante los cinco años siguientes. Estas empresas experimentaron un TSR inferior al 2% durante sus primeros cinco años de crecimiento reavivado, menos que las empresas estancadas que nunca intentaron salir del estancamiento en absoluto. Dicho de otro modo: Las recompensas potenciales del crecimiento relanzado son altas, pero también lo son los riesgos.

Descubrimos que los que acertaron se basaron en movimientos bien conocidos, como la innovación de productos, la expansión internacional o la transformación de su cartera de negocios. Pero lo que les diferenció fue su capacidad para adaptar su estrategia de crecimiento a los requisitos de la situación, como las características del sector y las capacidades estratégicas existentes. Muchas también utilizaron situaciones desafiantes, como la aparición de nuevas normativas, tecnologías o la presión de los inversores, para crear un caso convincente para el cambio, convirtiendo la crisis en oportunidad.

Aumentar la escala

La estrategia más común consistió en duplicar la actividad principal y ampliar sustancialmente la cuota de mercado aumentando la capacidad de producción, entrando en nuevas zonas geográficas o consolidando el sector mediante la adquisición de competidores.

En conjunto, el 45% de las empresas breakout siguieron esta estrategia. Por término medio, invirtieron trayectorias de crecimiento previamente negativas para lograr un crecimiento anual de los ingresos del 16% durante su fase inicial de crecimiento breakout. Eso se tradujo en un TSR medio del 16% anual durante ese periodo.

Este enfoque se adaptaba mejor a entornos competitivos en los que la escala física y la capacidad seguían funcionando como fosos eficaces. En consecuencia, fue especialmente frecuente en sectores con muchos activos, como el industrial, el de materiales y el de servicios públicos, así como entre las empresas de consumo, donde la escala suele impulsar el poder de marca y distribución. Tendía a ser más viable en los mercados fragmentados, donde las empresas podían aumentar su cuota sin desencadenar preocupaciones antimonopolio.

Por último, esta estrategia estuvo a menudo catalizada por cambios demográficos, geopolíticos o económicos, que abrieron nuevas fronteras para el crecimiento. Por ejemplo, el auge de la clase media china creó oportunidades de expansión internacional para muchos actores que seguían esta vía durante el periodo de nuestro estudio.

Una empresa de nuestra muestra que ejecutó esta estrategia es la compañía de alquiler de equipos United Rentals. Tras la Gran Crisis Financiera, mientras varios competidores se centraban en recuperar la rentabilidad, United Rentals apostó por el inminente repunte de la construcción estadounidense y siguió una estrategia de consolidación del sector. La empresa completó una adquisición histórica dentro de un sector muy fragmentado, adquiriendo a su competidor RSC Holdings para ampliar significativamente sus operaciones, lo que le permitió una cobertura más amplia y fiable. Esta estrategia dio sus frutos: United Rentals entró en una fase de crecimiento acelerado y ofreció a sus accionistas una rentabilidad total anual del 68% durante los 5 años siguientes a la adquisición.

Reasignación hacia el crecimiento

Otras empresas reavivaron el crecimiento cambiando su combinación de negocios hacia focos de oportunidad de rápido crecimiento. Entre las empresas que estudiamos, el 31% siguió esta estrategia. El crecimiento de sus ingresos fue, por término medio, del 20% anual durante los cinco primeros años de su periodo de ruptura, y el TSR alcanzó una media anual del 17%. Crucialmente, estos movimientos audaces se financiaron a menudo desprendiéndose de lo que ya no funcionaba. Las empresas se deshicieron de activos poco rentables de su negocio principal para centrarse en el futuro.

A veces, las oportunidades existían en segmentos en los que la empresa ya estaba establecida. Por ejemplo, varias empresas de alimentación y bebidas de nuestra muestra desbloquearon el crecimiento aumentando su exposición a segmentos de rápido crecimiento, como las ofertas premium destinadas a las crecientes bases de consumidores acomodados o las marcas culturalmente resonantes adaptadas a grupos demográficos en alza. Al aumentar su inversión en estas áreas específicas, desbloquearon el crecimiento incluso cuando el resto de su cartera permaneció plana. Una dinámica similar se produjo en el sector de la energía, donde algunos operadores tradicionales lograron un nuevo crecimiento desplazando la inversión hacia las energías renovables.

En otros casos, las oportunidades surgieron a medida que los nuevos participantes perturbaban los mercados establecidos con ofertas superiores o tecnologías novedosas. En lugar de defender el statu quo, las empresas con visión de futuro reconfiguraron sus carteras para aprovechar estos cambios, emulando a los advenedizos o adquiriendo directamente a los disruptores. La industria de los medios de comunicación ilustra esta tendencia: Cuando las plataformas de streaming como Netflix empezaron a captar cuota de mercado, los operadores tradicionales respondieron lanzando sus propias ofertas digitales o adquiriendo a los aspirantes.

En otros lugares, el conglomerado de bebidas alcohólicas Constellation Brands, se enfrentó a un estancamiento a principios de la década de 2010 en su cartera tradicional de vinos y licores. Reconociendo el impulso de la cerveza mexicana en EE.UU., Constellation aprovechó la oportunidad en 2013 para comprar los derechos en EE.UU. de la cartera de Grupo Modelo -incluidas Corona y Modelo- a AB InBev, obligada a desinvertir como parte de un acuerdo antimonopolio. Este giro estratégico invirtió el declive de sus ingresos, triplicó las ventas en una década y obtuvo un TSR anual del 45% durante su periodo de crecimiento explosivo.

Refrescar un modelo estancado

Para un tercer grupo de empresas, el crecimiento vino de cambiar cómo en lugar de qué o cuánto venden. En nuestra muestra, el 14% de las empresas siguieron esta estrategia. Desbloqueó un crecimiento medio anual de los ingresos del 20% y un 21% de TSR anual durante sus primeros cinco años de crecimiento de ruptura.

Estas empresas operaban normalmente en sectores innovadores y en crecimiento y ofrecían productos o servicios que los clientes valoraban, a menudo debido a su sólida tecnología, marcas de confianza o experiencias de usuario diferenciadas. Sin embargo, muchas tuvieron dificultades para captar plenamente el valor que creaban. Algunas monetizaban a través de ventas únicas, incluso cuando sus ofertas proporcionaban una utilidad continua y podían soportar ingresos recurrentes. El cambio a un modelo basado en suscripciones dio un impulso a su cuenta de resultados.

Otras alcanzaron límites operativos a medida que crecía la demanda y desbloquearon la escala franquiciando o concediendo licencias de su marca. Y otras habían alcanzado los límites del crecimiento dentro de un nicho estrecho y necesitaban ajustar su modelo de monetización para satisfacer mejor las necesidades de una base de clientes más amplia.

Por ejemplo, a principios de la década de 2000, la agencia de viajes en línea Booking Holdings (entonces Priceline) se enfrentó a un crecimiento estancado, ya que su modelo basado en subastas (en el que los clientes pujan por habitaciones de hotel) luchaba por ganar tracción fuera de Estados Unidos. Reconociendo que no encajaba bien con las preferencias de los viajeros internacionales, la empresa se propuso cambiar hacia un modelo de agencia, en el que los hoteles, en lugar de los clientes, pagaban a la plataforma. Para acelerar esta transición, adquirió Booking.com y Active Hotels, que ya operaban con ese modelo. Mientras que los competidores seguían haciendo hincapié en el enfoque de pago por reserva, el cambio estratégico de Booking permitió la escalabilidad global. Este pivote no sólo impulsó su emergencia como líder del sector, sino que también le proporcionó un impresionante 33% de TSR anual durante los cinco años siguientes.

Crear nuevas ofertas

El último camino hacia un crecimiento explosivo se centra en la innovación de productos revolucionarios, lo que a menudo significa crear una nueva categoría o redefinir una ya existente. Esta estrategia sólo fue seguida por el 9% de las empresas de nuestra muestra, pero el 100% de ellas superaron en TSR durante los primeros cinco años de crecimiento breakout, con un impresionante rendimiento medio del 41% anual. Estas empresas crecieron a un ritmo del 21% anual durante este mismo periodo.

Este enfoque es más común en las industrias que experimentan disrupciones tecnológicas o cambios en la dinámica competitiva, lo que genera oportunidades para una innovación audaz. En ningún lugar es esto más común que en la industria tecnológica, donde el cambio constante empuja a las empresas a innovar para seguir siendo relevantes. En estos entornos, las empresas con sólidas capacidades de I+D están mejor posicionadas para liderar. Pueden moverse con rapidez, desarrollar productos rompedores y dar forma a la dirección de sus industrias en lugar de limitarse a reaccionar ante el cambio. Curiosamente, la mayoría desarrolló estas capacidades internamente; sólo el 20% confió en las fusiones y adquisiciones como palanca estratégica significativa.

Un ejemplo de ello es Nintendo. Fundada originalmente como una empresa de naipes en 1889, se ha reinventado a sí misma en múltiples ocasiones, sobre todo estableciendo una posición dominante en la industria de las consolas de videojuegos a partir de la década de 1980. Tras abandonar esa posición de liderazgo debido al bajo rendimiento de las ventas de su consola Wii U y a la creciente competencia de los juegos para móviles, Nintendo volvió a su principal fortaleza: la innovación. En 2016, anunció la Nintendo Switch, un concepto híbrido que ofrecía tanto el juego acoplado al televisor como el uso portátil. El flexible dispositivo se convirtió en una de las consolas más vendidas de todos los tiempos, permitiendo una CAGR de ingresos de cinco años del 49% e impulsando una TSR de más del 30% anual durante ese mismo periodo.

Convertir la crisis en oportunidad

Un crecimiento explosivo no consiste sólo en establecer la estrategia adecuada. También depende de una acción audaz para superar la inercia corporativa que frena a muchas organizaciones. Para las empresas grandes y maduras, reavivar el crecimiento suele significar hacer grandes apuestas. Estos esfuerzos consumen capital, la atención de los dirigentes y el ancho de banda de la organización, pero no ofrecen ninguna garantía de éxito. Como resultado, el crecimiento explosivo suele surgir en tiempos de crisis, cuando la urgencia del cambio se hace innegable y el liderazgo puede comunicar claramente los argumentos a favor de reformas fundamentales para la organización, su modelo de negocio y su propuesta de valor.

A menudo, esta presión era externa y podía provenir del lado de la demanda o de la oferta. El 36% de los constructores de nuestra muestra se enfrentaron a un cambio sustancial del lado de la demanda. Por ejemplo, durante la Gran Crisis Financiera, el constructor de viviendas Lennar Corporation revisó su estrategia y realineó el negocio en torno a la creciente demanda de viviendas asequibles.

Los cambios en el lado de la oferta, como la aparición de nuevas tecnologías, los cambios en los costes de los insumos o las presiones normativas, también fueron impactantes; el 20% de los productores de breakout experimentaron este tipo de acontecimientos. Por ejemplo, ante el reto de plataformas digitales como Airbnb, el grupo hotelero Accor aceleró su propia transformación digital, pero también reevaluó su posición competitiva, lo que le impulsó a poner mayor énfasis en la mejora de su programa de fidelización y en ofrecer experiencias personalizadas.

También fue habitual que la presión de los accionistas desencadenara el cambio: Casi dos tercios de los cultivadores breakout se enfrentaron a la presión de inversores activistas en los dos años anteriores a su ruptura. Esto se corresponde con la observación de que más de un tercio de los cultivadores breakout acababan de experimentar tres años consecutivos de rendimientos negativos para los accionistas, y que un tercio de los cultivadores breakout experimentaron una transición de CEO justo antes de que comenzara su fase de crecimiento. Tal presión de los inversores -y la creación de una pizarra limpia para un nuevo liderazgo- crearontanto las condiciones como el mandato para una acción decisiva.

Tres pasos para empezar

1. Elija la estrategia adecuada para su situación.

No existe un talle único para el crecimiento explosivo. La mejor estrategia depende de la situación actual de su empresa y de lo que sea capaz de ejecutar.Para determinar el mejor camino a seguir, los dirigentes deben empezar por plantearse algunas preguntas fundamentales sobre su entorno externo y sus puntos fuertes internos: ¿Cuál es el atractivo actual de su negocio principal y cuánta confianza tiene en su futuro? ¿A qué competidores admira y qué están haciendo de forma diferente? ¿Qué le está frenando? ¿Es un producto que ya no resuena, un margen de maniobra limitado en su sector, una falta de convicción en torno a las fusiones y adquisiciones, o lagunas en innovación e I+D?

Si su empresa está bien posicionada en un sector en crecimiento, la atención debe centrarse en ampliar esa ventaja, ya sea consolidando la industria, ampliando la capacidad, entrando en nuevos canales o evolucionando su modelo de negocio. Si, por el contrario, su mercado principal está perturbado o en declive, la prioridad puede ser remodelar su cartera o desarrollar una nueva oferta que se ajuste mejor hacia dónde se están desplazando los grupos de valor. Un paso en falso frecuente de las empresas emergentes fracasadas fue aventurarse demasiado lejos del núcleo de la empresa. Muchas de estas empresas persiguieron mercados desconocidos mediante adquisiciones o el lanzamiento de nuevos negocios. Notablemente, ésta no fue una estrategia utilizada por ninguno de los breakout growers exitosos.

2. Centrarse en algo más que el crecimiento.

Poner en marcha una estrategia de crecimiento es sólo una cara de la moneda. Los grandes crecedores también sentaron las bases de la ejecución, ajustando la base de costes para liberar flujo de caja y poder emprender iniciativas de crecimiento; reestructurando sus organizaciones y procesos para aumentar la velocidad y la responsabilidad; y animando a los empleados a asumir riesgos e innovar. Para lograrlo, a menudo lanzaron iniciativas formales: Los crecedores Breakout tenían un 61% más de probabilidades que sus homólogos de embarcarse en un programa de transformación importante diseñado para cerrar la brecha entre aspiración y capacidad.

3. No desperdicie una crisis.

Aunque es fácil que los líderes queden atrapados en las presiones cotidianas de las crisis, mantener la vista puesta en las oportunidades es fundamental. Como hemos visto, la mayoría de las empresas emergentes reavivaron su impulso en medio de la disrupción y la incertidumbre. Alternativamente, en ausencia de disrupciones visibles, hay que crear urgencia internamente para impulsar un cambio radical.

Los líderes de las empresas emergentes que no se enfrentaban a crisis solían crear un sentimiento de urgencia, a veces sacando a la luz o enmarcando una amenaza inminente para galvanizar a la organización. Por ejemplo, en 2009, el CEO de la empresa de logística J.B. Hunt, Kirk Thompson, se centró en la amenaza de una posible subida de los precios del gas para pasar del transporte de mercancías tradicional a servicios de mayor valor, desafiando decisiones pasadas y sacrificando beneficios a corto plazo, pero también sentando las bases para el extraordinario periodo de crecimiento que siguió.

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El crecimiento explosivo es difícil, pero no imposible. Los líderes que actúan con audacia pueden escapar del estancamiento, reavivar el impulso y escribir su próximo capítulo.

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Ulrich Pidun es el líder del Laboratorio de Estrategia del BCG Henderson Institute, así como socio y director del Boston Consulting Group.

Valentín Szekasy es embajador del Strategy Lab del BCG Henderson Institute.

Adam Job es el director del laboratorio de estrategia del Instituto BCG Henderson.