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Lo que toda empresa puede aprender del capital privado

Seis prácticas que ayudan a los líderes a liberar valor.

Por Marla Capozzi, Sacha Ghai, Paul Gompers, Steven N. Kaplan, John Kelleher y Vladimir Mukharlyamov

Capital privado

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas respaldadas por capital privado obtienen sistemáticamente ganancias más rápidas y sustanciales que sus pares cotizadas o familiares, a menudo transformando su rendimiento en tan solo unos años. Su estrategia consta de seis prácticas: aprovechar al máximo el potencialLa debida diligencia recurrente, la creación de equipos de gestión que se ajusten con precisión a sus objetivos de creación de valor, la gestión de personal para optimizar las operaciones e impulsar la productividad, la eliminación de ingresos no rentables que impactan negativamente el flujo de caja, la ejecución de planes de transformación con una rendición de cuentas detallada y el tratamiento del tiempo de liderazgo como un activo escaso y de alto valor. Aplicados en conjunto, estos métodos fomentan un enfoque estratégico más preciso, una toma de decisiones más ágil y una mayor alineación entre recursos y resultados. Los líderes de cualquier sector pueden adoptarlos para acelerar el crecimiento, mejorar la eficiencia y fortalecer el rendimiento a largo plazo.

Las firmas de capital privado (PE) a menudo han sido retratadas como saqueadores corporativos: inversores que compran empresas, inflan sus cifras mediante recortes de costos e ingeniería financiera, las venden con enormes ganancias y luego siguen adelante. Pero esa visión está obsoleta. En las últimas décadas, algunas de las tácticas tradicionales del sector, como la desinversión de activos (venta de divisiones o subsidiarias) y el arrendamiento posterior (venta de propiedades de una empresa y su posterior arrendamiento al nuevo propietario), se han generalizado tanto que ya no garantizan una rentabilidad excepcional. Por lo tanto, las firmas de capital privado más exitosas de la actualidad han encontrado una forma más sencilla de generar plusvalía: han aprendido a construir mejores negocios con mayor rapidez.

Numerosos estudios académicos han confirmado que las empresas propiedad de capital privado superan a sus pares, no solo al ofrecer mejores rendimientos financieros, sino también al implementar mejoras operativas transformadoras. En promedio, las empresas que adquieren las firmas de capital privado logran aumentos de productividad del 8% al 12% en los dos primeros años tras su adquisición, superando con creces los aumentos del 2% al 4% que suelen obtener las empresas que cotizan en bolsa.

La opinión general es que las empresas respaldadas por capital privado operan en un entorno único porque su estructura de propiedad, gobernanza e incentivos difieren de los de la mayoría de las empresas y, por ello, sus técnicas no funcionarán bien en otros contextos. Nuestra investigación y experiencia sugieren que esto no es cierto. De hecho, creemos que los directores ejecutivos y los equipos ejecutivos de cualquier tipo de empresa deberían esforzarse por comprender y, cuando corresponda, adoptar sus métodos.

En nuestra investigación y a través de nuestras colaboraciones con más de 120 directores ejecutivos que participan en el programa de liderazgo Harvard Business School–McKinsey PE CEO Excellence, hemos observado que estas prácticas impulsan un rendimiento superior. Muchas firmas de capital privado las han aplicado en cientos de empresas de cartera de diversos tamaños y en diversos sectores, lo que demuestra que pueden ser utilizadas por diversos tipos de empresas. En este artículo, destacaremos seis de sus tácticas más exitosas.

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Realizar la debida diligencia en todo su potencial de forma continua

Antes de adquirir una empresa, los inversores de capital privado definen rigurosamente una tesis de inversión y establecen expectativas claras de rendimiento. Como parte de este proceso, crean un modelo financiero que describe el "escenario de momentum" (qué es probable que suceda con la empresa si no hay cambios ni disrupciones importantes) y el "escenario de máximo potencial" (qué es posible si la empresa realiza movimientos audaces).

Los directores ejecutivos eficaces de empresas respaldadas por capital privado no se detienen ahí. Revisan periódicamente este análisis, a menudo de forma independiente de sus propietarios, para preguntarse si la empresa puede ir más allá. Examinan sus empresas como si fueran posibles inversores: ¿Qué oportunidades se están perdiendo? ¿Qué costos o riesgos están a la vista? ¿Dónde se necesitan medidas audaces?

Todos los directores ejecutivos pueden, de igual manera, analizar sus negocios desde fuera, cuantificar las ventajas y crear un plan para impulsar la trayectoria actual de sus empresas. Pueden preguntarse, como el pensador de gestión Peter Drucker instó a un ejecutivo a hacerlo: "Si no estuvieras ya en este negocio, ¿lo harías hoy?". Y si no, "¿Qué vas a hacer al respecto?".

Muchas empresas exitosas de capital privado forman equipos de diligencia debida independientes, compuestos por personas analíticamente rigurosas de toda la empresa, que a veces se complementan con consultores externos. Los miembros del equipo sintetizan una tesis, nueva o actualizada, que aprovecha todo el potencial de la inversión de un posible propietario y explica el potencial que podría generar en un plazo determinado, normalmente de dos a tres años. Esto requiere una evaluación sistemática de cada área crítica del negocio y suele tardar entre seis y diez semanas.

El equipo de diligencia debida analiza todos los factores estratégicos, comerciales, financieros y operativos, incluyendo la estructura de costos, las inversiones de capital, el capital de trabajo y el riesgo general. Tras identificar las necesidades de mejora, el equipo determina con precisión cómo implementar los cambios, planificando los cambios necesarios en la estructura organizativa, el liderazgo, los planes de incentivos y los sistemas de gestión.

Si bien la mayoría de las empresas realizan revisiones estratégicas y de negocio con regularidad, las firmas con capital privado las implementan en toda la organización y con mucha mayor profundidad. Los mejores directores ejecutivos de empresas propiedad de capital privado realizan una diligencia debida de pleno potencial cada dos o tres años, en lugar de solo en respuesta a cambios importantes del mercado. Al igual que el director ejecutivo, el equipo de diligencia debida adopta la perspectiva fresca de los nuevos inversores —libre de hábitos pasados, sesgos existentes y ortodoxias establecidas— y se compromete a cuestionar las suposiciones prevalecientes, lo que obliga a una mirada más aguda y menos sentimental a las prácticas tradicionales. Y el resultado no es solo una lista de objetivos e ideas; es un plan de ejecución detallado y con plazos definidos, vinculado a mejoras financieras mensurables, con una clara responsabilidad por la obtención de resultados.

Un director ejecutivo de una empresa de capital privado nos comentó recientemente: «Me sorprende constantemente lo que descubrimos cuando nos tomamos un breve periodo de tiempo —unas seis semanas— para realizar una autoevaluación y cuantificar todo nuestro potencial. No me imagino dirigir una empresa sin hacer esto».

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Construya un equipo de gestión adecuado a sus necesidades

En las empresas que cotizan en bolsa, los equipos ejecutivos suelen permanecer relativamente estables durante largos periodos, a veces décadas. Pero cuando las condiciones y las prioridades estratégicas cambian, la tendencia de los directivos con larga trayectoria hacia el statu quo puede lastrar a la empresa y afianzar suposiciones obsoletas sobre lo que se necesita para alcanzar el éxito.

El principio rector para las empresas con capital privado es sencillo: el director ejecutivo y el equipo deben encajar en la tesis de creación de valor de la empresa; esta no debe diseñarse en función de sus capacidades. En las mejores empresas de cartera, cada alto ejecutivo es responsable individualmente de uno o más impulsores de valor de la tesis. Por ejemplo, si la tesis se centra en la transformación digital, el director de marketing podría ser responsable de la transición de una marca directa al consumidor a una centrada en el crecimiento del canal digital, y de alcanzar objetivos específicos como el aumento de los ingresos del comercio electrónico como porcentaje de las ventas en un plazo de 24 meses. Si un impulsor es la eficiencia operativa, el director ejecutivo podría contratar a un director de operaciones con experiencia en optimización de la cadena de suministro para que lidere la mejora de los márgenes.

En las empresas con capital privado, los directores ejecutivos y los líderes de equipo suelen ser externos. De hecho, nuestra investigación reveló que el 71 % de las adquisiciones de capital privado superiores a mil millones de dólares cambiaron de director ejecutivo, y el 38 % lo hicieron durante los dos primeros años de propiedad. Los directores ejecutivos que contratan las firmas de capital privado se centran en captar talento no solo en la alta dirección, sino también en puestos críticos vinculados a la tesis, uno o dos niveles por debajo. (Este enfoque presenta desafíos. Encontrar talento excepcional es costoso y requiere mucho tiempo para casi todas las empresas). De hecho, varios directores ejecutivos de empresas de cartera que entrevistamos se autodenominaron "directores de personal". Como explicó uno de ellos: "El 30 % del valor de nuestra nueva tesis proviene de ahorros radicales en compras que debemos lograr en dos años, así que para este puesto necesito encontrar al mejor responsable de compras del mundo, no solo en este sector, y no voy a parar hasta encontrarlo".

Mike McQuade

Las estructuras de incentivos desempeñan un papel fundamental en las empresas respaldadas por capital privado, donde los directores ejecutivos y los equipos directivos suelen recibir participaciones accionarias sustanciales o bonificaciones por rendimiento vinculadas directamente a hitos clave de creación de valor. Si bien este enfoque puede no ser viable en todos los entornos, otras empresas pueden inspirarse considerablemente en este modelo vinculando los incentivos de forma más explícita a iniciativas generadoras de valor y estableciendo objetivos e hitos claros que alineen el rendimiento individual y de equipo con los objetivos empresariales. Por ejemplo, un responsable de compras responsable de una parte importante del gasto podría ser evaluado en función del número de solicitudes de propuestas competitivas emitidas, la proporción del gasto licitado y la rapidez de las decisiones de compra, además de objetivos de ahorro concretos.

Una última diferencia a destacar: Si bien escuchamos repetidamente de directores ejecutivos de todo el mundo que uno de sus mayores arrepentimientos es no actuar con la suficiente rapidez con los ejecutivos de bajo rendimiento, las empresas respaldadas por capital privado realizan cambios de talento rápidamente. También las vemos con frecuencia contratar talento e implementar paquetes de incentivos en un plazo de uno a tres meses, un proceso que a menudo se prolonga de seis a doce meses o más en las grandes corporaciones que cotizan en bolsa.

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Trabajo de hoja limpia

La mano de obra suele representar entre el 40 % y el 80 % de la estructura total de costos de la mayoría de las empresas; sin embargo, muchas organizaciones no la gestionan con la misma disciplina que aplican a otros gastos. Si bien los gastos de capital rutinarios, incluso algo tan simple como la compra de material de oficina nuevo, pueden requerir aprobaciones rigurosas, las decisiones de contratación suelen proceder con un escrutinio financiero mínimo. Esta inconsistencia es especialmente llamativa si se considera que cada nueva contratación representa un gasto recurrente significativo.

Los directores ejecutivos de empresas propiedad de firmas de capital privado reconocen esta desconexión. Para solucionarla, implementan controles sólidos de personal y se centran en formar equipos eficientes y de alto rendimiento. Como dijo recientemente un importante director ejecutivo del sector tecnológico: «La densidad de talento supera al volumen de talento». Además de generar ahorros inmediatos de costos, este enfoque también crea organizaciones más eficientes.

Las empresas de cartera suelen dotar de personal a sus equipos mediante una técnica llamada "planificación cero", que mejora drásticamente la productividad laboral. Según nuestra experiencia, los grupos que la implementan de forma integral y disciplinada pueden reducir los costos laborales totales entre un 30 % y un 60 % en seis meses. Implica cuatro pasos principales:

Eliminar trabajo de bajo o ningún valor. El primer paso es identificar y erradicar las actividades que no contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa. El trabajo de bajo valor tiende a infiltrarse en todas partes en las organizaciones en crecimiento. Los informes financieros y de riesgos generados periódicamente, que nadie lee ni utiliza para tomar decisiones, son un ejemplo clásico de esto.

Centralizar a los trabajadores en menos ubicaciones. En muchas organizaciones, los departamentos están repartidos en decenas o decenas de ubicaciones, sin contar a los empleados que teletrabajan. Una empresa con la que trabajamos, por ejemplo, contaba con 6000 ingenieros en más de 60 ubicaciones. Cada vez que los empleados se dispersan físicamente en grupos pequeños sin un liderazgo sólido, se produce inactividad y subutilización. Centralizarlos en un número limitado de ubicaciones con una supervisión de alta calidad aumentará considerablemente su rendimiento.

Dicho esto, la consolidación no es la panacea. Las investigaciones demuestran que, en ciertas situaciones, los modelos remotos e híbridos pueden reducir la deserción y ampliar el acceso a talento especializado, especialmente en mercados laborales con restricciones. La clave de la consolidación reside en definir qué puestos se benefician más de la coubicación. Por ejemplo, los empleados en las primeras etapas de su carrera, los equipos que gestionan tareas complejas de coordinación y las funciones que requieren supervisión práctica tienen más probabilidades de rendir mejor en centros centralizados.

Trasladar el trabajo a personas con mejor desempeño. Los datos de nuestros clientes muestran que cuando los miembros del equipo realizan tareas similares (como, por ejemplo, administrativos financieros, ingenieros y empleados de soporte de TI), el 50 % del equipo suele ejecutar entre el 80 % y el 90 % o más del trabajo, logrando además una mayor calidad y una mayor satisfacción del cliente. En la gestión de proyectos desde cero, se utilizan métricas objetivas de productividad para identificar a las personas que realizan una cantidad muy pequeña de trabajo. Su trabajo se transfiere entonces a empleados de rendimiento medio y alto, a quienes se les ofrecen estándares de rendimiento claros y mejores incentivos. A largo plazo, esto aumenta el compromiso en toda la organización, ya que los empleados con mejor rendimiento que se retienen tienen un mayor compromiso desde el principio, y este aumenta aún más cuando ven que la empresa mejora su rendimiento.

Reconstruir departamentos más pequeños con estructuras más simples. Una vez eliminado el trabajo innecesario, consolidado los equipos y reasignado las tareas a los profesionales de alto rendimiento, la estructura de la organización se rediseña para ser mucho más simple y eficaz. Quienes lideran este esfuerzo parten de cero y añaden solo los roles necesarios para obtener resultados. El objetivo es mantener la estructura organizacional optimizada (el número de personas que supervisa cada gerente y el número de niveles de gestión) y crear una organización bien enfocada. Con demasiada frecuencia, las estructuras organizativas evolucionan a lo largo de años de cambios puntuales y soluciones improvisadas, sin que nadie se detenga a reflexionar sobre si la estructura sigue siendo adecuada para el negocio.

Este enfoque no se basa en despidos indiscriminados para ahorrar costos, sino en crear equipos más productivos y de mayor rendimiento, además de aumentar la flexibilidad a largo plazo. Estos equipos cometen menos errores y disfrutan de un mayor compromiso, a la vez que mejoran la calidad y dedican más tiempo a los clientes. Ayudan a las empresas a obtener mayores ganancias que luego pueden reinvertirse en I+D, marketing u otras iniciativas relacionadas con el crecimiento.

Un director ejecutivo de una empresa de capital privado nos comentó: «Me sorprende constantemente cómo equipos más pequeños y eficientes, con métricas de productividad gestionadas, pueden realizar regularmente el mismo trabajo con mayor calidad que equipos el doble de grandes. Y lo que es aún más emocionante, estamos observando una mayor satisfacción de los empleados y, como resultado, mayores puntuaciones Net Promoter Score de nuestros clientes».

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Eliminar los malos ingresos

No todos los ingresos son iguales. En las empresas con capital privado, los líderes lo comprenden y analizan periódicamente los flujos de ingresos para eliminar aquellos que no son rentables o tienen márgenes bajos, ya que agotan los recursos y diluyen el enfoque de la organización. Muchos ejecutivos de empresas públicas y familiares están familiarizados con la rentabilidad de los clientes y su impacto. Sin embargo, los directores ejecutivos de las empresas de su cartera están dispuestos a reducir los ingresos para aumentar las ganancias y mejorar el flujo de caja. Esto suele ser difícil de justificar para las empresas públicas, dada la presión sobre los ingresos a corto plazo y las expectativas de los inversores.

Las empresas con capital privado pueden justificar este enfoque porque se centran en las valoraciones de las empresas y comprenden que el crecimiento de los ingresos no los incrementará a menos que también mejore el flujo de caja (ingresos una vez contabilizados todos los costes directos, indirectos, requisitos de reinversión (capital circulante y gastos de capital), impuestos y un cargo por "costo de capital"). Los buenos ingresos aumentan el flujo de caja, mientras que los malos ingresos lo reducen o contribuyen menos de lo necesario para compensar a los accionistas y a los deudores.

Considere dos clientes hipotéticos que generan ingresos significativos. (Vea la ilustración "¿Por qué las firmas de capital privado eliminan ingresos que destruyen valor?"). El cliente A aporta $80 en ingresos, lo que resulta en un EBITDA positivo de $30, y después de contabilizar impuestos, capital de trabajo, gastos de capital y cargos de capital, genera aproximadamente $15 en flujo de caja. Esto representa buenos ingresos. En contraste, el cliente B genera $40 en ingresos, pero tiene un EBITDA de -$2 debido a mayores costos indirectos. Después de deducir más capital de trabajo ($10), gastos de capital ($10) y cargos de capital ($3), los ingresos del cliente B resultan en un flujo de caja de -$25. Claramente, el cliente B genera malos ingresos que disminuyen la rentabilidad general y agotan los recursos de la organización.

Por qué las firmas de capital privado eliminan ingresos que destruyen valor. Las empresas respaldadas por capital privado evalúan los ingresos en función de su contribución al flujo de caja después de contabilizar todos los costos, gastos de capital y cargos de capital. Esta tabla compara las contribuciones de dos clientes. Uno más grande (Cliente A) contribuye positivamente. Aporta $80 en ingresos, tiene costos directos e indirectos de $50 y un EBITDA de $30. Una vez deducidos los impuestos en efectivo, el capital de trabajo, los gastos de capital y los cargos de capital, genera $14.60 en flujo de caja. Sin embargo, un cliente más pequeño (Cliente B) contribuyó negativamente. Aporta $40 en ingresos pero tiene $42 en costos, por lo que su EBITDA es -$2. Debido a que sus impuestos en efectivo, capital de trabajo, gastos de capital y cargos de capital suman un total de $23, genera -$25 en flujo de caja.

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Según nuestra experiencia, las empresas propiedad de firmas de capital privado abordan a los clientes no rentables de tres maneras principales: primero, no solo analizan a los clientes individualmente, sino que desglosan el negocio de múltiples maneras: por producto, por región e incluso según el funcionamiento de las diferentes partes de la empresa. Una empresa tecnológica con la que trabajamos, por ejemplo, analizó la rentabilidad por línea de producto y encontró una marcada brecha. Algunos productos generaban un flujo de caja sólido (casi 500 millones de dólares anuales), mientras que otros lastraban el negocio. Alrededor de una docena de categorías de productos tuvieron, en conjunto, un flujo de caja negativo de 223 millones de dólares. Al identificar y corregir o eliminar gradualmente estos factores que generaban pérdidas de dinero, la empresa liberó un enorme valor financiero: casi un 17 % más de flujo de caja. segundo, las empresas respaldadas por capital privado no se limitan al margen bruto. Como hemos señalado, se preguntan si un flujo de ingresos genera efectivo para el negocio después de contabilizar todo lo necesario para mantenerlo: gastos generales como las funciones de gestión y soporte, dinero inmovilizado en inventario, inversiones en equipos y tecnología, impuestos e incluso la rentabilidad que esperan recibir los inversores. Esta visión integral ofrece una imagen mucho más precisa de si un producto o un cliente realmente beneficia a la empresa o la perjudica discretamente. En tercer lugar, son más agresivos a la hora de ejecutar estos análisis y asignar personal para remediar rápidamente las áreas de bajo margen. En conjunto, estas acciones ayudan a las empresas de su cartera a generar un valor significativo.

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Ejecutar implacablemente

La ejecución rápida es la piedra angular del éxito del capital privado. Las empresas de capital privado necesitan transformaciones con mayor frecuencia y rapidez que la mayoría de las firmas. Sus directores ejecutivos adoptan un enfoque implacable y poco convencional para implementarlas, lo que puede inclinar la balanza a su favor.

Muchos de estos directores ejecutivos dividen la tesis de creación de valor de una empresa en tres a ocho líneas de trabajo, y cada línea de trabajo en decenas o incluso cientos de iniciativas. Cada iniciativa contará con una línea base, un análisis de negocio y un plan de ejecución, y (excepto las iniciativas confidenciales) se supervisará en un sistema común, visible para toda la empresa. Las iniciativas se debatirán semanalmente y se celebrarán o señalarán explícitamente los esfuerzos adelantados o rezagados. Una agenda de transformación significativa o un bajo rendimiento persistente se abordarán con apoyo adicional o un cambio de liderazgo.

Este nivel de granularidad garantiza que el progreso se monitoree en tiempo real y que cualquier problema se resuelva con prontitud. La presión social que se genera al permitir que todos vean el flujo de trabajo de los demás fomenta cambios y mejoras rápidos. La inactividad o el retraso en la toma de decisiones se hacen visibles rápidamente en los paneles semanales.

Muchos directores ejecutivos nos dicen que su trabajo es ser el agente de cambio que establece la agenda de la transformación. Algunos designan a un director de transformación para inculcar disciplina, priorizar actividades y monitorear el progreso hacia los objetivos, aunque esto puede ser un lujo en empresas más pequeñas con capital privado.

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Tratar el tiempo como capital

También se espera que los directores ejecutivos de empresas de cartera piensen como inversores al gestionar sus agendas, considerando el tiempo como un recurso valioso. Sus juntas directivas y los propietarios de capital privado suelen animarlos a analizar periódicamente sus agendas para garantizar que su tiempo esté alineado con las prioridades estratégicas clave de la empresa, especialmente el plan de creación de valor.

Los consejos de administración de empresas con capital privado plantearán a los directores ejecutivos preguntas como: ¿Dedican suficiente tiempo a sus clientes principales? ¿Dedican la atención necesaria a las iniciativas más cruciales para la creación de valor? ¿Dedican demasiado tiempo a tareas que deberían reasignarse a otros miembros del equipo directivo?

Tratar el tiempo del CEO con tanto cuidado genera importantes beneficios. Por ejemplo, los CEO tienden a sobreestimar la cantidad de horas que dedican a prioridades estratégicas críticas, mientras que subestiman la cantidad que se consume en reuniones internas y burocracia. En nuestra experiencia, los CEO perciben que dedican aproximadamente el 20 % de su tiempo a reuniones internas. Sin embargo, un análisis basado en datos de sus calendarios a menudo muestra que dedican entre el 50 % y el 70 % de su tiempo a ellas. Los CEO que ven estos datos suelen sorprenderse mucho, y casi todos afirman que les gustaría dedicar menos tiempo a esas reuniones.

Independientemente de los porcentajes reales, el patrón es claro: la forma en que los ejecutivos y gerentes creen distribuir su tiempo rara vez coincide con la forma en que realmente lo emplean. La manera de abordar este problema es ser disciplinado al establecer asignaciones de tiempo objetivo para diversas prioridades y luego pedirle a su asistente ejecutivo que registre su uso real del tiempo y se lo informe.

Un director ejecutivo de una empresa respaldada por capital privado nos comentó recientemente: «Limpié por completo mi agenda, cancelé todas las reuniones y liberé más del 60 % de mi tiempo, reasignándolo a mis principales prioridades estratégicas. Planeo hacer esto cada año cuando revise mi tesis de inversión».

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Las prácticas que las principales firmas de capital privado utilizan para generar un rendimiento excepcional en las empresas de su cartera deberían ser de gran interés para los consejos de administración, directores ejecutivos y ejecutivos de otras empresas. Muchas de ellas pueden transferirse directamente a otros entornos para generar mayores rentabilidades financieras, así como mejoras en áreas como la atención al cliente, la seguridad y la satisfacción de los empleados. Si bien las limitaciones de las empresas públicas y familiares pueden parecer limitantes, creemos que la hoja de ruta descrita en este artículo ofrece a todos los gerentes un modelo para impulsar una mayor creación de valor.

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Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre-diciembre de 2025 de Harvard Business Review.

Marla Capozzi es socia de la oficina de Boston de McKinsey & Company.

Sacha Ghai es socio principal en la oficina de McKinsey en Toronto.

Paul Gompers es profesor Eugene Holman de Administración de Empresas en la Harvard Business School.

Steven N. Kaplan es Profesor Distinguido de Servicio Familiar Neubauer de Emprendimiento y Finanzas y Director de la Facultad de Educación Primaria Kessenich en el Centro Polsky para el Emprendimiento y la Innovación de la Universidad de Chicago.

John Kelleher es socio gerente y director global de operaciones de cartera en CVC, y ex socio senior de McKinsey.

Vladimir Mukharlyamov es profesor asistente en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown.